热门：快消品零售营销老板
3.从小我到大我，从感恩朋友到感恩社会
《执行官》：你发起的时尚公益平台“X-show”力图将多种艺术集中又多元的呈现给普通人，在商业成就还没有到达厚实积累的前提下，为什么就开始做“跨界艺术”公益？这算不算是一种艺术营销？通过几年活动的资源积累，目前给“造梦空间”带来了哪些商业价值？肖寅菲：这个问题让我感慨万千。这要从2016年说起。我当时做“走心”已经有两年的时间，积累了大量的资源在身边，但是“造梦空间”这个商业IP又难以把这些资源扩散开来。我一直对那些帮助过“造梦空间”的人心怀感恩，最初是想请大家一起吃个饭，然后淑女坊的创始人“芹姐”说你的“造梦空间”“走心”都做得很好玩，这次为什么只是简单的吃顿饭？应该做一个好玩的事情，让大家聚在一起热闹一下。这让我很兴奋，于是和许多高能量的人讨论这个事情，最疯狂的时候每天和五波人聊天，积攒各种idea。后来在北京的时候遇到了孙冕老爷子，他一句话提醒了我：“既然你花了这么多精力和时间去做这个事情，为什么不把这件事情的意义放大，通过对大家感恩的小我行为，变成大家对社会感恩的大我行动？”因此，我后来选择了快消失的非物质文化遗产进行一个时尚表达，来帮助中国传统文化和那些被人所忽视的匠人。第一年，在所有朋友的帮助下，磕磕绊绊的把X-Show做了出来。在第一场X-Show里，我通过对空间和时间的转换，用春、夏、秋、冬四种形式表现我对时尚的理解，邀请到了江西南昌锔瓷手艺人熊昊阳，向广州时尚圈的嘉宾展示。在他回到南昌后，用我们的花絮分享成功申请到了南昌市的“非物质文化遗产的市级传承人”，政府专门拨给他一个教室进行创作、推广。X-Show一路走下来，当然会对“造梦空间”起到商业价值，但这个商业价值并不是我追求来的，而是在认真做X-Show之后带来的附加价值。更重要的是，这个过程中，包括孤友在内的各位朋友所给予的帮助是无价的。这是我做X-Show之前所没有的东西。《执行官》：“时尚”和“非遗”一个热闹一个高冷，你是怎么想到把“非遗”和“时尚”结合起来的？目前“X-show”平台做了哪几个成功案例？你平台上的“非遗”艺术家们是否有了更好的商业路径？肖寅菲：“非遗”之所以成为“非遗”，第一是传承做得不是很好，第二是商业表现很差，所以它会被列为非物质文化遗产。用时尚去结合“非遗”，能够让年轻群体更好地接受传统文化。举个例子，我们做过一个案例叫作“城市隐者”，即“大隐隐于市”，现在的隐者并不是隐居在山野里，而是就在城市里生活在我们身边。我通过X-Show平台，把大家聚集到广州的海珠湿地，找到5个服装品牌和广绣结合，把广绣推广到了极致，我们邀请的唐老师也因此得到了政府的大力支持，开始进行广绣的推广和商业化运作。《执行官》：你用民间的力量以“X-show”的形式连续做了几年的“非遗”活动，遇到过哪些实际的问题？民间公益这条小路是否还能走下去？公益价值如何能转化为商业价值？肖寅菲：遇到的问题太多了，我刚做X-Show时什么都缺，缺资金、缺团队、缺想法，能够从无到有，完全就是因为对大家的感恩之心和一腔热血，是死磕出来的。遇到的实际问题，首先就是没有资金，我把“造梦空间”获取的资金投入其中，因为X-Show是一个纯公益的活动，没有任何资金来源。从第一届活动走过来得到了许多好友的帮助，咱们孤友里段总、漫谊等也都提供了很多帮助，每一届X-Show的住房都是由X-bed李总无偿提供的。当然，我也会在商业上尽量回报这些好友，比如深圳时装周时，我预留了20张VIP票给到X-bed做粉丝抽奖，获得了很好的互动效果。以我自己的经验，民间公益这条路是完全可以走下去的，只要保持初心不变。第一届X-Show是通过朋友和我自己的力量完成的，到了第二届X-Show，海珠区政府领导给予了很多的支持，免费批了海珠湿地给我们用。2018年4月25日我们举办第三届X-Show，得到了武汉市政府的邀请，给予了许多资源，也有各界人士群策群力。公益价值是可以转化为商业价值的，比如说广绣，我和唐老师合作，把她的作品转嫁在包包上，成为爆款。在中国做公益，大家一定要形成一条心，有钱出钱、有人出人、有力出力。
（六）小结
以上五个雷区是产品动销力不足的常见误区，希望快消品厂商引以为戒。分销逻辑和动销逻辑是相辅相成的，不可顾此失彼，深度分销相信对于很多品牌商和经销商来说早已轻车熟路，但是此一时彼一时。随着人口红利的消失，消费市场早已从增量型转化到存量型，品牌商和经销商也必须随之改变，深挖一层，要由深度分销（终端网络层面）快速向深度动销（消费者层面）迈进。
二、职能部门年度计划的一般任务内容
年度计划一般包括企业年度计划、部门年度计划、单位年度计划、岗位年度计划等。依据企业的组织职能，部门往往需要承上启下，并且也是具体业务开展及资源的实际运用人，其工作的有效性将直接影响企业的经营效益和员工的经济收益。另外，由于行业、企业个体等因素的不同，所以下面仅就一般制造型企业的部门年度计划可能涉及的工作或项目等简要概述如下，仅供参考。（一）营销部门年度计划的一般任务（1）展会的规划安排，如上海展、广州展、法兰克福展、芝加哥展等。（2）市场需求调研的规划安排，如畅销商品、订单趋势及预测、消费者新需求等。（3）客户、渠道开发的规划安排，如潜在客户、目标客户、经销商的开发等。（4）营销结构业绩的规划分解及落实对策。（5）营销任务的规划分解及落实对策。（6）产品价格体系的维护及更新。（7）市场开拓、促销活动的规划安排。（8）客户忠诚度的调查、分析及响应对策。（9）营销成本控制措施。（10）组织建设，如职能完善或调整、人才引进及培训等。（11）经营决策者特别交办的重要事项。（12）需要公司或其他部门、单位等支援的事项。（13）资源及资金预算需求。（二）研发技术部门年度计划的一般任务（1）创新要素研究应用的规划安排，如新技术、新材料、新工艺、新设备的研究与应用等。（2）新产品开发的规划安排。（3）旧产品技术改造的规划安排。（4）设备引进或技术改造的规划安排。（5）模具能力建设及维护的规划安排。（6）完善或建立研发技术平台、资料库的规划安排，如同步工程、并行工程的持续改善等。（7）聘请外部技术专家教授的规划安排。（8）重大技术专案的规划安排。（9）研发成本控制措施。（10）组织建设，如职能完善或调整、人才引进及培训等。（11）经营决策者特别交办的重要事项。（12）需要公司或其他部门、单位等支援的事项。（13）资源及资金预算需求。（三）制造部门年度计划的一般任务（1）生产能力的规划安排，如依据计划和财务信息增加、削减或优化相应产品线资源。（2）生产效率提升的规划安排与持续改善对策。（3）准时生产的响应规划安排与持续改善对策。（4）在制品库存削减的规划安排与持续改善对策。（5）生产周期控制的规划安排与持续改善对策。（6）物流周转优化的规划安排与持续改善对策。（7）5S的规划安排与持续改善对策。（8）安全生产的规划安排。（9）制造成本控制措施。（10）组织建设，如职能完善或调整、人才引进及培训等。（11）经营决策者特别交办的重要事项。（12）需要公司或其他部门、单位等支援的事项。（13）资源及资金预算需求。（四）质量部门年度计划的一般任务（1）动态识别、完善客户质量要求的规划安排。（2）动态识别、完善产品线质量要求的规划安排。（3）建立或持续改善质量管理体系的规划安排。（4）审核、认证、公证检测的规划安排，如体系审核、过程审核、产品审核、第三方检测等。（5）测量系统的校验、校准及分析的规划安排，如仪器设备外校及分析研究再现性、可靠性等。（6）过程能力研究、持续改善的规划安排。（7）供应链质量水平提升的规划安排。（8）重大质量专案的规划安排。（9）质量成本控制措施。（10）组织建设，如职能完善或调整、人才引进及培训等。（11）经营决策者特别交办的重要事项。（12）需要公司或其他部门、单位等支援的事项。（13）资源及资金预算需求。（五）采购部门年度计划的一般任务（1）动态跟进、研究分析供应市场的规划安排，如渠道、价格、新材料或可替代材料等。（2）与供应合作伙伴的沟通规划安排，如年度、季度、月度会议等。（3）供应商开发的规划安排。（4）供应商发展培育的规划安排，如帮助供应提升管理、技术水平等。（5）供应商业绩评价的规划安排。（6）供应商稽核的规划安排。（7）招标采购的规划安排，如年度集中招标采购、重大项目招标采购等。（8）建立或完善供应信息数据库的规划安排。（9）采购成本控制措施。（10）组织建设，如职能完善或调整、人才引进及培训等。（11）经营决策者特别交办的重要事项。（12）需要公司或其他部门、单位等支援的事项。（13）资源及资金预算需求。
第三节模型剖析：深入了解“三世五行”模型基本操作方法
企业文化的“三世五行”模型是一个较为全面的文化分析工具，我们认为一个组织的文化的形成与其自身的发展历程、内部组织结构的构成及外部环境的影响是息息相关的。在分析企业文化的变革与其战略发展要求的匹配程度、帮助企业积极吸收外部优秀文化、发扬企业目前所具备的文化优势、规避企业文化短板的过程中，应该从时间维度上分析当前面企业文化的发展轨迹，将企业或组织的文化形成按照时间维度分成历史、现状和未来“三世”，进行针对性的分析；进而，在时间维度分析的基础上，在将每个阶段进行细化分析，从不同的空间位置视角切入，从环境、实践、类型、同业、战略“五行”因素对企业文化进行全息式分析。如图9-1所示。图9-1“三世五行”模型
2、​ 开盘活动流程
开盘活动一般会找专业的活动公司或者包装公司来组织，选好开盘场地后，活动公司或者包装公司需要提前对场地进行勘查，写活动方案，中标后提前布置现场准备活动物料。一般开盘活动除了现场的浓重的包装氛围外，还需要对整个活动的流程进行把控，每个时间段做什么，舞台区如何营造氛围，如何保证现场秩序，这些都是需要考虑进活动里的。项目开盘活动流程表时间时长内容备注迎宾签到区（8:30-10:00）8:3090分钟迎宾开始礼仪人员到位，礼仪服务开始8:30-10:00防疫检查、签到、领取臂贴、舞台宣传片互动VIP认筹客户入场，新客户咨询点接待10:00-10:055分钟萨克斯开场演员到位，音响准备/开场，萨克斯开场10:10-10:105分钟主持人登台项目简介，开盘引导10:10-13:00180分钟认筹客户摇号进入购房客户在工作人员引导下，进入内场选房10:10-13:00待定中场环节根据现场情况，不定时活跃现场氛围选房结束13:0013:00根据现场选房情况而定暂定13:00选房活动结束，客户离场
六、当下与未来：培训师心理健康的自主管理
前面已经提到，培训师的健康管理包含两个维度：生理健康和心理健康。本小节重点探讨的是心理健康问题。作者尝试在百度上搜索“心理健康”，显示的是“百度为您找到相关结果约22,800,000个”，可见心理健康问题的热度，正好也暗合了近些年来社会上存在着越来越多心理问题的现象：从××自曝抑郁症病况，到各类职业人士因为抑郁症轻生的报道等。所以，为人师者的培训师只有更加重视心理健康问题。心理健康是指心理的各个方面及活动过程处于一种良好或正常的状态。“心理健康的理想状态是保持性格完美、智力正常、认知正确、情感适当、意志合理、态度积极、行为恰当、适应良好的状态。”“与心理健康相对应的是心理亚健康及心理病态。”“心理健康从不同的角度有不同的含义，衡量标准也有所不同。”其中，美国心理学家马斯洛和米特尔曼提出的心理健康的十条标准被公认为是“最经典的标准”。包括：（1）充分的安全感。（2）充分了解自己，并对自己的能力做适当的估价。（3）生活的目标切合实际。（4）与现实的环境保持接触。（5）能保持人格的完整与和谐。（6）具有从经验中学习的能力。（7）能保持良好的人际关系。（8）适度的情绪表达与控制。（9）在不违背社会规范的条件下，对个人的基本需要做恰当的满足。（10）在集体要求的前提下，较好地发挥自己的个性。在此基础上，很多心理学领域的专家经过进一步的深入研究，分别就老年人、中年人、青少年及儿童等不同年龄阶段的心理健康标准进行了细化。限于篇幅，本书不再详细抄录。与此同时，有关心理健康的各种问题，不同细分领域的心理学专家也有大量的专门论述（著），作者并非行业中人，不敢班门弄斧，以下仅就自己在职业实践中的经历和体会，针对“自主管理”层面做一些坦诚分享。所谓自主管理，发挥并调动自己的主观能动性，进行前置性的、发现性的管理。有以下三个思路供读者诸君参考、借鉴：第一，直面压力引发的一些有负面倾向的心理状态，并积极探索并实践因应的方法。对于一名培训师来说，压力几乎无处不在、无时不在。至少包含如下的压力来源：​ 合作伙伴、客户及学员等方面认同度高低的压力。​ 生活节奏完全没有规律的压力。​ 课程档期安排忙闲不均的压力。​ 对家人缺少陪伴的压力。​ 课堂现场掌控与应变的压力。​ 课程创新的压力等。面对这些压力，尤其是初入行的培训师，常常会由此引发不同程度的惶恐、焦虑、歉疚、沮丧等负面情绪。如果这些负面情绪长时间得不到疏解，很可能会衍变成心理问题，最后影响心理健康。关键在于这些压力并不会因为我们由此产生了负面情绪就会“和善”地减少或者消失，所以，直面并寻找改善的思路和方法才是一种积极、有效的方式。直面压力的第一层意思是，首先承认这些压力基本上是一种客观存在（即不会因为培训师入行时间的不同而产生很大的变化）。被我们感受到一种压力的根本原因在于，我们在主观层面上还没有找到足够多的方法来应对，或者自身的本领还不够强大。第二层意思是，在承认的基础上“放下”，将注意力和精力转移到寻找更多的方法和练就自己的本领上来。作者切身经历的两个例子：一是对家人缺少陪伴这件事情。当我清楚地知道，只要继续从事培训工作，没有太多时间陪伴家人的事实就始终存在，而仅仅停留在“歉疚”层面上不但无济于事，反而会形成恶性循环——即便有空陪伴的时候也会因为自己的“歉疚”影响陪伴的质量。所以，我的做法是：​ 坦诚地与家人交流，尤其是与孩子沟通，让孩子清楚地知道我正在努力做一件什么样的事情。​ 通过电话、视频、书信等各种沟通方式与家人保持联络，比如：提前告知自己的行程，抵达目的地之后及时报平安等，都是一种“我在你们身边”的表达。​ 分享自己在工作中碰到的有意思的事情。​ 在没有课程安排的空档期，提前预留专门陪伴的时间。长期践行以上四个做法，至少作者没有因为经常出差而与家人有任何的疏离，甚至在某种程度上加深了与家人的那份亲情，尤其对于孩子来说，自己努力工作就是一种无声的影响，一种最好的教育。二是课程创新的压力。作者的做法是，经过一段时间的历练之后，确定一个领域，持续地专注于该领域。作者在刚入行的那几年，尝试过很多领域的课程，直到2005年年初，才确定专注于TTT课程，如是十几年，一直保持着每年更新课程版本的频率。正所谓“专注才能专心，专心成就专业，专业不断纵深，纵深方能广博”。第二，坚持正向价值并逐步建立自己的“价值锚”。坚持正向价值导向的观点，作者在之前的《TTT培训师精进三部曲》（丛书）中已经多次提到。这里重点谈谈如何逐步建立自己的“价值锚”。应该承认，“价值锚”一词是作者生造出来的，指的是由众多行为原则和底线形成的集合。“价值锚”的作用在于，能够让自己有恒定的前行方向，不至于受到外界不同风向的影响——总是跟随潮流，随风飘摇，一定会引发很多没有来由的焦虑、担心，甚至是恐慌，长此以往，也同样会引发心理健康问题。从表面上看，培训行业和其他行业一样，在不同的时间段总是会有一些“爆款”型的培训课程在短时间迅速流行。作者承认，有些课程在当期的确能够赢得市场的青睐，但是，从更长的时间维度看，培训行业最底层的东西始终“坚硬如水”——即引导、触动、点燃学员自主思考的内在驱动是教育（培训）的根本本质，并且从来就不会被某一个概念或者某一种形式所淹没，更不可能被取代。但是，有些培训师总是痴迷于追逐这些看起来很“美好”的潮流，没承想有潮起就有潮落的时候——没有真正扎根培训的本质的培训，终究还是会“随风消逝”！第三，学会觉察并正视自己某些有不良倾向的心理状态。培训师作为一种职业，和其他任何行业中的职业一样，同样受制于整个社会的政治、经济、文化等大环境的影响，一些整体性的、全局性的社会情绪同样会侵蚀培训师。所以，其他任何行业可能出现的心理健康问题，在培训师身上也同样可能出现。作者曾经一度情绪极其糟糕，当意识到自己有可能是抑郁状态时，第一时间找到心理咨询师（便利的是作者有很多学员就有心理咨询执业资格），向他们反馈自己的状态，寻求他们的帮助，经过一段时间的调整，状态也就扭转过来了。总结来说，作者提出心理健康的自主管理这一命题，并没有拒绝、排斥专业的帮助或者干预的意思，强调的是提前疏导，觉察正视，有诗可云：心理问题要重视，直面压力讲方式；先有价值锚定见，觉察调整须及时。所以，心理健康的自主管理既是立足当下，更是基于未来的一种具有一定前瞻性的健康管理理念与方式。最后，作者将测定心理老化的16个问题罗列如下，你也不妨来测测：（1）是否变得很健忘?（2）是否经常束手无策?（3）是否总把心思集中在以自己为中心的事情上?（4）是否喜欢谈起往事?（5）是否总是爱发牢骚?（6）是否对发生在眼前的事漠不关心?（7）是否对亲人产生疏离感，甚至想独自生活?（8）是否对接受新事物感到非常困难?（9）是否对与自己有关的事过于敏感?（10）是否不愿与人交往?（11）是否觉得自己已经跟不上时代?（12）是否常常很冲动?（13）是否常会莫名其妙地伤感?（14）是否觉得生活枯燥无味，没有意义?（15）是否渐渐喜好收集不实用的东西?（16）是否常常无缘无故地生气？如果你的答案有7条以上是肯定的，那么你的心理就出现老化的危机了，要小心保护自己的心理了。美国哈佛大学著名精神病学家弗列曼教授认为：“人们患病的原因，心理因素占了很大比例。”诚如是，心理健康的自主管理就自有它的价值。
第三章连锁药店开发前的费用及困境
第一节连锁药店开发到底有哪些费用很多供应商对连锁药店上柜和上量的费用不清楚，在总体规划和具体开发计划时没有做好预测，导致被连锁药店的费用搞得很不舒服。一般来说，连锁药店的费用会有四类，一是开户时摆在桌面上常见的三项费用，二是需要开发上量的动销推荐费用，三是顾客促销的费用，四是其他不可预见的费用。一、开户时摆在桌面上的常见3项费用（一）条码费条码费即一个商品开户要交几百元一个的条码费。这笔钱估计没有几个人能够省掉，除非连锁药店负责人现款引进的战略单品、自己的贴牌产品，否则一定需要交条码费。（二）上架费不同连锁药店的上架费有不同的要求，这属于营业外收支考核，除供应商现款采购的产品外，一般都要交，否则连锁药店营业外收入没有办法完成指标。因此，如何少交上架费是一个常态化策略。比如先打造样板非常成功，少交和不交也是有的，因为上架费是有弹性和年度总量控制的，一般四个季度很多连锁药店可能已经超额完成指标了。一般来说，一个单品从几千元到几万元就是常态，超级连锁药店上个单品达到六位数也是有的。在交上架费的时候，如果是赊销，如何将扣率供高点就必须想办法了。（三）培训费连锁药店的培训资源是有限的，如果让其帮助供应商进行培训，很多连锁药店就会要求厂家缴纳培训费。如果连锁药店没有培训室，供货方还要定好宾馆。只有极少数连锁药店对战略单品只需要提供水或者适当奖励费用。越是大城市的大型连锁药店越是这样，要想减少费用，除非您的课程是公益的，是连锁药店看上的好课程，像作者的超级导购训练营课程开课就几乎没有交任何费用，大家看上的是作者的课程及培训实力，但是厂家还是要付作者课程费的。二、需要开发上量的动销推荐费用这笔费用看您是否将连锁药店的组织体系看懂了，原则只有一条，即人人有责必须先人人有利。从采购系统到运营系统再到店长、店员，甚至是仓库等。记住：有些是给予硬指标提成分配比例，有些是供应商控制比例给予软指标，这些内容非常敏感，就点到为止了。这些费用只有少数连锁药店的供应商是可以谈好并写在合同里的。最后还是要提醒大家，即使您的产品非常畅销，也要考虑有奖励，大部分时候奖励不是为了推荐，而是为了不被店员拦截，奖励的多少根据产品畅销程度来决定，没有统一的标准。三、顾客促销的费用大家知道产品上量有3种方法，即体验式营销、联合用药、疗程用药。无论哪一种方法，对顾客的投入都是必不可少的，如体验式营销如何投放体验品，联合用药如何投入赠品或者联合品，疗程用药如何做拼多多省钱。很多产品如果没有给顾客准备促销费用，您的产品就很难卖得又快又好，很多产品经常是第一件全价，第二件半价，或者买三得四等情况下畅销的。因此，太低的底价销售是不适合推广新产品及还没有回头客的产品。四、其他不可预见的费用店庆费、周年庆、每年最后一笔回款被扣款，其他费用莫名其妙地被摊派等。上柜前如果您没有搞清楚，同时上量又不好，估计您得赔光老本了。从诊所、单体店、医院来的供应商，建议先上行业经典课程——连锁药店开发上量，再开始考虑如何与连锁药店合作。当然，如果能够系统阅读《连锁药店开发上量》实战手册最好。选择题：开发连锁药店时您遇见过几种费用？A.4种（）B.2~3种（）C.1种或者没有（）第二节第三终端团队开发连锁药店4种困境与对策近年来，很多做第三终端的销售团队感觉卖药是越来越难，诊所市场受到更多医生的拒绝，单体药店消失与加盟连锁，让第三终端营销渠道越来越窄。作者给供应商进行内训的时候，发现很多供应商第三终端团队不愿意进军连锁药店，他们被这个关键问题阻碍着。一、根本不知道连锁药店组织结构和功能很多做第三终端的销售团队，已经习惯了简单地与单体药店负责人及个体医生的销售合作关系，即简单的个体对个体的销售关系。而连锁药店是一个系统的销售组织，连锁药店的规模越大，销售组织就更加复杂，很多第三终端的供应商销售管理者甚至都说不清楚连锁药店的组织结构及人员职责，更何况是第三终端的销售人员。任何一个组织对组织的销售，最为重要的就是组织的管理者首先必须了解要合作的组织及有一套清晰的办法，然后再教会自己的团队去做样板工程，在做样板工程的过程中积累自己成功的方法进行复制。作者在大量的咨询与连锁药店开发上量课程的培训过程中，发现很多供应商及团队根本就没有系统规划与培训，更没有样板打造计划，盲目与连锁药店进行合作，结果是赔了夫人又折兵，一个省少的会有几十万元亏损，多的有上百万元亏损。因此，作者反复提醒大家，在开发连锁药店前，先了解和调查连锁药店，专业学习本书和参加专业课程，做好方案与计划，进行样板打造与复制，然后再开始规范运作。作者亲自辅导的项目一年增加几千万元到上亿元的销售项目基本都是这样成长的。二、费用空间根本不够支持产品动销 这是连锁药店开发上量课程的关键点，第三终端销售团队的空间不够支持连锁药店的动销，很多做第三终端的销售团队，原来只要搞定医生就可以搞定动销，只要单体药店现款进货就基本可以搞定单体药店动销。现在由于第三终端直供模式的大量发展，很多供应商已经开始了第三终端动销的支持，销售利润也在减少。如果就拿第三终端的动销模式设计的费用来做连锁药店的动销费用肯定是不够的。讲个案例吧，有一个学习了连锁药店开发上量课程的学员给作者进行了一个分享。原来以为只有搞定采购、店员、顾客，产品销售就上去了。但是，发现将店员比例的××%给到店长后，那家连锁药店的销售额翻了一番。当时是一家小型连锁药店，如果是上百家以上的连锁药店，有片区经理、运营总监，您考虑他们的利益了吗？记住：人人有责不如人人有利。如果您连帮助您销售的连锁组织结构及利益给付比例都没有搞清楚，您的动销是非常难做的。费用空间不够到底要怎么办，这一般不是销售员的事情，而是一个供应商负责人及营销高管的问题。如果您想进军连锁药店，还按原来第三终端的销售分配方式去做连锁药店，产品根本不可能卖好。可行的办法有以下三种。1.重新定价，也就是说，必须涨价或者降低底价，否则就只能挤压供应商或者销售团队的利益，但是任何利益做减法的生意从一开始就决定了会失败。2.缩减销售层级，由省总设计KA直接管理中大型连锁药店。3.设计新的大包装规格适应连锁药店的高毛利和多层级的需求。最后就是您的分利规则一定要合法，符合连锁药店的规则，否则长久不了。三、低扣率供货还要各种费用 从开发连锁药店的第一天起，各种费用可能会让大家望而生畏，一个产品交多少上柜费、条码费，否则免谈，这是连锁药店采购经理给您上的第一课，而且是在压低您的进货价格后提出的。进去后，向您索要启动会的培训费、新店的开店费、周年庆费、年底返利费等，如果您想要好陈列位置，还必须交纳特殊陈列费。由于您没有经验，在被压低了扣率的情况下，连锁药店还让您支持动销费用，否则您的产品就会非常慢地销售。以上问题您想避免是很难的，因为连锁药店的规模会越来越大，就会越来越强势。您需要做的事情就是好好规划您的产品，回到营销的本质，您只有搞定顾客的需求，帮助连锁药店及各级人员赚到他们想要的毛利，连锁药店才可能支持您。而最好的途径就是一定要在分好钱的情况下，聚焦做样板连锁药店及连锁的样板店，因为连锁药店不急，他们不缺产品，他们缺的是好的供应商，能够帮助他们系统动销并能够多赚毛利的供应商。某上市药企是最早学习作者课程的供应商，听完连锁药店开发上量课程后，对连锁药店开发提出了“聚焦主品，集聚费用，打造标杆门店，树立客户与团队信心”的策略，连锁药店开发非常成功。 四、连锁药店压款太多、太久    没有与连锁药店合作过的第三终端团队，初次与连锁药店合作时一般只能采取送二结一、月销实结等赊销方式的回款结算方式。如果动销做得好，这种回款也没有什么可怕的，关键是由于签订的扣率低、费用不够，不能够很好动销，因此会出现应收账款大、周期长的问题。如果在此期间还要垫付各种费用，前期的亏损及压款是很难受的。如果没有上游供应商的支持，第三终端团队一般不愿意去开发连锁药店。但是反过来，如果供应商盲目授权给第三终端销售团队，可能会造成大量烂账产生，这样的案例在行业中也非常多，作者就不举例了。以上只是连锁药店开发过程中较为关键的几个问题，还有供应商策划与系统管理指导问题。如果供应商没有系统策划，样板打造成功就大规模开发连锁药店，供应商与销售团队还会继续损失票子。一个没有钱赚及没有前途的渠道，不愿意开发在情理之中，但是不做连锁药店您就是对抗趋势，结果就是慢慢减少收入或者等死。作者再次强调：出路就是先学习，再系统规划，打造样板成功后再复制。还有一个最为重要的建议，让第三终端销售的产品，做到让顾客拿着盒子到连锁药店大规模找货时再开发连锁药店，因为这个时候最少可以将供货价提高一点，有利润空间才有持续的动销空间，没有动销空间就暂时不要去做了。选择题：1.从第三终端到连锁药店开发哪种产品策略最好？A.连锁药店大规格专供包装（）B.三终端大规格（）2.未来开发连锁药店最好选择什么销售组织模式可以控制？A.自建团队为主（）B.自建团队为主、代理为辅（）C.代理制（）
第一节快速通过微信好友验证
我们都收到过来自微信群聊的好友申请，也有过在微信群里添加好友的经历，如图3-1所示。每一个发出的好友申请，就像我们在线下社交场合中呈现给大家的第一印象，第一印象决定我们和好友之间能否产生合作。图3-1微信群聊的好友申请你发送的好友申请是不是都通过验证了？还是被对方直接忽略，甚至被加入黑名单。问题的关键就在于我们添加好友时发送的验证请求是不是给对方留下良好的第一印象。
“五化”管理模型，让销量提升十倍
无论是快消品行业还是其他行业，一个产品能不能做好，能不能做起来，能不能快速起量，最关键的因素是什么？有人会说是产品是否有吸引力，也有人说是有没有好的操作思路，还有人说是能否找到好的经销商，或者厂家投入是否较大，或者说是否有高空广告等等。产品能否做好，以上因素都有关系，但都不是最核心的因素。笔者认为最核心的因素应该是人，人指的就是一线销售人员，看销售人员单兵作战能力是否强，单兵作战能力强就可以以一抵十，出奇制胜，那么业务员单兵作战能力如何提升呢？笔者从以下几个方面为您一一解读。
三、什么是流程管理
何谓流程管理（BusinessProcessManagement，BPM）？顾名思义，就是对流程的管理。而因对流程的定义不同的组织、个人定义有差别，所以对流程管理的定义也就因人而异了。总的来说，可以归为几大类：跨职能论、过程论、技术论、方法论。跨职能论。跨职能论强调的是通过实施流程管理，组织可以被看成一系列跨部门连接的职能流程；在流程管理的结构下，流程Owner（流程责任人/所有者，下同）、小组和工作执行者对问题进行思考和执行，他们设计自己的工作、检查产出和重新设计工作系统以改善流程，从而满足顾客需求、缩短周期时间、降低成本和提高产出的连贯性等。持有这个论点的代表人物是DeToroI&McCabeT。值得一提的是，流程Owner的概念被正式提出来。所谓流程Owner是指对全流程负责的人（可以指个人，也可以是一个工作小组），它负责流程从“生”到“死”全过程，包括：流程架构确定、流程设计、流程执行监控（运营监控）、流程生命周期管理等。传统的科层制管理下很多不好解决的难题，可以通过流程管理打破原有的部门边界和职能边界来解决。流程管理强调客户导向，将不同部门完成的工作作为一个整体交给流程Owner统筹，端到端（Endtoend，简称E2E）完成交付。过程论。通俗地说，就是把流程等同于过程。从流程定义的角度来看，与《现代汉语词典》对“流程”的定义相似：①水流的流程；②工业生产中，从原料到制成品各项工序安排的程序。它强调的是按照“流”的连续性，以及过程中的相关要素能够按照既定的程序化方式进行流动。持有这种观点的代表有HarringtonHJ等。Harrington认为流程管理可以分为如下几个阶段：图3.2Harrington流程管理阶段划分无独有偶，国内的一些学者也有类似的观点，只是划分阶段上有少许差别，如划分为四个阶段：图3.3流程管理四阶段划分过程论的拥趸们普遍认为“流程管理就是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套体系”，这个体系包括图3.2或图3.3几个阶段（划分阶段数不尽相同，只是颗粒度的问题，划分的逻辑基本一致），并在此基础上，开始一个“再认识流程”的循环，遵循PDCA循环。技术论。技术论是从流程系统化、自动化的视角来看流程管理。如，PuccinelliB认为流程管理是人、系统应用、技术和流程活动相互作用的整合。它强调的是集成，端到端的业务流程集成，以支撑业务的实现。也有一些咨询顾问（如IBM等）提出：业务流程管理是系统化、自动化等改进组织运作方式的一门艺术，它强调的是工作流程与企业应用集成的结合。方法论。方法论是认可度比较高的一种观点，国内学者黄艾舟、梅绍祖是其中的代表者。黄艾舟、梅绍祖在其合作《超越BPR—流程管理的管理思想研究》及《流程管理原理及卓越流程建模方法研究》中指出：流程管理（ProcessManagement），是一种以规范化构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统方法。与BPR相似，定义了几个关键词，即是“规范化、流程、持续性和系统化”。尽管不同学者的角度不同，对流程管理（BPM）的定义有差别，但仍能寻到一些共同的点，如：连续性、畅通、端到端（集成）等。总的来说，流程管理是一种系统化方法，它按照“流”的连续性、通畅性对各个活动进行有机组合管理，端到端拉通（集成）；同时，流程管理是以持续提高组织绩效为目的的，它以规范化、结构化的方式构造卓越的业务流程，其中包含了技术和工具的运用。
3．第三步 模式：从客户痛点到价值（PTV）设计
近年来，商业模式屡屡成为各行各业的焦点。创业板提出“两高六新”标准，最后一个“新”就是指“新商业模式”。风险投资评价企业的三大标准分别为：市场空间、商业模式和管理团队，商业模式在其中占据核心地位，商业的竞争其实就是模式的竞争。三和国际通过从客户痛点到方案价值设计（PTV）（paintovalue）的业务开发模式，如图3-4、3-5所示，将客户痛点转换为方案价值，最终获得项目外包的过程。  图3-5从客户痛点到价值设计（PTV）的开发模式流程图 变革引领未来，这种以客户为中心，围绕获得客户信赖和战略合作为目的，深入把握客户需求的新型商业模式，不仅让三和国际的客户解了燃眉之急，也使三和国际通过帮助客户，实现了自身价值的最大化，截至2013年第二季度，三和国际在经营业绩上实现了两位数的增长，在科技印刷行业实现了全球领先。
全产业链的数字化转型升级
【课程介绍】到处都在讲产业互联网的概念，具体到我们产业该如何落地实现？如何挖掘产业链的痛点和价值点，找到产业互联网的发展机遇？产业互联网平台的商业模式和盈利模式该如何设计？产业互联网转型到底该如何切入，并找到一条行之有效的实施路径？产业互联网在不司产业发展有哪些趋势和特点，有哪些成功经验可借鉴？产业互联网的转型如何少走弯路，规避风险？本课程将通过系统的理论方法指导和大量的一线实践案例剖析，帮助学员找到产业互联网转型的方向和路径，掌握产业互联网转型的关键成功要素。【课程对象】实体企业的企业家、高层管理者产业互联网领域的创业者、实践者致力于产业互联网发展推动的政府部门、产业园区、行业协会负责人【课程大纲】第一部分通过案例了解什么是产业互联网产业互联网标杆案例剖析从商业视角理解产业数字化转型的本质产业互联网的重要概念产业互联网相关国家政策深度解读第二部分产业链的现状痛点与机会识别认识产业链：主体、结构与痛点行动式学习：您所在的产业链痛点与机会分析搭建产业互联网的基础前提三问互动探讨：您所在产业是否具备搭建产业互联网的基础第三部分不同类型产业互联网的发展模式不同类型的产业互联网实践案例剖析案例：行业龙头企业通过产业互联网实现0~数百亿的裂变式增长案例：区域产业集群通过产业互联网实现整体转型升级案例：从传统商贸物流企业到供应链集成服务商的转型行动式学习：构建产业互联网的资源和能力现状分析产业互联网平台的商业模式和盈利模式设计第四部分产业互联网平台的实施路径设计案例剖析产业互联网平台的发展路径案例：某大宗商品产业互联网平台如何2年实现从0~400亿产业互联网的建设成本公式如何找到产业互联网的最小MVP（撬动点）行动式学习：产业互联网平台的发展路径规划第五部分产业互联网落地实现的关键成功要素如何避免产业互联网转型的7大坑如何六位一体推进产业互联网转型产业互联网转型的关键成功要素【讲师介绍】葛新红女士AMT研究院院长西利企源CEO中国大数据产业生态联盟专家委员带领AMT研究院完成“新时代企业高质量发展一体两翼模型”、“传统企业互联网转型方法论”、“基于大数据的商业模式创新"、“成长性企业持续增长五步法”等原创方法论研发：累计出版了《产业互联网-全产业链的数字化转型升级》、《流程思维》、《流程管理第五版》、《流程革命20》、《用数据决策-企业经营分析体系构建》、《知识管理》等7本书籍，连续4年主持编写《产业互联网白皮书》。累计为超过100家各行业领先客户提供培训及咨询建议。
  
    
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