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3.员工岗位牌
【作用】明确办公区人员信息状态，减少不必要的询问，提高工作效率。【范围】所有部门办公室、生产车间、各部门有办公桌的人员。【标准】位置：张贴在办公桌左边或者右边，统一位置。材料：塑料、PVC材质、铝合金等材质。尺寸：宽5~15cm，长10~30cm。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①岗位牌资料格式：姓名、照片、职务、电话。②建议都放照片，方便外来人员认识，特殊情况除外。【管理标准】①如有人员变动及时更新。②定期对岗位牌做清洁。
第三节 要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品
企业的新产品开发，提倡的是新产品包开发。采用跨部门的团队方法，共同开发新的产品包。一般意义上的新产品开发，往往关注新产品的功能和性能研发，但站在客户的立场，客户关心的不仅仅是新产品的功能和性能，还有价格、易用性、生命周期成本、可获得性等。IPD使用$APPEALS进行需求分析，规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距。$APPEALS的8大要素如下。（1）$Price：价格。（2）Availability：可获得性。（3）Packaging：包装。（4）Performance：性能。（5）Easeofuse：易用性。（6）Assurances：保用性。（7）Lifecyclecost：生命周期成本。（8）Socialinfluences：社会影响。判断客户需求的办法之一是对客户进行访谈，现有客户、以前失去的客户，甚至竞争对手的客户都会向访谈小组说明各自不同的需求。企业要取得市场成功，必须了解客户的需求，研发的是产品包，而不仅仅是产品性能样机。因为客户购买产品时，关心的不仅仅是功能和性能。我在一家医药企业调研时，员工反映：“新产品开发项目都结束了，准备到市场上销售了，才发现还没有到药监部门进行GMP认证……后来，产品开发项目一结束，就马上启动认证项目。”在产品包定义中，“保用性”需求中就会提到认证需求，在产品包开发过程中一并把认证需求开发出来。
第一节 核心管理思想与定位
核心管理思想（一）战略性人力资源工作重心上移，事务性工作下放战略性规划工作要求人力资源管理人员站在集团发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源问题，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持集团战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是集团人力资源部一切工作的指导方针，各子公司的人力资源工作也是在企业集团总体思路的指导下进行。战略性规划工作包括人力资源规划、培训规划、薪酬战略等。集团人力资源部的价值是通过提升各企业员工的效率和组织的效率实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合集团战略与人力资源战略，重点思考如何创建良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度，并重点关注对集团化人力资源的深入开发。（二）企业集团制定基本政策，敦促下属企业制定实施细则，并监督实施企业集团统一制定企业集团的人力资源政策、制度和流程，下属企业在集团化人力资源政策、制度指导下，制定自己的实施细则，并经过企业集团的审批同意后实施，企业集团负责对下属企业过程和结果的检查和监督。（三）关键职能由企业集团集中决策,批复后由子公司执行由于考虑到整个集团的平衡性、公平性，子公司在人力资源管理方面不再和引导服务型模式一样，可以完全自主，部分关键决策转由企业集团进行集中决策。例如，子公司组织结构的调整、高级职称的评聘等，都需要经过企业集团的审批同意后执行。下属企业拥有在制度范围内的实施权，是集权与分权的折中方式。核心思想指导下的职能定位在这种核心思想的指导下，企业集团的职能具体可定位于五大中心，即战略性人力资源工作中心、政策制定及监控中心、专业指导中心、资源整合中心、信息集合中心。（一）战略性人力资源工作中心根据集团大战略，制定集团整体的人力资源战略。制定集团的人力资源规划。结合组织能力的发展需要，制定集团员工培训与能力发展规划。（二）政策制定及监控中心各项人力资源基本政策的制定。组织并敦促下属企业根据本企业特点，制定适合本企业的差异化政策。监控下属企业执行政策情况。人力资源的审计、监督和检查。（三）专业指导中心指导下属企业进行各项人力资源政策、制度建设。对制定的政策给予解释与指导。与下属企业一起探讨和解决在政策实施过程中存在的问题，并加以改进。（四）资源整合中心有效整合资源，如对外公共关系、招聘渠道、培训资源等。集团化人力资源整合与调配。（五）信息集合中心行业发展形势和内外部劳动力市场研究信息。全集团化人力资源信息。人力资源政策研究信息。集团总部部门设置及职责范围在战略管理型集团管理模式中，企业集团的组织结构往往包括投资管理部、战略规划部、集团办公室、集团人力资源部、财务部、审计部、企业文化部、运营管理部八个部门，各部门的具体职责如下。（一）投资管理部1.功能定位负责集团的投资规划工作，确保集团在正确的战略方向指导下，为集团发展提供有效的投资项目和足够的资本支持。2.部门职责（1）制定集团投资规划。（2）研究与论证重大投资机会。（3）负责资产并购重组工作。（4）负责海内外资本运作工作。（5）负责重大投融资工作。（6）负责集团对外担保工作。（二）战略规划部1.功能定位负责集团战略研究、战略规划工作，提供决策支持。2.部门职责（1）制定集团中长期发展目标和发展战略。（2）制定集团年度规划及实施措施。（3）将集团经营目标分解为各下属企业年度经营目标，经审批后，下达至各下属企业。（4）提出各业务单元发展方向及发展目标。（5）研究各业务单元战略的可行性并提出战略调整方案、建议。（6）审核各业务单元年度规划，并提出修改意见。（7）定期对集团整体经营状况及业务组合进行分析与评价，对发展偏差提出改进措施。（8）根据市场变化状况、政策变化情况，以及年度规划中期执行情况，制定企业集团年度经营目标中期调整方案。（三）集团办公室1.功能定位为集团经营管理提供日常行政事务、党务和后勤服务。2.部门职责（1）负责为集团领导提供文秘服务。（2）负责集团会务管理。（3）负责信访、公共关系、接待管理及外事工作。（4）负责集团档案管理。（5）负责保密工作。（6）负责车辆管理工作。（7）负责企业集团公文的管理和流转工作。（8）负责企业集团公共关系管理及外事工作。（9）负责企业集团规章制度的制定、修订和实施。（10）负责办理企业集团营业执照、企业法人代码的年检及变更工作。（11）负责集团质量认证体系的管理工作。（12）负责企业集团的印鉴管理和收发工作。（13）负责集团科技开发管理工作。（14）负责企业集团办公自动化的管理与推广、集团网站的管理、维护和信息发布。（15）负责企业集团法律事务归口管理，外部法律支持的联络与协调。（16）负责集团合同的审查和法律支持工作。（17）负责集团的商标、专利、专有技术等无形资产的法律保护工作。（四）集团人力资源部1.功能定位负责人力资源政策研究、集团化人力资源规划、高级管理人员的招聘、配置和培训，集团用工政策和薪酬政策制定等工作。2.部门职责（1）组织研究集团化人力资源政策，为下属企业提供政策服务和指导。（2）组织建立、完善集团化人力资源管理体系，指导下属企业搭建人力资源管理体系。（3）监督、检查下属企业人力资源制度的执行情况，以及人力资源相关制度的存档、解释工作。（4）根据企业总体战略规划，牵头拟定集团整体人力资源规划，负责制定集团的培训规划、年度培训计划，编制培训预算。（5）搭建、优化集团的培训体系，按照分级管理的原则，以提升员工胜任力为目的，指导和督促下属企业开展培训工作。（6）负责企业集团员工的招聘、录用工作。（7）拟定集团核心岗位的发展规划方案；根据核心岗位人员的培训需求，负责组织和实施培训发展计划。（8）负责企业集团薪资管理，指导下属企业建立各自的绩效和薪酬管理体系；参与集团对各下属企业的业绩考核办法的制定和调整，并会同有关部门做好业绩考核工作。（9）协助企业集团高管管理外派子公司经营层。（10）负责集团人工总成本分析，集团工资总额计划的分配。（11）制定子公司的工效挂钩办法、经营者的分配方案，及对各子公司分配方案进行审核。（12）负责企业集团员工人事档案的管理，及时编制人力资源管理的相关报表。（13）企业集团员工的入职、离职、退休和其他异动管理，并汇总统计。（14）企业集团员工的劳动合同的签订、续签、存档管理。（15）办理企业集团员工社会保险，制订并实施福利计划。（五）财务部1.功能定位实施集团的财务、资金、资产管理职能，为集团领导提供财务信息的决策支持。2.部门职责（1）制定集团会计制度、财务管理制度及财务内部控制制度。（2）负责集团各项财务制度的建立、维护、实施，控制资产管理风险；办理集团资产产权占有、变动、年检和划转手续。（3）负责集团资金管理，为集团的投资、融资及子公司的业务发展提供资金支持。（4）负责企业集团费用管理制度的建立、维护、实施，使企业集团的费用得到合理有效的控制。（5）负责审核各子公司财务报表，编制集团财务报告，负责集团财务分析及向董事会提供财务分析报告。（6）负责企业集团纳税管理，为集团税务筹划提供方案，对集团子公司税务问题给予指导并协助解决。（7）负责监事会稽查材料财务相关信息填报、解释及答复。（8）负责集团会计电算化工作，统一协调部署集团各企业的财会电脑系统的使           用与管理，以保证财会信息的及时、真实和完整。（9）负责对集团财务人员进行管理，协助人力资源部对子公司实施财务负责人委派制，负责财务人员的业务培训和继续教育。（10）保管企业集团会计档案。（11）制定企业集团预算方案，负责预算报表和费用的审核及预算的监督执行和分析。（12）参与集团各企业及海外企业的绩效评价工作，组织确定财务量化评价指标的测评，参与对所属企业经营者的奖惩考评以完善激励约束机制。（13）参与集团重大投资项目的可行性研究，负责集团参股企业的股权管理。（14）参与集团资产重组、改组改制工作。（六）审计部1.功能定位是集团内部独立执行审计监督的职能部门。2.部门职责（1）按照国家法律、法规和政策，以及企业集团的规章制度，对集团所属子公司的财务收支、经济责任、经济效益等方面进行内部审计。主要事项包括,预算的编制和执行情况；资金、财产的完整和安全，以及资产保值增值情况；财务报表的真实、合法、合规性；经济效益；经济责任；内部控制制度的健全、有效性；国家财经法规和公司规章制度的执行情况。（2）对集团重大投资项目所投入资金、财产的使用及其效益，以及清盘等事项进行审计。（3）负责拟定、评估和修订集团的内部审计规章制度。（4）指导和监督下属企业的内部审计工作；参与子公司审计机构负责人任职资格审查和考评。（5）对办理的审计事项建立审计档案并进行规范管理。（6）负责以企业集团名义同国家审计署、中国内部审计协会等有关部门建立工作联系。（七）企业文化部1.功能定位负责企业集团文化工作，促进集团的稳定发展，实现凝聚人心，团结员工的职能。2.部门职责（1）制定企业集团文化整合方案和推进计划。（2）负责集团理念体系、企业标识体系的建设和推广工作。（3）企业集团形象策划、企业标识的设计、使用和管理。（4）负责企业文化的对外宣传工作，确定宣传口号、标语和宣传内容。（5）负责企业文化的对内推广和落实工作，制订推广计划和落实办法。（6）负责企业内刊的编辑、出版和发行工作。（7）负责对社会新闻媒体的联络工作。（8）及时和准确更新网站对外宣传信息。（八）运营管理部1.功能定位负责下属企业的运营监控分析、经营业绩评价、运营协调，以及指导下属企业对运营管理体系进行优化等职能。2.部门职责（1）建立集团运营信息系统，接受各下属企业提交的月度、季度和年度经济运行报告，完善及更新集团的运营信息库。（2）建立健全对各下属企业年度经营计划执行情况的日常监控体系。（3）下属企业运营报表的收集、汇总、分析，掌握下属企业的经营活动及进展情况，及时发现运营风险，向集团管理层提交下属企业运营状况分析报告。（4）组织相关部门人员定期对各下属企业执行重点工作情况进行跟踪分析，并形成分析报告。（5）纠正各下属企业在实施年度经营计划中出现的经营偏差，提出改进措施或者改进路径。（6）在集团运营信息系统的基础上，配合战略规划部对集团整体经营状况及业务组合的分析与评价工作。（7）在集团战略指导下，在征求各下属企业意见的基础上，有针对地对各下属企业建立或调整全方位衡量其经营绩效的评价体系。（8）按照既定的评价体系，按照集团不同管理模式的需求，定期对各下属企业的完成经营业绩的情况进行监控。（9）负责组织对下属企业年度经营业绩指标的考核与评价。（10）以集团资源整合方向为指引，以充分发挥优势资源互补的资源聚合效应为目标，协调下属企业之间的运营活动，促进集团各产业的有效链接，以实现集团各产业的战略协同。（11）对各下属企业之间关联交易事项进行协调。（12）对各下属企业之间关联纠纷进行仲裁。（13）指导、辅导各下属企业建立、优化业务管理制度。（14）指导、辅导下属企业建立内部流程体系，并建立不断优化的机制。（15）审核各下属企业内部管理机构的设置和变更方案。（16）参与、指导下属业务单元建立系统的管理和运营体系。（17）通过对下属企业的深入调研，为下属企业改进管理效率，提升管理水平，提供管理建议。（18）总结、提炼优秀的管理模式和先进的管理经验，并在集团内推广。
（四）经销商订单管理的策略——建立订单全过程管控体系，让订单交付更可靠
有些管理规范的厂家在订单管理环节异常严谨，出台了相关管理规定，经销商要严格遵守，配合厂家的管理要求。有时，厂家对经销商订单管理做出了更细致的管理规定，就是我们通常说的罚则，任何一项工作的失误都会有成本。比如，某厂家对经销商的订单交期管理规定如下：乙方订购的产品自约定出货日起超过15天未出货的，甲方按照该批订单总金额收取仓管费用。（1）​ 超过15天的，甲方按照此金额0.1%的标准收取仓管费用。（2）​ 超过25天的，甲方按照此金额0.2%的标准收取仓管费用。（3）​ 超过35天的，等同于乙方取消订单，产生的损失由乙方承担。乙方取消订单的，产生的损失由乙方承担。如乙方取消订单时，非标订单收取30%的损失费，常规订单收取5%的损失费。除此之外，有的厂家为强化订单管理，对经销商年度订单管理情况，设置考核指标和权重作为一个考核要素对经销商进行综合考评，以此调整双方的合作政策。比如，某工业品厂家对经销商的年度考核中就有对于订单管理的考核，最终的考核结果将影响经销商的年度返利情况。表7-3某厂家对经销商的订单管理考核序号评价项目计算公式权重评价标准1订单变更及取消率=（订单变更及取消的总金额÷年度总订单金额）×100%10分​ 订单变更及取消率=0，计10分​ 0＜订单变更及取消率≤5%，计8分​ 5%＜订单变更及取消率≤10%，计5分​ 订单变更及取消率＞10%，计0分2订单逾期提货率=（逾期提货总金额÷年度总发货金额）×100%逾期10天内，按1倍核算逾期10~20天，按1.1倍核算逾期20天以上，按1.3倍核算10分​ 逾期提货率率=0，计10分​ 0＜逾期提货率≤5%，计8分​ 5%＜逾期提货率≤10%，计5分​ 逾期提货率＞10%，计0分对于已经实施厂商协同信息化管理的厂家，将订单管理各环节通过网络平台实现在线化管理，所有的订单发起、下单、审核、状态跟进等可以通过网络完成，效率大大提高。而众多的厂家还没有实力或者意识实施订单的信息化管理，还是依靠传统方式管理订单。不管采取何种方式管理，订单管理的各环节都需要人员对接，有多个环节需要跟进、管理。无论厂家是否对订单交付制定有具体的管控流程和制度，但经销商作为订单的发起者，更应该为自己的订单交付管理工作制定全面的管控措施，尽可能全面掌控订单运行各环节，做到万无一失，这样才能保证客户服务质量。同时，订单是厂商双方合作很严谨的事项，代表着权利和义务，更有必要规范操作，建立起自己的管控标准。根据订单运行涉及的环节，经销商可以从具体方面设定管控措施，多与厂家互动，协助厂家建立起完善的订单交付管理措施，提升管理水平。
一、并购
并购是兼并与收购的合成，兼并与收购（MergeandAcquisition，M&A）由财务回报为首要目的，投资者在时机成熟时，通过并购将自己在被投资企业中的股份转让，从而实现资本的退出。当企业面临内涵式增长乏力的时候，可以利用上市公司资本市场的优势，以并购作为成长的突破方向。作为一个企业家，如果你想做一个十亿量级市值的上市公司，靠做业务产品就可以实现。如果你想做一个百亿量级市值，从100亿元到999亿元这种市值规模的公司，就要靠并购，不靠并购一定做不下去。如果你想做千亿量级的市值的公司，你要靠技术创新加并购。
2、变更管理的流程
工厂在执行变更管理工作时，工厂管理层需要有足够的资源支持变更开展相对应的工作，进一步落实变更管理制度。在整个变更管理的过程中，从变更的提起到设计、审查及批准、再到施工与后续的培训、投产前的检查、变更的正常运行、相关的工艺安全信息的保存等等，除了员工对变更有流程意识与熟悉外，很重要的一个方面是有相关知识和经验的人对变更的内容进行审查，其中就包括能采用适当的危害分析方法对变更的工艺部分进行危害分析。因此，参与变更审核的都会包含有技术、生产、安全和维修部门的人员，以确保变更能得到更好的落实。从整个变更管理的流程来看，它一般都遵循以下程序：（1）提出变更设想。工厂的运营过程中，为了达到效率与效益，不管是工人还是管理人员，都会随时对现场的工艺系统产生某项变更的想法或要求，以优化整个生产过程以及提升现场的安全等级。在变更管理中，所有的变更都应该是有记录并且是可以追溯的，因此，无论是谁的想法，只要是涉及到变更的，都应该按正式的程序对变更提起申请，具体、清楚地说明变更的范围，必要时提供详细的图纸/草纸说明，尽量说明所建议的变更对工艺安全的影响，这样有利于审核小组对变更的安全审核。（2）形成系统的设计。员工或管理人员提供现场的变更想法后，接下来就是要把它转化成具体的设计：可以采用文字详细说明的方式或画出设计的草图。如果是改变管道仪表流程图等，可以在现有的图纸上用颜色笔把变更的地方圈出来，再加文字详细说明即可。总之，就是要把所变更的内容表述的能让人容易理解且清晰。（3）审查及批准。所有的变更都需要有人去复核和审查，这是整个变更管理程序中最重要的一个环节。它主要的目的是靠审查来进一步确认所变更的内容是否会带来一些新的危害？变更的内容是否可行？是否更具体经济性？等等。工厂可以根据变更的风险等级或变更的范围大小，来确定其所审查和批准的要求。对于复杂的变更，审查过程中最重要的一项内容是对它进行工艺危害分析。做这个危害分析，一般是以成立小组的形式进行，它利用一些安全分析工具，把变更可能带来的危害评估出来，从而决定是否批准备变更；或在批准这个变更前，所变更的工艺系统需要采取哪些改进措施或方法把风险控制在可能接受的水平。（4）施工安装。变更批准后，接下来就是对变更进行相对应的施工安装工作了。在整个施工现场，它应该遵循哪些安全操作规定？是否需要有现场有员监督？是否有危险作业？是否需要开具《安全作业许可证》？等等。都按一般项目的要求进行，决不能出现：变更得到安全风险评估通过了，在变更还未实施前，就出现了施工安全事故！（5）培训与告知。既然是变更，那就肯定是某个地方或操作会发生变化，如果这些变化得不到及时的告知或操作变更的培训，就等于没变更。所操作的人还是会按照以前的方式来进行相对应的操作，这样还是会导致安全风险的存在或升级为安全事故。因此，在整个变更系统投入运行前，需要培训或告知现场操作人员/维修人员/应急反应小组/现场承包商/安全部门人员等变更对他们的工作带来哪些影响？这个培训与告知不能单流行于形式上的，还是要真正的落实到培训效果上。那就是整个培训过程需要现场人员亲自去现场感受或操作，并且有实操记录以及具备了过关的操作技术的。（6）投产前检查。在变更后，正式投产前，需要对变更的施工现场做一个确认审查：确认变更的项目已经完成了安装、施工安装和设备的规格等与先前提供的/经批准备的文件和图纸相一致、并且是否已准备了相对应的安全/操作/维修/应急等相关的程序文件。工厂可以把这些投产前的变更检查设计成检查表，让项目成员在投产前对着检查表进行一条条的核对，以确保没有被遗漏。当所有的条目都被审核确认完毕后，才能投料生产。（7）系统正常运行。完成上一步的变更后的投产前检查后，变更后的系统就可以正常投入运行了。此时，在随时并定期跟踪此变更后的系统投入使用的状态以及与整个生产车间的生产系统的整合。（8）更新并保存相关的图纸和文件。工艺安全信息里面，很重要的一部分就是对现场图纸和文件的保存与更新。同样的，面对已变更的系统，也是需要及时对相对应的图纸和文件进行更新。通常情况下，可能需要更新的文件有工厂平面布置图、设备布置图、管道仪表流程图、操作程序、维修程序、应急预案和培训资料等等。除此之外，工厂还需要把变更所提起的表格、变更过程中的一些图纸、投产前的检查记录、培训记录或对变更后系统的运行评估等。按照体系（OSHAPSM）的要求，工厂每隔5年就需要重新确认以往所完成的工艺危害分析的有效性，其中一项重要的工作就是审阅过去5年中所发生的所有变更，因此说这些变更资料尤为重要，要做为工艺安全信息进行妥善的保管与定期维护。（9）变更完成后的通知。上面的培训与告知，其实是做了一部分“通知”工作了。但整个变更所涉及到的人或部门会比较多，不一定都是现场操作的人员，因此，对于变更完成后的通知，可以有效地把变更的完成进度以及变更后的跟踪工作落实得更加到位。工厂可以事先设定一个表格，把整个变更所涉及到的步骤列一份清单，每一个步骤完成后该步骤负责人在上面签字，到最后一个步骤签字完毕了，代表该变更已顺利完成，最后把所签字确认的表格以邮件的形式发出给相关负责人，即确认该变更完成并顺利结案。图9.1执行变更的基本步骤资料来源：粟镇宇，《工芁安全管理与事故预防》，P45
第十七章B2B环境下，聚焦核心职能
近几年，不断有人问：“经销商会不会消失，经销商的出路在哪里？”也有一些B2B平台和专家会说：“经销商是要变革的对象，要去中间化。”笔者认为，经销商不会消失，但多余环节的经销商会被优化。未来的经销商形态会变化。用另一种语言表述：经销商作为一个群体不会消失，但作为个体，如果不转型或转型不成功，大概率会消失。
第二十章：

渠道势力变迁下的现代渠道运做

随着现代渠道的迅猛发展，大卖场、连锁超市等大型终端分销商正在快速的挤压着经销商、批发商和土杂店等传统渠道的市场空间。在这种情况下，为传统渠道尤其是单店产出低的成千上万个终端小店铺货、维护……所累的企业们，不少都有了集中火力攻打“高地”，“厚此薄彼”的意识乃至行动。但，它们都无一例外的碰到了现代渠道所带来的市场破坏性难题。现代渠道崛起所带来的问题多具集约性贸易特征的现代渠道的崛起，带来了对营销链的重组和渠道格局的变迁，这主要体现在四个方面：一是传统渠道的势力受到蚕食，其市场逐渐萎缩，一些“坐大”的传统经销商、批发商不得不向现代渠道暂时兼顾不到或势力较弱的二、三级市场甚至是四级市场转移重心。二是制造商面对具备大分销职能的现代渠道，不得不加快自己砍掉中间环节的渠道扁平化步骤，下移渠道重心，同时这也给制造商带来了组织结构、业务流程的相应变化。三是与现代渠道合作，由于其中的不少企业不是区域性的连锁，就是全国性的连锁，具有焦点集中，销售额与市场占有率有保障，渠道层次简化流通费用减少的优势，致使不少的企业将现代渠道都当作了狭义的主流渠道和重点客户，在终端的耕作上出现了重现代轻传统的倾向及事实。四是由于自己将销售计划更多的放在了现代渠道，通过现代渠道去实现，制造商就更多的受制于渠道商，传统的市场“主权”受到了越来越多的挑战。与此同时的是，现代渠道也给我们顺势带来了更多的市场破坏性，比如：·进场门槛高，合作中的“不安分”及“摊派”性质的费用多，销售回款入不敷出，利润低于支出。2002年的南昌百货事件和2003年的上海炒货事件中，供货商们“揭杆”而起，联盟作战、停止供货，无不与此等生存大事有关。·帐期长，并不时发生延误，资金尤其是现金流量增压大。·随着直供的实施，在新旧渠道间产生了更多的利益矛盾，渠道维护与管理难度见长。·现代渠道尤其是其中的大卖场与连锁超市，不时单方面的硬性降价，使整个市场的价格、利润体系从超级终端开始受到横、纵向破坏，增加了价格崩盘的危害性。从早些时候的北京西单等商场单方面翻脸乐华空调到2004年的格力与国美之争，无不说明了现代渠道的价格破坏性。等等这些问题，无不向我们提出了去尝蜂蜜，还是去亲近毒吻的疑难与挑战。除此之外，我们在运做现代渠道中的更多问题也如影随形，这些问题包括：·所有的现代渠道成员或者是现代渠道中所有的大卖场、连锁超市，都是自己的大客户、重点客户吗？·应该如何在现代渠道分配自己有限的营销资源？·面对现代渠道的破坏性和更多运做投入及风险的直接承担，自己应该如何来更好地运做现代渠道？·为什么适合传统渠道尤其是传统终端的许多销售不错的产品，进入现代渠道都反应平淡？自己又该如何规划现代渠道的品类结构？类似的问题还有一些，它们无不在提醒我们：你要重新审视和规划自己的现代渠道。对现代渠道进行角色划分在现今，市场只有经过不停的细分与区隔，自己的产品才能多获得一些胜算。就渠道而言，仅将之分为传统与现代渠道，或者是大、中、小卖场，也明显是不够细的，是不足以很好的帮助我们提高有限资源的分配合理性、提高投入产出比、避免产品结构失衡等问题的。可是，又该如何细分现代渠道的角色类型呢？我认为，以下几种方式，对我们解决现代渠道问题有比较积极的意义。一、按现代渠道的强势商品品类形象进行区分。对现代渠道而言，原本就有专业连锁、专门店和综超之分。但这并不是说综超等卖场就无需再细分了。比如某些卖场在消费者心智里形成的商品品类形象就是服装，有些是生鲜食品，有些是电器，有些是其他类型的百货，等等。一旦消费者将卖场按这些进行认定了，他们在确定去哪里购物时，就会将这些卖场进行对号入座。为此，针对那些与自己产品品类最吻合之商品形象的卖场，我们要区别性对待，而非一视同仁。二、按主流顾客群的类型进行区分。这通常与现代渠道的价格形象有关系，也就是说是结合卖场顾客的经济收入特征与社会地位来进行区分的。比如有一部分人，很少甚至是从来都不会光顾百盛的，因为商品档次更高的卖场才与他们的身份类型相适应，才是他们的首选。相反的是，很多人购物时，通常会更多的光顾沃尔玛、家乐福及其一些专门的折扣店。为此，我们要结合自己的产品品类特征、价格值与档次，来着重运用更能与自己的主力消费群形成重叠的卖场。三、按现代渠道的使用绩效来进行区隔与分配营销资源。1、利润型卖场：能够产生高于支出的利润的卖场。2、销量型卖场：能够获得不错的销量，但此类卖场投入大、利润小或者是没有利润。3、占位狙击型卖场：贡献的销量和利润率均不理想，进场上架的主要目的是为了狙击竞争对手，从货架等资源上防止对手抢夺更多的市场占有率，从而为自己赢得更多机会。4、形象展示型卖场：投入产出比很不理想，但进入此类卖场，可作为自己解决铺货阻力，形成所谓标杆与羊群效应的一项策略；可以提高自己产品在消费者面前的出镜率和认知及好感度。针对这四种现代渠道类型，显然我们需要在适当的时候作出退出形象展示型卖场，让其功成身退的决定，也需要作出将销量型卖场想办法向利润型卖场转变，继续提高利润型卖场产出等方面的努力。同时不可忽视的还有，在某个阶段，是为了提高提高市场的整体占有率，还是为了狙击竞争对手……阶段性目的不一样，对在不同类型卖场开展促销、终端拦截等有关支持及资源的分配措施，也将存在差异。另外，除了以上几种现代渠道的区隔方式之外，我们还可以结合某现代渠道企业在某地的市场份额占比、店址、门店数量等，来更好的认识和细分现代渠道。如对便民连锁超市而言，这些社区渗透式卖场，能够方便自己更近距离的接触顾客，如果在这些卖场开展终端拦截，能较好的提高营销资源使用效率，方便自己在某个时期赢得更多的消费者。谁来做现代渠道在利润体系迅速走低、具备海量分销能力的现代渠道要求直供等压力下，渠道中心下移的扁平化浪潮日益猛烈。在这种情况下，到底谁来做、怎么做现代渠道，就成了摆在我们面前的一个非常现实的问题：如果维系现有的渠道层级和渠道运做模式，自己就可能象格力空调一样遭到国美拒售，在日益蚕食传统渠道市场份额的现代渠道遭遇到更多的阻力，而且，渠道利润经过多层级的稀释，也会愈发难以满足自己和各级渠道伙伴对利润的追求，形成更多的渠道矛盾和更大的管理难度。如果让经销商出局，自己全责运做现代渠道，姑且不说自己是否有能力应付物流配送、承受较长帐期的压力和需要自己直接承担的现代渠道要约成本，单是维系所增加的销售分支机构及销售人员的成本，甚至是自己是否具备一支熟悉现代渠道，并具公关、谈判能力的队伍都是一个疑问。说到这里，显然，对那些具有一定的资金实力，物流配送条件较为完善，自营销售体系已经（或有能力）更广域延伸等方面条件的企业，更有能力实现对现代渠道的直接运做。对更广大的中小企业来讲，除了自己自营的根据地和一些重点的区域市场之外，要追随现代渠道直营的更可行办法，还是需要借助经销商的力量。在这个过程中，我们可以改善自己的营销队伍，直接和现代渠道谈判，负责起客情维护，做DM及促销等具体事务（即使交给经销商做，费用也可能被它们鲸吞），而仓储、配送，甚至是陈列、理补货等，我们仍然可以交给经销商。如果，我们担心经销商因为利益受损，难以全力配合自己运做现代渠道，就要给予经销商适当的仓储、配送补贴，甚至是与经销商合力组织负责自己产品运营的部门，通过承担部分人员工资及提供相关支持等方式，来“收买”经销商，以在现代渠道、传统渠道和自己之间形成更符合时宜的新关系。规划现代渠道中的更多注意事项就现代渠道而言，据AC尼尔森对中国零售市场的普查数据显示：2003年中国现代渠道的店铺扩张速度尽管有所放慢，但数量整体仍上升了34％，零售门店超过了40，000个；尽管销售额继续跟不上店铺数量增长呈现出下降的趋势，其2003年快速消费品的零售总额仍然上升了18个百分点，占城市快速消费品销售的35％。从这可以看出，现代渠道仍在迅猛的发展着，更为深刻的影响着制造商们的生存大计。就我们来讲，更好的规划和运做好现代渠道，就将会成为横亘在我们面前的一项长久的、日显紧迫的课题。结合前述，在这个过程中，有许多东西都是需要我们注意的。一、区分好主、辅渠道，才能更明确自己对现代渠道及其中某些渠道商的态度，帮助自己拟好行动纲领。在2004年年初格力、国美互扳手腕的争斗中，格力之所以能不让步、坚决抗争，其中一个非常重要的因素就是：格力在全国有1万多家经销尚、761家专卖店，而国美等现代渠道主角仅是其中的普通一员，并非格力的主渠道。如以北京为例，国美的销量不过只占格力北京销量的５％左右。结合此案例，显然，我们在确定如何对待和运用现代渠道的时候，首先就要根据自己的整个渠道体系的构成情况和每种渠道类型、每家现代渠道商，在渠道体系中的销量及利润占比，来区分谁是自己的主、辅渠道，并以此来确定自己对它们的合作、支持及资源分配态度。当然，在这个过程中，我们还应该对自己所处行业的渠道发展具备一定的远见，并如前述般审视自己的产品品类特征和价格档次，以便你更好调整、确定对自己现代渠道及其某个具体渠道商的态度。比如，价格5毛、1元的随机购买特征强的低价产品，卫浴设备等行业特征明显的产品，其主流渠道仍将集中在传统的土杂店、行业批发市场等传统渠道，而不同品类及档次的产品，在不同的现代渠道也是存在差异化的主、辅及次、重之分的。二、更明确定义现代渠道职能，缩减现代渠道与传统渠道在产品供给结构、价格、利益等方面的冲突。相当多数的消费者在现代渠道尤其是K/A购物，相对传统终端具有少次多量的特征，从这点来说现代渠道相对传统渠道应该在包装容积上有对应考虑；沃尔玛、家乐福相对价格形象明显高出一截的其他卖场来讲，在进场产品的档次上显然需要更吻合其主流顾客群特征的考虑；专卖店相对多品牌竞争的大卖场而言，形象度高、价格控制力强，出于维护自身品牌形象及利润和价格体系的考虑，它们之间的产品供给结构也应该存在差异……所有的这一些，都向我们述说着，不是什么产品都适合每一种具体类型的现代渠道，也不是同几款产品就适合所有的现代渠道，而应该视其具体的职能而定。而一旦我们确定了某几款产品更适合某家现代渠道，就应该将原先供给的其他产品撤下来，甚至是用适合的产品去补充自己因此所弱化的陈列排面，这将有利于我们缩减冲突、提高单店产出，并使某品类产品的单品销量最大化。
1.三代政体与王朝体制
三代时期的政体，从其结构形式上来看，属于君主政体。虽然三代时的贵族在政治上有很大的权力，但绝非是贵族共掌政权的共和政体。史学界有人认为三代政体为贵族共和制，实际上是套用西欧模式而产生的失误。政体是国家的组织形式，是研究政治制度的一个重要内容。古希腊的亚里士多德把政体分为君主（僭主）政体、贵族（寡头）政体、共和（民主）政体三类六种类型。这种分类方法一直为后人所沿用。无论是亚里士多德还是现代学者，在政治学中所说的共和政体，都是相对于君主政体而言的。中国三代的贵族有参政权，但有参政权并不等于可以平等地共掌国政。三代的政体中，君主是高高在上的，在政治中占据着支配地位。因此，三代政体属于君主政体无疑。三代的基本统治方式，是部族式的统治方式。三代的中央政府，与其说是国家政权，不如说是放大了的部族管理集团较为恰当。（1）夏商中央政府夏商以前，部落与部落联盟首领以下的管理人员，其主要职能是辅佐首领，沟通神人关系，制礼明时。马端临在《文献通考·职官一》中曰：“太古法制简略，不可得而详知，然以经传所载考之，则自伏羲以至帝尧，其所命之官大率为治历明时而已。”在传说中的黄帝至尧舜禹时代，首领之下的管理人员主要是从事一些与公共活动有关的事务，没有专门机构，自然也就无所谓政府。夏代有了中央政府。一般认为，夏商两代的中央政府大致相同。但夏代的中央政府缺乏资料记载，具体机构设置现已不可得知。商代的整个国家机器，带有浓厚的家族性。其时的中央政府，以“亲贵合一”为其组织原则，组织机构以族权为中心而建立，族权、神权和政权合为一体。在商代的中央政府中，最核心的是王室内廷机构，在政治职能中也以王室内廷机构最为重要。当时的政治统治权，主要依靠王室内廷来行施。以王室内廷为核心，商代的中央政府大体可分为三个部分：宫廷官宫廷官本来是国王的服务人员，兼管王族事务，是国王的亲信近随。由于他们在王之左右，所以其对王权的行使有着很大影响。商代的内廷官大致可以分为两类：一类是由商王的亲随演变而来的政务官员，其中最主要的是尹，后来又称为相，负责统辖军事、宗教事务以外的百官和政务。商汤时的伊尹，武丁时的传说，都是这种政务官员的例子。另一类是普通的宫内事务官员，其中主要有冢宰和小臣两类。冢宰统辖宫内的各种事务官员。但是，如果国王把政务交给冢宰，则被看作国王的失职。例如，“帝武丁即位，思复兴殷，而未得其佐，三年不言，政事决定于冢宰，以观国风。”178武丁在不理朝政的情况下，政事才能决定于冢宰，说明了当时冢宰在正常情况下只处理事务而不处理政务。关于“宰”字，《说文》云：“辠（罪）人在屋下执事者。从宀，从辛。辛，辠*（读音zuì）也。”也说明了冢宰的事务官员性质。冢宰以下的小臣则种类繁多，在甲骨文中频频出现。包括管理居住的小丘臣，管理力役的小众人臣，管理农事的小藉臣，管理少数民族的小多马羌臣，等等。总之，除了重大的政治、军事决策之外，一般的国家统治事务和专门性管理事务，均由这一部分官员管辖。据不少史籍记载，商代官职中有司徒、司马、司寇等官。许多论文和专著都把司徒、司马、司寇列为政务官。但是，在甲骨文中始终未能找到它们是政务官的依据。因此，也有学者认为，小众人臣就是司徒。甲骨中还有“工”一官职，有人推测可能就是司空。在还没有更为确凿的证据之前，关于商代司徒、司马、司寇、司空等官员的性质及其职能，尚不能作出肯定的判断。宗教官商代有不少宗教官员，其性质是帮助国王与神灵沟通，辅佐国王的统治。在必要时，特别是当国王的决策有明显失误或有可能危及整个统治集团时，宗教官员可扭转或改变国王的决定。在甲骨卜辞中出现的宗教官员，其名称有卜、巫、史、作册等多种。卜是占卜官员，又叫贞人。卜负责与天沟通，国有大事即由他负责占卜决策。商周甲骨中的卜辞，就是卜的产物。巫的作用是与神鬼沟通，代神发言。商王大戊时，伊陟为相，遇到灾异，桑谷俱死，伊陟即与巫咸共商国事。史载巫咸“治王家有成”。罗振玉解释“巫”时说：巫，“从门，象巫在神幄中而两手奉玉以事神。”179史、作册均为文秘官员。在卜辞中，又称为御史、卿史、乍册。他们负责纪事、定历。这些文秘官员均由宗教官员演变而来，主要职能是参与制定册命，管理诰令典册，总揽文秘档案事务。军事官见于卜辞记载的商代军事官员名称，有马、亚、射、戍、卫等。上述这三大类官员，在商代不分部门机构，均在一起办公，统由商王管辖。在夏商时期，所有立法、行政、军事、宗教、家族事务都混在一起，没有明确划分开来。当时的中央政府，只有官职分工，没有部门分工。在各种官职中，宫廷中的政务官员最为重要，职权也最为突出。特别是由贵族充任的政务官，对国王有较强的制约作用。当国王的言行不合传统或不合族法时，这些贵族宫廷政务官员可代行王权，甚至可以驱逐不合礼法的国王。伊尹放太甲，就是一例。宗教官员的主要职责则在咨询，一般没有决定性权力，但有时可在一定程度上干预政务，特别是在国王的言行有较为重大的明显失误时，宗教官可用天神的名义劝阻制止。从总体上看，商代中央基本上是在国王的领导下运转的，但这一时期的王权尚未绝对化，其政体是一种贵族参与下的君主制而不是君主专制。（2）西周中央政府西周的中央政府比殷商要健全得多，最主要的，是在君主之下有了部门划分的雏形，特别是宫廷与政府之间有了初步的分工。西周的政权组织原则与殷商相同，仍然是贵族参与下的君主制，中央政府是按照“亲贵合一”的原则组成的，具体的组织形式是分封制和宗法制。西周的中央政府大致可包括四个组成部分：顾问官西周中央政府的顾问官员是由殷商的尹、相演变而来，时称师保辅弼之官。相传西周的师保辅弼官员有太师、太傅、太保，多由高级贵族出任。比较有名的师保辅弼官员，在史籍和金文中屡有所见，如极为有名的姜尚、周公旦、召公奭等。在王权能够正常运转的情况下，这些官员担当顾问咨询职能，辅佐朝政；而当王权不能正常运转的情况下，这些官员则可代行王权，担当起统治职能。如成王时的周公摄政，厉王时的周召共和，就是这种师保辅弼之官代行王权的例子。西周时的师保辅弼之官一般不固定设置，其设置的原则一是根据人事，二是根据政务需要。如果没有合适的人员，通常不设，是否设置主要因人而定，时有时无。文秘办公官西周时的文秘办公官是由殷商时的宗教官演变而来，主要有太宰、太宗、太士、太史、太祝、太卜六种。太宰为西周时的外廷百官之长，总揽外廷事务，青铜器铭文中有太宰之职。太宗和太士是管理宗族事务的长官。太宗又叫宗伯，主管宗庙祭祀。太士则为助祭，兼管族内的低级贵族。太史在文秘事务中最为重要，在外廷主管策命、记言、记事、保管典籍、历数祭祀。在数量上，史官也最多。铜器铭文中记载的史官有：史（即太史的简称）、内史（在王之左右，专掌册命分封）、内史尹（内史长官）、作册内史（简称作册，在册命分封时记言记事，并据其册封而建典）等。太祝管理社稷的祭祀，太卜管理占卜事务。从总体来看，这一类官员的职能，与商代的同类官员相比已有了很大的不同。商代的这类官员，是以宗教性事务为主，由于其垄断了知识文化，才兼管文秘事务。而周代的这类官员，虽然也管宗教性事务，但已经是以文秘事务为主，以宗教事务为辅。由于这种职能的转变，使西周的中央政府显得比殷商更为正规。行政官西周的行政官员，主要分为五个部门，即司徒、司马、司空、司士、司寇。司徒主管土地和人口力役，西周的铜器铭文作司土，东周的铜器铭文则作司徒。其性质为民政官，下设官员较多，主要有管理户籍的司民，管理疆域的职方，管理农业生产的农正（有人认为即《诗经·七月》中所说的田畯），管理仓库的廪人，管理山林川泽的虞人，管理畜牧业的牧师，管理社坛、疆界的封人（也有学者认为职方、封人等官职是春秋时才出现的），等等。司马主管军队与军事行政，以管理军赋兵器为主。司空铜器铭文作司工，主管宫室宗庙城郭等各种营造。下辖有管理工匠的工师，管理陶器制造的陶正等。司士主管下层贵族。司寇主管司法刑狱。内廷官内廷官员主管国王的衣食起居，一般不直接承担政务。主要有以下人员：内宰，与太宰相对称。是宫廷的内务总管，太宰掌外，内宰掌内。膳夫，主管国王饮食。缀衣，主管国王的衣物服饰。虎贲，国王的侍从护卫。趣马，金文中为走马，主管国王车驾。师氏，国王的左右武卫。门尹，主管宫廷门户。这一类官员的人数较多，但是对政务的影响不大。西周与殷商相比，中央政府有了内外之分，宫廷与政府之间的区别渐为明确。同时，军队的管理也从政府中分离了出来，宗周六师，成周八师，均不归中央政府管辖而归国王直辖，另成一个军事系统。另外，多数学者认为，伴随着部门分工的日益明确，西周的中央政府已经形成了太史寮和卿士寮两大部分，太史寮主要承担文秘与办公事务，卿士寮主要承担职能性管理任务，两大部分均在周王的领导之下，互相配合并互相制约。但是，目前学术界也有部分学者认为，西周没有太史寮和卿士寮之分，太史寮和卿士寮的划分，出于后人虚构。
12.2将要控制执行风险
将在执行，为将要控制执行过程中产生的风险。企业要持续经营，必须控制风险。要控制风险，单单制定好的规则还不够，因为风险有各种不同类型，能够用制度解决的只是其中一部分。大体来说，风险可分为如下几类：一是可预防的风险，这是由企业自己的行为带来的风险，这类风险通过完善制度、严格管理可以避免。二是策略性风险。譬如开发新产品、新技术，投进去的钱可能因为这个产品卖不出去而无法收回。第三类是外部原因带来的，譬如地震、自然灾害，或者其他公司倒闭带来的影响等等，这类风险是自己无法控制的。站在企业风险控制的角度来讲，真正通过制度、通过完善内部管理能够改变的只有第一类风险。这类风险如果控制不好，最容易带来的后果就是企业出现舞弊。但千万不要以为内部控制建好了，执行了，就可以杜绝所有的风险，内部控制绝对不是万能的，不要一厢情愿认为建立一个好的制度就可以避免所有的风险!德勤最近对中国企业做了个调查，问：你觉得未来3年影响企业经营的风险是什么?调查的结果，第一是宏观经济风险和竞争风险;第二是人才风险。对绝大部分企业而言，这个结果带有普遍性。那么，不同级别的风险怎么防范?在美国做舞弊调查的机构COSO提出了内部控制的框架，包括三个目标、五个要素。所谓的三个目标，一个是指有效率且有效果的使用公司资源，其余两个是财务报表和合规。在三个目标中形成了从下到上，从基本到高端的五个要素。第一个要素是控制环境。换句话说就是要建立企业文化，让正直的人得到重用，让员工知道公司有什么地方是零容忍。第二个要素是风险评估。企业家永远要想清楚一点：做企业需要冒险，但只能冒可以承受的风险，绝对不冒不能承受的风险。第三个要素是控制活动。要建立控制制度，区分不相容职务。有一个基本原则：两个人干一件事情总比一个人自己干要安全，因为两个人有监督和约束。第四个要素是信息与沟通。在合适的时间让人得到合适的信息。第五个要素是监控。企业领导人做监控通常用的手段是签名，要让每一位签名的人都明白：签名意味着你掌握了签名所需要的所有证据，你明白签名以后可能产生的后果，并愿意承担签名带来的所有责任。调查显示，很多企业内部控制执行难，占绝对首位的原因是一把手舞弊。中航油在新加坡出事后，调查公司最后出了200多页的调查报告，结论是中航油内部控制制度是世界一流的，但这套制度管住了所有的人，除了陈久霖。换句话说，再好的制度只要有一个人可以置身制度之外，这个制度就是废纸。做风险控制，本质上是一个非常让人难受的工作。因为风险控制是一个成本中心，它意味着花的钱是看得到的，真正产生的价值未必能看到。做这个行业的人，最苦恼的是将风险控制要做到极致后，公司里大大小小的事情都不出—但一点事情都不出，公司难免会问：要你们这些人干什么?如果企业没有足够的雅量，成本压力大时，这方面就会舍不得投入。企业家要时刻牢记：企业安全才是第一位的。如果企业不能生存，何谈其他。但经营环节充满不确定性，必须强身固本，才有余地施展自己在其他领域的才能。否则，就会倒在成长的路上。
2.与科举一体化的学校制度
宋代的官吏培养主要依赖于官办学校，其学校沿用唐制，由国子监统辖，设国子祭酒、司业、丞等。下有国子学、太学、武学、律学、小学等。国子生为京朝七品以上官员的子孙，初无定员，后额定二百人。太学为八品以下官员子弟以及庶人中的俊异者，王安石推行三舍法后，太学外舍生额定二千人，内舍生额定三百人，上舍生额定一百人（生额前后有变化）。元丰年间，太学有八十斋，斋各五楹，一斋容三十人（即上舍和内舍所在，外舍不再其中）。元祐年间，又置广文馆，额定二千四百人，以待四方游士试于京师者。律学无定员，从宋初就有博士教授律学，熙宁六年（1073年）始于国子监设律学。武学为庆历三年（1043年）初置，后罢，熙宁五年复置，南宋绍兴十六年（1146年）又置。小学为哲宗时初置。医学初隶太常寺，崇宁年间改隶国子监。书学算学画学时置时罢，大观四年（1110年），书学归入翰林书艺局，算学归入太史局，医学归入太医局。宗学初无，诸王立小学于其宫，元丰时议立宗学而中缀，徽宗即位后复置，南宋则一直有宗学。从隋唐建立地方学校以后，宋代在地方学校上有很大的发展。除设置学官外，从仁宗到神宗，对地方办学采取了一个重大措施，就是普遍给田，使地方学校形成永久产业。到神宗时，地方学校已经有了初步规模。地方学校亦推行过三舍法。但后来除太学的三舍法保留外，地方三舍悉废，其学生出路复归于科举。国子学和太学设有博士掌教授，有正、录掌学规与考校，有学谕掌传经，有直学掌学籍与出入，分斋各有斋长斋谕，掌督察生员行为艺业。宋代的学校制度与科举制度关系极大，特别是在王安石变法之时，创立三舍法，并一度以学校考试取代科举考试。而在未实行三舍法之时，学校则是科举考生的主要来源。所谓三舍法，即把学校分为外舍、内舍、上舍三级，类似于今天的本科→硕士→博士体制。天下士人，皆可赴试所习本经，经验证所隶州的公据，考试录取，即可为外舍生。外舍生由斋长督察其行为艺业。三舍考试有私试，有公试，有舍试。私试为按月进行，为平常考校；公试每年一次，如同省试之法，舍试则间岁一次，予以出身。外舍生岁终考试通过，升补内舍生。而内舍生私试如有三次不合格者，则降为外舍生。内舍生两年一次舍试，锁院三场，合格者升上舍生。上舍考试，优等者释褐，以分数多者为状元，其名望重于科举状元。稍次而合格者为上舍及第，赐予官职。在官吏选拔中，唐宋形成了重文士的传统。而辽金元以游牧民族入主中原，豪刚之气有馀，文雅之风不足，选拔官吏更重吏道。史称：“金朝用人，大概由省令史迁左右司郎中、员外郎、首领官，取其簿书精干也。由左右首领官选宰相执政，取其奏对详敏也。其经济大略安在哉？此所以在位者多长于吏事也。”490

94.接天气与接地气的能力

什么是接天气与接地气？HR高管如何才能接好天气和地气？接天气就是懂得客户在想什么？CEO在想什么，他最关注什么？各个业务高管在想什么，他们最关注什么？……这就是接天气的能力，HR高管要把公司的政策解读好，把政策宣导好，在政策层面建立好公司的导向，并从上往下传递下去，从高层传到中基层，到每一个普通员工中。接地气就是能够了解一线的员工在想什么？他们的诉求是什么？他们关心什么？他们在苦恼什么？……要把他们的声音听进去，然后把这个声音往上传递到高层，让高层做出明智的管理决策，并能解决员工层面的问题，更好的激励员工，特别是绩效优秀的员工。所以，优秀的HR高管要一脚踩在泥地里，才能往前飞跑，双手要撑在地上，才能飞起来。
  
    
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