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这么做，事业合伙人才能够“火” 李志华
我最近在与不少企业家交流的过程中发现，无论是创业公司、互联网新兴公司，还是传统企业里都谈到合伙人，但是谈的不是它带来多大的生产力，而是谈遇到的一些痛苦问题，甚至对企业产生伤筋动骨，因此本人得出结论：事业合伙人，看上去很美！那么事业合伙人的机制到底解决什么问题？能够实施事业合伙人机制的前提是什么？如何建立好事业合伙人的机制，本人想谈一些看法：本质是解决企业活力和效率，不是利益分配很多人谈到事业合伙人就会谈到大家当家做主，如何分配公司利益，而且举例华为每年分红100亿元奖金，实际上这是事业合伙人“误解”的结果，他们认为建立合伙人就是实现利益共享。其实，建立事业合伙人机制最根本的目的是要解决企业的活力与效率问题，企业必须通过增量激活存量，用效率带动活力，这需要大家以当家做主的身份来考虑企业如何做大做强，而不仅仅是实现利益分配。企业活力和效率到底是怎么产生的？本人对两家企业做一个对比分析，一家是健康产业，央企控股51%，其余49%的股份由十几个人共同持有，这家企业发展的速度比较快，但是企业决策效率非常低。因为大家都是股东，也都是高管，股份差别不是很大，没有意见领袖，商量来商量去，决策效率很低。第二家是以前服务过的漓泉啤酒，是燕京啤酒控股、200多员工参股的公司，总经理具有绝对的意见权威，所以这家公司决策效率高，员工干劲足，企业发展的好。我得出结论是：事业合伙人机制可以解决企业的活力但并没有解决企业效率问题，具有意见领袖的事业合伙人团队才既有活力又有效率。实施步骤：共同出资——共同经营——共担风险——共享利益不少企业实施事业合伙人机制是“东施效颦”，只是表面上模仿了事业合伙人机制片段，没有真正按照“共同出资、共同经营、共担风险、共享利益”的原则来实施。有的企业董事长为了恩赐员工，给大家免费的股份（虚拟股份），但这样会给员工感觉这是外来的福利，并不会珍惜这个机会而拼命地工作。像万科、美的这些公司实施事业合伙人机制要求大家必须跟投，国外IBM等公司实施长效激励机制也是要求员工跟投，只有自己掏出真金白银，心里才会倍加珍惜劳动，企业成功的概率就会增大，所以共同出资是事业合伙人的实施的前提。共同出资后，要大家共同经营。企业不是需要事业合伙人的出资来获得资本，否则和风投没有什么区别，所以大家要参与经营，要群策群力，把每位合伙人的资源运用到经营上。因此有没有专长或者其他资源是成为事业合伙人的关键要素。共同经营后承担企业经营过程中的风险，很多企业事业合伙人只是分享企业的经营效益，没有承担风险。只能“同甘”，不能“共苦”也不行。当然了，完成上面三项后，在共同承担风险的基础上实现丰收果实的分享。事业合伙人只有按照这个原则和顺序才能够做起来。核心：团队比机制更重要同样是事业合伙人机制，好的团队企业就容易成功，因此组建事业合伙人的团队比机制更加重要。1.团队组成三要素：价值观相同，能力能互补，领袖型人物第一个，团队成员价值观是相同的。如果价值观不同，大家在一起工作没有共同的价值判断标准，即使工作很努力，最终也要分家的。第二个，团队成员是能力互补的。如果能力不互补，因为共同的“专长”反而造成企业运营的效率低下。曾经潘石屹、冯仑等创业团队最后各自成立公司，而小米的8位合伙人中，有技术团队、有市场团队，也有其他团队，所以他们发展稳健。如果都是技术团队大家都会为技术问题争来争去，这家企业就会“吵死”。第三个，团队中要有领袖人物。前面已经提过，不再赘述。2.事业合伙人团队素质三要素：共同目标、奋斗精神、创业心态事业合伙人是大家在一起做成事业，一个要素是事业合伙人要有共同的目标，没有共同目标或者目标差异过大，企业就不会产生“布朗运动”，发展也很难长久。第二点就是团队成员要有奋斗的精神。一说合伙制，很多人想的是分享机制，却没有想到奋斗机制，企业不断面临外部环境变化，所以要有吃苦精神，企业才能够发展。第三点是合伙人要有一种创业心态，创业心态是归零心态，创业心态讲起来很简单，但实际上不是每个人都能做到的。“先试婚、再结婚”往往更加有效 很多企业家在谈论事业合伙人机制时，有一个担忧的问题：就是害怕通过事业合伙人机制把他的股权以及决策权稀释，另外担心和一些“伪价值观相同的人”组成团队后，结婚容易，离婚就难了，这些问题怎么办？1.可以通过虚拟股权，先试婚有一位老板从北京挖了一名高管来做运营，一开始两人有种相见恨晚的感觉，老板立刻给这位高管股权。但是在一起共事一段时间后，都发现对方很多“缺点”，但是离婚涉及很多如资产评估问题，所以为此事老板“伤筋动骨”。因此，在实施事业合伙人初级阶段，往往合伙人之间表面很熟悉，实际上真正的工作作风大家是“陌生”的，所以需要一个磨合期，磨合好就是好的搭档、磨合不好只能做朋友。建议先“试婚”——就是虚拟股份，当信任建立后，事业合伙人水到渠成。2.磨合好要结婚，要成为股东试婚毕竟是短暂的，试婚长久了不结婚也会出问题，所以当双方磨合的好就要明媒正娶，共同出资（包括人力资本）成为真正的事业伙伴。在资本价值评估中，往往现有资本评估比较难，所以建议还是新的或者增量合伙，新公司、新业务更合适搞合股、合伙。 总之，事业合伙人机制不是大家想象中的“万能钥匙”，它只是给企业良好的业务前景、合适的商业模式“锦上添花”，盲目实施事业合伙人机制，往往风险很大，甚至企业会劳民伤财、无果而终。 李志华，华夏基石业务副总裁、高级合伙人，工学硕士、MBA、技术经济博士。具有多年的大型集团管理工作经验，被受聘为《中国酒业》《中国啤酒》《啤酒译丛》杂志编委，同时担任《医药产业资讯》《销售与市场》等杂志的特约撰稿人。曾亲自主持过数十个管理咨询项目，在战略规划、组织变革、业务流程管理、市场营销、运营管理等方面有着丰富的咨询经验。擅长战略、市场营销，曾独创战略钻石模型、深度助销模式、营销六朵金花、文化建设三剑客（文化审计、文化落地、文化融合）。著有《阿米巴经营的中国模式》等。 
1.1早会的重要性
一年之计在于春，一日之计在于晨，早会是一个团队或班组的管理工具或方法，更是展示一个团队管理水平的工作状态和士气。一个好的早会能够起到凝聚人心、提升士气、传递信息、提升效率的作用，早会更是班组长与员工之间沟通的桥梁。作为一个车间班组，班早会是我们班组建设的重要平台。早会是对月度和周度工作计划的落实，通过每日工作的检核与安排，确保各项工作向着既定的目标前进。注：“既定的目标”——部门年度方针目标，月度目标，周目标任何行业都是一样，早会的影响不言而喻。您的企业是不是也有以下的影子：​ 一般的班组长很少开员工早会，车间也是偶尔开早会，甚至一个月才开一次，早会召开的非常随意，起不到早会应有的效果；​ 早上上班迟到现象频频发生，上班铃响后还有员工姗姗来迟，无人问津；​ 管理制度需要通过早会来明确，激励员工。目前，只有不到30%的企业保持召开早会的习惯，而这些企业的早会，大多也只停留在一种单向的沟通，或者只是简单安排一下工作，早会召开的形式非常随意，有的直接演变成了点名会或者批评会。这些早会流于形式的主要原因可以概括为以下六个原因：第一个原因（早会战略）：公司决策层对早会没有提高到战略的高度，既没有早会管理制度，也没有对早会形式、内容等做统一的要求，更没有衡量早会质量的标准，因此出现了各个班组非常随意的形式；第二个原因（早会意义）：公司中高层认为早会无所谓，班组召开早会没有太大的意义，没有意识到早会的作用和对自己管理的重要性，只是在例行工作；第三个原因（早会制度）：有些企业虽然一直在召开，但从不对早会进行检查、监控和总结，更没有配套的奖惩措施，久而久之早会便流于形式，时而召开时而不召开；第四个原因（早会流程）：有些公司中高层尽管已经意识到了早会的必要性，认为班组管理还是需要通过早会来开展，但又苦于没有一套切实可行的方法，只能随波逐流；第五个原因（早会标准）：有些企业虽然对早会也做了要求，但早会的核心却有没抓住，有些早会只是一种单向会，久而久之员工也就失去了兴趣；第六个原因（早会时间）：有些企业对于班组召开的时间非常随意，有的班组早上一来就召开，有的班组先工作半个小时后再召开，同一个车间召开早会的时间都不一样，究其原因还是没有对班组早会进行一个全面的管理。对于班组来说，早会是打造团队凝聚力的有力武器!一个执行力强的团队,必然是从小事做起。就像一个战斗力强悍的军队一样,他们的执行力是从哪里来？不是在战场上遇到敌人的那一瞬间你喊:“冲啊，杀啊”那一刻才有的。执行力是从无数个日子里反复的执行、反复的操练得来的。如果一个班组连一个拓展的小游戏，或"爱的鼓励”都不能协调一致的完成,那么你还指望这个班组能做成什么大事呢?对于一个班组管理，每天的计划梳理是非常有必要的，工作计划的梳理是通过早会的形式传达到班组全员的，让班组全员都知道今天的目标产能是多少？今天品质关注的地方在哪里？早会的重要性主要体现在8个方面：一、统一思想、达成共识可以统一员工的思想和行动，鼓舞员工的士气，增强团队凝聚力和战斗力。通过召开早会，把员工的思想和行动统一到团队的业务经营上来，营造团队良好的氛围，使员工产生自豪感和归属感。二、统一宣传、高效沟通做好当天工作的基础和保障。俗话说：“一天之计在于晨”。在早会上通过布置当天工作，公布公司的规章制度，可以使大家明白当天的重点工作和目标，围绕重点和目标去工作。增进和加强沟通，发现、分析和解决业务经营中出现和存在的问题。三、统一激励、士气高涨增强员工的整体素质，通过早会传递信息、组织员工学习、进行典范分享，使员工不断地增长知识，学到和掌握更多的专业技能。四、统一锻炼、公开快捷早会对员工是一个很好的锻炼机会，是员工成长的舞台，是人性激励的会堂，是团队员工的乐园。尤其对新员工来讲，参与在早会上的宣讲，可以帮助他们尽快融入团队，得到了在更宽广的舞台上锻炼的机会。五、统一标准、建立权威早会是班组活动管理的开始，是团队发展的基础，是员工学习的课堂，是员工的加油站，也是一道营养早餐。通过开展早会，在早会中锻炼大家对品质标准的认识、对工序标准的认识，同时建立大家对标准的权威性认知。六、统一掌控、沟通总结早会是班组长唯一的一次施展自己公开讲话能力机会的舞台，班组长必须要利用好这次机会，对班组全员整体的进行把控，在早会中来锻炼自己的威信与威严。七、统一时间、整体把握早会能够体现出车间班组长的能力，早会将班组长管理员工时间进行统一化，在同一个时间召开早会，能够让车间主任或者主管更加清晰地认识到班组早会的重要性，也能够准确的把握这个班组生产、品质的进度。八、统一表单、工作标准早会必须要事先记录，一个优秀的班组长绝对不会空手来开早会的，一定是在昨天晚上就将今天早会要讲的内容准备好的，所以班组长必须填写一个早会记录单，同时，通过填写早会记录单，能够锻炼班组长的工作总结能力与工作计划能力。早会表单的统一，也给班组长建立了一个召开早会的工作标准。
三、腾讯投资的两翼——流量和现金
决定了要连接一切的腾讯，要怎么做呢？要通过扶持一家企业来对抗阿里巴巴或者百度阵容，最重要的就是砸钱补贴和流量导入。而腾讯最不缺的就是流量和钱了。根据QM2017年中国移动互联网年度报告，移动互联网活跃设备仅10.85亿，而微信和QQ的月活跃用户数（MAU）分别为8.94亿和6.35亿。可以说，几乎所有的移动互联网用户人手一个微信或者QQ，腾讯已然掌握了全体的移动互联网的流量了。至于说钱的方面，强悍的腾讯也不缺钱。因为腾讯是的主营业务是广告和游戏，在收入确认上，存在当期收款而分期确认收入的情形。因而腾讯的现金流也很强。这可以体现为腾讯的定期存款和现金在对外投资扩张的2011年以前，存款和现金合计一直占资产的50%以上，哪怕开始对外投资了，近几年的货币资金占比也都维持在30%左右。如图6-47所示。图6-47腾讯资金含金量而连接一切的战略也效果卓越。以电商领域的京东为例，根据招银国际的研究，由于缺乏电商基因及运营能力,腾讯于2015年一季度将原自有电商业务剥离，放弃原易迅及拍拍等电商业务,采用给京东导流的形式来面对行业巨头阿里巴巴的碾压。京东和腾讯于2015共同推出名为“京腾计划”的战略合作项目。京腾计划其中的一项主要产品是名为“品商”的创新模式生意平台，专注于为品牌商家提供包含了“精准画像”“多维场景”和“品质体验”等的营销解决方案。根据这一计划，公司为京东网购开放了微信及手机QQ一级平台，同时在多个用户平台上给予京东以流量支持。根据2015年第二季度京东的运营数据显示，京东新增用户超过20%来自于微信及手机QQ，来自于微信的订单中约70%来自于朋友圈引流。而在2018年的1月30号，腾讯还宣布联手京东、苏宁、融创入股万达商业。很明显，这是继投资京东和永辉超市后加码新零售的又一个表现。而对于网文领域的阅文集团而言，有了腾讯更是在同行之中战绩卓绝。如表6-39、6-40所示。表6-39渠道分成及销售费用对比表6-40平均月活用户因为有腾讯的流量导入，虽然阅文集团的渠道分成和销售费用合计占营业收入的30.61%，远不如掌阅44.79%的强度。但是腾讯的移动端和PC端日活跃用户的占比还是高于百度文学和阿里文学等。也有足够的资金去吸引作家，收购著作权。如表6-41、6-42所示。表6-41占原创文学作家总数的份额表6-4文学作品搜索热度（以上统计信息均来自上善若水资产研究院的《阅文集团商业模式研究》）
4．并购和被并购是必然选择
随着高质量发展国家战略的实施，以技术为核心的新动能成为企业的核心竞争力，以资源、资本为核心的旧动能逐步消失。企业必须以新动能为抓手，重构企业自身的内在驱动力。事实上，新旧动能转换的过程就是企业优胜劣汰的过程。企业在这个过程中的主要经营动作是并购与被并购。很多企业的掌舵人在新旧动能转换的过程中因为缺少“重构才能重生”的勇气和智慧，导致企业的比较竞争优势逐步消失，接踵而来的是“比较竞争劣势”，这样的企业必然被淘汰。在进入“淘汰赛”的时候，处于“比较竞争劣势”的企业如何抉择?我们给出的答案是主动选择被并购。主动选择被并购会让企业呈现出另一种状态，要做到这一点，企业决策者必须放弃“企业是我的”这种思维方式，转变观念，认识到“企业是大家的”。事实上，对于绝大多数企业而言，企业被并购要比从市场上彻底消失好得多。主动选择企业被并购是企业决策者对社会和员工负责的一种表现。很多企业看上去风光无限，其掌舵人实际上早已经身心俱疲。企业负债运营，其财务成本会远超企业的实际利润，如果资金运作采用“拆东墙，补西墙”的方式，企业的资金链很容易断裂，随时可能“停摆”，假如企业苦苦支撑，就会陷入困境。我们给出的建议是与其煎熬，不如早日解脱。主动选择被并购不仅可以让企业掌舵人想明白企业的底层经营逻辑和顶层设计，更重要的是可以让企业决策者明白人生的意义。被并购只是企业决策者对于企业出路的一种选择方式。对于企业家而言，最大的痛苦不是得到，也不是失去，而是做出正确的选择。
二、流程建设与部门协作的挑战与对策
在流程建设过程中，业务部门与职能部门之间的协作问题是常见的挑战。许多业务部门因忙于日常业务而不愿参与流程建设，导致流程工作推进困难。针对这一问题，两位老师给出了具体的建议。（一）业务部门参与度低的原因分析（时间26：06）金国华老师指出，业务部门不愿参与流程建设的主要原因在于当前企业管理中存在的“部门墙”现象。跨部门协同问题突出，但业务部门的绩效指标往往只关注本部门目标，缺乏对端到端流程的责任。此外，许多企业在流程建设中存在“大而全”的误区，追求体系化建设而忽视实际业务需求，导致流程工作与业务脱节。（二）提升业务部门参与度的策略1.聚焦主要矛盾，小范围试点：金国华老师建议，流程建设应从小范围试点开始，选择与当前业务最相关的核心指标作为切入点。例如，针对研发周期过长或交货不准时等问题，集中资源进行流程优化，快速体现价值。2.与经营指标结合：流程优化必须与经营指标挂钩，通过解决具体业务问题来获得业务部门的支持。例如，围绕提升打样成功率这一指标，梳理相关流程，带动组织、授权、绩效等多方面的改善。3.跨部门项目组推动：流程的天然属性是跨部门的，因此必须采用项目组的方式推动。金国华老师强调，不能将流程建设任务分割给各个部门独自完成，而应成立跨部门项目组，共同负责流程的设计和优化。张国祥老师补充道，解决业务部门参与度问题的关键在于明确责任。他提出“业务经理就是流程经理”的理念，将流程管理职责纳入业务部门负责人的岗位职责中。通过培训使业务部门理解流程管理的重要性，并将流程执行与绩效考核挂钩，确保流程落地。（三）流程管理在实际推进中的难点与误区（时间12：51）实际推进中，企业常陷入急功近利误区，仅关注流程文件梳理而忽视管理体系建设，导致流程成为“孤岛”；部分企业将流程简单等同于制度标准化，高层虽设“流程年”却缺乏实际投入，业务部门因绩效指标与端到端流程脱节而参与度低。此外，流程设计易脱离业务需求，未与研发周期、交货率等核心指标挂钩，且存在跨部门协同不足、过度依赖专业概念导致执行复杂等问题。部分老板固守“土皇帝”思维破坏流程，基层则因流程与经营脱节丧失信心，最终使流程价值难以体现。（四）流程管理在企业中的重要性及实例分析（时间16：18）流程管理是企业基础能力，如同“修高速公路”，能系统提升运营效率。华为通过IPD、LTC等端到端流程成为标杆；汇川技术、西贝、海底捞借标准化流程增强竞争力；宁波恒州贸易与山西建邦集团通过整体流程体系建设，实现绩效提升与行业地位突破。其核心价值在于以客户为中心拉通跨部门协作，将组织、授权等要素集成于流程，解决企业内卷与低效问题，而成功关键在于与经营指标绑定、责任到岗及体系化推进。
第二节 构建经营模式
制定了明确的战略之后，企业必须建立一套独特的运营模式来支撑战略规划。经营模式是什么？简单理解就是“企业结构化的系统运营体系”，它以盈利为导向，是企业战略实施路径和手段，从经营模式的本质定义看，即是企业的盈利模式。无论是运营模式还是营销模式（统称商业模式），一直被中国企业家所推崇，因为模式可以复制，也可以简化企业家对经营的认识，企业家对商业模式的推崇从白酒行业所流行“盘中盘”、“直分销”和“深度分销”等营销模式得以佐证。2006年，“商业模式”作为一个舶来概念在中国热起来了，理论界也一度着迷于“模式”二字。2005年，知名财经杂志《商业评论》主办的“年度最佳商业模式评选”活动开始启动，皇明（太阳能）、腾讯（企鹅号）、分众（传媒）、征途（网游）、凡客（男装）等品牌案例都曾榜上有名。所以，企业要做品牌农业，首先认识和确立经营模式，即便不成熟的，进一步在实践中不断地完善和调整的模式，它就像企业的作战地图，让企业围绕目标运转经营，最终实现高效率，因为农业的产业链长、经营思路繁杂，但是价值优势明显、延伸的空间和获利机会较大。所以，企业在实际经营中很容易偏离目标轨道，会造成要么舍本逐末，要么丧失重心的现象，明确运作模式就能解决这些问题。品牌农业领域由于行业起步晚，发展时间短，盈利模式多样化，所以，尚无成功的固定的盈利模式可以借鉴，企业仍需在实践中摸索和创新，建立适合自身发展的运营模式。对于这一困境和问题，以下建议可供参考。
6.1成功并购第一曲——并购准备与尽职调查
主要是指从交易各方第一次面谈到专业团队进场开展全面尽职调查的一个阶段。这个阶段有两件事至关重要：签订意向书与尽职调查。前者旨在检测交易对手和项目的真实性，后者则是对被并购的目标公司进行充分了解、全面掌握目标公司情况、发现目标公司的问题和风险、提前判断风险可控性的必要手段，也是应该贯穿该阶段始终的“重头戏”。具体而言，这一阶段包含如下步骤：
6.劲酒会不会怕了歪嘴郎
作者：《微酒》导读：别的领域不敢说，在小酒市场，要说劲酒会怕谁，相信大家都觉得是天方夜谭，痴人说梦！但今天我们还真要说：这事还真不一定，就在湖南、就在长沙——中国小酒市场之都，一切都在发生变化。我们先来看看歪嘴郎和劲酒贴身肉搏的故事！一、长沙——劲酒想说“不怕”还真难（一）“小酒的乐园”也许受消夜文化的影响，小酒在长沙市场上非常受大众消费者的喜爱，这里的小酒消费氛围异常浓厚，有不少白酒企业进军当地的小酒市场，都想抢一杯羹，因此把这里称作“小酒的乐园”一点都不为过。目前在长沙小酒市场当中表现较为突出的产品有：歪嘴郎、酒中酒霸、酒鬼三两三等。酒中酒霸进入长沙市场已经长达十几年之久，所以市场基础非常好。酒鬼三两三作为地产品牌的小酒，拥有着固定的消费群体，尤其是在餐饮渠道的表现一直不俗，市场表现也是可圈可点。郎酒旗下高端酒在长沙市场表现一般，而其歪嘴郎在市场上却脱颖而出。2013年年歪嘴郎在长沙的发展势头非常迅猛，整体起市比较快，市场占有率进一步提高，大有向劲酒叫板之势。（二）“地头蛇”和“过江虎”劲酒在湖南市场耕耘的时间差不多有15年以上，根据内部数据，2013年湖南全省销售额近5.3亿元，省会城市长沙已经过亿元，最近两年增速在20%左右。歪嘴郎进入长沙市场差不多也就3年左右，据了解，2013年在湖南全省的销售额预估至少达到2亿元，其中长沙市场超过4000万元，2014年估计7000万元以上，按照增速，大有赶超劲酒之势。除了增速外，最要命的是谈到歪嘴郎，餐饮店的老板们个个眉开眼笑。一位当地大排档的老板乐呵呵地取出一瓶歪嘴郎说：“这个好，一晚上我都不用推广，轻轻松松就能卖1件酒，利润还很高。”当谈到劲酒的销量时，他想了想：“一晚上也就五六瓶吧。”凭借现在这势头，说劲酒“不怕”，还真的有点言不由衷了！君不见在毛铺苦荞酒的产品系列中，有一款针对歪嘴郎终端售价为15元的小荞酒？劲酒相关负责人曾说道：“事实上歪嘴郎在各地对小方劲的销售也有一定的影响，小荞酒的推出，一方面是基于对小酒市场容量的判断，另一方面则是希望通过这款产品对劲酒形成一定的策略保护。”二、劲酒到底怕在哪劲酒，这个小酒中的王者，为何在长沙市场，面对初来乍到的歪嘴郎，背上竟生生冒出阵阵寒意呢？我们不妨对两者进行一番对比。（一）消费者PK——品类的局限性劲酒：保健酒老大，但因其品类原因，消费者集中在30~45岁男性，还是属于小众。所以，在耕耘长沙市场15年后，年销售额也就过亿元。歪嘴郎：凭借兼香型的口感，只要是喝白酒的消费者几乎都能接受。而在湖南市场上，之前大家习惯喝酒鬼酒，而酒鬼酒是馥郁香型，其实就是酱香型。劲酒虽在长沙拥有了一批忠诚的消费者，但与众多喝白酒人群相比，基数实在太小。（二）利润PK——成熟之殇劲酒：长沙市场上，劲酒每瓶倒扣毛利润率是20%~47%（渠道不同）。歪嘴郎：长沙市场上，歪嘴郎每瓶倒扣毛利润率是27%~51%（渠道不同）。此外，歪嘴郎还长期开展退瓶盖、退包装箱、买就送等活动，一个瓶盖退1元钱（其中5毛给消费者），一个包装箱退5元，还有进一件送三瓶。（三）流行性PK——接“地气”歪嘴郎：“每到夜幕降临，在消夜集中区，‘来瓶歪嘴’、‘老板儿，中奖了’等愉快之声此起彼伏。管你是开宝马的，还是甩火腿的，都要喝歪嘴郎。你说有多火爆。”烧烤店老板陈先生对此情景已经习以为常。劲酒：更多将与消费者的沟通工作做到了体验营销上，邀请忠实消费者到公司参观的活动在持续开展，也许这就是成熟“老大哥”的风范吧。（四）政策PK——灵活多变和等娃长大歪嘴郎：活动设置如：①单个客户20件为一组，单个餐饮店最多只能订3组货，每20件配置抽奖券1张，参与现场抽奖。②进货20件赠480元光瓶嘉宾郎1件……奖品方面，则是苹果手机、液晶电视、名牌冰柜、产品组合等应有尽有。劲酒：坚持走自己的直分销之路，其他灵活性举措太少。小荞酒虽然利润高、铺市率高，但是动销却很差，因为消费者还未接收，所以要想取得快速发展，恐怕要和劲酒一样，需要时间的累积。三、劲酒不怕的本钱是什么很多经销商认为：在长沙市场运作小酒，一个核心字就是“熬”。小酒品牌来了很多，也消失了很多。在这个市场上，是“剩”者为王。论到这个“熬”字，历史证明，在中国没有几家企业能比劲酒更能“熬”的！更何况，2013—2014经营年度中，劲牌公司实现70.86亿元销售额，同比增长14.07%，其中，劲酒实现63.11亿元销售额，同比增长12.10%。劲酒拥有足够的资金和耐心继续“熬”下去。另外，劲酒不怕的本钱还在于拥有真实的功能、强大的品牌、广大的市场覆盖及一批忠诚的消费者。长沙市场上，歪嘴郎的火爆有时会给人有些后怕的感觉，毕竟物极必反，即使是出身名门，即使是兼香型白酒，后来者依然会有。歪嘴郎能在长沙火多久是个未知数，也许像劲酒这样慢火熬出来的汤才真正美味。四、长沙市场酒圈评论劲酒应该怕，在小酒消费场合上，保健酒用保健功能对白酒进行了十几年的替代，现在成了白酒用适口性对保健酒的反替代。现在反替代是不是拉开帷幕了呢？——长沙好人劲酒应该怕了，除了歪嘴郎外，可以想象，告别高端酒时代的白酒企业最近都在学习劲酒模式。当战略上进行重视，用放大镜进行研究你时，很难对你不会造成威胁。——刘德不滑劲酒不用怕，歪嘴郎的火只在四川、湖南、湖北等个别市场，尚不足以造成多大威胁。——沙场兵歪嘴郎今年估计全年也就20亿元，要赶超劲酒，还早得很。不过，劲酒在小酒市场上，出现郎酒这个对手，挺好的，一枝独秀没意思。——小酒天下
32.如何有技巧地回答客户提问
前面我们说过，成功的销售访谈，买方说得多，卖方问得多，谁提问谁就掌握了主动权，提问和倾听在客户沟通中占据十分重要的位置，但当客户向你提问，必须回答的时候你怎么回答？（1）如果你知道，就如实回答，不过最后不要忘记以问题结束，重新掌握提问的主动权，“您觉得怎样？您还有什么不清楚的吗？”有的客户上来就说：“说说你们的产品。”你也可以这么说：“我们的CRM软件是一项比较复杂的管理工具，通过制定针对性的方案来解决企业管理问题，产品是方案的一个组成部分，而针对性的方案需要我们共同坐下来对企业的问题和需求进行认真的研究，我们先讨论一下需求可以吗？”另外，如果对方问了一个封闭式问题，例如：“贵公司是否具备ISO9000认证？”如果你只是简单回答有，接下来对方就会问第二个问题，不妨采用一问一答的方式，“是的,我们具备ISO9000认证，同时，根据我们的经验，如果要进入欧洲市场，还需要××专业认证。”如果对方对此话题感兴趣，可以进行沟通讨论。（2）一下子不知道如何回答，可以用自己的话来复述客户的问题，例如：“如果我理解没错的话，您说的是……这个意思吗？”如果客户觉得你复述的就是他的原意，他对你的满意度会提高，因为他觉得你理解他；如果客户觉得你复述的不是他的原意，他会主动再说一遍或者你也可以请求他再复述一遍问题，无论如何这都会为你赢得思考的时间，重新组织你的语言。（3）如果自己不懂，最好不要装懂，诚实比华而不实给客户的感觉好得多。可以老老实实地说自己在这方面不是很了解，但是可以回去问公司里面专业的同事，再给他答复。经验告诉我们，客户大都能感受到回答是否真诚。对其问题的敷衍回答，会使客户对我们产生不信任感，在多数情况下，承认不懂比不懂装懂稳妥得多。（4）善用反问，你要理解对方问题的意图，也就是客户问这个问题的原因或者他们想知道什么样的结果。如果对方问的是“烟幕弹”问题，你对问题的回答可能将使你处于一种被动的处境。例如，对方先问你在某个行业有没有成功案例？某公司是不是你们的客户？如果你说：“是的，行业很熟悉，和某公司合作很久。”对方如果恰恰忌讳使用竞争对手的供应商，这就是一个“烟幕弹”问题。这时最好了解对方真实意图：“您对这个问题这么关注，有什么特殊原因吗？”如果客户解释不出来，说明他没有考虑好甚至有陷阱，你不用回答；如果他能够解释得很清楚，实际上会为我们提供很多解答问题的线索。问清楚原因和他们希望的结果可以保证我们不会答非所问，同时问客户为什么关注这个问题，也是对客户一种心理上的震慑，让他们不会随便问一些问题，从而让我们占据心理上的优势。例如客户问：“你们公司在家具行业有什么经验?”小王回答：“这是个很好的问题。您问这个问题的原因是什么?”客户说：“我们是一家独特的家具公司，主要做明清古董家具，我们希望广告能突出这种独特性。”接下来小王的陈述是否更有针对性呢？（5）把客户的问题重复一遍。当一名潜在客户向你咨询有关产品型号、服务条款、价格及付款方式等问题，例如：“650B装载机这个型号还有货吗？”“将两年3000小时保修期延长至三年4000小时，行不行？”“可不可以分期付款？”可能是客户选择供应商的一般询问，但也有可能是客户购买产品的信号。一般销售人员会回答“有”或者“没有”、“行”或者“不行”、“可以”或者“不可以”，这种回答要么降低成交率，要么错过成交机会，这当然是我们不想看到的结果。如果你试着以提问的方式重复客户的询问，可能会有意想不到的结果。客户：650B装载机这个型号还有没有货？销售人员：您想购买一台650B装载机吗？客户：是的。客户：将两年3000小时保修期延长至三年4000小时，行不行？销售人员：那么您的意见是：需要将两年3000小时保修期延长至三年4000小时，我的理解没错吧？客户：没错。当你以这样的方式回应客户时，客户的肯定回答让其确认他想购买的正是你能提供的产品或者服务，至少也是给你一个承诺，将销售往前推进了一步。接下来销售人员的工作就顺理成章了：“这个型号的装载机最近卖得特别好，如果您现在下单能够保证下周内提货，今天周末，下订单您还可以额外获得2万元的大礼包。”如果没有办法满足客户的需求，也最好不要说“不”，还是可以用问题来回应客户。例如：“请问装载机在哪里使用?工况条件如何?”挖掘客户需求背后的深层原因，寻求改变客户采购标准的机会，例如：“您说的这个型号已经升级了，根据您的工况条件我向您推荐一款650B装载机的升级版660C,它采用了最新型的康明斯发动机，性价比更高……”
（二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔
企业管理者要提高员工的活力与效率，就需要转变思维，以经营为导向，建立新的人力资源管理方式。1.人力资源的效率和活力追求是企业经营的本质命题人力资源的效率和活力追求是企业经营的本质命题，也是人力资源不变的主题。在新的外部环境下，变化的是转变企业和员工之间的关系，强化员工客户化意识，不变的是如何激发员工的活力，提升工作效率，企业所有的激励、考核、评价工作都围绕这条主线来进行。多年来这条主线一直没有变，但是这个问题也一直没有得到解决，这是为什么？这是因为外部环境在不断变化，在不同的市场环境、不同的发展阶段，企业会采取不同的手段激发员工的效率与活力。以前企业通过提高薪酬可以激发员工的效率和活力，现在，随着社会需求基准不断提高，企业不光要采用物质激励手段，还要考虑员工的其他需求，为员工提供成长的机会。不同的发展阶段，企业关注的重点不同，但是激发员工的活力，提升工作效率始终是人力资源管理的核心工作。2.员工激励的多维化随着社会的发展，企业对员工的激励手段也呈现出多维化的趋势，就目前来讲，这种多维化主要体现在以下三个方面：（1）从经济性的角度来说，企业要考虑到员工短期激励和中长期激励相结合的问题。但是大部分企业目前都是以短期激励为主，这跟企业所处的发展阶段有关。我认为短期激励还是要与中长期激励适度结合。（2）从非经济性的角度来讲，企业一方面要关注员工的发展，给员工创造一个发展的环境；另一方面，企业要考虑员工的个性化需求并加以满足。现在企业的激励手段有很多，比如华夏基石提出的全面认可激励，从业绩考核到劳动态度、自主性等，对员工进行全面评价，使企业管理更加人性化。（3）自助福利和弹性福利。现在很多企业把自助福利当作激发员工工作积极性的重要手段，这的确是一种有效激发员工活力的手段。企业关注员工的生活，帮助员工解决生活中遇到的问题。除了员工的基本发展需求之外，企业还会满足员工的个性化需求，对于住得比较远的员工来说，弹性的上班时间就是一个非常好的非经济性的激励手段。3.如何解决“力出一孔、利出一孔”的问题在企业转型突破谋求持续发展的过程中，人力资源管理面临的一个迫切问题是如何让个人与组织目标一致，把所有人的力量聚焦到执行企业经营战略上来，即所谓的“力出一孔、利出一孔”的问题。“力出一孔”是华为的一个观点，华为做到了这一点，它把价值观贯彻到员工的行为中，“力出一孔”的作用是非常大的。从企业经营的角度来说，企业如何做到让员工“力出一孔”？我认为要把握以下几个原则：（1）让员工知道企业所要达成的目标。我们不谈战略，只说目标，首先，必须让每位员工知道企业要达成什么样的目标，他们应该做什么。这是从企业对员工管理的角度来讲的，目标一定要清晰，就是要告诉员工力往哪里使。（2）给员工提供相应的服务和支持，让员工能够有能力做这件事情。（3）把员工当成客户，从“以客户为中心”的角度出发，对员工给予支持，使其顺利完成任务。“力出一孔”和“利出一孔”两者密不可分。员工价值多元化并不影响企业目标的多元化，两者之间不能画等号。我们可以采用多种手段满足员工多元化的需求，如果企业管理者对企业发展目标的多元化不了解，就不能胡乱指挥，以免影响员工达成目标。企业管理者或许不了解企业发展的方向，但对于具体事务，比如现在能做什么事，要做成什么样子，企业管理者一定要有清醒的认识，要跟员工讲明白，这是“力出一孔”的前提。彭剑锋老师以前讲到过人力资源有四大机制，即牵引机制、监督机制、激励机制、淘汰机制。这四大机制会产生四种力量：拉力、推力、压力和约束力。我认为企业在人力资源管理中仍然需要这四种力量，但在新的时期需要注入新的内涵。比如牵引力，在现在这样的状态下，就要改变过去在传统职能思维下的以绩效考核为牵引的方式，应该体现为这三种牵引：一个是公司价值观的牵引，如果你认可企业的文化，就将自己与企业的利益绑定在一起，共同发展。第二个是目标的牵引。第三个是用发展牵引。从推动力的角度来说，现在更多的是公司提供平台和资源支持员工创造价值，而不是单纯依靠培训提升员工能力。当然，企业还要对员工形成压力和约束力，从经营的角度来看，可以把压力和约束力融合到刚才说的“一拉一推”中，比如约束力实际上就是目标约束，目标本身就是一种约束，当然可能还会有行为约束，企业可以把行为约束作为价值观牵引里面的一项要求。我们强调要把员工当作客户。无论是“推”还是“拉”，首先是让员工认同企业的价值观，如果员工不认同企业的价值观，双方目标不一致，就无法合作。企业要站在为员工服务、为员工提供支持的角度来推动员工和企业一起向着目标前进。
七、不同类型市场的促销组合运用
促销的运用，并不是一成不变的。每种促销方式的使用时机和达到的效果是不一样的，要适时、灵活运用。公司开发新的市场，根据新市场开发进程的类型和品牌大小的不同，促销有不同的使用方式。即便是开发进程中，单一的超市商圈的拓展，促销的使用都很讲究，具体详见“第四章高效月度促销规划”的针对消费者的线下人员促销月度规划部分。有两个方面值得注意：第一，何谓新市场？公司进入未经营过的地理市场是新市场，这是毫无异议的。但是，老产品进入已经营区域内的新渠道、新的目标消费群体，也都视为新市场，因为对于顾客来讲，公司的产品都是新产品。即便是公司已经经营良好的市场，如果有新产品上市，也视作新市场。因此新产品的促销运用方式，等同于公司进入新地理市场的方式。如果品牌够强势，新产品铺货进入终端困难不会太大，可以直接大范围铺货和越过客户开拓阶段。如果品牌不够强势，新产品推广就是与公司开拓新市场一样的运作方式。第二，在不同进程的市场中，大、中、小型品牌，投入渠道促销与消费者促销的费用比例是不同的，对渠道促销和消费者促销的使用侧重点也是不同的。​ 大品牌：​ 由于大品牌有品牌力和广告在拉动，用于消费者促销的费用就会大比例降低。​ 在KA型超市，能方便地执行消费者活动，不同品牌竞争非常激烈，会投放大量消费者促销费用。​ 在小型零售店，消费者促销很难实行，大品牌靠品牌力在吸引消费者购买就够了，只要加大渠道促销力度，确保产品进店就能高枕无忧。​ 中小品牌，却可能相反。​ 在KA型超市，同大品牌一样，可以投入大量消费者促销费用。​ 在小型零售店，中小品牌要靠品牌力，这是不可能的，因为没有强大的品牌力。靠广告？也没有。因此品牌和广告带来的拉力非常低，没有额外的拉力，消费者是不会购买的，消费者不购买，销量上不去，早晚都会被从店内清掉，给再多的渠道促销都没有作用。​ 如何确保消费者购买是关键，只能靠产品力和促销来弥补，如何把覆盖店铺的消费者促销做起来就比渠道促销重要得多。​ 很多中小品牌，往往不加甄别地学习大型品牌的做法，舍本逐末，溃败是早晚的定局。
一、冲突模型
冲突在项目中很常见。如果处理得当，冲突可以是健康和富有成效的。它可以增强项目团队成员之间的信任度，加深他们对成果的承诺。对冲突的恐惧会限制沟通和创造力。但冲突也可能是不健康的。不恰当地解决冲突可能会导致不满、缺乏信任、士气和积极性下降。此模型基于KenThomas和RalphKilmann的工作成果。通过重点关注个人之间的相对权力和维持良好关系的愿望，它描述了以下六种解决冲突的方法：（一）面对/解决问题面对冲突是指将冲突视为要解决的问题。当冲突双方之间的关系很重要，并且每一方都对另一方解决问题的能力有信心时，就会采用这种解决冲突的方法。（二）合作合作涉及将与冲突有关的多种观点包含进来。合作的目标是了解各种观点，从多个角度看待事情。当参与者之间已建立信任并且有时间达成共识时，这是一种有效的方法。项目经理可以引导项目团队成员之间采用这种解决冲突的方法。例如，在项目开展过程中，一位关键技术专家不配合，项目经理主动与专家见面，了解情况并制定解决方案。此时，项目经理采用的冲突解决方法就是合作。（三）妥协在某些冲突中，各方都不会完全满意。在这些情况下，寻求妥协是最佳方法。妥协涉及给予和接受的意愿。这使所有各方都能得到他们想要的东西，并避免冲突升级。当涉事各方拥有平等的“权力”时，通常就会采用这种方法。项目经理可能会与技术经理就项目团队成员是否可以参与项目工作达成妥协。例如，两位团队成员就项目中的两项活动A、B优先级发生争执。一个人认为A、B两项活动应该并行开展，另一个人认为应该A完成后再开始B。最后经过沟通，最终采用先开展活动A，当A进行了30%时，再开始B，既节省时间，又降低了风险。（四）缓和/包容当实现总体目标比分歧更重要时，缓和和包容是有用的方式。这种方法可使各方之间关系保持和谐，并产生善意。当个人的相对职权或权力存在差异时，也会使用这种方法。例如，当与发起人有分歧时，这种做法可能是适当的。由于发起人地位高于项目经理或项目团队成员，而项目经理或项目团队成员希望与发起人保持良好的关系，因此采取包容的姿态可能是合适的。（五）强迫在没有足够的时间进行合作或解决问题时，会使用强迫这种方法。在这种情况下，一方会强迫另一方接受自己的意愿。因为强迫的一方比另一方拥有更大的权力。如果存在需要立即解决的健康和安全方面的冲突，则可以采用强迫这种方法。例如，按照项目进度，施工人员必须在今天18点前登高作业完成所有的设备安装。16点时突然电闪雷鸣暴雨在即，不宜登高作业。小张说明天再安装剩余的设备，小王说必须在今天完成所有设备的安装。此时项目经理果断采取了小张的意见，这种冲突解决的方法就是强迫。（六）撤退/回避有时问题会自行消失，有时讨论会变得激烈，对此人们需要一个冷静期。在这两种情况下，撤退是适当的方法。在无法取胜的情况下也会使用“撤退”，如遵守监管机构的某一要求，而不是质疑该要求。
  
    
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