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53.销售谈判的四个双赢思维
你服务的公司可以从以下三个方面提高利润：销售人员卖出更多的产品；不断降低产品制造成本和其他营运成本包括营销成本；以出色的谈判技巧使同样的产品卖出更高的价格。很明显，相比前两点而言，成功的谈判是提高公司利润更为便捷的方法，设想一下，如果企业的净利润是5%，底价100万元的订单谈到105万元成交，相当于做了两个100万元的订单。但很遗憾，大部分企业似乎对每年的销售增长率或扩大市场份额感兴趣，而销售人员由于缺乏谈判技巧，往往在涉及价格的谈判中败下阵来。以下是销售人员在销售谈判中应该掌握的四个思维。（1）让成交在谈判开始前结束。案例：某关键客户按照习惯要求我们公司降价,某年8月份市场行情呈下降趋势,我们公司在前一年价格的基础上稍微降价,但客户仍然不满意,仍在要求我们配合降价，9月份原材料涨价幅度较大,原料紧缺,很多客户面临停产,我们在市场行情紧张的情况下,仍然保障了该客户的供应,该客户的上级领导很感动，表示愿意与我们公司开展更大的合作，从此再没有提过降价事宜。销售的目标是让客户尽可能认同我的价值，当到达这样的程度，客户有明显的购买欲望，我的产品是第一选择，这才能进入谈判过程。所以，如果说销售像是追求美女，那么谈判更像是婚前协议。销售是让客户决定是否购买；谈判是让客户以什么条件购买，没有销售的前提，建立信任、了解需求、呈现价值、处理异议，销售人员的谈判将会变得很艰难。（2）需求不同各取所需。你想要的未必是对方想要的或不是对方最需要的，关键是你必须清楚需要什么，不需要什么。列出你的目标清单，确定优先顺序，决定可让步条件，同时了解客户需要什么。如果需求错位就能各取所需实现双赢，这是谈判中最理想的情况。客户：需要零库存，要求发货及时；缺乏检测设备，所以要性能可靠的产品；我们技术薄弱，需要你们的技术支持。如果能做到这些，价格好说！供应商：这些我们都能做到，但价格要高一点。客户：价格一定要低！供应商：价格好商量，但付款要及时，能否签长期合作协议？（3）着眼于利益，而不是立场。埃以签署《戴维营协议》，以色列坚持占有西奈的部分地区，以色列需要的是安全，他们不想让埃及坦克驻扎在边境，对以色列造成威胁；埃及的利益则在于主权，强烈要求以色列归还西奈的每一寸土地。一次次划分界线，但双方各不相让，谈判陷入僵局。埃以最终达成一项协议：埃及拥有西奈半岛的全部主权，但把西奈半岛大片区域划为非军事区，埃及坦克不得靠近。这就是基于利益的谈判。基于立场就会针锋相对，各不相让，着眼于保护双方的利益，就能找到解决分歧的办法。供应商说：“必须现款现货。”客户说：“一定要60天账期。”这是双方的立场不同，使谈判陷入僵局。解决方法一：现款现货，客户担心的是你出门不认账，因此可以为客户设立无理由退款的条款。解决方法二：同意60天账期，供应商担心客户不给钱，所以要客户办理担保抵押手续并承担利息。（4）价格不是谈判的全部内容。价格通常只是用于实现目标的手段，目标是实现更高的价值或者利润，而不是在价格方面取得胜利。换句话说买方希望物有所值，客户不是买便宜而是要占便宜；卖方希望在交货数量、发货日期、服务内容、质量要求、合同期限等方面达成协议或者在未来创造机会：未来订单、实现关联销售、树立样板客户。因此，把单一目标尽可能分解成多重目标，以利于交换，最终买卖双方实现双赢，即使供应商不能在本次谈判中获取多的利润，也可以在未来的订单中获取更多利润，尽量不要陷入价格的拉锯战。
10.2不合格和纠正措施
10.2.1组织建立《纠正措施控制程序》对不合格和纠正措施进行管理，包括：①对不合格做出应对，适用时，采取措施予以控制和纠正；处置产生的后果。②通过下列活动，评价是否需要采取措施，以消除产生不合格的原因，避免其再次发生或者在其他场合发生。评审和分析不合格；确定不合格的原因；确定是否存在或可能发生类似的不合格。③实施所需的措施。④评审所采取的纠正措施的有效性。⑤需要时，更新策划期间确定的风险和机遇。⑥需要时，变更质量管理体系。纠正措施应与所产生的不合格的影响相适应。10.2.2本公司保留形成文件的信息，作为下列事项的证据：①不合格的性质以及随后所采取的措施。②纠正措施的结果。10.2.3问题解决组织建立《纠正措施控制程序》，用于问题解决，包括：①用于各种类型和规模的问题（如：新产品开发、当前制造问题、使用现场失效、审核发现）的明确方法。②控制不合格输出所必要的遏制、临时措施及相关活动。③根本原因分析、采用的方法、分析以及结果。④系统性纠正措施的实施，包括考虑对相似过程和产品的影响。⑤对已实施纠正措施有效性的验证。⑥对适当的形成文件的信息（例如：PFMEA、控制计划）的评审，必要时进行更新。若顾客对问题解决有特别规定的过程、工具或系统，本公司采用这些过程、工具或系统，除非顾客另行批准。10.2.4防错组织建立《纠正措施控制程序》和《PFMEA控制程序》，用于确定适当防错方法的使用。所采用方法的详细信息应在过程风险中（如PFMEA）形成文件，试验频率应规定在控制计划中。过程应包括防错设备失效或模拟失效的试验。应保持记录。若使用对照件，则应在可行时对对照件进行标识、控制、验证和校准。防错设备失效应有一个反应计划。10.2.5保修管理体系当本公司被要求为其产品提供保修时，本公司实施一个保修管理过程。本公司在该过程中包含一个保修件分析法，包括NTF（未发现故障）。当顾客指定时，本公司实施所要求的保修管理过程。10.2.6顾客投诉及现场失效测试分析本公司对顾客投诉和使用现场失效，包括退货零件，进行分析，并且应采取问题解决和纠正措施以预防再次发生。在顾客要求的情况下，这应包括最终顾客产品系统内，组织产品嵌入式软件相互作用的分析。本公司向顾客并且在组织内部传达试验/分析的结果。
一、同区域（行业）渠道成员项目冲突处理
应对同区域（行业）内同一项目竞争冲突，绝大部分厂家都会采用报备制：谁先报备，就支持、授权给谁，优先报备制是一个简单的方法帮助厂家避免渠道纠纷。同时，厂家早知道早介入，成功的概率也大。然而问题来了：甲经销商，前期开拓客户能力强，获得的项目采购信息多，一年内就他家报备的项目最多，但是后期赢单率非常低；而乙经销商，在行业内深耕项目多年，关系多人脉广，凡他报备的项目基本都能拿下；但在某个重点项目中，一个新发展的丙经销商来厂家报备，经过了解，丙和项目业主的集团董事长不是一般的关系，但是这个项目乙代理商在去年年底就报备了。一个项目，好几个渠道成员报备，授权给谁？甲、乙还是丙？很显然，光靠报备无法解决问题。优先报备制能够鼓励经销商开拓市场、更早报项目信息，厂家也能早介入。但项目不是靠发现早或介入早就能成功的，选择能够拿下项目的经销商是问题的关键。所以，管理项目渠道冲突，更重要的应该是谁能拿下项目，而不是谁最先报备。选错合作伙伴，不仅仅是失掉一个项目，而是渠道成员的流失，真正能拿下项目的经销商找别的厂商要授权合作了。但这不意味着项目不需要报备，报备只是解决渠道冲突的基本步骤，厂家还需要优化和改善制度和流程。解决同区域（行业）项目渠道冲突有以下几个步骤：1.报备渠道成员向厂家报备项目，但需要提供项目的关键信息，超过一个月不更新信息则报备项目失效。报备后厂家能全面掌握各经销商正在洽谈和跟踪的工程，同时便于给予配合和技术支持。一个工程项目，需要收集的关键信息主要由五部分组成：​ 客户决策：谁决策、时间表和决策规则。​ 客户决策组织：立场、角色、影响力、内部制约关系。​ 竞争友商：合作的历史、关系、产品使用状况。​ 客户需求：项目定位、采购规格、数量、预算、性能和功能。​ 个人信息：个人动机和需求。2.授权协同经销商走访客户，确认项目关键信息。如果涉及多个经销商介入难于定夺，根据该项目经销商实际状况——历史经营纪录、经销商实力、对客户和项目的了解程度、与客户关系等（如表6-1所示），通过评估，选择支持真正有能力拿下项目的经销商。实在难以定夺，也可以用交保证金，如果做不成项目，保证金没收，测试谁更有决心。厂家除了采取独家授权（只允许一家供货），为了保证项目的成功率，也可以多家授权（允许多家供货），允许多家供应商供货不授权但规定价格等方式。显然，多家授权或不授权对经销商未来在项目上的投入的意愿有很大影响，意愿和成单率如何权衡，值得渠道管理者深思。3.协调选定授权经销商后，厂家业务人员要做好未入选经销商的劝退、安抚工作。对经销商在项目上的投入表示感谢，如果可能，协调该项目的内部利益分配，承诺会给予一定的补偿，或可以给他介绍新项目，维持与未入选经销商合作关系，避免在项目中恶性竞争的发生。表6-1项目代理资格评估表项目评估标准权重分数历史经营纪录历史中标率达到100%10历史中标率达到50%5没有合作历史010%经销商综合实力大10中5小010%对客户的了解程度了解与项目有关的大部分情况10仅了解部分情况5完全不了解情况010%影响者意见极力推荐10推荐，认可度一般5持反对意见010%客户关系层次主要决策者直接关系40主要决策者间接关系20中基层人员关系040%项目报备已报备10报备未更新5未报备010%我方当事销售人员意见推荐10一般5不推荐010%综合得分
团队基因
杨协成在广州做周转箱豆奶，是其胶瓶豆奶在全国市场已经建立品牌之后的新导入的企业战略。从一定角度说，杨协成选择在广州大本营做周转箱，是被市场逼迫的战略突围之举。宏宝莱实际是在两乐冲击下，没有倒下的，从建厂起就运作周转箱饮品的企业。宏宝莱保存至今，不仅得益于母公司（红嘴集团）的实力，与其团队基因关系很大。时至今日，宏宝莱饮料的团队，从高层到中层，都来自集团兄弟企业金士百啤酒（早年的红嘴啤酒、巴斯啤酒）公司。这种团队构成，使宏宝莱成为可能是国内饮料企业里唯一一个用啤酒营销思维及销售手法操作饮料产品的企业。与啤酒在餐饮终端的高度竞争相比，饮料产品的餐饮渠道竞争度，可谓是冰火两重天：一个是暴风骤雨，一个是和风细雨。啤酒运作及管理的精细化、稳健、系统等，形成宏宝莱的团队基因。通过上面的分析，我们给有意运作餐饮渠道的饮料企业或经销商提出以下结论与建议：（1）高端餐饮需渗透进入：全国或区域范围内走高端饮料（或差异化饮料）切入餐饮渠道战略，在终端投入上要慎重，最好以渠道补充的方式渗透式进入餐饮，不要采取大广告、大力度（如买店）、快速运作（如强势铺货）的运作模式.即使以汇源这样的品牌，大张旗鼓地运作中高端餐饮，结果都劳民伤财，差一点铩羽而归。（2）大众化餐饮渠道的饮料市场是一座金矿：企业及经销商应该采取合适的产品战略、渠道战略、运作模式去开发占领这座金矿。（3）选择大于努力：如果选择的错误的产品、错误的进攻方向，再多的技巧甚至费用投入都是打水漂。要选择顺势而为，才能稳健成长。所谓饮料运作餐饮之难，是因为选择错误；容易是正确选择之下，持续努力的成果。（4）市场机会巨大：摆脱周转箱产品的半径限制，胶瓶装、罐装、利乐装饮料产品，尤其是零售价格不高于5元/瓶的产品，可以在C/D类餐饮有较大的机会，这是饮料企业培养基地市场、坐稳品牌的一个机遇。如处于上升势头的粗粮饮料，如果改变大包装、高价格的错误路线，认真运作、培育一两个省或省会城市，会稳定地在3~5年内突破10亿元销量门槛，比到处流寇式地蜻蜓点水、广种薄收，会更有利于企业的成长。如果能把培养基地市场与拓展全国市场有机结合，那么即使做不了娃哈哈，做到加多宝规模的机会，也不是不可预期。战略正确，不需要最好产品、营销手段、豪华团队，也容易成功；战略错误，再大的资源投入、再高科技的营销技术、梦幻团队，失败也难避免。顺应市场、尊重常识，是稳健成长必须具备的心态基因。附：宏宝莱的终端生动化终端生动化的效果，有两个指标：一是生动化物料的创意与制作品质；二是生动化物料在终端的覆盖率，尤其是饱和覆盖效果（无处不在、最大呈现、渗透细节）。加多宝在酒店外墙玻璃上的红色覆膜贴谈不上多少创意，但是当一个城市大多数酒店都可以贴出来的时候，这比线上投多少电视广告的效果更好。宏宝莱的终端生动化，从物料设计上看比一般饮料企业显然用心很多，却也没有多少新奇创新。然而，当你在吉林地区几乎所有的C/D类餐饮店里都能看得图2-31的终端陈列与生动化物料的时候，任何人都无法不对宏宝莱这个品牌刮目相看。终端生动化，执行力本质上比创意更重要。图2-31终端陈列与生动化物料
二、SWOT分析谋定而后动
案例分享：沈阳周总比我年长几岁，我们的相识说起来真的是缘分。有一次给安徽桐城一家家纺企业培训，周总作为该家纺企业的经销商正好和我坐同一辆车去机场，所以大家便从一面之缘发展成了朋友关系。跟周总接触多了，才知道周总不但做家纺还做窗帘产品，而他代理的亨特窗帘属于高端的窗帘品牌，主要做希尔顿、万丽等五星级酒店。周总说：“亨特的品牌说起来可以算是全行业的标杆，荷兰的百年老牌，人家的吊顶做得更好，很多机场的弧形吊顶都是亨特的，因为全行业只有亨特可以做弧形吊顶。”据周总所说，他的工程项目不仅仅是做沈阳的圈子，因为都是大订单所以就全国跑，但是有几个原则，压货款的单子不接，利润太低、出力不讨好的单子也不接。原因是周总早就过了发展期。从周总身上，我们可以看到一名典型工程经销商的影子，那么要开发工程渠道，到底该从哪里入手呢？我觉得首先做一个SWOT分析（如表1-1所示），了解一下自己的优势和不足，从内外部两方面分析，只有知己知彼，才能做到百战不殆。表1-1工程项目销售SWOT分析表S优势W弱势O机会T威胁S代表了自己的优势。经销商老板要想做好工程项目，需要理性地分析自己的优势。能够写进标书中的优势一般都是手上所代理品牌的优势，比如企业的生产规模、品牌价值、服务网络、产品专利等，在提炼和总结这些优势的时候，如果能够进行量化，那么在投标的过程中就会更有说服力了。参与工程项目的投标，没有写在标书中的优势才是经销商核心的优势，比如客情关系、当地人脉等，这些优势一般不会被竞争对手所掌握，如果经销商运作工程项目多年，任何一个项目通常都会埋两条线进去，东方不亮西方亮，不打无准备之战。W代表了自己的弱势。如果我们能够清楚地认识到自己的弱势，那么在工程项目的竞争中就可以未雨绸缪。销售中任何一个对自己不利的因素，如果能够提前设防就有可能变危机为转机。一家卖保险柜的公司去开发一个客户，结果自己的产品和对手相比不管是技术标还是商务标都没有竞争力，怎么办？这家保险柜公司在分析了自己的优势和弱势之后，利用了一些社会资源轻松地把订单拿到手。他们找到为甲方做装修的施工单位，通过施工单位将甲方放保险柜的位置做成自己产品的标准尺寸，结果真正到了产品采购阶段，甲方发现所有来投标的企业产品尺寸都不合适，只有这家公司产品尺寸刚刚好，再加上在甲方埋了自己的线人，这单生意轻松地拿下了。O代表了外部的机会。经销商还要分析的一个重要因素就是外部的机会有哪些，这些机会适不适合自己开发工程项目。2008年四川汶川遭受了大地震的悲惨事件，大地震灾后重建，对当地的很多建材经销商来说是一个机会，怀着无比沉痛的心情重建家园，大量建设物质的需要让一些经销商老板在产品销售上有了一个重大机会。金陶瓷业的一名销售经理说：“那个时候，经销商找厂家要产品，厂家已经供不应求了。”上海圆石金融研究院的沈总一直专注在金融行业的咨询服务领域，在接触了家居建材产品之后，毅然决然地加入照明产品代理商的行列，主要做工程项目，因为沈总洞察和熟悉EMC能源合同管理，这就是外部的机会。T代表了外部的威胁。经销商老板在做工程项目以前，还要认真地分析一下外部市场有哪些不利的因素，万一做工程项目是一个火坑，一旦跳进这个火坑，可能就把自己烧没了。我曾经受邀给一家厨房电器企业的项目销售人员做《经销商开发与管理》的培训，课前与该公司的营销总监沟通，工程项目人员直接做精装房项目为什么还要开发经销商呢？原来，这些工程项目人员早就完成了万科、绿地、恒大等精装房项目的开发工作，但是甲方通常货款结款速度比较慢，导致公司的资金吃紧。厂家不愿意直接做工程项目，需要开发经销商，让经销商垫付这笔资金。对经销商老板来说，工程项目最大的痛苦就是结款周期长，很多企业厂家开发经销商要降低在资金上的风险。
五、如何接待风湿患者
在冬春季节，天气寒凉，风湿患者仍然是药店的主流顾客之一。药学服务人员应该按照以下流程做好相关的药学服务。（一）温情接待，拉近与患者的距离风湿属于慢性病，是痛苦病，更是折磨病。无论患者是哪种类型的风湿痛，都可以用一个“苦”字来形容。这种“苦”不仅体现在身体上的痛，还有长期用药造成的经济负担，更有屡次饱含希望去尝试新产品却屡次失败的无助感。因此，药学服务人员当遇到购买具有止痛、风湿等作用的药品、水剂、酊剂或贴膏等疑似风湿患者的时候，应轻轻询问一下：“是您用吗？”“是有风湿吗？”“多久了？”“现在感觉怎么样？我这里有个暖宝宝，要不要暖暖？”“从哪里过来的？走路还是坐车？要不先坐坐？”在表达关怀的基础上，还可以与顾客聊聊身边人患风湿后的不便，包括心情变化等。总而言之，要让患者充分感受到药学服务人员的热情，特别是感同身受地帮助解决其当前的痛苦（如冰冷、久站造成的痛苦等），与患者建立起良好的沟通平台，迅速拉近彼此间的距离，让患者在相对舒适的状态下进行交流。（二）追根刨底，制定标本兼治方案即使同样表现为风湿骨痛，但患者的病因却不一样。既有关节或骨头受损、受寒、受伤等旧有疾患受凉发炎产生的疼痛，又有自身免疫系统紊乱、将正常关节组织当作“外来入侵者”而进行攻击产生的炎症，还有链球菌感染骨关节等组织引起的疼痛。不管是什么原因造成的关节疼痛，都有发炎肿胀的症状，只要及时消炎就可以控制疼痛，因此这不是风湿骨痛最大的危害。给风湿患者造成更大的伤害是，由于关节部分软骨组织的发炎肿胀，导致活动时关节磨损，进而损伤到机体组织造成永久性伤害。因此，及时治疗、注意保养，是药学服务人员在接待所有风湿患者时需要首先进行的一项推荐，然后再根据其病因建议做好根治工作。普通风湿疼痛患者要提前做好季节变换的保暖工作，避免长时间连续运动等；链球菌感染造成的风湿疼痛患者，则需要一并使用抗生素抗菌消炎；免疫系统紊乱等类风湿患者，最重要的是休息好、饮食调养，从构建良好身体素质着手，减少发病概率。已经有过多年风湿经历，特别是经济状况不好，久病不愈的患者，药学服务人员要帮助修复其软骨组织。或许，在推荐时，患者不一定轻易接受。这时需要适当的“痛苦回忆”，并逐层深化。“这个病很麻烦的，不过重在消炎止疼，避免产生关节磨损会好得比较快！”“关节磨损了，也不要紧，只要让破损的关节逐步愈合起来就好！”在此过程中，一定要注意：顾客的沉默多是代认可的意思。这时，药学服务人员就要冷静下来，跟顾客讲道理，最好是加上一些风湿的专业书籍来验证。（三）根据患者情况，有针对性指导用药经济是任何销售必须考虑的问题，在很多时候，不同收入水平的人对药品品质的取向也不一样。因此，要让顾客快乐地购买药学服务人员推荐的商品，必须考虑顾客的经济承受能力。以风湿止疼类商品而言，一般有快速止疼和温肾补阳两大类，其中快速止疼类又分成西药和中成药两种，西药还可以分成靶向性给药和非靶向性给药两种，而这些药品各有优点与不足。靶向性给药的西药，止疼效果好，不伤胃，但价格非常高；温肾补阳类副作用少，但是止疼速度相对较慢。所以，如何推荐，药学服务人员需根据患者情况，量体裁衣。比如，收入水平比较低的，可以推荐快速止疼的中成药和非靶向性的止疼药，尽管会有一定的毒副作用，但相对于顾客关节肿胀造成的关节损伤来说，利大于弊，价格比较低，还可以适当配上一定的激素类药品，加快痊愈速度，减少关节损伤。如果顾客接受靶向性西药止疼药，说明其更在乎身体健康，那么，温肾补阳类的风湿用药一定要跟上，氨基葡萄糖类对软骨组织痊愈和修复的药品也要及时推荐，另外，钙质补充剂也可以作为接下来的重要推荐项目。
四、绩效指标设定的方法
企业通常根据销售人员对销售结果的影响程度设定绩效指标。在今天的商业环境里，大部分销售人员的个人工作或多或少也是团队工作的一部分。如果销售人员个人对客户购买决策有关键影响，个人可测量绩效占其销售结果的80%以上，那么他们的绩效指标应该完全与个人绩效挂钩，如个人的销售额。如果销售结果主要靠团队完成，个人绩效很难单独测量，那么销售人员的绩效指标应完全基于团队绩效，如团队销售额、区域销售额、事业部销售额等。除了以上两种情况，如果销售人员的销售结果包含明显可测量的个人绩效和团队其他成员的绩效，企业应同时使用个人绩效指标和团队绩效指标。例如，在某消防安全系统制造企业，项目销售经理虽然在销售过程中扮演不可或缺的角色，但必须依靠产品工程师和客户解决方案工程师强有力的支持，才可能实现销售结果。该项目销售经理的薪酬激励计划包含基于团队和基于个人的绩效指标。有时候，企业也会为完全基于个人影响力销售的销售人员分配团队指标，如企业整体销售业绩。这样做的目的或是平衡团队成员因区域、客户等不可控因素造成的收入不平衡；或是希望销售人员更多关注整体绩效，而不仅仅是“个人英雄主义”。这种情况下，需要在个人和团队的绩效指标之间审慎设定权重，避免可能的负面影响。如表8-5所示。表8-5团队绩效指标与个人绩效指标的利弊利弊个人指标•​ 激励销售人员实现最佳绩效•​ 清晰区分优秀和后进销售人员•​ 销售人员直接影响自己的收入•​ 促进重视销售业绩的文化•​ 造成“人人为自己”的心态•​ 可能伤害团队合作和团队销售•​ 可能导致销售人员之间抢单和串单•​ 导致销售区域的矛盾团队指标•​ 促进基于团队合作的销售文化•​ 促进关注客户需求，而不仅是个人收入•​ 减少销售人员之间的矛盾和不良竞争•​ 可能造成“大锅饭”文化•​ 可能导致优秀销售人员流失•​ 无法快速诊断哪些因素对绩效的影响最大除了遵循影响力原则按层级设定绩效指标，企业也可以采用以下方式设定销售绩效指标：​ 按市场策略设定：细分市场、行业、客户、渠道。​ 按产品策略设定：新产品、成熟产品、核心产品、边缘产品、产品组。​ 按盈利模式设定：新收入、重复收入、整体收入。每种方法都有各自的优缺点。在复杂的销售模式下，企业可以采用一种或几种方式，设定与业务战略方向，以及销售人员的岗位职责相符的绩效指标。示例如表8-6所示。表8-6SaaS企业销售岗位绩效指标示例设定绩效指标时需要同时设定绩效周期，也就是绩效指标的考核周期。对于每个绩效指标，企业必须定义跟踪和衡量的频率和时间。设置绩效周期最简单的方法是销售周期保持一致，同时兼顾企业的销售管理能力。绩效周期的长短会直接影响销售人员的行为。绩效周期过短，考核过于频繁，与较长的销售过程不同步，可能降低销售人员的自主性和积极性。反之，可能导致对销售人员和销售过程疏于管理。一般来说，企业会采用季度、半年度或年度绩效周期。本章小结绩效指标定义了销售岗位的成功标准，具体展示销售行为和结果之间的因果关系，使销售薪酬激励计划更具可视性。企业必须选择在财务上和战略上最重要的绩效指标来评判和衡量销售人员的表现，计算销售激励薪酬。绩效指标应该不超过3个。过多的绩效指标会降低每个绩效指标的价值，削弱销售薪酬激励计划对总销售结果的真正驱动力。设定绩效指标时，销售薪酬设计人员需要回答以下问题：​ 我们的绩效指标是否反映业务战略和优先事项？​ 我们的绩效指标是否与激励薪酬直接关联？​ 我们的绩效指标是否可以及时和准确地追踪和测量？​ 销售人员是否对绩效指标的实现有直接而全面的控制力？
第三章落地人才供应链的四大支柱与十项修炼
二、戴明哲学及其对目标管理的评价
　戴明是与德鲁克同时代的管理大师，将他们的思想进行对比有助于说明目标管理的真正意义。　　戴明的管理哲学充满辩证思想。他说由于市场全球化，所以必须要有国际质量标准和描述质量的国际语言，但是却反对IS09000，因为ISO提供的标准化的质量解决方案往往要求企业削足适履；他主张薪酬必须公平，但是却反对考绩也反对激励；戴明最擅长的就是统计分析，他一贯强调数据说话，但是他又说“不能测量就无法管理，这是错误的假设”；他强调系统必须要有一以贯之的目标，并且要让人人都知道都理解，但是他反对目标管理。和法约尔14条一样，戴明也提出了14条管理原则，其中第11条就是针对目标管理而言的：废除工作现场的工作标准量，代之以领导；废除目标管理、数字管理法及数值目标，代之以领导。”236也许他是通过这样醒目的方式，警告管理者注意那些已经深入潜意识的错误认识。　　没有人能够否认，教科书对于普及教育是有用的，但是教科书会误导人，也是最容易受人诟病的。正如教学效果取决于好的老师和好的学生一样，ISO质量认证体系的效果取决于认证机构的素质和企业自身的能力。事实上，在最新修订中，ISO更为强调了顾客导向。然而，尽管在不断改进当中，期望所有组织都能认识到自身的需要并且有能力建成适当的质量体系仍是不现实的，以此否定ISO更是极端的思维。戴明主张废除绩效考评，因为系统才是影响绩效的主要原因，它远比个人工作行为对绩效的影响更大。戴明哲学的基本宗旨是发展一种管理系统，以确保人人能以其工作和工艺为自豪237。根据戴明的研究，约95％的绩效是由系统原因造成的，只有大约5％的绩效是由个人原因造成的。但是，戴明仍然承认公平的薪酬制度的重要性。问题是，如果没有客观公正的绩效考评，如果确立公平合理的薪酬呢?在对薪酬的看法上，戴明及其追随者深受赫兹伯格的双因素理论的影响，认为只有工作本身才是真正的激励因素，薪酬等等乃是保健因素，薪酬对工作绩效的积极影响微乎其微。因此，他才会特别强调来自工作本身的内在激励，而认为除此之外的激励手段都是一种傲慢的想法，意味着管理者对员工的一种优越感：我不需要激励就会干好工作，而你却需要激励。这种看法忽视了激励作为人类行为的推动力，它也是多面的。员工受内在动力（即工作）的驱使，亦受外在因素（薪酬和权力）的激励；管理者也如此，既受职责的驱策，亦受高薪的激励，管理者的激励来自老板；老板亦不能逃脱，他们也许受到事业的感召，更受到市场体系（也就是顾客）的激励和约束，即需求与价格的波动导致的盈利和亏损。无视市场机制的力量我行我素的老板，那种堂·吉诃德式的人物，他的事业能够基业常青是不可想象的。市场机制对于某个组织而言是一个外在系统，市场机制本身亦需由价值观和信仰来维系，也许只有从这个意义上来讲，第一推动力来自于人们的内心。戴明在实践中发现，在实行目标管理时，许多公司往往需要进行目标细分，把总目标划分为各组成部分或各部门的具体目标。似乎所有分目标的总和，就是总目标。可惜，部门工作的性质并不一样，部门成果有时也不能简单相加。比如，10位作者共同撰写一部学术著作，对作者个人而言的管理目标是各自完成2万字的写作。大家按期交稿后，个人目标完成。但是，由于每个人的写作风格不一样，观点不尽相同，主编无法协调，结果前功尽弃，写作的总目标没能完成。这个例子说明，企业的总目标并不是部门分目标的简单相加，因此采取目标管理的方法，对企业总目标的实现，并没有积极的意义。从另一个角度看，每个企业都有组织的奋斗目标，而每个员工也都会有自己从事工作的目的、希望和计划。企业的奋斗目标应当与个人的希望相吻合。一个在大家看来与己无关的目标，只会带来沮丧、挫折和消沉。此时的目标，是不能作为管理手段的。失败的企业往往是由管理者根据自己的判断来确定员工的目标，结果是只有自己疲于奔命而解除了员工的责任。其错误的原因，就在于“只见树木，不见森林”，只追求局部的小目标，而忽略了企业的大目标，犯了本末倒置的错误。　　戴明在《新经济观》中批评目标管理缺乏目标的一贯性，强调短期效果，过度偏爱数字化目标。在执行的过程中，公司往往将总体目标分解为部门目标乃至个人目标，希望通过个人目标的达成实现部门目标，部门目标一旦实现，公司目标也就自然达成。戴明对统计数字特别敏感，也具有独到的见解。戴明认为，数字化目标就是定量考核，比如今年要比去年增长8％。这听起来很科学，其实人们往往忽略了一个重要的核心问题：用什么方法来核定数字呢?为了完成“数字”，人们学会了扭曲真相和弄虚作假。每个人都会想尽办法达到分配到的目标配额，但却并不对由此造成的损失负责。美国银行曾经制定了目标绩效考核制度，以发放贷款的数额考评贷款员的表现，表现最好的员工可以获得超过表现中等者收入50％的奖励。结果，这个银行的贷款员完成了贷款数额，美国银行也得到了大批的坏账。我们不能责怪这些银行职员，他的生计要靠完成每月配额才能维持。尽管目标管理在实践中会有很多问题，但是戴明仍然反复强调目标的重要性：目的告诉你世界为何存在，或你做什么生意，由此也隐含着你不做什么生意。从顾客观点，能够最清楚地最有效地界定目的238。组织没有方向和目的，元凶为最高主管。如果组织成员没有使命感、目的和价值观，那不是因为领导者在这方面贫乏，就是沟通不当239。戴明反对的是这样一种目标——由工程师所设定的目标，不仅会使士气降低，而且效果不佳。这正是造成目标管理失败的思维方式，是一种只见树木不见森林的思维方式，它忽略了各个部门之间及个人之间存在的相互依存的关系，忽视了整体并不简单地等于部分之和。这么做的结果是各个部门之间恶意竞争壁垒森严，阻碍而不是促进整体目标的实现。比如说，采购部门节省10％的支出，但由于原材料质量下降却造成制造成本增加20％，并且损及产品质量。如果不说明这是戴明的观点，熟悉德鲁克著作的读者可能会以为这是德鲁克的语言。　　戴明不但批评了目标管理实践中的常见错误，而且提出改进的方法。戴明在《转危为安》中设计了一个问卷，提出了对管理人有帮助的问题，其中第一个问题就是“贵公司是否已经建立一以贯之的目标?”戴明紧接着推荐了一种“较佳做法”：采用并发布一贯性的目标，制定长期计划。以系统的观点来研究各个部门之间的关系，力求达到系统的整体目标。　　　　戴明还特别指出，德鲁克对于这一点解释得很清楚，了解得很深入，并且在《管理：任务、责任与实践》（1973）中提出了警告。德鲁克说，目标管理重在管理而不是目标。所谓重在管理，与戴明所说的重在方法和过程是一个意思。在实践中，成功的目标管理总是和参与管理等管理方法配合起来使用的。戴明惋惜地说，可惜许多人没有去读过德鲁克的这本书240。实际上，上述这些例子所描述的情景是一种常见但是有害的管理方法：通过制造“危机感”进行管理和通过施加“压力”进行管理。就像通过“发号施令与严厉制裁”进行管理一样，压力管理是反映无秩序的可靠征兆，是对无能的容忍，压力管理也是反映管理层不懂计划的标志。但是最主要的是，这表明这些公司不知道如何要求自己的管理人员，不知道如何领导自己的管理人员，而只是在对他们进行误导241。目标管理意味着更高的目标，毫无疑问，更高的目标会带来压力，称职的管理人员尤其是最高管理层必须对各种目标压力进行平衡，并且引导下级管理人员和员工实现自律管理。针对实际工作中的一些常见问题，从目标制定、绩效考核以及管理过程中信息报告等工具的使用等方面，德鲁克为管理者提供了一些实现真正的目标管理和自律管理的方法。一些组织引入目标管理方法没有取得预期的成功，是由于对成果领域的错误定义。目标管理被称为“反向式管理”，即从结果或成果出发的管理，对成果的定义是首要工作，首先确定组织特定的成果领域并且分析这些领域之间的相互关系，明确其优先次序，然后才能为这些领域确定目标。但是在实施目标管理的过程中，由于对成果领域的错误定义，一些领域难以确定准确的目标，以及目标分解落实的困难，导致了许多组织目标管理的失败。　　事实上，目标管理今天已经与参与式管理和战略管理等紧密结合在一起。日本企业持之以恒地改进各种管理方法，包括目标管理。日本企业认为“目标管理是颠扑不破的理念”242，从日本不断翻新的各种讨论目标管理的著作就可以看出这一点。　　不幸的是，从今天一些人对目标管理的盲目批评来看，只怕戴明的这本书，很多人尤其是那些假借戴明批评德鲁克的人也没有认真读过。对一个戴明曾经提出批评的理论采取鄙视的态度，既是方便的，还可以心安理得。即使万一错了，那也可以推说是戴明的误导。
三、老板关注系统
曾经有老板与我探讨过，什么是资产。我说，资产就是放在那里，不用操心，它会自动生息的就叫资产。否则叫资源。放错了地方的资源会成为垃圾，那是负债。老板不要误以为一堆资源放在公司里了，这就是你的资产。如果你的各类资源有问题或者没有形成系统。这些资源不但是消耗了你的现金形成，而且还会持续消耗更多的现金，直至“血液”耗尽，企业巨人轰然倒地。贝尔斯登正是因大量举债经营，忽视现金流断流的风险，导致其在2008年金融危机中被摩根收购。所以老板要关注系统的形成，特别是关注形成高效的自控系统。高效的自控系统便是初级活系统。一个企业的资源是人、财、物、关系、信息，一个企业的系统就多了，大的叫业务系统，小的有财务系统、人资系统、IT系统、物流系统、生产系统、采购系统……老板最大的失误是投资失误，最大的漏洞就是没有系统，最大的遗憾是不能形成活系统。投资失误，会让企业伤元气；没有系统，会让企业没底气；没有活系统会让企业不能承受环境的变化。我见过的老板的习惯性错误，就是自己没有系统观，不现实地期待在系统中的某些人去负责整个系统。还是那句话希望员工有“老板思维”。老板希望员工有老板思维时，常常是老板自己没把老板的思考工作做好。员工虽然是活系统重要的参与者，但不是活系统的意志载体，老板才是活系统的意志载体。活系统中，员工将作为活系统的文化载体，但是活系统重视人才培养，而不依赖人才。老板是系统的“始作俑者”。如果父母基因不好，生出来的小孩肯定先天不良，如果父亲不去教育小孩，小孩一定会野蛮生长，最终变成野蛮人一样。暴躁的孩子背后一定有一对不称职的父母，而混乱的企业背后，一定有一个不称职的老板。中国人民大学黄卫伟和吴春波教授主编的《走出混沌》中这样评价“华为不是在今天才超越了众多竞争对手，而是在成立的那一天，就已经具有了超越对手的基因。”我不入地狱，谁入地狱？老板要记住，系统一日不完善，你就像一个正在生小孩的产妇，这孩子还没完全生出来，只出来了半截。这个时候，裆下夹着个孩子，走来走去，操心他长大了吃什么、住什么、交什么样的女朋友，操的心都碎了，孩子的命也没了。不关心系统的老板，是不务正业的老板；不关心当下形成活系统的老板，是不理智的老板。在这方面，任老板给我们树立了一个好榜样！早在华为刚从资金断流的危机中走出来，任老板就大力建造管理体系。别的公司做ISO9001,华为就推行三合一的ISO系统，既行政、管理、质保与环境三位一体。这在当时就已是行业领先的观念，其他企业认证只为拿证，而华为就已是严格的五到：“想到、说到、写到、做到、记录到”。任老板的系统观念可见一斑。后来任正非又提出要走美国路，必穿美国鞋，引入IBM顾问帮华为建系统。几年的利润全用来支付顾问费，足足四千万美金。在华为，任老板说，我们要建立起一个不依赖于人才的系统，这才是一个企业的真正核心竞争力。也只有建立了系统，企业才能由资源的累积、堆积，变成是优质的资产。谈到建设系统，也说一则有关系统的逸闻。离开华为多年后，我被华为的曾经的供应商白云电器请去做咨询顾问，帮助其建立营销体系。（现在这家企业已上市）白云电器的老板与任正非先生曾经也互相探访，有深度交流。白云电器的老板说，任老板给过他一个忠告，企业要做大，一定要请咨询公司。我想也是的，做系统至少比做一件衣服复杂，我们做一件衣服还要请裁缝呢，做一个更复杂的活系统，我们的老板一个人怎么能胜任呢？当然，组织很有执行力且见多识广非常聪明而且老板有大把时间的除外。
8.2并购交易中的支付方式
八、经验教训会议
经验教训会议用于识别和分享在项目、阶段或迭代过程中获得的知识，更新经验教训知识库和组织过程资产，重点是关注提高项目团队的绩效。除了良好的做法和产生非常有利结果的情况外，此会议还可以讨论原本可以处理得更好的事情。
  
    
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