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公司大了，怎么管（金国华 著）
《公司大了，怎么管》成长型企业通常会面临的问题这类企业战略能力很强，一般也是这类企业成功发展到这个阶段的核心成功要素之一，但这种战略往往在老板的脑袋里。老板偶尔也会在公司内部会上讲解公司的战略，但是碎片式的、说教式的，只说大方向，各级经理和员工并不能真正理解，更不会形成一致的行动力。还有些企业已经整理成书面的战略报告，但仅在核心高层之间传阅，其他经理级人员仅通过会议或者“道听途说”得到一些消息。在这样的企业里，战略更多是机密，没有分解落实到各级经理的目标和行动举措上，更谈不上跨部门协同和监控。很多人可能很疑惑，既然在前期发展阶段，老板的战略眼光好、执行能力也不错，为何现在反而成了问题呢？我想通过图1-2说明。 图1-2从老板一个发动机到一个核心团队多个发动机管理模式的转变在企业发展初期，因为业务规模较小、组织结构简单，很多职能是整合的，创始人在战略上想得非常清楚，而且知道如何落地，也会亲自带队负责战略的具体执行工作。作为企业唯一的发动机，企业家完全可以胜任这个角色。当企业发展到青春期阶段后，虽然老板的战略还是非常清晰的，但很多战略思路无法落地。因为随着业务规模的扩大，组织架构复杂化而且职能开始细分，自己的很多战略意图无法准确地传达到各部门、各岗位，更无法实现协同效应。所以，处于青春期的企业需要做一个改变，那就是由企业家一个发动机变为一个由核心团队组成的多个发动机牵引企业前进。企业家应该由亲自拉车逐渐过渡为以掌握公司发展方向为主，把主要精力放在调整商业模式和塑造高效的机制上，同时，逐步提升中高层的经营意识和能力。成长型企业还有一些家族式管理的风格，所有权与经营权不清晰。比如，很多企业的创始人一般同时担任董事长、总经理，甚至兼任营销部门或研发部门的第一负责人，有时候可能存在角色混淆的情况。因为很多企业对总经理是没有考核的，反正都是自己的企业，但这给整个经营团队的管理带来障碍，很多决策的随意性增强。这类企业，老板已经习惯了凡事亲力亲为，存在集权过度的现象。有些创始人也认为需要放权，但担心“一放就死”，或者的确发生了放权后发生风险的事情，最后又无奈集权。所以，老板外出时，很多事情必须搁置；老板回来后，大家排队签字。很多会议上，各类事宜一般也由老板最后做决策，其他人不愿意发表个人意见或者已经习惯听从领导安排，自己只负责执行。企业发展初期，高度集中有助于提高运营效率，但到青春期后，组织能力的重要性就体现出来了。集权模式不利于下属成长，老板也很苦恼，因为每天都被琐事困扰。成长型企业的中高层一般有创业核心团队成员，在企业发展初期，大家都非常有激情。但随着企业组织快速裂变，跨部门协同越来越差，中高层的激情也逐渐减退，而且“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”。原因往往是中高层的薪酬结构与绩效体系无法匹配这个发展阶段的需要。很多企业在发展初期，甚至没有绩效体系，都拿固定工资。如果经营得好，年底老板会给大家一些奖金，即使有绩效考核，也是直接由老板拍脑袋打分，中高层天天围着老板转而非围着既定计划转也就不难理解了。因为缺乏科学的绩效评估标准，大家都不愿意多做事。因为做好一般没奖励、做坏会有惩罚，所以，大家干脆推卸责任，尽量不做。遇到问题，跨部门扯皮的事情也就多了。青春期的企业要设计能支撑战略的绩效体系，“不能让雷锋吃亏”是企业急需解决的问题。另外，因为部门协同需求的提高，企业的运行模式也需要从强调专业分工到强调部门协同模式转变（如图1-3所示）。 图1-3从强调专业分工到强调部门协同模式转变计划性差也是成长型企业的特征之一，领导天天忙于救火，组织绩效差。虽然企业也会做一些梳理，甚至把制度文件梳理成册，但都流于形式，无法执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实。企业运作还是靠习惯、经验和个人关系，好的经验没有积累，重复犯同样的错误。再起飞公司处于发展的青春期，是成长型企业，如果想完成管理变革，就必须实现两个转变。转变一：由机会型成长转变为有策略、有计划的可持续性成长。转变二：由老板个人驱动业绩增长转变为组织自发驱动业绩增长。 
一、专业化战略
专业化战略是指在一个具有相同消费和经营特性的细分业务领域内发展，对调味品行业而言就是具体的细分行业，凡是以某类细分行业为核心业务的企业，采取的都是专业化战略。比如太太乐聚焦鸡精、蔬之鲜等复合调味料，老干妈聚焦辣酱，涪陵榨菜聚焦榨菜、泡菜等佐餐开胃菜，天味食品聚焦川菜调味料，宁化府聚焦食醋，国莎实业聚焦味精、鸡精等调味料，百利聚焦西餐烘焙调味料，佳隆、百味佳聚焦鸡精、鸡粉等复合调味料，美乐食品聚焦香辣酱，等等。专业化战略的优势就是企业在某个细分行业内具有很强的核心竞争力，包括行业经验、供应链整合、渠道资源、品牌影响力等，而其劣势在于如果外部环境发生较大变化，如消费趋势、竞争态势、宏观政策等，就会对单一的业务造成较大的不利影响。也就是说，专业化战略是“鸡蛋放在一个篮子里”，一荣俱荣，一损俱损。
六、环境与行业集中度
渠道模式还与当地的经济状况环境、相关产业集中度、国家的技术和政策法规有关。1.经济是否发达一般来说，经济越发达、市场化程度越高的地区越适合经销商密集覆盖销售，宜选择多家分销商。原因很简单，在这些区域的中小型私营企业很发达，除政府投资、大型企业等集团性采购外，大量中小型客户和小批量或零售购买客户，需要产品容易被买到，铺货率在这些区域变得非常重要（有消费品的特征）。同时，地区内经济水平高于全国平均经济水平，也为经销商渠道覆盖提供了良好的基础。在这些地区，如广东、浙江，分销渠道发达，某些地区甚至可以以镇为中心设立分销商。市场化程度低的地区宜选择独家分销商，或以地级市，或省会市为中心设立分销商。原因很简单，这些地区以政府投资为主（且项目大都在中心城市），大量项目是基本建设和标志性建筑，非国有经济不发达，几乎没有零售批发（或零售批发以低档品牌为主），求购买者大都有从较大商户处购买或千里迢迢到省会城市购买产品的习惯。2.行业的特点和集中度工业品的渠道模式除了和当地的经济是否发达有关外，还必须考虑行业的特点和集中度。例如：生产矿山机械的厂家，为覆盖在矿山区域内更多的客户可能要设立更多的经销商，没有矿山资源的，几乎连经销商都不会存在。做服装面料的企业在服装加工集中的区域也会设立更多的分销商。3.国家的技术和政策法规国家的技术和政策法规对渠道的影响有时候是强制性的。2016年初，两票制、营改增，对医疗器械渠道的影响就很大。综合研究这六个因素时会发现，各种因素对渠道模式的影响是互相矛盾的。例如：最终用户物理距离比较远理应选择当地的经销商合作，但产品的技术含量高，当地经销商没有技术实力销售。因此，六个因素中还应考虑各自的权重影响，找出对渠道模式最大影响的因素。这六个因素中，最关键的因素是使用产品的最终用户，是渠道设计的出发点，在规划渠道的时候，还要考虑其他五个限制条件。如图1-7所示。图1-7决定渠道模式的六个因素
三、流程变革的实践
 路易斯·郭士纳（LouisGerstner），那个让大象起舞的人，在IBM推动研发流程变革，这是流程变革的经典案例，也是流程实际价值的呈现。上个世纪90年代初，曾经不可一世的蓝色巨人IBM，正经历空前的亏损，几近分崩离析，可以毫不夸张地说“IBM的一只脚已经迈进了坟墓”。1993年，郭士纳成为IBM的董事长兼CEO，开始大刀阔斧地改造这头步履阑珊的“大象”。他重新调整了IBM的战略方向，强调以客户为导向的文化，更为关键的是，改造了公司的运作流程。改造后的流程其中之一就是至今仍名动江湖的IPD（IntegratedProductDevelopment，集成产品开发，简称IPD）。凭借正确的战略调整与出色的流程运营，郭士纳快速地将已经一只脚踏进坟墓的IBM唤醒，经过5年励精图治，1997年IBM销售额达750亿美元,其股票市值增长了4倍，重返巅峰。郭士纳终于发出最强音：“谁说大象不能跳舞？”可以说，郭士纳领导的IBM流程变革是继迈克尔·哈默之后流程的再次闪耀，是以实践成功而非理论可行的方式的吸引了众人的目光。而流程管理真正进入国内大众的视野则要等多年后。1997年，华为公司创始人任正非带领公司高管去美国考察，向管理领先公司取经，期间访问了休斯、朗讯、惠普、IBM等知名企业。1998年，华为公司请IBM做流程IT规划咨询项目。1999年，华为与IBM合作启动IPD流程变革，并以此为契机，后面陆续推动ISC、IFS、LTC、ITR等流程变革，流程型组织建设成为华为人的长远目标之一。而经过二十多年流程建设，华为公司也终于从“土八路”变成了现代化的正规军，令世人为之侧目。可以说，流程（包含管理手册、流程说明文件、制度/标准/规范、操作指南、模板、Checklist等，在第三章流程管理的定义、流程文件的分类管理两个章节中有详细说明）在华为公司的发展历程中起到了不可替代的作用。华为公司凭借一己之力，将流程与流程型组织打造为中国企业管理界的一组热词，经久不息。我们强调重新聚焦流程管理，不仅仅是因为流程变革帮助IBM、华为公司实现了质的兑变，更多源于我们对目前大部分国内公司所处的管理水平的担忧。宏大的愿景与目标，薄弱的管理基础或混乱的管理现状，两者之间的对比形成强烈反差实在令人不安，而这也无异于将万丈高楼建在沙滩上，一个海浪就可以将其掀翻，最终消失于无形。流程对于夯实公司的管理基础是大有帮助的，通过推动流程建设，对标行业最佳实践，导入领先企业的先进方法、工具，可以在短期内快速提升企业的管理水平。经济社会发展日益多元，同时，VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性，又称乌卡）特征明显。面对不确定性，如何应对呢？用规则的确定性来应对结果的不确定性。如果公司已经建立了一套流程管理体系，同时这套管理体系不断迭代升级，与时俱进，那么公司就拥有了规则的相对稳定性，面对市场变化的时候就可以更从容地面对，有备无患。很多公司，在某一个时刻，高歌猛进，一时风光无比。但不久，又偃旗息鼓，奄奄一息。为什么会出现这种情况？类似这种走着走着走偏了、掉队了，本质上是丢掉了服务客户的初心或失去了服务客户的能力，究其根源往往是没有建立起以客户为中心的流程型组织的缘故。建设从客户中来到客户中去的流程型组织，组织中所有人的工作方向都朝向客户需求，组织就不会走偏、迷航。围绕着客户需求来进行组织建设，这样就会高效、低成本，冗余的业务、人员都会被裁剪掉，组织才能快速响应客户的需求，市场竞争力才会不断提高。经济社会在进步，管理的新词也层出不穷，但万变不离其宗，商业的本质没有变，为客户服务的本质没有变，通过流程端到端打通客户与组织边界的诉求就没有变，我们重新聚焦流程管理的初衷也就不能变，即通过流程夯实公司管理基础，持续稳定地为客户创造价值、交付价值。
第三十九章卓有成效的管理者
关于管理者的话题，几乎在每一讲之中都有涉及，在这一讲中，我们对企业和管理者的话题做一个简要总结。首先，企业是社会的经济器官，社会赋予了企业以经济使命，而管理者是企业中背负这一使命的唯一阶层，从而给企业带来生命、注入活力。原因在于管理者能够带来资源的嬗变，能够将资源组织起来形成1+1>2的效应，体现了通过经济变革来争取人类进步和社会正义的理念；其次，企业唯一使命是创造顾客，主要的两项职能是创新和营销，这也完全依赖管理者来实现；最后，企业生存需要经济绩效，源于管理者能够抓住外部机会，设定目标、自我控制并带领员工完成目标，最终达成经济绩效。因此，卓有成效的管理者是企业经营发展最重要的资源。而“卓有成效”作为一种方法和习惯是可以学会的。
二、门店服务创新的三个阶段
成交就是服务的开始，在谈到顾客服务的时候，大部分时间都在谈论售后服务，从送货、安装到顾客回访等环节，我们都希望自己做得比竞争对手好，能做出差异。当产品同质化越来越严重的时候，服务成为门店建立竞争差异化、打造门店核心竞争力的绝杀武器。在售后服务上，大家使出浑身解数，延长顾客的质保期，提供上门检查、保养服务等。在售后服务这片红海厮杀得遍体鳞伤的时候，很多人开始在售前服务和售后服务双向发力，希望在这两个服务的关键节点上杀出一片蓝海。（一）售前服务门店服务不是从顾客走进门店的那一刻才开始的，如果你的服务是等到顾客上门才开始的，再好的服务也很难吸引太多的人进店。不管什么行业的门店，顾客都是门店生存和发展的基础，没有顾客就没有生意，“巧妇难为无米之炊”。进店客户数量和进店客户质量，是门店管理者要重点关注的两大绩效指标。前面谈到了很多门店集客的方法，但是这些方法都是短期行为，甚至有些客户根本就不是你的目标客户，也被拉进店里。不管是跨界营销还是020，我们做的事情都是努力争取客户，让客户在没有走到门店以前就了解和关注我们。一旦有购买需求，第一时间想到我们，售前服务是解决这一问题的良药。换句话说，我们要比顾客更懂顾客，能够比顾客更专业地发现问题，不是满足顾客的需求而是创造顾客的需求。私人门诊走进社区，免费为顾客体检，婴幼儿奶粉联合医院为准妈妈举办公益讲座，这些都是售前服务的具体表现。只是有些企业的表现过于急功近利，推销的意味远远大于真正意义上的服务。案例分享：孙总是吉林省吉林市马可波罗瓷砖的代理商，他用了四五年的时间，从年销售额两三百万做到了年销售额四五千万。孙总成功的秘诀是什么？在和孙总接触的过程中，我发现孙总有两个特点：一是执行力特别强；二是孙总特别有想法，创新能力比较强。业主刚刚拿到新房的钥匙，孙总的业务员就第一时间在小区里找到了业主，然后告诉业主，只要在我们店里买瓷砖，就可以免费为业主设计装修图纸，提供装修队零利润装修。这种免费的服务模式，赢得很多顾客的认同，门店自然不缺顾客。孙总虽然只是一个经销商老板，却有着超前的互联网思维。他免费给顾客设计图纸、零利润装修无疑是在家装公司创新。从这个角度看，售前服务不但是一种服务的竞争力，甚至可以建立一种新的市场游戏规则，成为新的商业盈利模式。（二）售中服务因为自己家里的房子要装修，周末陪老婆去装饰城选购灯具。老婆开玩笑地说：“要不先到你们的店里去看看，我去检验一下你培训的导购员，看看她们怎么说服我。”等她出来的时候我就问她感觉如何。“你们的店真不错，逛了这么多店，你们的导购员见到我就给了我一杯咖啡，那些导购员一直笑呵呵的，也不紧跟着我，在你们店里感觉很舒服。”看看，一杯咖啡、一个微笑就可以让顾客感觉很舒服，所以售中服务不需要做很多大文章，只要站在顾客的角度想问题，让她在整个购买环境中觉得舒服就够了。说到微笑，并不是所有经过训练的微笑都让人舒服、愉悦。有次乘飞机，机舱迎宾的空姐露出笑脸，说“欢迎登机”，我就觉得特别假。然后问同事感觉如何，他也说很假。为什么会这样？说明这些空姐的笑不真诚，是为了工作而做的表面工夫，她的笑就像她的服装一样，只是传达职业身份的一个道具。有些企业喜欢训练员工如何笑，我在给导购员培训的时候只谈了一点，顾客是来送钱的，如果把她的钱从口袋中掏出来，这个月奖金就会增加，想到钱，你的笑是什么样的，你就怎么笑吧。标准化、专业化服务是很多门店正在做的事情。标准化服务就是说门店所有人员工作的流程和步骤，走路的姿势、说话的语气都是统一的，这样顾客会觉得每个人的服务都是一样的，没有谁会受到不公平的待遇。专业化服务要求销售人员必须熟悉产品知识、熟悉产品演示技巧，能够把产品性能、物理材料、工艺流程和使用方法跟顾客说得清清楚楚、明明白白。标准化服务和专业化服务够吗？当然不够，这两种服务只能让顾客基本满意，要想让顾客超越这个程度有惊喜，就要提供差异化服务。标准化服务意味着你给每位顾客提供的都是一杯咖啡，而差异化服务则是针对顾客需求来决定提供咖啡还是茶水。案例分享：有一位母亲在商场买完东西准备结账的时候，收银台前面排了长长的队伍，而她的小孩正围着糖果促销堆头不肯离去，这位母亲多么希望自己早点买单结束。可到她的时候恰好收银条用光了，收银员要更换收银条，想象一下她的心情。好在这位母亲和收银员打了个招呼，“嘿，你的十字架真漂亮，我也有一个。”正在低头更换收银条的收银员抬起头，笑了一下，“是吗？这个是我妈妈传给我的。”“哦，太巧了，我的也是我妈妈传给我的。”收银员已经换好了纸条，边给这位母亲结账边和她开心地聊了起来。这就是差异化服务，这种服务因人、因事、因时变化，唯一不变的就是服务意识，我将这种服务叫贴心服务。在服务初级阶段，标准化服务和专业化服务是基础，如果销售人员对产品知识、销售流程不熟悉，服务质量就会大打折扣。在服务水平提升到一定程度后，差异化服务（也叫贴心服务）是我们要追求的目标，也就是服务要因人而异，满足不同人对服务的不同期望。在差异化服务阶段，对销售人员的服务意识进行强化训练要比服务内容训练重要得多。（三）售后服务顾客买单意味着服务才刚刚开始，那些付款买单的人此时应该得到更多的服务指导。首先要感谢他购买了你的产品，然后再为顾客介绍一下使用中应注意的相关事项，教会顾客如何使用，询问顾客是否还有其他疑问需要解答，直到顾客没有任何问题。有相当多的客户投诉是关于送货问题的，主要是送货不及时和送货过程中产品有破损两个问题。我在苏宁买过一次家电产品，苏宁的售后服务给我留下了深刻的印象。在送货的前一天晚上，苏宁的客服打电话问我第二天家里是否有人收货；第二天早上又发了一条短信，提醒我预计送货到家的具体时间及送货师傅的电话号码；在约定的时间前一个小时，送货的师傅亲自打电话。这样的送货服务，时时刻刻都知道送货车的位置和路线，顾客能不放心、能不开心吗？什么样的上门安装服务才是顾客满意的，海尔空调安装工程师的服务流程值得借鉴，从敲门、换鞋套、安装空调、擦净机身到离开，专业的服务表现和无微不至的服务细节早已传为佳话。优质的服务品牌不是短期的利益驱使，而是长期的客户关怀，只要懂得客户终生价值的重要性，就会对任何一位从你这里购买产品的顾客进行持续跟踪。电话回访是一个简单有效的服务跟踪方法，定期打电话询问一下产品使用现状，既体现了商家真诚服务的态度，又机会接到顾客转介绍的订单。
（三）内在一致性信度
内在一致性信度是指用多个题目去测量单一维度的变量时，多个题目测量结果之间的一致性程度。Cronbach'sα系数是Cronbach于1951年创立的，用于评价问卷的内部一致性。α系数取值在0到1之间，α系数越高，信度越高，问卷的内部一致性越好。一般地，问卷的α系数在0.8以上该问卷才具有使用价值。Cronbach’sα值皆达0.85以上，表明问卷信度良好。（四）分半信度计算内部一致性信度的另一种方法是，将测验随机分成对等的两半，然后计算两半题目得分的相关系数。这就是分半信度，也可以作为反映测验内部一致性的指标。（五）评分者信度测量结果的稳定性还可能受到评价者的影响，因此评价者之间的评价一致性也是度量测评工具信度的指标之一。评分者信度是指评价者对某些人、事、物进行评价时，衡量评价者评价意见一致性程度的指标。在评价中心中，不同评价者对候选人能力素质评价得分的相关系数，就是评分者信度（如表2-2所示）。可以当评价者多于两人时，用肯德尔和谐系数表示。表2-2评分者信度如果一个评价者严，另一个评价者松，只要两位评价者各自对所有评价的松严程度都保持一致，则评价者信度不会受到影响。但评价者若对同一批评价对象前后评价的松紧程度不一样，则会导致较低的评分者信度。（六）如何提高信度测评工具的信度越高，受到人、时、地、物的干扰就越低，其所能反映事实或让人相信的程度越高，因此在测评工具实施中如何有效提高信度是施测成败的关键。通常提高测评工具信度的方法有：△题目的难度适中；△提高测评题目的区分度；△测评实施的程序要统一；△评分者严格按标准给分。
二、过程质量控制
2.1质量管理闭环系统质量管理是一套完整的闭环体系，前期课程已讲解APQP（质量先期策划）、PPAP（生产件批准程序）等模块，本次重点聚焦纠正预防措施模块与检验模块。闭环逻辑如下：首先通过FMEA（失效模式及影响分析）识别潜在风险，基于FMEA制定控制计划，明确特殊特性及检验要求；依据控制计划生成检验计划，执行检验后，合格产品进入ERP系统入库，不合格产品需生成不合格报告，反馈至FMEA知识库，并启动改进流程（如八D方法），同时遏制问题产品扩散，形成“策划-执行-检验-改进”的完整闭环。2.2过程质量特性分类过程质量特性主要分为三类，三者概念明确、各有侧重：产品质量特性：由产品最终规格、性能、结构决定，直接关联产品最终质量，包括尺寸公差、配合精度、功能表现、使用寿命等指标。过程质量特性：影响产品质量的关键过程参数，涵盖人机料法环等环节，如机器核心参数、环境温湿度、工艺操作标准等。特殊特性：与产品安全、可靠性等核心要求密切相关的关键特性，需重点管控。2.3过程检验类型及要求过程检验贯穿来料入库至组装完成的全流程，各环节检验各有侧重、缺一不可：首检：生产开始、换班或工序调整后，对第一件或前几件产品进行检验。需由操作者与检验人员共同确认，目的是尽早发现系统因素导致的质量问题，检验合格后方可批量生产，且必须形成首检记录表。例如焊接工序后，需切割焊缝并通过显微镜检测焊接质量。巡回检：按预定时间间隔，对工序产品及生产条件进行监督检验。不仅抽检产品，还需检查人机料法环等生产要素，如对湿度、粉尘敏感的产品，需定时检测环境参数，避免因粉尘聚集等引发安全或质量问题。巡回检需制定明确计划，明确巡检参数与频次。在线检：上道工序对输出产品进行检验，避免不合格件流入下道工序。需依据控制计划和作业指导书，明确检验参数，如螺钉螺纹直径等关键尺寸，需在工序中实时检测。完工检：对完成加工的半成品或零件进行最终复核，验证前序所有检验环节是否完成、结果是否达标。部分产品需进行专项测试，如气管的耐压测试，完工检验合格后方可入库。2.4SPC（统计过程控制）核心应用2.4.1SPC基本原理SPC是基于三西格玛（3σ）原理的统计分析工具，由美国专家提出，为统计质量管理奠定基础。其核心逻辑是：当产品批量较大时，单纯依靠检验无法实现全面质量控制，通过控制图分析质量数据，判断过程是否处于稳定状态。SPC的前提假设是测量数据服从正态分布，当样本量足够大时，数据自然呈现正态分布；样本量较小时，可假设为正态分布或通过调整转化为正态分布。在正态分布中，产品质量特性值落在3σ范围内的概率为99.73%，超出该范围则判定为存在特殊原因导致的质量波动，需及时干预。2.4.2控制图的作用与类型控制图通过绘制上控制线（UCL）、下控制线（LCL）和中心线（CL），将测量数据按时间顺序连接，核心作用包括：保持制程持续稳定、可预测，提升产品质量与生产能力，降低成本。区分质量波动的普通原因与特殊原因，为采取局部措施或系统措施提供依据。控制图主要分为计量型和计数型两类，具体选择需遵循特定流程：计量型数据：常用均值-级差图（X-R图）、均值-标准差图（X-σ图）、中位数-级差图（X̃-R图）、单值-移动级差图（X-MR图），选择依据包括数据均匀性、取样方式、均值计算便捷性等。计数型数据：包括不良率图（p图）、不良数图（np图）、缺点数图（c图）、单位缺点数图（u图），选择依据包括关注对象（不合格频率/不合格数）、样本容量是否恒定等。使用控制图的前提是MSA（测量系统分析）合格，确保测量设备状态稳定、数据可靠。2.4.3质量波动原因及应对质量波动分为普通原因和特殊原因，二者本质不同、应对方式各异：普通原因：不可避免的固有波动，如车床刀具的正常磨损，其状态稳定、可预测。需采取系统措施，通常由管理层面推动，可纠正85%的过程问题，如定期更换刀头以控制磨损影响。特殊原因：偶然发生的异常波动，如刀具断裂，其状态不可控、不可预测。需采取局部措施，由过程直接相关人员实施，可纠正15%的过程问题，如及时更换断裂刀具并排查相关产品。仅存在普通原因时，过程输出呈稳定分布，可预测后续质量状态；存在特殊原因时，过程失控，需立即排查并消除。即使仅存在普通原因，若过程能力不达标，仍需优化以减小波动。2.4.4过程能力指数（CPK）CPK是衡量过程能力的核心指标，反映过程输出满足规格要求的程度，计算基于正态分布的平均值（μ）和标准偏差（σ）：当实际平均值与规格中心重合时，使用CP值评估；当二者不重合时，需计算CPK值，更贴合实际状态。CPK判定标准：CPK＞1.67为无缺点，可考虑降低成本；1.33≤CPK≤1.67状态良好，需维持现状；1.0≤CPK＜1.33需改进；CPK＜1.0必须提升过程能力；CPK＜0.67说明过程能力极差，不合格品率过高。特殊特性的CPK要求：基本状态下需≥1.33，正常状态下需≥1.67，这也是PPAP审核和产品审核的重要标准。2.4.5SPC与CPK应用步骤应用分为两步，形成持续改进循环：绘制控制图：收集数据（如每天取样5个，共20组），绘制X-R图等，依据8种不合格状态（如连续9点落在中心线同一侧、连续6点递增/递减、连续14点交替上下等）判断是否存在特殊原因。若存在，需排查并整改，直至控制图合格。计算CPK值：控制图合格后，计算CPK值，若不满足要求，需针对普通原因优化人机料法环等要素，整改后重新计算，直至达标。2.5数字化应用案例2.5.1工具与技术升级随着技术发展，SPC应用不断优化，适配更多场景：数据采集：通过蓝牙将卡尺等测量工具与电脑对接，测量数据自动传输，无需人工录入；便携式三坐标测量仪可灵活扫描零件，与标准数据对比，自动生成检测报告，替代传统笨重设备。图像识别：针对内饰件卡扣漏装、多装等问题，通过流水线上的摄像头拍摄图像，自动检测卡扣数量与位置，及时提醒异常。自动化检验：视觉检验、传感器检测等自动化设备收集数据后，实时计算SPC与CPK，异常时自动报警，提升响应效率。2.5.2特殊场景适配小批量生产：当产品数量较少、不满足正态分布假设时，重点关注过程设置与PPK（初始过程能力指数）计算，而非单纯依赖CPK。企业规模差异：大企业（如光伏电板生产企业）可能需同时管控数百个SPC节点，需平衡整改成本与效率；小企业可聚焦核心特性，简化管控流程。2.6五大工具的逻辑关联APQP、FMEA、PPAP、MSA、SPC五大工具紧密衔接，形成完整体系：APQP第一阶段（立项）：明确项目范围与要求。APQP第二阶段（设计开发）：开展DFMEA（设计FMEA），制定样品控制计划。APQP第三阶段（过程开发）：开展PFMEA（过程FMEA），制定试生产控制计划。APQP第四阶段（验证）：执行PPAP，完成MSA（确保测量系统可靠），计算PPK（小批量）与CPK（大批量），制定量产控制计划。APQP第五阶段（量产）：持续运用SPC监控过程，定期更新FMEA与控制计划。
第四类 尽职调查、估值和融资（精选16本）
2.时代背景和企业转型对干部的要求
回顾中国航天创新发展历史，有几个阶段、几件事情和几个人给我留下了很深的印象。第一件事，初创阶段，发生在20世纪五六十年代。新中国成立后，要不要搞国防尖端武器建设的问题，当时是难以下定决心。在当时一穷二白的情况下，国家组建立了国防部五院，为什么要做这件事情？主要原因是国际形势所迫、国家安全所需。那么，谁来做这个事情？以钱学森、钱伟长、钱三强这“三钱”为代表。在这种情况下，在美国已经是尖端科技领域著名学者的钱学森，用了5年的时间，踏上了回国之路。当得知钱学森要回国的消息时，美国军方高层不同意，说一个钱学森顶５个师的战斗力。结果是，回来一个钱学森，就使中国以“两弹一星”为代表的国防武器实现了零的突破，带动了整体国防工业体系建立。这就是领军人才，是实现事业开创性的代表，钱学森是航天一院的第一任院长。从这段故事中可以看出大时代背景下，事业发展和领军人才的关系。第二件事，改革开放时期，发生在20世纪八九十年代，走向国际市场。当时的大背景是中国的改革开放，以航天为代表的军工领域，同样在按照中央的要求进行改革开放。在军工领域中，中国航天的改革开放也是开始得很早的。在198５年，中国政府向全球宣布，要把中国的长征系列运载火箭投放到国际商业发射服务市场。为什么要走这一步？是因为当时的航天工业部还在政府序列，虽说依靠国家“吃皇粮”也能生存，但我们要主动走向国际，在国际上看看我们有没有实力。那段时期的代表人物是王永志，航天一院的第六任院长。20世纪80年代，美国的航天飞机“挑战者”失利，欧洲的几个火箭项目也失败了，国际上对于运载火箭的发射需求非常急迫，这给了中国一个契机。王永志和几个技术专家，就拿着中国科学家设计的火箭草图到美国做市场宣讲，特别是向保险界做宣讲，向他们介绍，两三年内可以用这个火箭把用户需要的卫星发射成功，最终美国人相信了。我们用市场的推介得到了客户的信任，拿到了启动资金。回来后，我们将这个情况向政府作了汇报，得到了政府的大力支持。我们用了18个月时间，就把长征2号捆绑式运载火箭送到了太空，创造了一个奇迹。从那时起，中国航天的商业化开始了，国际化也开始了，世界航天舞台上有了中国人的一席之地。第三件事，发生在世纪之交，奠定航天大国基础。那段时间，以载人航天工程为标志的国家科技重大工程论证上马，同时要培养一大批跨世纪领军人才和高级管理者。特别是载人航天工程，20世纪90年代上马，到新世纪出结果时，中央要求，航天重大项目必须要为国家培养一支完整的跨世纪人才队伍。现在看，中央高瞻远瞩、英明决策，航天事业感染人、培养人，压重担，出成果、出人才，一大批两院院士、总设计师、大国工匠正成为航天事业的领军人才，同时也涌现了已经成为党的事业重要工作岗位上高级干部像张庆伟、许达哲、马兴瑞、袁家军、雷凡培、吴燕生等，就是载人航天工程项目上马的时候，重点培养的跨世纪领军人才代表人物。其实航天重大工程上马之初，组织即有意识地选拔人才放在重要的岗位上历练，现在来看，在顶层的人才战略布局上，成效非常明显。第四件事，发生在党的十八大以后到现在，坚定迈向航天强国。中央提出，进入新时代，我们要由大到强。那么，由大到强的使命由谁来做？必然要有一大批人才，特别是一些核心的领军人才去做。党的十九大报告提出，“建设高素质专业化干部队伍”“培育具有全球竞争力的世界一流企业”。2013年和2016年，习近平总书记对航天系统提出了建设航天强国的伟大号召，就是要实现由大到强的跨越，人才队伍，特别是领导干部队伍就显得至关重要。3.新时代如何加强干部队伍建设近两年，我们一直在研究这个问题，即在由大到强的过程中，航天一院作为排头兵，怎么实现新的挑战和使命？在干部队伍方面，我们提出打造“四支力量”，建设“四支队伍”。从2016年开始研究，到2017年开始准备，再到2018年开始全面深化改革，航天一院着力打造从人才队伍体系到干部队伍模型，再到任职资格体系，最后到组织框架和流程实施的系统变革。什么是“四支队伍”？总的来说，就是新时代航天人才队伍和干部队伍。一是党员和党员领导干部队伍。航天一院有18000多名党员，其中相当于正局级有上百人，我们要依靠这些人，使这些人成为每一个“方面军”的领导者，就像《亮剑》中，李云龙式的干部和赵刚式的干部，我们都需要。党员和党员领导干部，这是第一支队伍。二是职业经理人和企业家队伍。习近平总书记指出，国有企业领导人员是党在经济领域的执政骨干，是治国理政复合型人才的重要来源，肩负着经营管理国有资产，实现保值增值的重要责任。我们国有企业都要市场化改革，管理者将来要走职业经理人道路，其中最核心的就是培养具有企业家精神的企业家，特别是建设一支具有国际竞争力的世界一流企业，很迫切。这是目前我们所欠缺的，也是未来要大力发展培养的。职业经理人和企业家队伍，世界接轨，这是第二支队伍。三是核心人才队伍和大师队伍。主要是航天事业发展技术引领、创新驱动的人才主体队伍及相应的领军人才，从事基础应用科学研究和工程实现的科学大家、工程大家、大国工匠，这是核心人才队伍中的大师队伍代表。目前看，在航天一院这支队伍数量多、结构好，但更要加大科学大家、工程大家、大国工匠的培养力度。四是青年人才队伍和后备骨干，是事业发展、组织基业长青必需的的战略后备力量。航天一院3万多人中，65%是青年人才，大有可为。要实现由大到强，这几方面缺一不可。主体是核心人才队伍，关键是党员干部队伍和企业家队伍。目前，我们正在按照这个计划进行培养、设计。总的来讲，航天事业几十年的发展中，我们始终把事业发展和人才队伍建设作为主线，在这条主线中，充分适应发展的时代使命，积极推动组织变革，关键是有效发挥好核心人才和领导干部的引领与骨干作用。4.干部队伍建设面临的现实问题一是使命价值观的认同。好的干部不用扬鞭，自己就知道怎么干，而且会把团队带得很好，价值观趋同。有些干部放在那个位置上，可能会不适应，怎么可能带队伍呢？这种情况我们也有，特别是任职时间长了以后，自己不学习、惰怠了。把工作要当成使命干，这是非常非常重要的。二是自我完善能力。善于学习思考，不断觉悟，持续提升自身能力素质，能够内驱式成长。社会变化太快了，方方面面适应起来很难，有的人觉得自己在这个位置干得很好，发号施令别人就应该听，其实知识、技能和对环境的适应性，都不够了。所以，班子里一定要有年轻人，有思想、有活力、有闯劲的人一定要占一定的比例，保证干部结构是合理的。三是一些国有企业深化改革始终难以完全突破的三项制度改革，特别是干部队伍建设。有时候一个人（一把手）的作用无论是好或者不好，对于企业影响太大、太长远了，如何培育、选拔、使用、评价、监督，不仅仅是干部本人和管干部的部门，更多是适应于时代发展、组织变革和使命驱动的机制建设，尤其是“忠诚干净担当”“想干事、能干事、干成事、不出事”和“能者上、庸者下、劣者汰”的国有企业领导人员建设机制。
服务对象论
服务对象论服务谁，对于服务企业来说是一个很重要的问题，要想服务好客户，必须首先服务好服务客户的人——员工。任何一个优秀的服务企业，都是建立在首先服务好员工的基础上开展对外服务，一味强调客户服务而忽略员工服务的企业是无法向客户提供优秀服务的。1​ 双向服务原则；1​ 由内到外的对象；1​ 由外到内的影响；1​ 员工服务第一，1​ 客户服务第二；1​ 对内传播第一；1​ 对外传播第二。
二、邻大妈要如何存在
在谈到企业定位时，任总特别强调：“邻大妈的商业逻辑是基于关系的交易，而不是基于交易的关系。”按照我的理解，他的目的就是要把邻大妈打造成社区生态的一部分。那么邻大妈是如何在实际经营中去践行这种理念、实现这一目标的呢？（一）从品牌命名到店员配置中国有句俗话：“远亲不如近邻”，“邻”其实是从地理到心理的亲近，乡里乡亲之间不仅是一种低头不见抬头见的关系，还包含着内心的信任、行为的亲密，这是“邻大妈”品牌名称的由来。任继东：“我们就是要构筑一种‘邻大妈’和社区居民之间的邻里关系。”为了构建品牌和社区居民的邻里关系，尽管在社区周边的临街店也很便利，还能引来更大的客流，但是，邻大妈坚持只在社区内开店，而且每个社区店的店员都是本社区居民，这样才更容易构建亲密的关系和形成彼此之间的信任。如果你某天有空到邻大妈的店里转转，你会见到社区里的大妈坐下来和店员聊天的场景。（二）从邻里互动到商品推广为了构建这种邻里关系，邻大妈坚持每周做一场亲子互动活动，互动活动不以商品推荐和销售为目的，而是为了为社区居民提供一个交流的场地和机会。此外，某些经营活动与社区居民互动也非常频繁，比如，新店开业时推出的“每户两斤鸡蛋”、“蛋白吃”等互动活动，居民非常喜欢。另外，与翼支付联合推出“支付返现”活动；自发组织“社区米面粮油节”活动；“社区火锅节”活动；与啤酒供应商联合举办“速饮争霸赛”等。通过这些互动和推广，构建了相亲相爱的邻里关系，增加进店人数，提高了消费者进店频率。（三）从产品供应到服务体系在产品经营上，邻大妈正在努力打造独具特色的经营模式，但特色的形成不是一蹴而就，需要企业不断整合更多的资源。为了更好地满足社区居民需求，邻大妈经营的产品涵盖了食品、饮料、生鲜等几大类，米面粮油是当前的主销产品。为了做好产品供应，邻大妈把眼光投向农业领域，首先，邻大妈正在考虑与农业生产基地进行对接，包括如何实现自己的标准化采购、定制化生产、建立高效的农产品供应体系等，为社区居民提供质优价廉的生活必需品，是邻大妈未来更长久的打算，其中水果、蔬菜、肉、蛋等生鲜类是重中之重。要打造完整的经营模式，一端是供应链的打造，另一端则是服务链的完善。2015年初，邻大妈推动“小门店，大连锁，O2O一体化”新模式，实现门店、配送、总部的统一管理，将社区实体嫁接到线上平台，让在线购物实现体验式消费。这种多渠道零售O2O一体化解决方案，有效地整合了线上多渠道业务，将不同渠道的商品、会员、订单、配送和服务进行了统一管理，实现大总部、大后台、大数据统一管理，有效地实现管理一体化、会员一体化、支付一体化、物流一体化、经营一体化，最终将邻大妈“线上下单，线下取货”的理念真正落地。
  
    
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