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十、咨询和培训的区别
很多人对咨询和培训的区别不太清楚，我用一个形象的比喻来解释。咨询就像是三甲医院的大夫，能够根据病人的具体病情，进行全面的诊断和分析，然后开出合适的药方；而培训更像是OTC药店的店员，针对常见的病症，提供相应的药品。培训主要解决的是表层问题，也就是普遍性问题。比如口才不好，培训可能就是教演讲与口才；时间管理不好，就培训时间管理技巧。但这些培训可能并没有深入到问题的本质，比如口才不好，有可能是肚子里没货，光靠培训口才并不能真正解决问题。培训的内容通常是针对某一个课题、某一个岗位的技能需求，像商务礼仪、中层管理、领导力执行力、导购销售技巧等都属于培训的范畴。而咨询则不同，它分为个人咨询和企业咨询。企业咨询涉及的是公司的整体发展问题，比如品牌定位、品牌色调、LOGO设计、广告投放以及如何实现变现等，这些问题不是一两场培训就能解决的。以效能管理为例，如果只是培训个人效能，可能会有一定的提升，但对于企业效能来说，涉及到审批流程、报销制度等多个方面的问题，需要全面深入地分析和解决，这就需要咨询的介入。咨询就像老中医把脉看病一样，要从多个维度去综合分析问题，找到问题的根源，然后提供整体的解决方案。希望通过今天的分享，大家能对咨询和培训的区别有更清晰的认识，也能从中找到适合自己提升能力的方式。在直播的最后，熊亚柱老师针对大家可能面临的节后上班第一天恐惧症给出了建议。很多人会有这种恐惧症，是因为长时间没有做最重要的事情，总是被别人裹挟着走，心里没底。解决这个问题的关键在于自己做自己的主人，提前规划好工作，主动去做重要不紧急的事情。对行业、市场、客户以及老板关心的问题有清晰的判断，主动承担问题，合理安排下周的工作，这样做起来不仅带劲，别人也无法干扰你。随着解决问题的能力不断提高，解决的问题越来越大，收入也会越来越好，链接的资源也会越来越多，最终就能把事情做成。
六、部门实施计划书的制定
部门实施计划书承接公司的经营计划，是部门责任者对下属员工进行责任授权的工具，具体如表所示。（一）生产部门实施计划书的格式范例表2-11生产部门实施计划书的格式范例公司经营战略与经营课题部门重点实施课题目标管理指标责任人时间安排（月）12………121.销售突破（1）国内销售额提升（2）出口销售额提升……2.降低成本（1）采购成本降低（2）生产效率提升……3.产品开发（1）新产品开发（2）老产品改良设计……1.生产效率提升（1）措施或小课题（2）措施或小课题提升25%生产效率张三2.不良率降低（1）措施或小课题（2）措施或小课题降低50%不良率李四……………特点：注重上下级目标之间的衔接与配合，侧重以管理指标的形式展开，强调过程和措施。（二）部门实施计划书的内容和案例部门方针实施计划应该包含以下内容：（1）部门重点实施课题。（2）与实施课题相对应的管理目标、指标。（3）为达成目标拟采取的具体改善措施或实施办法。（4）主要责任人。（5）时间计划表。如表2-12所示的就是一个部门年度方针实施计划书。为了体现部门实施计划书与公司经营方针之间的相关性，最好在计划书的第一列罗列公司经营计划中的经营战略和重点经营课题。表2-12××公司2013年度（外销）部门实施计划公司经营战略和重点课题部门重点课题和改善措施2012年数据2013年目标管理指标责任人第一季第二季第三季第四季见《公司经营计划》1.提高销售额销售额增长33.8%1.12亿元1.5亿元销售额×××200056009600150002.提升老客户的维护质量老客户销量同期增长/16%销售额×××∕∕∕∕提高500万以上大客户数量2家5家成功数×××∕∕∕∕提高≥50≤500万中型客户数量31家50家成功数×××∕∕∕∕降少一年内没下单的老客户数量56家40家流失数量×××∕∕∕∕3.开发新客户总金额300万以上大客户数量增加0家2家成功数×××∕∕∕∕开拓一年内返单的新客户数量12家20家成功数×××∕∕∕∕4.降低费用比值，提高销售毛利∕∕∕∕降低营销费用率（差旅费等）销售额占比2%下降0.5%营销费用率×××∕∕∕∕提高订单折扣0.492折0.495折折扣率×××∕∕∕∕提高货款回笼及时率≤0.5%≤0.5%呆账金额×××∕∕∕∕5.海外适销产品改良提案∕∕∕∕老产品改良建议被研发采纳量05款采纳量×××∕∕∕∕新产品开发款式被研发采纳量02款采纳量×××∕∕∕∕6.团队建设及人才培养∕∕∕∕元安装技能提升6人18人产品安装×××∕∕∕∕提升产品知识和沟通能力65%90%考核达标率×××∕∕∕∕提高人均销量589万/人650万元/人人均销量×××∕∕∕∕（三）制定部门实施计划书的注意事项（1）部门实施项目要为公司重点经营课题服务。部门实施项目通常包括两部分内容。一部分是直接承接公司重点经营课题的内容，另一部分则是部门自主计划实施的内容。总之，部门实施项目要为公司重点经营课题服务。（2）部门目标不能低于公司目标。设定部门目标时，要考虑公司目标，部门不能擅自降低要求。比如，如果公司要求产品合格率为98%，部门只能提出产品合格率为98%或以上的目标。（3）要明确责任人。任何一项工作都要有指定的责任人，如果能够将部门目标任务与个人目标任务联系起来，效果会更好。(4）要针对实施项目提出具体的措施或办法。不能只说明要做什么，而且要说明怎么做。具体地说，在制订计划的时候，管理者就应该对实施项目进行透彻的分析，具体提出实现目标的措施和办法。管理者在方法和措施一栏写上“认真调查”或“努力改善”之类的套话是没有意义的。(5）达成目标的时间限要明确。计划中要明确限定实施目标和达成目标的时间。
23如何向高层要资源
巧妇难为无米之炊，要把项目做成，需要有资源，资源的简单理解就是人、钱和一些硬件设备。其中，项目最核心也最难获得的资源是专业技术人才。企业通常会把最重要的资源放在最重要和最必要的地方以发挥资源的最大效益。为获得项目想要的资源，特别是关键资源，项目之间都是竞争关系的。如何向高层要资源？这里我们可以思考几个方向：​ 站在高层的角度看问题，项目优先级如何，资源放哪里可以发挥最大效益。​ 知己：对自己项目需要什么资源，什么时候需要这些资源，资源需求的时间是否可以调整，如果没有这些资源有什么影响等需要了解透彻而且做好分析。​ 知彼：要了解哪些项目也需要同样的资源，这些项目的优先级如何等。【案例】向高层要资源，是项目走向成功的一个关键因素。实施APP平台项目以实现企业转型，项目经理罗宾深知这个项目的技术难点，不安排一个Android高级程序员是攻克不下的，人才资源就是项目成功的关键软件因素。在项目开始阶段，项目组被安排了一位Android中级程序员小彬。小彬在APP平台开发方面有一定的经验，但罗宾知道项目中后期将会有一些技术难点需要攻破，以小彬的水平未必能够胜任。这时候，罗宾想到了公司的Android高级程序员秦风。罗宾心想，要保证这个项目成功，就必须把秦风要到项目来。罗宾接下来该怎么办呢？首先，罗宾联系了PMO负责人米亚，向米亚说明了项目的资源需求，也成功说服了米亚Android高级程序员对于罗宾目前的项目的重要性和必要性。搞定PMO也就是成功的第一步，罗宾心中的喜悦在脸上表露无遗。很快，罗宾便收到了米亚发过来的邮件，关于公司所有的Android高级程序员的资源日历。看完后，罗宾傻眼了，全都安排得满满当当，而且都被安排在公司重要客户和重要项目上。至于罗宾心仪的秦风，他项目排期已经安排到了明年中下旬！更重要的是，他现在正在负责ECF大客户的项目，这个客户对于8A公司非常重要，高层是不会随意调动安排给这个客户的资源的。但罗宾还是能看到一丝丝希望，也就是秦风将在3个月后从ECF项目释放出来开始负责8A公司内部的项目B和项目C。接下来罗宾又该怎么做呢？思考片刻后，罗宾马上把项目集经理岚总之前给他的项目集路径图和各项目的优先级资料仔细翻看了一遍，了解到项目B和C跟他现在的项目优先级一样，在路径图上看，他APP平台这个项目在时间线上会更靠前而且紧急一些。罗宾心中暗喜，这次算是有把握了。接下来罗宾把APP平台项目资源的需求整理好，在资源问题上做了影响和可行性分析并得出了两个方案（简单叙述如下）：方案一：项目没有Android高级程序员，那么项目开发的时间需要加长1个月左右，会影响项目集其他项目的安排，而且存在难点攻克不下来的风险。方案二：项目安排Android高级程序员秦风，特别是开发中后期阶段技术难点的攻克，可以在项目活动顺序安排上调整，前期开发可以由原来的程序员小彬负责，技术难点的开发可以安排在3个月后等秦风到位，这个可以保证项目按时完成，但会影响项目B和C的资源安排，需要进一步协调。罗宾于是找到了B和C项目的项目集经理岚总，她也是罗宾这个APP项目的发起人。他把自己项目的资源需求，项目技术难点都一一跟岚总说明了。罗宾也把在米亚那得到的Android高级程序员资源日历给了岚总看，秦风是唯一一个能动用的资源。接着罗宾把自己准备好的两套方案跟岚总都详细做了介绍。罗宾并没有让岚总马上给他答复，而是让岚总看看在资源方案上是否有罗宾没有考虑的情况或疑问，希望岚总如果觉得方案二可行，是否可以帮忙在资源上做协调。一周后，罗宾得到了岚总关于资源问题的答复，他满脸欢喜，这也是他期待的结果。【案例分析】项目执行过程中，当项目经理面临项目资源不足时候，项目经理该怎么去破局呢？​ 借助项目的资源日历，了解关键资源的安排。项目经理首先需要对自己项目资源需求了如指掌，还要清楚所需关键资源的资源日历。一般来说，项目经理可以在PMO处获取这些资源的信息，当然有时候如果没有专门设立PMO，也可以通过公司各职能部门或者HR处获得对应的信息。另外，想要获得关键的人力资源，作为项目经理你要尽早和关键人力资源沟通，争取获得他们投入项目的意愿。你要从项目的优先级、体量、技术先进性等方面去阐述，通过面对面的沟通，记录技术人员的心理预期和需求，获得他们的支持。​ 站在公司管理层或高层的角度思考问题。项目经理要了解自己项目在项目集路线图中的位置，优先级如何，这将帮助你分析资源的整体使用情况。如果你的项目优先级不高，而且时间安排上也是可以往后推，这种情况首先不必花太多时间在资源争取上，而是先考虑如何调整项目启动时间从而配合项目集或公司的战略需要。​ 错峰出行，同样可以争取到想要的项目资源。公司各种战略项目同时进行必定会导致某些项目资源的紧缺，公司也必定会把资源放在优先级高的地方。这时候，可以重新审视项目的进度计划各活动的时间安排，看看是否可以根据资源的可用时间去调整计划，如案例中方案二其实也是把一些开发难点活动安排在资源可以到位的时间进行，达到资源错峰使用。​ 做好预案管理和及时沟通。在项目立项前的准备阶段，做好风险识别和风险应对，同时也对其他项目的资源需求和优先级做了一定了解；在争取资源的各种沟通前，必须要有所准备，综合考虑各方面因素，做好影响分析和可行性分析，提前做好可能的方案进行沟通讨论。项目经理需要认清组织实施项目的目的，保持与企业战略的一致性，认清项目在企业中的战略定位，拥有高层视角的认知，在项目资源的规划和管理上知己知彼，成功获取自己项目所需的关键资源，从而集中全力投入项目执行，创造最大效益化。
案例1：一起办场培训会
店员培训在销售中的重要性是不言而喻的。店员只会推荐自己熟悉的产品或者使用过的产品，所以大多数的企业会举办一些培训会。但是，集中的店员培训会的费用也是一笔不小的开支，不管是自己组织会场还是在连锁总部都会有一定的场地费。但是如果厂家联合起来开，不仅减少了会议的费用，而且提高了会议的质量。比较好的参会礼品和参会会场，也会吸引更多的药店店员参加。KH药业和XZ药业都是两个比较大型的生产企业，丰富的产品结构难免会有同样或者同类的竞品出现，但是双方的核心产品却是不相冲突的。于是，两个企业共同在某一区域市场开展店员培训会。双方的业务员都去邀请客户参加，这样参会的人数就会增加很多。人多，自然培训的气势和氛围就会更好。另外，两个厂家共同开展，双方都节省了费用，而且都可以提供比较好的礼品。对参会人员来说，参加一个会都收到一些礼品，自然也是非常高兴的。再者，对于参会的人员来说，来回奔波参加两个厂家的会也是比较值得的，多学到了知识，何乐而不为。这样，两个厂家都介绍自己的核心产品，在竞争中寻找合作，也更是大家都开心的事情。所以，竞争只是一方面的事情，如何在竞争中寻求合作，才能更好地促进大家共同的发展。
四、今麦郎：从方便食品跨越到食品饮料
河北今麦郎食品是本土方便面行业的领头企业，当其在方便面行业做到全国第三名时，为了实现更进一步的发展，与统一企业合资成立公司进入饮料市场，陆续推出了今麦郎冰糖雪梨、瓶装水、茶饮料、乳酸菌饮料、果汁饮料等品类，成为又一个国内领先的综合食品饮料企业；其后与统一集团分手，又持续成功推出“熟水”品类，进一步提升了饮料市场的竞争力。
2.密集型货架
密集型货架的摆放完全摒弃了传统的通道，货架全部紧凑摆放。货物由货架的顶部存入和取出，不需要在地面穿梭，在货架上方完成穿梭。这种货架适用于重量较轻的中小件商品，方便存入取出。货架除了货位和货架本身占据的空间，几乎不占用其他空间，是空间利用率最高的一种形式。
40如何让企业变得不赚钱
如果我们相信个人的不幸大都是自找的，也应该相信企业的问题大都出在我们管理者自己身上。了解这一点，我们就总能找到解决问题的方法。在德国留学的时候，曾和妻子一起翻译过非常喜欢的一本书，是沟通心理学大师P瓦茨拉维克（PWatzlawick）写的。这本书德文原名直译过来是“让自己不幸的说明书”,我们当时把书名翻译成了“如何让自己不幸”。瓦茨拉维克的中心论点非常简单：人的不幸和烦恼几乎都是自找的。他在书中用非常幽默和调侃的方式讲了许多小故事，让我们理解这个朴实的道理。其中“找邻居借锤子”的故事给我留下非常深刻的印象：一个人要往墙上挂幅画，家里找不到锤子，就想找对门的邻居借。走到邻居的门口，突然想到上次见到邻居时对方好像没有跟自己打招呼。他开始犹豫起来：邻居是不是对自己有意见？为什么见面都不打招呼？有意见他为什么不直接说？邻居是不是不喜欢我？他有什么理由不喜欢我？有什么理由把我当做坏人？而且我仅仅是借个锤子而已。就是不喜欢我也可以给我借个锤子呀。他越想越生气，就使劲拍打邻居的大门。邻居把大门打开了。没等邻居说话，他就非常愤怒地对邻居高声喊道：“我只是想问你借个锤子，你为什么连锤子都不借给我？”这虽然是个虚构的故事，但我想，如果我们足够诚实，我们会承认：我们每个人都或多或少会犯同样的、自找烦恼的错误。我一直在研究企业经营和企业管理的问题。我发现，瓦茨拉维克的理论实际上完全可以用在企业上。企业里的大部分问题和经理们的大部分烦恼也都是自找的。将来有一天，我也许会用瓦茨拉维克的格式和文风写这样一本书：《如何让企业变得不赚钱》。如何让一个赚钱的企业变得不赚钱？这是一个看上去非常荒唐的题目。任何一个企业的目的之一都是要赚钱。从经营者到经理人，到普通员工都明白赚钱是企业天经地义的事情，我们主观愿望都是要为公司赚钱。但事实上，我们做的很多想让企业赚钱的事情却是让企业变得不赚钱：例如我们拼命地降低成本。我们想帮助公司提高利润。我们非常努力地谈判，把我们的供应商压得无利可图。他会这么办？偷工减料。我们会怎么应对？要么闭一只眼，要么加人，加强对供应商的控制。而前者会毁坏我们经营的根基，后者会增加人事和管理的成本。这样，我们的目的就达到了：企业变得不赚钱，但没有人看得见。例如我们把每个人做的事情分得清清楚楚，一个萝卜一个坑，谁也不要越雷池一步。我们认为这样能提高每个人工作的效率。我们想测量每个人的绩效，把工资和绩效挂钩。我们认为这样能激励人。通常，彻底这样做就能达到我们让企业不赚钱的目的：没有人再关注整体（我们不希望员工那么做，我们只希望他管好自己的事情），没有人再有涉及整体的新想法，没有人知道整体是怎么回事，大家都不知道有新问题找谁（因为新问题顾名思义没有划分给哪个部门），每一件小事都需要多个部门协调（因为没有一个部门能把一件事情搞定），最后，每个人都有理由做不好和不好好做（因为每件小事都要别的部门配合，而别的部门肯定没有好好配合）。例如我们和员工感情上保持距离，甚至远离员工。我们把任务分配下去，我们告诉他们大原则是赚钱。然后只看他们每个人的数字，做得好坏是他们每个人的造化。然后我们相信奇迹。这样做也能达到让企业不赚钱的目的：因为奇迹不会发生。分到好任务的员工能做出好业绩，然后他认为这是他自己的功劳，然后他找你涨工资。可惜这样的情况还是少数。大部分人做不出业绩，因为尽管有了阿里巴巴，天下还是没有好做的生意。即使是这个时候，我们还是不去帮助他们，因为我们相信帮助他们是害了他们，因为那样他永远学不会独立做事。最后的结果是，大部分人选择心理罢工：他不说什么，他无话可说。但他也不做什么。*例如我们把80%的时间放在内部事物上，而不是客户身上。*例如我们只关注短期业绩，而不管未来。*例如我们放弃让我们成功的原则，而追逐时髦的东西。*例如我们把错误的人放在错误的位置上。*例如我们故步自封，骄傲自大。*例如我们……如果我们相信个人的不幸大都是自找的，也应该相信企业的问题大都出在我们管理者自己身上。了解这一点，我们就总能找到解决问题的方法。宋博士经营微博：◎领导者是什么比领导者做什么事重要。领导者做什么事比领导者说什么重要。◎给企业做咨询的时候发现一个现象，就是经营者不能正确地解释自己增长的原因。通常大家都认为销售增长来自销售队伍的努力。但我发现，新产品上市以及更接近目标客户的组织方式才是成功的根源。
四、文化与制度的协同：硬币的两面，缺一不可
（一）内在精神一致性：文化与制度的化学反应相得益彰：制度与文化一致时，产生倍增效应。如丰田“精益文化”与“看板管理”结合，既通过文化倡导“杜绝浪费”，又用制度实现库存可视化，两者相互强化。相悖的代价：冲突时导致组织混乱。某企业宣扬“创新”，但考核只看短期业绩，员工不敢尝试高风险项目，文化沦为空谈。制度创造新文化：新制度可能催生新习惯。如某企业推行“弹性工作制”，逐渐形成“结果导向”文化，员工从“按时打卡”转向“主动交付成果”。（二）避免极端：文念论与文质论的误区文念论（重文化轻制度）：认为“文化到位，制度可有可无”，导致理念悬浮。如某企业倡导“诚信”，但财务制度漏洞百出，员工易钻空子。文质论（重制度轻文化）：迷信“制度越严越好”，导致员工被动执行。如某工厂用摄像头监控员工，罚款威慑违规，但效率反而低下。正确路径：文化与制度需“刚柔并济”。文化解决“为什么做”，制度明确“如何做”，如“创新文化”需既有理念倡导，又有“创新项目审批流程”“失败容错机制”支撑。
第八章 沟通技巧——让客户听你的
有一位自动控制系统的销售代表，其产品要比竞争对手的价格高出5%，但其产品在技术参数上要高竞争对手一筹，所以最后能说服买家成交。又一个机会来了，一家企业要采购全套工业自动化控制设备，该销售代表很有信心，感觉价格不是问题，虽然他的系统贵5%但能为客户带来更多的效益。之前他通过内线得知采购委员会对自己公司产品的技术评价颇高，然而，让他意想不到的是，最终拿到这笔丰厚订单的不是他。数月后，当这位销售代表有机会再与客户见面的时候，对方告诉他：“我们很抱歉没有把订单给你，因为你的竞争对手能做到6周内设备全部到位，而你需要12周的时间。发货时间对我们来说是最重要的，虽然当时我们更看好你的产品。”“什么”，销售代表几乎跳了起来，“如果我知道发货时间对你们那么重要，5周内我的设备就能全部到位！我当时说12个周是因为我估计你们做好安装准备至少还需要那么长的时间！”由于销售人员与客户沟通不到位导致丢失订单，这种情况在菜鸟销售人员中经常发生，而在老销售人员中也经常出现，而他们恰恰是被以前经验所累，犯了经验主义的错误。
（五）人事行政部统筹四级文件
4.场景化能力：招聘的精确制导武器
哲涛参与了几场HRBP及业务主管的面试，并仔细倾听了他们对候选人的讨论，并看了他们的面试评价意见，发现了一个问题：就是在面试时只关注几项通用能力，“蜻蜓点水”地进行提问，最多加上一两个STAR面试；评论候选人时也是谈论他们的学习能力如何、沟通能力如何、组织协调能力如何、影响力如何、领导力如何等；面试意见大同小异，即用在这个人身上也可以，用在另一个人身上也可以。哲涛认为这是目前招聘工作的通病，就是招聘过程缺少基于岗位的特点，关注只在这个岗位上出现的个性化的素质与能力要求。因为每个岗位都是独一无二的，其对人才的需求主要是在某些特定工作场景中所需要的能力项，即使是同一能力项，其能力水平要求也是不一样的。因此，我们要考察的能力项应该是个性化的，而不应该是放之四海而皆准的。要体现“场景化的能力要求”，哲涛脑子里冒出这个新名词，这是他独创的概念，但他认为这很贴切地反馈了招聘的真正需求，打破了以往招聘的常规，在以往招聘能力评估的基础上往前走了一步，或更深挖了一层。什么是“场景化的能力要求”，拿“领导力”来举例，在有些岗位上，从事的是项目型工作，工作成员都是高端专家，这时需要的是一种专业的、亲和型的领导力，能把这些高端人才黏合在一起，发挥团队的力量。有的岗位需要的是一种突发情况下、众人都不知所措时，有人保持冷静的大脑、有过人的勇气，在困境或危境中爆发出来的力挽狂澜的领导力；还有的岗位是面对毫无激情的消极、被动团队，需要一种“强制性+鼓动性”的领导力……因此，不要用单纯能力要素来定义，而是以在什么场景下、有什么样的行为、达成什么结果来衡量人。这将是招聘面试的精确制导武器。如果候选人应聘的岗位存在若干个场景的组合，还需要从每个场景中抽取出独特的场景化能力，形成“场景化能力”的组合，并把这种能力要求贯穿在面试及评估过程中。
三、三级流程与四级流程的联系与区别
（一）核心联系从属关系：三级流程包含多个四级流程，四级流程是三级流程的“细化落地”。例如，“销售管理三级流程”包含“客户拜访”“订单处理”“客户回款”等多个四级流程。责任导向一致：二者均强调“责任到岗位”，而非“责任到部门”，核心目标都是打破部门墙，实现工作协同。体系配套：三四级流程需与一二级流程（组织架构、岗位设计）配套，共同构成企业完整的流程体系——企业规模越大，组织架构越复杂，三四级流程的数量越多，体系关联性越强。（二）关键区别对比维度三级流程四级流程解决问题一类事“怎么管”（权责划分、协同配合）一件事“怎么做”（操作步骤、标准动作）编号规则自然顺序编号（如16-设备管理流程）三级流程编号后加“-X”（如16-1设备采购审批流程）授权岗位多为总经理、董事长（如财务、审计、高管招聘类三级流程）多为部门负责人（如技术部经理、综合部经理）主持岗位仅限管理岗位（如部门经理、系统负责人）企业任何岗位员工（如技术员、行政专员、甚至总经理）时间跨度较长（通常以月、年为单位，如年度安全管理流程）较短（可短至几分钟，如来宾登记流程）内容侧重概括性（权责划分、协同关系）细节性（具体动作、操作标准）形式特点结构统一、相对“丰满”形态多样（因业务类型不同差异大）
  
    
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