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十四、经济下行期，HR长期主义者帮助组织应对不确定性
HR长期主义者会基于公司全局效能提升来做人效管理，这与以往每个部门割裂来看人效指标管理的做法大相径庭。当经济下行或企业经营不佳时，HR长期主义者会更理性的看待裁员，寻求更优的解决之道，并通过结构性调整帮助组织应对不确定性。
9. 基于业务的数据表ER图
第一节 案例背景与操作思路
到2012年底，华为已经超越爱立信，成为全球第一大电信设备商。同时，华为刚刚进入的业务领域也让竞争对手“不寒而栗”。支持华为的人认为，这是华为的进取性和可怕之处，凡是华为进入的领域，没有不做到全球前三的；而华为的竞争对手则认为，这是华为的破坏性，凡是华为进入的业务领域，其他竞争对手都面临出局的风险。从20多年前的2万元人民币起家，到2013年收入规模达到2460亿元，华为究竟用的是何种营销手段，迅速从20世纪90年代初的草创企业发展到如今的全球500强，而且是其中唯一一家未上市的中国最优质民营企业。华为的成功成了许多专家学者和膜拜者长期研究的对象，他们得出了各种各样的结论。但是，从我以前在华为亲身工作过的经历来看，推动着15万华为人从默默无闻到世界第一，或者走在成为世界第一道路上的最重要一点原因是：华为的解决方案营销（华为内部称之为：销售项目管理）。企业管理者经常会遇到这样的问题：业务人员手里跟了很多单，但是，有很多单在跟的过程中不知道如何跟了；有的单，甚至跟了两年，客户也没有拒绝，但就是没有合作签单；有的单开发时间长，长的甚至有几年，业务人员基于现实的业绩压力，可能就忘了。以上情况说明现代营销的艰巨性和复杂性。但是，太多的企业在营销过程中仍然采取卖产品的方式来做业务，常常败下阵来，这也就难怪我们的业务人员和主管在报计划的时候，很是令人激动，到检查结果的时候，总是深感被动。在中国，几乎所有的营销管理者都是一个销售高手，但是，他们却不知道对下属业务人员的业务如何进行管理，大部分采取了只求结果不问过程的粗放式的业务管理方式。而让我们叹服的华为，为了确保每笔业务的成功，他们在营销过程中全面开展销售项目管理。也就是说华为以“卖项目”的方式卖产品，把每笔业务当着一个销售项目，全面开展销售项目管理。华为的销售项目管理分为七个步骤，如图4-1所示。 图4-1华为销售项目管理七步骤图 其中具体的做法有以下几步：
第四章精益改善四大步骤
表1-17导入三大改善机制的四个阶段活动四个阶段主要活动目标(1)导入准备阶段准备人力资源、组织资源等，制定活动目标和活动计划(2)活动开始阶段为活动导入造势，彻底改变工厂的现状，促进员工意识革新(3)活动展开阶段逐步导入三大活动机制，营造改善氛围，追求全员参与(4)活动提高阶段对三大活动机制进行标准化运营，持续提升企业管理水平，大力培育全员改善文化全员精益改善活动的推进一般需要经历如表1-18所示的4个阶段共12个步骤。表1-18导入全员精益改善12步骤阶段活动步骤活动要点导入准备阶段1.公司高层决定导入全员精益改善活动会议及其他场合宣布2.改善培训和宣传对干部和员工进行培训进行必要的宣传宣导3.推进组织的决定决定公司活动推进组织决定活动负责人4.活动方针和目标设定活动方针的酝酿活动效果及目标的预测5.制作全员精益改善活动大计划活动导入开始至达成活动自主推进为止的大计划活动开始阶段6.正式启动全员精益改善以启动会、宣誓会等形式宣告活动启动7.彻底的5S活动（可视为自主管理活动的一部分）开展彻底的5S活动，为后续活动打基础活动展开阶段8.导入自主管理活动提高工厂管理水平提高自主保全意识和能力水平9.导入员工提案活动为营造改善氛围，促进人人参与，开展提案活动10.导入课题改善活动开展以提升Q、C、D为目的的大课题活动活动提高阶段11.活动成果总结成果总结、揭示及报告；改善案例集制作12.建立自主管理体制三大活动机制推进工作规范化；持续自主地推进改善活动如表1-18所示，1～12个步骤只是活动导入的过程，导入结束并不代表活动结束了，全员精益改善活动要求长期、持续、有效、自主地推进下去。导入的过程到底需要多长的时间，由于企业的规模和既有管理基础不同而有所区别，短的2～3年，长的3～5年即可基本完成全员精益改善活动的导入工作。下面就全员精益改善活动的导入过程作一些简单叙述。
四、活动方案统一化
活动方案由核心组策划，策划完成之后，必须统一执行。所有代理商都应明确活动的基本信息、流程。素材组要配合做一系列的素材，统一加上LOGO，适合千人以上团队统一发朋友圈，这样才能真正发挥朋友圈势能。

3.3​ 大企业病及其治理

美的要充分利用大公司所拥有的财力、科技、品牌资源优势，防止衍生出自大、狂妄、官僚的现象，要像小公司一样贴近市场，有速度、有活力、有效率。要做到这一点，可以说是世界性的难题，这就要求我们不断地进行机制创新，调整激励和约束机制，最大限度地激发组织和个人的活力。坚决克服公司规模扩张可能发生的“大企业病”，防止组织壁垒、管理多层化、管理多极化、管理责权不到位等有碍效率提升的病症。要提高企业内部管理的信息集成度和传递速度，最好的管理应该是最简化的管理，要使问题及时得到反馈，迅速得到解决。此外，要加强内部管理，提高价值流的速度，包括原材料、在制品、库存品、储运等物流及应收账款等资金流。………………………………………………………………………（来源：在集团1999年工作总结暨2000年工作计划大会上的讲话，1999年12月）如果缺乏变革的勇气，缺乏危机意识，缺乏团队精神，官僚主义、本位主义就会轻易将你击倒，“大企业病”就会随之产生。希望大家从理性上和感性上，并在实践中认识和理解这些，努力克服骄傲自大的心理，努力克服管理的多极化和多层化带来的机制的弱化。………………………………………………………………………（来源：在第五届人才科技大会上的讲话，2000年5月）总的感觉，美的的“大企业病”很严重，很突出。这倒不等于说美的经过多年改革，没有成果反而有问题。应该肯定的是，和同类型企业比，我们是先进的。但是现在环境不同了。最近一两年，跨国企业都进入中国，他们有先进的管理、强大的实力。最近几年民营企业也迅速发展，一些好的企业成长起来了，在市场上有强大的竞争力。一对照起来，我们感觉问题比以前更多了、更突出了。不是我们差，而是和市场上优秀的企业比较起来，我们有问题，有差距，有“大企业病”。机构重叠，机构臃肿，官僚主义，运作效率低，营运费用高，指令贯彻不彻底，平台没有利用好。部门之间、经营单位之间过分突出个性，没有一个统一的文化理念，市场反应慢，部门之间互相抵触，你不买我的账，我不买你的账。………………………………………………………………………（来源：接受《美的报》采访，2002年6月）作为一个大型的、拥有现代化管理的企业集团，一定要做到政令统一、行动统一、管理通畅。股份公司、制冷事业本部、威尚公司以及各事业部、经营单位，虽然经营上彼此独立，但都属于美的这个大家庭，应该以集团为核心和龙头，以股份公司、制冷事业本部和威尚公司为二级核心，统一目标，相互融合，形成整体，形成合力。各个单位和个人都应该严格遵守规章制度，树立良好的行为文化，借此增强企业的凝聚力和向心力，这需要各级管理层做出表率。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第176页）我们企业出现的问题，其原因在哪里？我个人的理解和分析如下。一是外部原因。全球经济一体化正在加快，构成了产业调整的大环境、大趋势；整个行业供需矛盾突出，供大于求、生产过剩；上游供应商的资源紧缺，石油、钢材等原材料价格上升，企业面临加价压力；下游几大经销商的成长给了我们很多机会，但也给了我们很大的压力。二是内部原因。我们应该正视企业内部出现的不良现象。我们的不良现象主要有：粗放式管理，导致效率低、成本高；资源分散，重复投入，运行低效，人才没有利用好；组织结构不合理，经营结构不合理，运作主体不合理，造成臃肿、环节多、沟通难，以及争论多、办事扯皮等问题；执行力度不够，你讲你的，我做我的，贯彻不下去；各自为政，互不认同，很难协调，纵的横的（指各主体、各系统）都是这样；此外，主体多，谈判能力弱。最近几年集团投资了10多个亿的厂房建设，就是为了利用集团这个平台。开始都是很难的，如果各个事业部各个单位都自己去做厂房，怎么做？怎么管理？整个行业的竞争越来越激烈，生产过剩，更新换代越来越快，各项资源有限。那么企业要发展靠什么？要靠管理去产生效益！现在的时代，就是要讲管理、讲效益。我们的价格降一个点升一个点才几个亿，费用率升降一个点就六七个亿！我们的管理水平、能力有待提高。现在主要靠低工资、低水平的增长来消化我们的高投入、低产出。我们根本没办法跟跨国企业比，我们才刚刚起步，要积极地转变观念。要做到1000个亿，如果不知道问题在哪，不去提高，没有可能！………………………………………………………………………（来源：在“改革调整与创新会议”上的讲话，2005年12月）1997年的事业部制在某种程度上已经成为现在的包袱，我们一定要甩掉这个包袱。过去的美的是30个亿，现在是500个亿。主体多，环节多，资源分散，投入重复，个别单位太强势，各自为政，互不认同，很难协调。要进一步调整组织结构和经营结构。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第59页）我们内部面临这样的情况：组织膨胀、架构庞大、机构臃肿、费用居高不下。我最近统计过，整个集团管理人员约1万人，一年差不多需要15亿至20亿元来养活这1万人。2005年全集团出国人员1600多人次，同比增加20%，光出国费用就差不多1个亿！根据目前的环境，小的经营主体根本没法生存，光销售费用就承担不了，管理流程、组织结构缺乏垂直整合。………………………………………………………………………（来源：在集团内部管理工作会议上的讲话，2005年12月）
第三节 让顾客动起来
为什么魔术师在表演时喜欢找现场观众一起表演？因为人性本来就是多疑的，没有亲身参与，总会怀疑那是不真实的。真实感的增加，最好的办法就是让顾客亲身参与、亲自使用。一旦顾客亲身参与进来，不但可以提高产品的可信度，更能有效加强他们的参与感，成交的几率当然也会随之提高。“客动”就是每到演示的一个环节，就让顾客参与进来，导购员做什么，也让顾客一起做一下。比如前面提到的“车架粗、车架重”，讲车架的时候，导购员两手抓紧后衣架把车抬起来，告诉顾客我们的电动车很重，然后让顾客动起来——也用同样的方法把这辆车抬起来，感觉是不是很重。以此类推，导购员说这个车座软，导购员不仅自己要按一按，也要让顾客来按一按。如果顾客不按，抓住他的手也要他来按一下。因为车垫软不软是看不出来的，所以你一定要让他按一按。并且顾客全身心参与进来，也就不会一直在想价格问题。小结一下：主动接待就是“三动”，首先让自己的情绪、手、嘴动起来，然后让产品动起来，最后让顾客跟着动起来。当然，主动接待也要把握分寸和火候，防止主动过头，吓跑顾客。反面案例1：顾客买东西经常遇到两种不愉快的接待方式，要么没人接待，要么就是导购员太主动，争着接待。在河南某市，我们暗访人员扮演成顾客正“购买”导购员A女士推荐的一款产品，旁边的一个导购员B女士争先恐后亟不可待地协助讲解，我们的市场调研人员见机行事，移步面对A，把B挡在身后，以肢体语言告诉B我现在就听A讲，你就别讲了。但是，心有不甘的B却从背后又转到前面开始讲。暗访人员眼看没有办法阻止B，就只好转身来听B怎样讲。谁知A也不善罢甘休又追到面前继续讲解。这边A说一句，那边B说一句，两人互不相让。暗访人员最终不知听谁的好。反面案例2：浙江某市同时开了八家连锁店，我受工厂之委托实地培训其导购员。一天，我正津津有味地给她们四位讲解如何销售产品，店里忽然来了一个顾客，于是，四个导购员不约而同地扑了过去，把那一个顾客团团围住，七嘴八舌讲了起来，吓得那位顾客落荒而逃。顾客跑了，培训继续。不到十分钟时间，又来了一个顾客。她们四个又要冲过去，我拉住其中一位导购员说：“既然她们三个都过去了，你就不用过去参合了。”她说：“那不行，我已经三天没卖货了。”说着也奋不顾身地加入到销售队伍中去。结果，这个顾客与上一位顾客一样慌不择路匆忙离开。等他们灰心丧气地回来继续上课，我调侃她们说：“你们兴师动众接待顾客，顾客怎么跑了？”她们说：“是呀，老师你说顾客为什么跑了？”我说：“你们一副围猎打狼的样子，顾客不跑才怪！”显然，接待顾客主动过头与不主动接待顾客，都会令顾客大失所望。不过，相比而言，导购员缺乏主动接待的现象更加普遍。有没有一个“葵花宝典”让导购员养成“你动我动产品动，主动接待顾客”的习惯呢？不妨拿本章第五节的“训练工具“训练一个月。
第十七招，小圈子，通客情铺市
即在产品铺市前期邀请终端店老板一起“沟通沟通”，单独宣讲政策，一般适用于新品或者品牌影响力差的产品。比如选择一家私人会所，邀请本地区内目标终端老板，一起吃饭聊聊。让终端老板帮忙销售此产品，一般去的客户多少都会进一部分货。点评：此方式较为人情化，对于一些特别难搞定的客户，本方式效果较好。
360°的全面扫描：面广点深的营销调研
面临五一黄金周长假，看到客户的殷殷之意、急迫之情，项目组决定简化内访流程与时间，在5月1日前完成对总部主要部门领导的访谈，尽快到各区域市场进行一线调研，这一决定得到客户的欢迎与认可。5月1-3日项目组对喔喔数据及内访情况进行汇报沟通，并讲解市场调查注意事项；5月4日，项目组分北、西、南三路开始了一线调研历程。经过三天的内部访谈及对历史销售数据的研究，结果让项目组大吃一惊：喔喔奶糖，这个畅销全国达15年的知名糖果品牌与辉煌时期的差距竟高达数倍！一连串的问题浮现出来：是策略不当还是执行不利、是队伍无能还是产品落伍、是对手打击还是自己虚弱……但与这些问题一同浮现还有更多的悖论现象，而总部的访谈里又留下了太多讳莫如深的“无可奉告”。联纵智达多年来行之有效的“专家式调研”是一种基于“营销价值链”与“渠道价值链”两大营销过程性要素而开展的深度调研，它的核心价值在于，这种调研不是对“意见”的收集，而是对被访谈对象“思想”的挖掘。很多接触过联纵智达专家式调研的各类人士，都普遍有被“掏空”与被“灌能”的双重体验。联纵专家组所到之处，无不与被访谈对象从陌生、排斥、敷衍变成“无话不谈”的知心朋友。专家式调研与一般市场调查公司进行的质化调研（如FGI-焦点小组座谈）与量化调研（如结构化问卷调查）的不同在于：一方面，我们的调研目标是经过对每个公司独特价值链结构分析制定的有针对性的调查，同时又结合了联纵智达专家组对行业及对标性竞争企业的深度研究；另一方面，联纵智达也具备设计、执行各类型市场调查的专业能力，可以根据项目内容及阶段性需求导入，同时还有庞大的行业及专业数据库资料支持。因此，联纵智达的营销调研在发现影响企业业绩提升的关键因素上，其精准度、深入度都是极高的。喔喔的营销管理者具有较高的专业素养与职业经验，在调查之前曾与项目组沟通，希望不要简单地以寻找所谓的“落差原因”作为调研的核心，这样会令调查结果陷入企业迷宫。喔喔与不少国内知名的广告、平面设计、策划、咨询公司有过合作，有家咨询公司对喔喔稳定度高、流动性小的销售人员结构得出“八旗子弟”的结论令企业无可奈何。客户的担忧不无道理，在营销诊断式调研里，如果过多地依赖“结构化的问卷调查”而没有对营销价值链的深入理解，确实会变成“怨言汇总”。因此，联纵智达的营销调研既具有调查手段（专家访谈、质化与量化调查）的灵活组合，又充分发挥联纵智达专家组对行业市场及对标竞争企业的研究成果，真正做到对客户营销系统的运作要素、运作流程、关键节点、关键人员四大核心内容进行360°全面扫描。喔喔公司是一个有25个办事处、经销客户覆盖到所有地级以上城市、实现全国性销售的品牌，在调研目标选择上我们从不同类型的市场里选择2~3个省区，并且兼顾全国区域的布局，只有这样才能发现真正的共性问题，将执行力、区域文化等特殊性因素进行有效过滤。20天的时间，项目组高密度地对四川、重庆、湖北、江西、安徽、江苏、上海、浙江、黑龙江、辽宁、北京、山东12个省区近30个大小城市进行走访，各类型终端300余家，访谈人员达200余次。大量的访谈记录、渠道观察记录、竞品资料、产品样品等组成庞大的信息流，完成了对喔喔营销系统及糖果市场“面广点深”的全面扫描。
第四节考试与激励
一、考试由人力资源部培训负责人和评审委员会负责。如果没有考试，训战的效果大打折扣。施加了考试的训战，学员的精神面貌、学习参与度、认真程度均大幅上升。考试分为书面考试和实战演练式考试。书面30分，实战70分。设立好评分表，评分表严格按照所设立场景的标准动作、语言等展开。如表9-1所示。安排经验丰富的人员组成评审委员会，评审委员会事先熟练掌握评分规则，按照事先定好的评分规则，针对学员的综合场景演练考试分别予以打分。打分完毕，每位专家一定要对学员的表现予以点评，并说明加减分的理由。培训负责人根据每位专家的打分，计算最后取平均值，当场公布分布。打分结束，综合书面和实战分数，评定名次，现场发奖励。表9-1实战演练评分表二、激励由人力资源部的培训负责人负责。没有正负激励的任何培训，效果也会大打折扣，激励的形式有如下几种：（一）排名正负激励根据考试的结果，前三名有奖励，后三名有处罚。奖励的门槛是综合分数高于90分，处罚同样设立门槛，综合分数不低于85分免于处罚。排名在前发放荣誉获胜证书。（二）竞赛PK式激励将学员分为几个小组，展开竞赛，优胜者发给奖励及PK获胜证书。竞赛式激励会更好地激发参训学员的积极性和创造力，参赛队伍一起探讨更好的表现，相互监督和提醒不足的地方，力图在比赛时有最好的表现。
二、乐态
在王阳明的著述中，“乐”字是一个出现频率非常高的词。“洒然而乐”“讲习之乐”“天伦之乐”“太平之乐”“至乐”“真乐”“随地乐”等，甚至在劝谕君主时，亦不忘以“乐”化之：“夫日近儒臣，讲论道德，涵泳义理，以培养本原，开发志意。则耳目日以聪明，血气日以和畅，穷天地之化，尽万物之情，优游泮涣，以与古先神圣为伍，此亦天下之至乐矣。陛下苟知此，则将乐之终身而不能以须臾舍，奚暇游戏之娱乎?”342兹分六小节阐述王阳明之乐的几种主要类型。
第六节 训练工具 如何留住顾客
留住顾客的人留住顾客的心自查内容顾客1顾客2顾客3物品留顾客这些设施你店里有没有？顾客进店你用了那一种？饮水机、纸杯、香烟、糖果、童车、玩具、茶几、沙发行动留顾客顾客进店你端茶倒水没有顾客进店你刻意让座没有与顾客交谈，你攀亲套近乎没有演示商品时，“卡住”顾客没有装备留顾客销售工具包，你准备一套没有开门8件事，你罗列没有使用方法：一个顾客过来看完货离店3分钟内，导购员开始填写这个表格。根据自查内容，你哪方面做到了就在“顾客”一栏打“√”，没做到就打“×”。等下一个顾客过来之后，针对打“×”的项目，认真做一遍，以校正自己的动作，顾客走后再填表。久而久之，自查内容全都是“√”的时候，你就能留住顾客了。【思考与练习】一、有的促销员用沙发留客，有的用茶水留客，有的用手机卡留客，还有的用游戏音乐故事留客。先留住顾客的人，再留住顾客的心。对比以上方法你做到了吗？环顾一下你所在的商店，留住顾客的人，他们为顾客准备了什么？二、只有让顾客开心，顾客才会不知不觉地留下来听你介绍产品。与以下四种不同类型的顾客套近乎，如何找到合适的话题？A．​ 本地人B．​ 外地人C．​ 男人D．​ 女人三、成都的导购员有一个小布包，里面装的是什么？四、湖南湘潭的导购员售前准备工作做了哪八件事？
  
    
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