热门：快消品零售营销老板
第二节 性价比管理
M101长寿产品智造秘方一:性价比性价比这个名词在计算机行业经常被用到：内存、CPU、硬盘、主板、光驱、显示器、外壳等，每个硬件因品牌、型号等明码标价，价格浮动空间很小，兼容机按照上述配置组装的价格，比品牌整机的价格便宜20%以上。技术派的攒机高手们不愿意去买低配置的品牌电脑，大多按照自己的需求进行个性化的硬件配置，使兼容机在运行速度和显示器上的性能比品牌机要高得多。越是高端配置，兼容机比品牌机价格优势越大，这就是电脑行业的性价比概念。但有的品牌电脑却打破了这种性价比的“组装优势”。苹果(iMacBook/Air)、索尼(VAIO)、IBM（ThinkPad）等高端电脑，从硬件性能的配置上，与兼容机相差甚远，但这些品牌计算机在消费者心中却具有更高的价值感。兼容机只能配置在家里自己使用，品牌机则可以用在办公室或随身携带。日常生活用品的性价比也有类似的情况：当你在超市货架前，选择方便面时，你考虑的是面饼的重量，还是料包的内容？还是品牌？很多时候你选择的是你熟悉的味道，如康师傅红烧牛肉面。尽管你知道红烧牛肉面只是一个“味道”，而没有任何的真材实料，但你还是没有去选择其他的产品。在方便面的选择上，很多时候顾客的性价比不是量化的重量、料包或赠品（如一只卤蛋或一小袋榨菜等），而是自己体验后留下的味道感觉，所以康师傅的广告向你灌输这就广告语：“对了！就是这个味！”购买奢侈品的选择过程是当你走入任何一家奢侈品门店的时候，唯一考虑的是自己的钱袋里是否有足够的钱，是否买得起你看中的产品，而不是什么“性价比”，在奢侈品这个行业，这个词会显得你十分没有品位、土得掉渣。现在我们可以提出性价比这个概念真正的内容：性价比不是产品物理制造层面的材料、性能、价格之间的比较，而是顾客心中对一个产品价值的体验与判断。性价比中的“价”，与价格的关系是间接的，与价值的关系是直接的。要建立产品不可比较、不可复制的价值，而不是关注其价格。这个独特的价值，就是产品必须具有唯我独具的性能（特质）。低价产品如康师傅红烧牛肉面的“味道”，耐用品如品牌电脑的整体“品质”，其他如奢侈品牌的“品味”等。如果产品具备了这些平凡却能与众不同的产品特质，就获得了长寿产品的第一张通行证。产品性价比如何创造？方法有两个：品质进化、精益量产。M102长寿产品性价比来源一：品质进化长寿产品的品质每年都在进步，产品的基本形态不会有重大改变，消费者对这些品质的进步甚至都不会察觉。长寿产品一般也不是每次进步都会大张旗鼓地宣传，但产品的品质确实每年都在进步，直到积小进步到大进化。品质进化的路径，就是沿着产品全价值链的每个环节进行有计划、分步骤的优化。而且，要让这种品质改进可以在终端价格不变的前提下实现，也就是说，企业最好能自行消化品质进化引发的成本增加。企业如何消化品质进化导致的成本增加？答案只有一个，依靠品质提升后销售规模的扩大，从而实现比提高零售价格更加丰厚的规模利润。苹果ipad就是这个高性价比产品的典型代表。从2010年的iphone4，苹果的产品战略出现了苹果有史以来的最大变化：走品质进化的高性价比路线。ipad的价格比同等容量的iphone价格要便宜，这个定价彻底打乱了平板电脑的产品性价比的底线。ipad是苹果30年来所有产品里，全球品类市场份额最高的产品：2011年ipad2预计出货4450万台，占全球平板电脑出货量（6000万台）的75%，实际正如一个媒体评论所说，平板电脑几乎就是ipad一个产品的舞台。回溯苹果产品史，无论是Mac系列的电脑及笔记本，还是ipod、iphone/3GS、iphone4，产品价格都高高在上。从数码产品的性价比角度看，苹果产品都是高档品的代名词。只是从ipad开始，苹果一举突破了以往产品的高价路线，打出了一个竞争品牌无法招架的价格。苹果ipad比惠普、联想、宏基、摩托罗拉、三星等任何一款平板电脑，都具有更高的性价比：更轻薄、更快速、更便宜。消费者除了成为果粉，不知还有什么选择。这就是品质进化的威力。品质进化在所有长寿产品身上都有：德芙巧克力、百威啤酒、老干妈豆豉辣酱、椰树椰汁、露露杏仁露，这些产品会让消费者感觉越来越“顺眼”与“熟悉”。品质进化，是长寿产品必须列入每年的产品品质改进日程的作业内容。只有品质不断进化，且价格不发生重大调整的产品，才具备长寿产品的基本特征。从顾客角度看，长寿产品必须避免成本推动、通货膨胀、利率、汇率等各种理由的跟风涨价。那些寻找各种市场波动因素随意进行价格调整的产品，最终必然会让好产品变得短命。在市场波动必然引起CPI上涨的压力下，长寿产品都会选择不涨或微幅涨价的策略。很多长寿产品凭借关键时刻对顾客的尊重，赢得了消费者的好感与忠诚。我们在此也必须对某些“越涨价卖得越好”的产品做一个说明，如中国高端白酒。从2001年开始，五粮液、茅台领头涨价，销量反而越来越供不应求，白酒甚至进入了“不涨价不是品牌”的市场异象之中。从产品涨价率与成本增长率的对价关系看，价格涨幅远远高于成本涨幅，说明这一轮中国白酒的涨价潮不是成本推动型上涨，而是高端消费拉动造成的优质产品供需倒挂所致。超高端（零售价600元/瓶以上）白酒总体产能稀少，“茅五剑”“茅五剑”指中国三大系列名酒，分别指茅台系列、五粮液系列和剑南春系列。这三大系列名酒是中国最负盛名的白酒。等超高端白酒总量只占全国白酒产量的3%左右，这种稀缺性是白酒涨价的客观基础，“茅五剑”对产品品质的坚持及产品稀缺性，构成白酒涨价的硬支撑。二、三线白酒跟随“茅五剑”推出次高端白酒产品，在白酒消费泡沫高涨的时候，风口强到猪都能吹上天；未来需求等级结构形成，泡沫消费退潮的时候，虚涨价格却没有品质支撑的产品将会变成首先落到地上的死猪。 M103长寿产品性价比来源二：精益量产长寿产品性价比的第二个来源，是精益量产。精益生产(leanproduction)的概念来自日本，尤其是丰田模式：准时化生产(justintime,JIT)与丰田生产方式(Toyotaproductionsystem，orTPS)。JIT不仅是一个生产管理模式，而且是一种产品战略。JIT的发明人大野耐一提出：传统企业强调大批量/少品种，即所谓的福特模式的供应决定需求的思维，将所有需求都导向T型车。小批量/多品种的生产，则结出闪闪发光的高价汽车之果。丰田之道就在于有能力应对不同顾客对汽车的不同口味。这种产品生产及管理思想最终凝结为TPS。丰田模式下的精益化打上了小批量、多品种这种产品战略的烙印，这是高端汽车消费个性化需求的体现。小批量、多品种乃至最近的柔性制造，是一种强调最大限度满足市场个性化需求的生产及管理模式。这无疑是先进的，但并不等于是构建长寿产品需要的战略与方法。长寿产品要解决的核心问题，是在产品形态不变或渐变前提下的品质进化问题。要不断地品质进化，就必须采用精益管理的方法；但是又要面对日益增加的顾客需求，必须让顾客在相对的不变中感受到与时俱进的艺术性，这是产品有不断扩大规模的量产需求的原因所在。因此我们提出长寿产品提升性价比的方法是“精益量产”：既要品质进化，又要实现量产（具有规模效益），这是长寿产品性价比的智造秘方。2011年8月26日，可口可乐公司宣布，2012年至2014年的三年时间，公司及其装瓶合作伙伴将在中国市场再投入40亿美元。自1979年可口可乐重返中国市场至2009年，可口可乐在中国市场累计投资16亿美元。最近三年，可口可乐联手在华装瓶合作伙伴太古集团和中粮集团，共计投资总额已超过30亿美元，中国第42个可口可乐装瓶厂于2011年11月开业。在此背景下，可口可乐此次宣布的扩产投资计划，在未来三年超过过去三十年里的投资总和，反映了可口可乐对中国饮料市场增长的信心以及胃口更大的市场企图。可口可乐2010年的全球营业额是1000亿美元，其愿景是实现营业额翻番，达到2000亿美元。人口众多的中国市场，是可口可乐的主战区之一。这个最著名的长寿产品的经营战略，没有放弃饮料市场的新机会（如软饮料、果汁等），但对于可口可乐这个产品，从来不惜加大投入去追求垄断地位，这是我们所谈的“精益量产”战略的活案例。打造长寿产品的企业，务必树立与一般产品不一样的心智模式与管理思维模式：精益量产。只有先有这个心智及思维模式，才能领会精益量产的现实性。精益生产及精益管理（leanmanagement，简称LM），都是技术性细节。性价比是长寿产品的基本属性，长寿产品性价比建立在品质进化与精益量产的基础上，这两个要素紧密结合，缺一不可。  产品营销箴言 性价比不是产品物理制造层面的材料、性能、价格之间的比较，而是顾客心中对一个产品价值的体验与判断。性价比是长寿产品的基本属性，长寿产品性价比建立在品质进化与精益量产的基础上，这两个要素紧密结合，缺一不可。
二、内外部招聘的计划与执行
当新的组织设计完成后，需要的岗位基本出来了，招聘非常重要，需要项目组有针对性地组织和安排。表12-9是招聘的岗位和可能对象（候选人）、招聘策略的分析和描述，按时完成招聘可以借鉴。表12-9招聘的岗位和可能对象（候选人）、招聘策略的分析和描述岗位/角色可能候选人招聘策略共享中心负责人从业务单位物色或者毛遂自荐者项目决策完成后最好能定下来，最好是来自地方的BP或者有项目负责人担任，可以长期也可以作为过渡共享中心的N-1管理人员从业务单位物色专业最强管理也有业务经验的人选或者接受毛遂自荐者尽快确定任选，最后参与项目管理要能接受挑战和抗压能力强，最好在内部选SSC各板块工作人员从各地方HR团队中转移90%从内部转，需要知识保留的关键员工要提前明确，提前保留，确保项目顺利HRIT以前负责或者从事HRIT项目的经理，或者地方HRIT专家，最懂IT的HR前HRIT项目内部转，成员可以由地方HRIT或者系统的超级用户中选，对薪酬熟悉者优先BP领导按照属地原则，由原HR负责人担任，也可以考虑横向转或者外部招聘通常BP领导不会太多外招，他会是参与项目决定项目是否顺利的关键人物。少量外招可以打破僵化思维，产生鲇鱼效应BP通常由地方HR负责人选择，给他们机会但不是必然地方HR负责人一定会留下最强骨干，项目组需要干预那些不适合的候选人CoE集团的前专家或者地方推荐的专家担任越早确定越好，项目期间需要CoE参与的工作很多地方流程专家如果愿意可以通过项目考察后再聘用关于招聘计划，主要有三个阶段，项目开始包括项目启动前、项目前中期和项目后期。一般来说，项目启动前和项目最早期需要启动，并最好确定项目组成员和未来的SSC负责人；项目前中期需要招聘到的人员主要是CoE专家中心的人、项目流程专家和未来的SSC各部门的负责人。到了项目后期，包括过渡期间必须招到所有SSC执行人员，也包括管理人员，这样才可以确保新组织正常运行。在新组织的招聘过程中最难最有挑战的工作有哪些？如何应对这些挑战，根据B公司的项目实践做了以下梳理：（1）有时候SSC负责人不容易找到，可以让项目负责人或者项目经理暂时担当，除了能力，还有两个关键条件：一个是搞定地方HR负责人这个群体的能力；另一个是跟高层沟通和影响力，因为这两个能力是推动项目成功的关键。（2）地方的HR负责人会使出各种招数留更多的人或者跟强的人在地方，这样SSC在人力资源方面可能处于不利，这中间需要耐心去沟通，也需要多一些方法和技巧去影响地方HR的思路和个人意识。（3）在招聘的过程中，数量是一个关键因素，但是为了确保新组织的运营顺利，需要在项目不同阶段项目组要始终把物色合适的人作为重要的工作之一。（4）招聘不是独立的活动，需要考虑角色、岗位职责、能力和资质、意愿度及个人比较关注的薪酬福利和职业发展动机等。
（三）从“提升客户竞争优势”的角度展现产品价值
我们有竞争对手，客户同样有着自己的竞争对手，作为一个顾问式销售，要从“如何提升客户竞争优势”这个角度去思考问题，去展现价值。因为我们给客户提供的价值最终要转化为客户自身的竞争优势，让他能够领先于自己的竞争对手，服务好自己的客户，获得更多的利润。在购买的过程中，客户希望看到的是能够“想他所想，急他所急”的顾问，而不是一心只想着把产品卖出去的推销员。客户在这方面非常敏感，一眼就看得出来你有没有真心在为他着想。所以，销售人员一定不要耍小聪明。做大生意就要有大智慧，而先利他后利己，先想着为客户创造价值，再想着让自己完成业绩就是销售人员的大智慧。
三级文件××-03-08CNC火花机保养控制卡
CNC火花机保养指导书
5.一个美好的持续改善故事
企业的人力资源管理目标应该是创造一个“进出有序，人才辈出”的良好局面，如何实现这样一个目标是企业经营者和人力资源管理者面临的重要课题。一贯低调行事的某500强公司在这方面其实做得相当出类拔萃。这家公司从以下三个方面，很好地实现了公司的人力资源战略目标。首先，造就良好的人力资源环境，创造一个公平公正的竞争条件是实现人力资源战略的基础条件。要打好这个基础，企业高层、人力资源部门及人力资源领导必须一身正气。做到了这一点，公司内部的人事关系就变得十分简单，员工就可以专心于自己的工作，而不需要关注错综复杂的人事关系，也不需要看上司的脸色行事。做到了这一点，公司内的绩效考核工作也会变得简单，因为对员工的评价重要的是排队，比一比谁比谁做得好一点。在这个数千人的企业里，对一些关键员工的评价，管理层很少有矛盾的看法。其次，广泛开展全员参与的改善（学习）活动，这是提升员工能力的捷径。要促进员工能力提升，最重要的是要有两个条件，一个是宣导先进的管理理念和思想，再一个就是建立一个员工可以全面参与的改善活动机制，让员工在工作中改善，在改善中学习，在学习和总结中提高。毫不夸张地说，一个初中或高中毕业生，只要用心在这里工作和改善4到6年，他的工作和改善能力水平绝对不在一个名牌大学毕业生之下。当然，他可能因为所拥有知识的局限，未来的发展会多少受到制约。国内企业大搞“课堂培训”为什么收效甚微，原因是因为没有“改善机制”这样一个实践的舞台。第三，设计一个员工能够不断上升的通路，这是这家企业最成功的做法。在这家公司从工人到总经理一共有20多个升职台阶。比如：从“一般工人（初中或高中毕业）”升职到“职员（三年大专以上）”设了十二个台阶。一般工人入厂之后，每一年可以获得一次部门升职推荐，根据公司核准，卓越的（千里挑一）可以跳三级，优秀的（百里挑一）可以跳两级，比较优秀的（十里挑一）跳一级。其结果是，卓越的员工在这里工作4-5年即可获得与大学毕业生同样的能力和待遇，优秀的员工6年左右达到这个水准，在一个农村孩子看来这不蒂是一次改变人生命运的机会。获得推荐和核准的几个硬性条件是：三级跳的员工必须年度获得12个A级工作评价、有效改善提案？件以上、没有任何违规纪录。二级跳的员工必须年度获得10个A级工作评价、有效改善提案？件以上、没有任何违规纪录……以此类推。职员升职的情况相似。有了这样一条通道，而且有一些成功故事（某某人从工人10年做到部长）的激励，一个努力争先的爬坡队伍就可以形成……另一方面，因为工资待遇的提升主要有两个方向，一个是靠升职，另一个是靠工作年限，但是工作年限工资的增长只在前面三年体现，第四年就基本停止增长，这使得那些尽职尽责但又并不太出众的员工在四年之后选择离开。尽管这些人在这家企业里不出众，可是由于数年的职业训练以及对工作改善的认知和实践，进入其他企业后通常可以拿到比在这里高得多的工资。总之，成功的人力资源管理者必须认识到：员工的成长机会是员工留下来的最大动机，员工的成长还是员工能够飞出去的重要条件。只有这样，一个进出有序，人才辈出的局面才可以形成，只有这样，某500强企业才可以成为一所伟大的公司和学校。
七、实战问答与行业洞察：从具体问题看底层逻辑
（一）白酒宴席渠道：关系与利润的平衡有观众问：“白酒打宴席渠道，用主线产品好还是宴席专属产品好？”许翔从商业本质回答：“这取决于你的资源。主线产品利润低但名气大，宴席专属产品利润高但需要渠道分润和客情关系。如果关系够硬，就推高毛利的定制酒；如果关系薄弱，只能靠主流品牌，但要面对价格透明的竞争。核心是看你有没有能力做价格不透明的生意，而不是单纯比较产品类型。”（二）私域运营：高毛利品类的专属战场（时间01：12：01）关于快消品是否适合做私域，许翔指出：“私域适合高毛利品类，比如护肤品、高端食品，因为它们有足够的利润空间支撑运营成本。大众快消品毛利低，做私域很难盈利。当然，如果是针对特定人群的细分品类，比如高端母婴产品，私域还是有价值的，但需要结合品类特点设计运营策略，比如宝妈群体可以通过育儿内容引流。”（三）外资快消品：没有绝对优势，只有适者生存对于外资快消品在国内的发展趋势，许翔认为：“外资和内资没有绝对的优劣，关键在于品牌力、产品力、渠道力是否强，是否以消费者为核心。市场上有发展好的外资品牌，也有没落的；有崛起的内资品牌，也有倒闭的。挑战在于多渠道的复杂性和媒介去中心化，企业需要有敏捷的反应能力和组织适配性，这对所有企业都是公平的考验。”（四）胖东来现象：不可复制的地域IP（时间01：05：04）针对胖东来的火爆，许翔保持理性：“胖东来是许昌市政府托举的网红IP，它的模式很难复制，因为其他城市不会以全市之力支持一个连锁品牌。永辉、步步高模仿胖东来，效率很低，因为缺乏地域支持。胖东来满足了许昌90%消费者的需求，但其他地方的‘胖东来’不一定能满足当地需求。这是一个阶段性的网红话题，回归本质还是要以消费者为中心。”（五）名创优品与线下零售趋势分析（01：26：08）从名创优品自身运营看，国内市场面临挑战，内地同店GMV出现下滑，闭店率有所上升。但通过战略调整，如在一线城市核心商圈开大店，推行“超级门店”战略，探索快闪店、机场店等新业态，升级渠道与店形。同时，在IP联名上拓展宠物用品、二次元等新领域，以提升品牌吸引力与市场竞争力。海外市场是名创优品增长亮点，海外门店数量持续增加，营收增速明显高于国内。其通过产品差异化，依据不同国家对IP喜好开发产品；构建本地供应商网络，贴合当地消费特点；采用营销差异化，借助本地社交媒体、网红营销；实现人才本土化等策略，在海外市场取得不错成绩。从线下零售整体趋势而言，线上线下融合愈发关键。名创优品也需顺应此潮流，线上为线下引流，线下作为体验与服务场景反哺线上。此外，以产品创新和消费体验为核心成为趋势，名创优品通过不断推出新IP联名产品，打造独特购物场景来满足消费者需求。
第二章 调整好飞翔的姿势
一、移动互联时代的消费者到底是怎样的一群人
（1）没有IP不关注：因为信息过度传播，一个品牌（内容）如果没有IP支撑，就很难在消费者眼里找到存在感，更难被消费者认知和记忆，除非企业用大量的传播投入把品牌本身打造成一个大IP，但是在移动互联时代，这种做品牌的代价越来越大。（2）快速认知和刷新：因为互联网时代信息量极大，传播速度极快，消费者可以随时随地接受各类信息，所以他们接受新事物、新信息的速度非常快，但是信息的海浪也会不断刷新消费者的认知，把更多从前的信息拍在沙滩上。（3）没有忠诚，只有利益和喜好。过去消费者认准一个牌子甚至会一辈子从一而终，但是现在，只要品牌出一次问题，或者是品牌跟自己不匹配，或者是见到更好的，马上就会换品牌。（4）没有创新就是固化。因为新知识、新概念、新潮流的不断涌现并快速传播，人的思想变得越来越灵活，尤其是主导市场的“80后”“90后”“00后”，所以一旦一个品牌一段时间内没有新东西、新变化的出现，他们就会对你的产品产生固化的印象，一旦他们又接受了新的东西，你的产品就可能被抛弃。
第二章 二看自己
二、建立轮岗机制
轮岗机制的实现需要关注以下方面：1.轮岗人数比例的合理设置轮岗管理是一个完成的过程，包括轮岗需求确认、轮岗人员匹配、轮岗过程管理、轮岗结果评价与应用，管理时间较长，如果只是单纯地把人放到一个岗位，或者没有与业务需求紧密结合，为了号召轮岗而轮岗，最终轮岗就会变成一种形式，还有可能因为太多干部对岗位业务不熟悉反而阻碍业务的正常流转，最后并不能实现为解决业务需求和为组织输出综合型人才的目的。因此，为了保证轮岗的效果和业务的平稳过渡，在同一时间内要控制轮岗人数的比例。一般来说，10%~20%为优。2.轮岗过程的跟踪正如前面所说，轮岗过程管理是保证轮岗效果的重要措施。轮岗过程管理的目的是帮助轮岗干部在新岗位中成功转型。轮岗干部在轮岗初期遇到的困难：一是自己对业务的不熟悉；二是给轮岗部门团队带来了一定的危机感。为了解决这两个问题，需要从业务管理和情感关联上做设计。业务管理上，设计高层领导作为轮岗干部的陪练导师，采用定期汇报、定期访谈的方式帮助轮岗干部发现问题和获取工作资源，推动业绩的实现；情感关联上可以安排轮岗部门中有影响力的员工作为轮岗干部的陪练导师或者组成作战小组，将目标捆绑为共同业绩要求，快速建立轮岗干部的内部关系网。3.轮岗结果评价轮岗的结果评价需要分为两部分：轮岗目标是否完成的评价和轮岗的后评价。轮岗目标是否完成的评价是建立在组织需要梳理轮岗，原则上轮岗成功了才能换下一个岗位或者回到轮岗前岗位。这个评价是避免轮岗干部一开始就“躺平”。每一场轮岗都应该是带着目标的轮岗，应该以目标是否完成评价轮岗是否完成。轮岗的后评价是对轮岗管理的复盘，包括轮岗的流程、轮岗导师的评估、轮岗干部的综合能力提升情况，以及轮岗过程中发现的团队问题与解决方案等，将成功经验做传播，将待改善问题持续优化。4.与晋升机制结合与晋升机制的结合有两个维度：一是轮岗后的晋升设计；二是晋升前轮岗要求。轮岗后的晋升设计是指对于完成轮岗，并从轮岗中实现综合能力提升的干部，应该要考虑给予晋升的机会激励，既是对轮岗干部的认可和任用，也是让组织成员看到轮岗的好处，推动优秀干部主动关注轮岗机会实现综合能力的提升。晋升前的轮岗要求是指对于特殊岗位，应该将轮岗设置为晋升的必要条件，从而保证晋升人员的能力达标。比如化工企业的厂长不仅需要关注产品的交付与成本，安全环保也是重中之重，因此在晋升机制中可以要求晋升厂长人员必须有1年以上的安全环保岗位的轮岗经验。5.设置符合组织特色的轮岗路径人力资源部门也需要总结出组织需要的关键人才能力，以及获得这些能力的途径设计，形成符合组织特色的轮岗路径，培养出更适合组织的人才。比如化工企业的研发、工艺、生产是串联的业务，而对于组织的综合管理岗，比如总经理、厂长等，往往需要具备研发原理、工艺难点重点和生产交付、成本、安全、人员管理的综合掌握，从而更好地在最终的产品输出中对各种异常有更好的前置管理和应届处理能力，但往往单纯从这三项中单项出身或者外招人员中，都很难具备综合的能力。另外，在做校园招聘中，愿意从生产序列开始的潜力人员也少之又少。综合上述情况，该组织就可以考虑设置“研发—工艺—生产—综合型高层管理人员”的轮岗路径，对于高潜力人员的职业发展路径设置融合按照轮岗路径进行设计，从而精准满足组织的人才需求。
（二）现金流量表补充资料
阅读完现金流量表后接着再阅读间接法现金流量表，看看是如何将净利润调节为经营活动产生的现金流量净额，分析最大影响因素是因为折旧、摊销还是经营性往来项目呢？如表1-29所示。表1-29将净利润调节为经营活动现金流量
一、核心价值定位是品类突破的关键
当某一品类区域性较强或者容量有限的时候，调味品企业的发展就会受到局限，如果不能对品类的核心价值进行挖掘和定位，企业就很难打开市场局面。比如食醋企业市场破局乏力的根源，就在于没能有效扩展食醋品类的核心价值，因此始终处于局域化发展的困局，而酱油在这个方面就做得很好，通过核心价值的定位实现了行业的突破性发展。酱油行业最初也有明显的区域口味差异，北方的传统酱油与南方的老抽、生抽有很大的区别。由于区域消费习惯不同，传统酱油早期占市场份额的70%，老抽仅在南方市场销售，每个区域的消费者都是根据区域传统习惯购买酱油或老抽，因此老抽很长时间内都无法突破区域限制。随着购买力的提升和餐饮渠道的发展，消费者和餐饮行业逐渐重视菜品出品质量，而老抽在炒菜过程中的上色佳的品质被充分发掘出来，正是这一核心价值的变换，才使老抽突破了区域的桎梏，成为全国性消费的品类。而海天也正是精准地抓住老抽炒菜上色佳的价值点，通过餐饮渠道的培育，使厨师习惯于使用海天老抽炒菜，保证出品质量，通过一系列努力，海天在老抽领域乃至整个酱油领域成为当之无愧的王者。通过以海天为首的酱油企业的共同努力，消费者对酱油的细分意识逐渐养成，除了老抽、生抽外，更高氨基酸态氮的高鲜酱油、零添加酱油，以及有机酱油都不断发展，目前许多城市消费者的酱油通用意识在下降，家庭保有2瓶及以上酱油的比例不断增加。另外，笔者再以李锦记推出的蒸鱼豉油为例加以说明，蒸鱼豉油名为豉油，其实质上是一种生抽。（1）李锦记定义为蒸鱼豉油，借助粤菜菜系招牌菜的影响使消费者和餐饮专业人员能够迅速熟知其用途及口感。（2）使用蒸鱼豉油烹制蒸鱼步骤简单、火候易控，即使不会做菜的人也可以根据用量和时间控制火候，做出美味的蒸鱼。（3）生抽是盐度、色值较低的高端酱油，用户可以将其运用到其他菜品中，使用范围广。因此，对于李锦记的蒸鱼豉油而言，其核心价值主张其实就是便利性，能够降低操作人员的配料时间，对普通消费者而言可以快速做出美味菜品，对专业餐饮用户而言可以缩短操作时间、降低成本的同时保证产品品质的标准化。正是由于这些因素，使得蒸鱼豉油迅速成为李锦记的战略大单品。由于上述原因，酱油从2002年到现在实现了从广东走向全国的战略，其中广东酱油行业的增速远快于全国（广东增长率为35%，超过全国的21%），其产量占全国比例从20%提升到44%。当然，食醋可能不像酱油那样具有较为广泛的应用空间，存在一定的局限性，在这种状况下又该如何创新呢？调味品创新的一个重要法则就是从单一化到复合化，这才能从根本上创新食醋的核心价值，从而突破传统单一产品的口味局限，实现全国化发展。笔者认为，醋企可以跳出食醋本身，从复合化的角度进行考虑，将醋作为核心原料与其他调味品相复合，从而开创出全新的品类，就像恒顺醋业推出的糖醋汁产品一样，将食醋融入一种复合调味料，而不再将其当作一个独立的品类。这就意味着要对食醋及其衍生品进行重新定义，将其从单一的原料发展为复合化的产品，正如鸡精的快速发展实际上是推动了味精的发展一样（因为鸡精中有不少于35%的味精含量），在一个创新的复合调味料之中也可以将食醋作为一种重要原料，但是呈现出来的品类不仅仅是食醋，而是一种全新的品类。这种做法反而能够帮助醋企打开思路，从根本上实现对食醋品类的核心价值扩展。在饮料行业中，加多宝是一个成功的品类扩张案例。作为偏隅于广东一带的凉茶，其本身具有典型的岭南特性，之所以长期难以走出去，就在于凉茶的消费属性没有得到突破，始终作为一种功能性的药饮存在，在口感上根本无法让更多的消费者饮用。而加多宝对凉茶这个品类进行了重新定义，创新定位了核心价值，将其从传统的地方药饮转变为一种“预防上火”的饮料，从而使其得到了全国消费者的认可，使凉茶摆脱了地域局限，成为一个全国性品类。综上所述，调味品企业只有通过核心价值的定位，才能实现品类市场格局的突破，关键在于准确抓住消费者的核心需求，并建立与竞争对手的区隔，如此才能使企业成为品类的代表，使消费者心智与品类之间关联紧密。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载