热门：快消品零售营销老板
口袋里藏着金刚钻
下面就是子曰了：“隼者，禽也；弓矢者，器也；射之者，人也。君子藏器于身，待时而动，何不利之有？”这两句比较重要。“君子藏器于身”，器是指的利器，本义指弓矢，这里引申为治国安邦的能力、本事。君子要治国安邦，惩恶扬善，必须要有真本事才行。你光学了一肚子之乎者也，到时候也没什么用处。所以，在明、清之际的一批知识分子，就批判东林党人、批判明代的那类儒士们，说这些人是“平时静坐谈心性，临危一死报君王”。好像大家的道德修养水平都很高，理论水平也了不起，讲起道来是玄之又玄，妙之又妙，但是真有大事发生了呢？那就只有“临危一死报君王”，到了国家危急的时候，你没有办法站出来作为中流砥柱，没有办法站出来挽救大厦之将倾，你只能“临危一死”。虽然这也不错，表现出了一个君子的节气，但死得冤啊！仁人君子不死多好啊！仁人君子能够力挽狂澜多好啊！所以，君子要藏器于身，才有行仁义之道的力量。其实，作为一般人也经常是要有点“藏器于身”的感觉心头才安稳。前个星期看电视，偶然看到书院的心理姐姐在电视里做一个娃娃的心理辅导。这个娃娃很可怜啊！他妈妈好像不在了，父亲有点神经病，在娃娃睡觉的时候莫名其妙就把他的生殖器割掉了。这个娃娃一直在医院住着，心理上就受到了极其严重的摧残。他很可怜，不跟人说话，内心都很闭塞，对外界充满了敌意。心理姐姐很有亲和力的，她过去跟这个娃娃聊天，慢慢取得了他的信任。这个娃娃拉着她说，来，我给你看我藏的一些宝贝。只见他从口袋里面先取出来一个双截棍，说是他用自己的东西跟人换的。心理姐姐问，你要双截棍干什么呢？他说防身用的！然后又取出一把小刀，也是防身的。后来还取出一些东西，总之，都是可以在关键时刻可以保护他的东西。最后，他好不容易从里面拿出一本书来，结果一看，这本书竟然是《三十六计》，他说要是全部学会这上面的计就好了。总的说来，他受了这么大的打击，受了这么大的伤害，没有办法依靠别人时就只有依靠自己，所以他这也是藏器于身。当然，像解卦上六爻辞里面说的，如果是地位很高的人要想力挽狂澜，那么你藏的器，就不光是一点点刀枪棍棒之类的东西，你必须要胸藏韬略，要对天下大事有真正的韬略才行。所以“君子藏器于身”，我们不能学成一介腐儒，要学出一身真本事才行。“动而不括，是以出而有获，语成器而动者也”，不括，是指没有障碍，没有阻碍。如果一个大人君子真正很有本事，一旦时机来临，该出手时就出手，就不会投鼠忌器。所以，真正是有这种大胸量、大抱负的人，他是不会有什么心理负担的，他不会在关键时刻左右摇摆。“动而不括”，他一旦行动起来，就没有什么能够阻挡阻拦他。“语成器而动者也”，成器，就是现成的兵器、现成的武器、现成的功夫。语，是语气助词，就是我们前面说了这么多，应该是“成器而动”才对，要有现成的武器、现成的功夫才能动。不是说等到你要用的时候，才病急乱投医，临时抱佛脚，那样就不行了。君子藏器于身，平时就要多多修炼、多做准备，一旦机会成熟了，随手拿出来用就是了。所以，我们做事要见几而行，不发则已，一发必须要中的，不然的话，就会陷入非常危险的境地。
一、企业战略是构建新营销体系的前提
笔者在做管理咨询之前是从事医药销售工作的，后来从事管理咨询后开始专注做医药企业营销管理咨询项目。经历了多个营销项目后，笔者发现，有很多制药企业业绩难以快速增长的主要因素并不是营销问题，更多是企业发展方向不清晰、发展路径不明确、产品结构混乱以及企业发展缺乏核心竞争力等战略问题所致。笔者通过研究诸多国内外成功制药企业的发展历程发现，成功的制药企业基本上都有较为明晰的发展战略，之后才有高效的营销水平。1.辉瑞战略20世纪60年代，多元化在美国盛行，辉瑞在经历了多元化的喧嚣后，发现自己错失了发展的良机：主业研发能力孱弱，而大规模的海外并购，看似业务几乎布满了全球市场，但核心竞争力没有构建成型。普拉特盘整辉瑞现状，发现如果不进行转型、不制定新的发展战略，就会被其他制药企业远远地抛在后面。于是，辉瑞开始重构发展战略。鉴于辉瑞已经在新药研发上失去了先发优势，研发战略的构建在短期内很难形成竞争态势，辉瑞发展重心是无法建立在新药研发上面的。在这种情况下，辉瑞制定了“回归制药主业，自身温和研发+并购强化研发+强化营销能力”的新发展战略。同时，辉瑞也开始调整产品战略，降低抗生素类药的比重，增加心脑血管和消炎类药的比重，并最终构建了生物化学制药、保健类药物、动物制药和营养品业务体系。在新战略的指引下，辉瑞开始强化营销能力，建立了为终端客户（医生和病人）服务的市场理念，一方面通过扩张医药代表队伍，牢牢地掌控渠道；另一方面，通过建立营销和研发层面的战略联盟，来强化辉瑞在全球范围内的销售能力。辉瑞前任董事长马金龙不无得意地说：“通过与其他公司的共同努力，我们能为更多的人提供更优质的服务，任何其他公司均无法匹敌。”从辉瑞的发展可以看出，有了明确的战略发展方向和路径，就可以无限的放大营销能力，通过营销完成战略发展目标，同时为营销提供最正确的方向性保障，所以营销最终是要为战略服务的，没有战略规范下的营销就是无根之水。2.科特勒战略业务三角模型我们可以从科特勒战略业务三角模型看出战略和营销的关系。图3-1科特勒战略业务三角模型科特勒提出的战略业务三角模型由三个维度构成：公司战略、公司战术和公司价值。这三个维度又可细分成九个要素，分别是：市场细分、目标市场、市场定位、差异化、营销组合、销售、品牌、服务、流程。公司的战略是企业发展的根本，核心要素是企业定位。没有战略，企业就无法知道为哪些客户提供价值，就无法知道怎样获得客户的心智。公司的战术是未来怎样具体实现对客户的服务，从而获得战略目标的实现，进而从市场上获得经营业绩。其核心要素是独特性，是差异化。公司的价值是如何获得客户认可公司的品牌，如何让客户信任公司的产品，从而长期购买公司的产品。其核心要素是品牌。企业定位、差异化和品牌这三个核心要素是相互支持的整合关系，定位是企业对顾客做出的承诺，这个承诺应当具有差异性，一旦这个差异性为顾客带来价值，就会产生一个强势品牌，强势品牌又支持了定位。三角模型其实是一个战略业务架构，意义在于：在经营环境不确定时，企业可依此更加系统化和整合化地开展业务活动。可见，营销是战略的战术体现，没有战略，就没有战术，也就没有营销。没有战略的营销，是得过且过的经营策略，是走一步说一步的权宜之举。3.战略构建现在很多制药企业的高层是盲目的，不知道未来的路该怎么走，更不知道下一年度营销怎么做，因为企业没发展方向，而没发展方向就不能构建系统的营销体系，没系统的科学的营销体系，营销就很难做起来。一个产品，一个点子，一个策略就能把营销做起来的时代在医药行业早就成为过去，现在医药行业的竞争，是系统化营销的竞争，是精准营销的竞争，是满足客户（医生和消费者）需要的竞争。认为一个营销模式比如控销就能把企业救活，就能让营销放量的思路已经不知道害死了多少制药企业。很多制药企业老板是讨厌战略的，因为战略成了一些咨询公司套钱的工具、忽悠的工具，一些战略制定仅仅是来满足制药企业包装的需求或者完成国有制药企业高层经营业绩的需要。对一些咨询公司来说，做战略是最省事最赚钱的事情，只要勾勒出发展目标，设定出三年指标，再加上一些所谓的战略实施措施，之后套用麦肯锡的战略模板，形成PPT文件，就完事大吉了。至于最为核心的，也是最能影响营销的内容比如：商业模式、产品战略、业务单元战略等基本没有，因为他们不懂，也不敢做。而这样的战略，对于营销，对于企业的发展没有任何意义。所以，造成很多制药企业的高层对咨询公司做战略避之不及。笔者以前做过这样的战略，但发现这种战略对制药企业的发展基本没有意义，尤其对实现经营业绩的营销没有任何支撑作用时，基本就放弃了这种战略模型。战略是营销的前提，营销需要有用的战略，真实的战略，而不是华而不实，虚无缥缈的战略。战略决定了整个企业发展方向的问题；决定了制药企业产品线的问题；决定了如何选择服务群体的问题；决定了如何塑造企业价值的问题；决定了制药企业每一天，每一周，每一季度，每一年的工作重心的问题；决定了各个层面的组织设计的问题；决定了要为客户提供何种价值的问题；决定了企业定位的问题；决定了企业商业模式的问题等。没有上述这些战略决定的前提，营销是不可能做起来的。年度销售3000万以下的制药企业不需要单独构建战略。有人会说：小企业根本就没有专门做什么战略，不也是高速发展吗？笔者非常认同这个观点。笔者对制药企业进行了细分,认为年度销售额在3000万以下的制药企业不需要单独的制定战略。年销售3000万以下的制药企业分为两种：一种是发展了多年，还是3000万以下；另一种是3年内建立的还没突破3000万，但发展势头良好的制药企业。当然，这个分法有些粗糙。对于第一种年销售3000万以下的制药企业，已经发展了多年，可能是老板的思维问题或者对企业的重视度问题，也可能是企业被各种整体买卖或者国企转制等一些因素，企业发展始终没有迈过那个坎，成为大企业。这类企业发展已经呈现一种发展倦态：这类企业经过一段时间发展，人员逐渐沉淀下来，人员老化，普遍年龄偏大，竞争心态不强；内部利益团体较多，利益倾轧，勾心斗角，很多人无心于经营；内部管理流程繁琐，用大企业的管理思维管理小企业，结果是效率低下，竞争力低下，人浮于事。笔者见过一个制药企业，年销售3000多万，老板总觉得自己公司管理不够正规，请某咨询公司做了繁复的流程，结果流程实施后，效率极为低下，市场反应益发迟钝。对于这种年销售3000万以下的老型制药企业，如果想发展，需要的是效率型整体解决方案，单一的战略、组织、营销等根本不可能解决问题。什么是效率型整体解决方案？就是根据这类小企业的实际情况，做包括战略、营销、组织、薪酬绩效、流程等综合型项目，主旨目的是提升运营效率和市场竞争能力，提升经营业绩，越过发展障碍和发展门槛。战略方面，确定在一个或者两个聚焦点发力，最好是一个聚焦点，这样企业的资源向一个聚焦点汇集，形成合力。组织方面，精简组织架构，简化内部流程。营销方面，重构营销体系，建立狼性营销团队，并选择较为冒进的、适合的和聚焦的营销模式。薪酬绩效方面，采用完成业绩指标就有非常高收入的有竞争优势薪酬绩效结构，以鼓励人才和招募人才。效率型整体解决方案是比较适合小企业的，但是麻雀虽小，五脏俱全，造成工作量非常大，同时面对诸多大中型企业的竞争，难度也很大。效率型整体解决方案重心是后期的落地实施，因为本来这类企业的内部就人员冗沉，人浮于事，指望这类企业自己落地，再好的解决方案也没用。对于第二种销售3000万以下的制药企业，发展周期短，高层也是业务人员，企业的战略是清晰的。企业怎么发展、业务内容是什么、有什么产品、为哪些客户服务、怎样快速的对接客户等，这些都清晰的在高层脑海中呈现了。高层一开始就已经想清楚怎么做、怎么做好，因为企业定准了一个市场或者凭借单一的业务，相对来说，企业是聚焦的。小企业的高层由于业务相对简单，精力可以充分聚焦，虽然企业运作不是很规范，但是只要有市场机会，就不顾一切的向前冲，结果企业发展很快。这种野蛮式、粗放式增长方式看中的是短期效率，为的是生存。这类企业是不需要单纯战略规划的，因为企业发展的方向、目标、定位、产品和组织都清晰的在老板头脑中。即使这类企业的老板需要一些专业支持，也是从内部管理、外部市场布局和财务金融法律等方面的支持。但是当这种类型的企业在接近年销售3000万经营额时，会出现诸多问题。比如内部管理跟不上、人才跟不上、产品跟不上等。如果企业出现上述综合型问题，就开始遇到发展门槛，这时就需要专业性的战略规划。因为企业做大了，老板一个人难以像以前那样面面俱到，凡事亲力亲为，即使能亲力亲为，也因为专业性不够，难以做到最好。综合来看，低于年销售3000万的制药企业，最好不要去单独构建战略，对企业的营销支持不会太大，还有可能为企业快速发展设置了羁绊。对于3000万以上的制药企业来说，没有明晰的发展战略，是难以从小企业向大中型企业转变的，尤其在营销上，很再像以前样每年都翻番，因为营销发展需要支持的内容缺失的现象在这个时候表现的非常清晰。
一、第一杆枪：仿创结合专利战略
仿创结合专利战略是仿制药企业突破原研企业专利垄断的有效方式，也是适合绝大部分本土医药企业采取的专利战略。原研企业在新药研发时，往往面对一片尚未开垦的平原，平原太大就会存在圏不到的地方。如果仿制药企业能够迅速把握技术信息和专利文献信息，打乱原研企业的专利布局节奏，通过仿创结合改进药品，申请相关改进专利加以保护是极有可能占得先机的。例如盐酸舍曲林是辉瑞公司的重磅炸弹之一，销售额一度约占辉瑞销售规模的7%，其核心专利到2006年到期。TEVA公司为抢先进入盐酸舍曲林市场，早在1999年之前，就申请了一系列盐酸舍曲林的相关技术，包括中间体制备方法、工艺、晶型等。这些专利使得辉瑞公司未能进一步延长盐酸舍曲林的保护期。TEVA公司通过仿创结合，仿中有创专利战略快人一步提前进入仿制药市场，抢占市场份额，完美的专利策略甚至没有让辉瑞公司提起专利侵权诉讼。仿制药企业要想立足长远，摆脱低端重复、恶性竞争的局面，首先要走好仿创结合之路。
1.全自动立体货架
全自动立体货架，通过先进的系统程序，指挥自动化的进出库设备、存储设备，完成存取作业，是高度集成化的存储解决方案。立体货架的软硬件投入，是比较大的。而且自动化的立体货架一旦部署，可变动性就很小了，如果仓内的服务品类变动较大，对体积、重量和器型等有较大影响，就不太适合应用立体货架。因此，立体货架的规划要有充分的业务分析，并通过高层决策，不是仓储经理能够决定的。如果企业要做自动化仓库，需要从商品的标准化及规划货位开始，这是下面一策会讲到的内容。此外，货架的选择也会影响功能区的规划，立体货架和普通货架在同样数量货位的情况下，占场地面积是不同的。在做功能区规划的时候，仓储经理要把这些内容考虑进去。
８．论日本近现代哲学中的「感性论」倾向
──以中村雄二郎的「共通感觉」为例摘　要　　本论文的目的在阐释日本近现代哲学中的「感性论」倾向的意义。对此，本文将讨论的重点置于中村雄二郎对「共通感觉」的阐释，共通感觉也是中村哲学的一个主要概念。首先在第一节中，我们先讨论濵田恂子对日本近现代哲学的两个观察。其次第二节，我们展示中村对共通感觉的两个基本意义的理解：共通感觉首先表示「五感的综合」，在这个意义下，它也可以说是最具根源性的感觉，这个意义主要来自亚里士多德。共通感觉的第二个意义则是来自西塞罗，它意指人生存于一个共同的社会中的「常识」。在第三节中，本文讨论Blankenburg与木村敏对精神病理分析，两人分别讨论了「寡症性精神分裂症」与「离人症」，并且将病因视为是共通感觉的不同障碍所造成的结果。笔者将解释的重点置于中村雄二郎对木村敏理论的讨论，特别是「自我是场所性的」这个看法。最后在第四节，笔者反省并批判了中村的几个观点，并且认为中村其实将「共通感觉」诠释为一种把握全体情境的「实践智慧」(phronesis)。在这里，笔者也试着思考由日本的感性论所可能开启的几个的领域。关键词：日本哲学　　中村雄二郎　　木村敏　　西田几多郎　　共通感觉　　常识　　场所
最难把握一念之动
再看下面的句子，“其初难知，其上易知，本末也”。初，指初爻；上，指上爻。一般的解释是“初为本，上为末”，因为一念之动，这是一切事情的最初因缘。如果我们一念未动，是不可能做事的，任何事情的根源都来自于一念之动。打个比方说，远古之人生存环境很艰难，一切都是为了吃饱肚子，也顾不上什么味道，吃饱了喝足了就躺在那里晒太阳，很舒服。但是后来生产力发展了，生产资料很丰富了，物质多起来了，不仅吃饱了，还突然产生了一个念头：哎呀，这个味道如果能够好一点就对了。大家要追求一点味道，给食物上撒点盐巴，弄点胡椒花椒之类的。就是这最初的一个念头，发展到现在，形成了一整套美食文化。我这个人吃东西最简单，但怕的就是来了客人朋友，哎呀，几个人聚在一起就发愁，把成都有特色的饭馆想遍了，都想不出一个既有特色又价廉物美的好馆子。什么是本？这就是本，最初的一念之动，就为了舌头上那么一点点感觉，结果形成了这么大一套饮食文化，不管是川菜也好、鲁菜也好、闽南菜也好，总之形成了五花八门的不同的体系。实际从营养的角度来说，也许并没有多少好处，有些佐料比如味精这些，甚至还有害于人体。所以，整个人类文明，实际上都是一念之动的产物。现在的科学如此发达，飞机上天也好，宇航员登月也好，最初还不就是古人吃饱了躺在那儿晒太阳，看到鸟儿在天上飞来飞去好自在，就想，唉，我要是能像鸟儿这么飞起来就好了。就这一念之动，现代的航天技术也就产生了。我们平常做事也是如此，好事情最初也是一念，坏事情最初也是一念；一个十恶不敕的犯罪分子，他之所以犯下弥天大罪，也是最初一念之动产生的结果。“初为本，上为末”，上爻都是由初爻发展起来的。为什么说“其初难知，其上易知”呢？大家想想我们的最初一念，如果我们没做过念头功夫，没有学修传统文化，做事情的时候会不会想起最初一念？一般人往往都是事情有了结果以后，才会围绕着结果产生喜怒哀乐。哎呀，后悔当初不该这么想啊！哎呀，今天我运气太好了，天上掉了馅饼了！哎呀，我怎么这么倒霉啊！我们往往都是盯着结果看，从来都没有从最初这一念，从初生这一爻去判断整个事情的发展和结果。佛教中有个说法叫做“菩萨畏因，凡夫畏果”，凡夫害怕的是结果，你看那些贪腐官员，一旦被“双规”了，要进监狱乃至要掉脑袋了，没有不害怕的，但早知如此，何必当初呢？一般人就是死到临头，才会害怕。真正有修行的人，在念头功夫上很得力的人，他怕的是最初一念不正，他警惕的是产生这个结果的原因。事情已经到结果了，想改变都来不及了，能改变的只是产生结果的原因。初爻作为一卦之初，一爻初动之时，这个卦还没有形成，它各种可能性都有，所以说“其初难知”。正因为难知，所以才是考验我们功夫的时候，才是行功夫中最重要的事情，因为它对结果产生的影响最大。上爻，作为一卦之末，它说明一个卦已经形成了，整个事情已经有结果了，所谓生米煮成熟饭，它当然是易知，很清楚明白。
二、避免赠送金额策略
这一点可能会有争议，但是很重要，请同学们多加思考比较。储值赠送金额——例如储值1000元得1200元——这样的储值策略非常常见，商家用起来也是很奏效的，但是为什么我认为它有问题？主要是因为一些历史原因，作者以前刚刚创业的时候也使用过储值赠送金额的销售策略，但是因为当时使用的收银系统不支持把会员的储值金额和赠送金额分为两个账户，在买单的时候能够分别扣除。久而久之，会员的储值金额和我们实际的营业收入有很大出入，虚增出来了很大一部分收入，这部分账目只能在系统之外另外手工记，加上还要给单独给员工算提成，越记越乱。如果换人来记账，交接工作都没法弄。所以我们决心要改掉储值赠送金额的模式。代替赠送金额的方式，主要有两种：一种是赠送礼品，一种是减免金额。这两种作法都优于赠送金额，减免金额可直接参考本章上一条要点，本条再重点说一说赠送礼品。用赠送礼品来代替赠送金额，有什么好处呢？第一，赠品可以直接列入营销成本，很好算账。每一件赠品采购回来多少钱，都是一清二楚的，收银的时候收进来多少现金，实际就记录多少现金收入，完全不会产生账目混淆。第二，赠品可以直接摆放在收银台，客户的感受最直观，对促进成交很有帮助。尤其是那些包装特别漂亮，产品给人感觉档次高，颜值高，价值高的赠品，客户可能一看就很想要。有时候客户甚至会因为想要这个赠品而主动购买会员卡。除此之外，找到一个好用的数字化会员营销管理系统非常重要。退一步来说，如果你的门店已经习惯了给会员储值赠送金额，并且门店管理系统也能支持，也不一定非要调整已有的储值策略。我建议可以考虑采取赠送一定数量的、固定面值的电子代金券的模式，客户每次消费的时候限定能够使用其中一张，还可以设置电子代金券的有效期，这样做对促进客户的复购会有更明显的效果。
一、生产线平衡分析定义及计算
（一）生产线平衡分析定义Productionlinebalanceanalysis，中文翻译为生产线平衡分析。众多厂家将此方法称为“LB”，即Linebalance，或“LOB”，即Lineofbalance，分析改善法。生产线平衡是指构成生产线各道工序所需的时间处于平衡状态，作业人员的作业时间尽可能保持一致，从而消除各道工序间的时间浪费，进而取得生产线平衡。生产的全部工序均衡，调整作业负荷和工作方式，消除工序不平衡和工时浪费，实现“一个流”，如图5-14所示。图5-14实现“一个流”（二）平衡生产线的意义平衡生产线可以综合应用到动作分析、layout（布局）分析、搬动分析、时间分析等IE手法，提高全员综合素质，并且在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化实现柔性生产系统。减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）。减少工序在制品，真正实现“一个流”，提高作业及设备工装的工作效率。（三）生产线平衡的计算生产线的平衡损失率=1-生产平衡率企业基本要求生产线平衡率需达到85%以上。1.如何识别瓶颈岗位（木桶理论）图5-15木桶理论木桶蓄水容量的大小取决于最短的那块木板（如图5-15所示），在生产组装线中，整条生产线的生产效率取决于最慢的工序。2.作业岗位工时测定A产品通过B产品前端到①处所需要的时间，我们将该时间也称为A产品的CT（CycleTime）生产加工总时间，如图5-16所示。图5-16生产加工总时间（四）建立山积表及平衡分析将各分解动作时间,以叠加式柱形图表现的一种研究作业时间结果的手法，如图5-17所示。图5-17山积表工时测定分析（蓝色为作业的时间，红色为失去平衡的时间）如图5-18所示。图5-18工时测定分析
　　三、中国古代身体哲学研究面临的问题与挑战
　李：中国古代身体哲学是您近年来初辟的学术研究领域，我想这也说明了您的这一研究仍然处于形成和发展阶段，有待进一步的深化。因此，您在思考和研究中国古代身体哲学的过程当中，遇到了哪些问题和挑战呢?　　张：这是一个我非常感兴趣的问题。中国古代身体哲学面临的问题和挑战当然是很多的。我觉得首先面临的责难，是将身体哲学完全视为一种非理性主义的哲学。有些人认为，既然身体哲学是一种基于身体的哲学，那么这种基于身体的哲学又如何能够上升为理论，上升为概念?如果不能上升为理论，上升为概念，我们又如何能够谈所谓的身体哲学?这大概是对身体哲学最为普遍的质疑。对这个问题的回答是，通过对《周易》的研究，我发现中国古代哲学实际上是通过一种身体的语言建构自己的理论。什么是身体语言呢?就是基于身体及其男女两性的生命本身的对话，这种对话在我看来，实际是具有自组，自调、自稳性质的一种自组织活动。这种自组织的活动是既解构、又建构的，它即生生、又循环，从而它自身即无“可循之序”，又呈现为“大成之序”（王夫之语）。因此，谈身体并不意味着导致一种非理性主义哲学的出现，而是意味着一种更为开放的，全新的理性秩序的建立，也就是说一种有别于独白型理性的，交往型理性的建立。青年马克思在《手稿》中讲过“感觉可以成为理论家”，我想这一点在身体哲学中得到了最好的体现。　　面临的第二个责难，是身体哲学如何实现下学上达?也就是说身体是形而下的东西，它如何能够通向哲学所独具的精神超越?如果它不能走向精神超越的话，那么它就不能称其为一种哲学，因为哲学总是和生命的终极关怀、终极追求联系在一起的。对这个问题我的理解是，中国古代哲学的身体实际上是一种基于男女两性不断生成的身体，也就是说是世代生成的，一种族类化的身体，因此个体肉体的死亡，并不意味着其生命的终结，而意味着恰恰只有回归身体，我们才能从个体走向族类，我们才能实现其生命的超越。所以，中国古代的这种内在超越并非是一种内在于意识的超越（就像海外新儒家对宋明理学所解读的那样，他们认为内在超越实质上是一种内在于心的超越、内在于意识的超越），而是一种内在于身体、内在于生命的超越。故我认为中国古人讲“下学上达”，实际上是讲下于自己的身体，才可以上达，而不是下于自己的意识，才可以上达。这种对中国古代身体超越性的理解，在黑尔德《世界现象学》一书中有很好的论述，他谈到了西方式的超越和东方式的超越的区别，一种是通过终极性的理性的探索来实现自己的超越，一种使通过“世代生成”来实现自己的超越。我们看到，正是基于这种内在于生命中的超越，使得中国古代哲学不仅注重生命血缘的薪火相传，而且注重历史，强调经史合一，实际上中国古代哲学是“以史为归”的，也就是说，中国古人正是通过历史的生生不已寻求自己的精神寄托。　　面临的第三个问题，是怎么处理好身体哲学与意识哲学的关系?这个问题实际上是研究中国古代身体哲学不能回避的一个重要问题。我认为就像西方哲学是一种偏执的哲学一样，中国古代身体哲学也有一种所谓的“原始的圆满”的不足。伴随着人类哲学回归“生活世界”而出现的这种“身体哲学转向”，虽然体现了一种新的时代精神，但这并不意味着我们可以忽视和抛弃意识哲学这样一个哲学维度，而是意味着意识哲学要以身体哲学为基础，意识哲学要植根于身体这一鲜活的生命之中。故此，这将意味着一种真正健全的身体哲学的建立，不能回避当代人类身处的现实的语用和语境，不能回避与现代主义之间视域交融。也就是说，一方面，我们要批判和消解生活世界被现代主义的殖民化，另一方面，我们又要在现代主义和后现代主义之间进行建设性的对话。也许只有这样，我们才能建立起一种更具历史感的，更具时代感的身体哲学，才能建立一种植根于一种古老的土壤，又焕发出新的青春的身体哲学，否则的话，这种充满生命活力的身体哲学就会背离它原来的初衷，成为中国文化“原教旨主义”的庇护所，或者成为一种以新面目出现的“独自”哲学，而非对话哲学。身体哲学面临的问题和挑战是很多的，我把它主要概括为以上这三点。无论身体哲学面临多大的挑战，我觉得身体哲学研究都是势在必行的，它代表了中国哲学时代发展的需要。
四、制造行业培训生培养痛点
从多家企业培训生培养的经验中发现，培训生的共性培养痛点可以总结为如下方面：前期流失率高、陪练的有效性低、在无差异培训中迷失方向。1.前期流失率高工作环境、薪酬待遇、职业发展受限是培训生离职的高影响因素，随着00后培训生的到来，生活和工作的不平衡、职场中冲突管理不当，甚至工作餐、住宿环境不佳等，都是高频的离职原因。各种各样的原因使得培训生的前期流失率高，根据数据显示化工行业培训生的离职率第一年离职率高达60%。面对培训生前期流失率高的问题有如下3点建议：善于搭建发声舞台、打造内部培训生团体的情感寄托、勇敢的优胜劣汰。当代年轻人对工作环境的期望最重要的一点是，希望得到尊重的同时得到关注，因此善于搭建培训生发声的舞台可以帮助培训生获得关注、得到认可，并且让他们觉得自己的声音得到了被聆听的尊重。导师制的建立、师兄师姐交流会等方式，都是打造内部培训生团体情感寄托的方式，让培训生在组织内找到自己的“小组织”，可以更好地获取资源、寻求帮助和找到超越同事情的情感寄托。在面对培训生的前期的高流失率时，很多人力资源工作者尽最大努力挽留，甚至不惜放弃选拔的基础原则。优胜劣汰就是希望提醒人力资源工作者在面对这种情况时候，仍需要把握组织的原则性，对于价值观不匹配或者过程不胜任的培训生，应该勇敢地接受他们的离开甚至主动淘汰，因为人力资源的使命应该是为组织匹配合适的人才，而不是为了数量而放弃质量一味地追求留存率。换一角度说，如若价值观不符的员工，即便此时可以挽留下来一段时间，终究还是会离去，或者是无法成为组织重点培养的对象，无疑是一种组织资源的浪费。2.陪练的有效性低在培训生的培养过程中，该有的培训方式都做了，但是培训生最终的业绩完成情况却不尽如人意，陪练过程中付出了人力物力，但是有效性很低，此时人力资源工作者需要在培养过程中的关键因素，比如教练团队、培训方式、锻炼载体等。教练团队是对培训生最近影响的存在，因为教练的选拔、陪练方式培训需要着重考虑。敢于相信年轻人，把培训生放在项目中锻炼，是可以帮助培训生快速成长的重要措施。传统的面对面授课学员的接收非常有限，最好的训练方式莫过于实操，因此采用PK比赛的方式代替传统的培训，将被动接受转化成PK赛的胜利而主动学习的“以考带训”方式，可以让必备的知识训练更加牢固的同时增强学习的趣味性，使学习效果更佳。3.在无差异培训中迷失方向培训生毕竟是涉及多个不同序列的人员组成的，个体的工作的侧重点、个人特长都有所差异，无差异的培训往往会让学员们迷失方向。针对这种情况，根据序列特征进行小班教学的设置，让培训更有针对性，可以帮助培训生更加清楚自己的学习重点和未来发展方向。另外，不同层级、不同序列的互动交流活动，也可以帮助培训生积累经验从而帮助自己做判断。
（一）业务督导
建规章、建制度、建流程，这个由门店的业务督导来做。业务督导有五个基本的工作职能，具体包括：第一，做流程、做标准化，这也是我们对门店运营管理的第一个要求；第二，门店所有相关的专业管理培训，由总部门店管理部的业务督导来主导；第三，稽查，这个功能未来对运营管理的要求很高；大家都知道，不同业态的管理模式不同，便民店和便利店平均一个督导人员能巡6~8个店，最高建议不超过10个单店。督导人员可以称为运营督导，也可以称为小区经理或者大区经理。督导的作用非常重要，可以毫不夸张地说，做标准化并不难，难的是督导。现在国内很多企业失败就失败在督导层面上。一般而言，一个督导一个月不去一次门店，就会出现很多问题。第四，督导要对各个门店实施绩效考核。第五，督导还要协助总监进行店长组织和召开联席会议，有大量的相关数据报表，都需要由督导来协助完成。
二、家人不同意的几种原因及应对办法
第一种原因是家人根本就不认可保险，自己或者亲戚朋友买过保险，体验跟感、受并不好。有的同业可能建议客户跟家人再好好说一说，或者说让家人跟自己通电话或者见面。我觉得不要这样，很多家庭会因为买保险闹矛盾，就因为一方认可一方不认可，而认可的这方极力想让不认可的这方接受，最后可能会被骂：“你是不是被保险洗脑了？”然后认可的这方也很冤枉，心想是为了家庭好，怎么就被洗脑了？就这样吵了起来。我经常跟客户说，保险是让家庭生活得更好的，如果买保险影响了家庭和谐，那么先暂停，不要跟家人讨论保险的好与坏，对与错。第二种原因是家人觉得自己身体好，不需要，不要浪费钱。这是很多家庭男主会有的想法，觉得不用给我买，浪费钱，给孩子买就好了。这时候，我们知道这个男主人还是有家庭责任的，只是不太理解保险到底受益的是谁，很多时候，保险买了并非是为自己，而是为了家人。比如买重疾险，自己罹患重疾躺在床上承受着病痛，但家人要承受照顾病人的精力与经济压力。比如买寿险，万一自己不幸身故，那么自己其实没有什么感受了，剩下的家人才是承受这一切的人，所以很多时候买给自己，是为了更好的体现自己对家庭的责任。所以我们只需要把这个道理讲给客户的家人听。第三种原因是觉得太贵了，超过预算了。很多家人不同意买，并非是完全不认可保险，而是觉得花的钱太多了，那索性就直接说不同意买。这个时候我们可以建议客户跟家人沟通，比如只买一部分产品是否可以，比如只买个百万医疗跟意外险，或者跟家人说降低保额，但大前提是不要有矛盾。第四种原因是客户家人觉得自己在网上买就好，不用再找一个人。因为很多客户会认为线下的保险业务员都是那几家保险公司的人，产品比较贵，形态比较单一，都是一些储蓄型为主的产品。很多客户都会上知乎、看公众号文章，网上的言论大多是线上的产品性价比高，不要找线下的业务员买之类。这类客户的家人可能不是不认可保险，反而对保险有一定的研究。其实这种客户非常好，我们需要的是让客户知道我们的身份，知道我们不仅仅代表某一家，是代表客户的利益，可以帮客户去选产品，而大部分客户网上看到的产品，都是我们可以卖的，客户可以用同样的价格，既买到了好的产品，而且还多了我们的服务。
  
    
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