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五、电视推广
企业在电视上打广告，投入的资金比较多，但是在电视上打广告还是有效果，如果企业有实力，还是要在电视上投放广告。如果企业资金有限，可以在微信朋友圈发布视频，或者是在各个视频流量网站上上传企业资料，这样客户在搜索视频、图片的时候就可以搜索到我们的品牌，这是为企业做背书的重要渠道。
第六章企业文化理念落地难在哪里
（1）现实问题很多人都说企业文化要落地，但对企业文化如何才能落地、如何才算落地缺乏清晰的认识，企业文化管理方式五花八门，但效果差强人意。（2）解决方案结合企业文化的本质和管理实践，梳理企业文化落地的底层逻辑，提出“1+1+5”企业文化闭环管理体系，帮助企业系统、高效地开展企业文化管理。
三-10.1降低沙粒不良攻关方案生产
降低沙粒不良攻关方案一、目的降低报废率、生产成本及因沙粒不良导致的客诉次数，提升产品品及员工的工作积极性。二、背景强化车间不良7.974%，其中沙粒占不良率的52.81%；因沙粒导致退货的有4次/周。三、攻关时间、目标第一阶段：2012/10/22～2012/10/31目标：强化车间不良率降至6%（沙粒占总不良的40%）；第二阶段：2012/11/01～2012/11/15目标：强化车间不良率降至4%（沙粒占总不良的30%）。四、攻关组织五、实施动作六、奖励措施车间主管每天将前一天的生产品质数据填写在品质看板上，早会上对品质数据进行分析小结。攻关期间：①生产不良率降至≤7.0%，其中沙粒占不良率≤45%，奖励车间30元/天。②生产不良率降至≤6.5%，其中沙粒占不良率≤40%，奖励车间35元/天。③生产不良率降至≤6.0%，其中沙粒占不良率≤35%，奖励车间40元/天。④生产不良率降至≤5.5%，其中沙粒占不良率≤30%，奖励车间45元/天。⑤生产不良率降至≤5.0%，其中沙粒占不良率≤25%，奖励车间50元/天。⑥生产不良率降至≤4.5%，其中沙粒占不良率≤20%，奖励车间55元/天。⑦生产不良率降至≤4.0%，其中沙粒占不良率≤15%，奖励车间60元/天。七、附则（1）攻关数据的真实性由稽核部每天进行核实，如有作假行为，当事人乐捐50元/次，主管乐捐20元/次。（2）一期攻关结束后，总结会议时间暂定为11月1日19：00，在稽核办公室进行，并讨论实施二期具体动作。没有达成攻关目标的，攻关组长乐捐20元，副组长乐捐15元/人，组员乐捐5元/人。制作：审核：批准：会签：【沙粒降低攻关】稽核控制卡
第6章态度与价值观：员工如何看待工作和组织
第二部分模型+方法+工件
这是PMBOK第七版解读的最后一部分，通过这部分可以了解团队所引用的理论体系的出处，有利于帮助项目经理更好地建立体系化思维，提升项目管理的专业能力。大家可以把这章当作工具，在考试中遇到专业名词时查一下就能找到答案。接下来，我们先对模型、方法和工件进行说明。模型。模型是解释过程、框架或现象的一种思考策略。它是对现实世界的一种抽象，有助于解释事物在现实世界中的运作原理。方法。方法是获得成果、输出、结果或项目可交付物的方式。其中的许多方法都与它们要达到的目的相关（如估算或数据收集）。工件。工件可以是模板、文件、输出或项目可交付物。交付物也可看作是工件。工件可以是有形的，也可以是无形的。比如汽车公司制造的一辆汽车，项目团队开发的菜多多APP，都是工件的一个实例。与任何过程一样，模型、方法和工件的使用都有成本，它们与时间、所使用的专业水平/熟练程度、对生产率的影响等相关联。项目团队在决定使用哪些要素时应考虑这些影响。项目团队应尽可能避免使用以下任何内容：（1）重复或增加不必要的工作。（2）对项目团队及其干系人毫无用处。（3）产生错误或误导性信息。（4）满足个人需要而非项目团队的需要。
移动互联网时代的三大营销课题——IP、引流、爆品 余晓雷
历史进入公元2017年最后一个季节，作为判断一个营销时代的三个标志性指标：获取信息的方式、交易完成的方式、结算的方式，都已经宣告移动互联网营销时代的到来!2017年10月31日，阿里和京东为“双十一”所做的后台大数据抽样统计显示，今年的电商购物狂欢节，通过手机移动互联网搜取信息的消费者，占87.6%；通过手机APP下单的消费者，占93.6%；通过手机移动支付宝结算的消费者，占91.7%。(摘自《湖畔内参》)在特征如此分明的营销环境下，企业的营销企划、决策，营销操作、执行，如何才能抓住原点，“刀刀见血，拳拳到肉”？确实，时代向我们营销界，提出了新的课题。为此，我们将移动互联网时代营销的三个课题，定义为：IP，引流，爆品。IP即是，可以带来确切预期收益的心理符号。打造IP，最佳的方法，就是动销原点五维法。什么是IP？目前百度给出的“知识产权……”之类的定义，远远无法概括其真实的内涵，营销实践中，用传统的品牌价值、品类价值、文化符号来解释IP，又无法表达其真正的功用。我们从无数营销实际案例分析出：所谓IP，即是存在于消费者心智中，可以带来确切预期销售收益的心理符号。一个品牌，一个视觉符号，一个文化观念，一个非物质文化遗产，能带来预期的销售收益，即是IP，不能带来确切预期的收益，说明不是IP。由此看来，一个概念、品牌、品类、文化，是不是IP，要看预期收益的实现度。如：茅台酒是IP，茅台啤不是IP。北京烤鸭，是IP，北京烤鸡、烤全羊、烤火腿，就不是IP。“南方黑芝麻糊”是IP，南方黑芝麻就不是IP。这种要通过“是否能带来预期的销售收益”来判断的“后验论”，给企业营销企划、决策，带来巨大的困惑：“我将要投入巨大营销费用打造的IP，要事后对照预期才能知道，那么，在移动互联网时代的营销，岂不是束手无策？”请问余老师，有没有一种方法，在我投入巨额营销费用之前，就可以大致确切地判断出，我打造的，不是一个“伪IP”?千变万变，原点不变。外部的营销环境变了，消费者购物的内部心理机制还是没有变，只不过我们捕捉、沟通、实现的表现形式，有所变化，与时俱进而已。如何打造“真”IP？我们打造IP的方法，就是“动销原点”五维法！第一步：判断IP有没有历史认知。如果没有，就关联一个历史认知。否则，将付出巨大的教育费用。企业甚至滑入万劫不复的市场黑洞。第二步：判断是否形成现实需求。如果没有，就“勾引”需求。千万不要为一个虚无缥缈的需求，去进行大量的投入。第三步：判断品类的发育度。如果品类是婴儿期，是1.0（概念孵化期），是小众品类，就要引起高度的重视。第四，判断品牌的排位。如果品牌在同品类的排名，在前2名之后，一要突破式传播，进入前2名；二要改换门庭，在差异化品类中，占据前2名。第五，价位与价盘。价位错了，全盘皆输。价盘乱了，一触即溃。在此基础上，进行企划、创意、传播，准确攻占心智，则IP的打造，就抓住原点了！引流，是一切营销活动的出发点。IP对于消费者来说，离商品交易还有空间（无论是物理空间，还是虚拟空间）的隔绝。必须把消费者引导到交易空间来，才能完成实际的交易。如何科学引流？这是移动互联网时代，营销的第二大任务。我们还是从原点出发，进行科学的规划：第一步：锁定原点人群；这一点，有别于消费者画像，笔者在《动销——产品是如何畅销起来的？》一书中，有专门的阐述，在此，不再重复表述。第二步：锁定原点传播方式；第三步：匡算引流投入与产出。科学的、可控的引流，是成功打造IP的关键。爆品，真正实现你的销售！移动互联网时代，只有曾经拥有，没有天长地久。由于品类迭代的速度空前加快，品牌所依附的经典产品，几乎是过眼云烟，你方唱罢我登场。在天猫任何一个品类的排行榜上，能在三个月稳居榜首的品牌，凤毛麟角。甚至半年内，前十名的排行，都有巨大的变化。不是消费者不忠诚了，也不是虚拟空间难以打造品牌了，而是IP的载体，转化成了一个叫作“爆品”的东西。这种以爆炸自身牺牲自我为终极目标，“过把瘾就死”的产品，就是移动互联网时代营销的真正主角——爆品。爆品集“打造IP，科学引流”双重重担于一身，在瞬息万变的舞台上，建立起企业与消费者间那点脆弱的联系。怎么打造“爆品”？回到动销原点：以认知为基础，以需求为动念，以品类做思考，以品牌做选择，以价格做决策。我们将这五个原点，列出思维导图，做出爆品矩阵，把现有的产品投入其中，进行一番沙盘推演，你企业的爆品，就呼之欲出了！感谢移动互联网，一个新的伟大的营销时代来了！我们躬逢其盛！不要刻舟求剑，不要守株待兔，不要买椟还珠。我们要从原点出发，打造IP，科学引流，引爆“爆品”!余晓雷，“动销”理论创始人，营销原点问题研究、解决专家。营销竞争及运营体系战略资深咨询师。  有逾20年营销一线实战经验，近10年的集团作战营销竞争战略和运营规划经验，对快速找出企业营销瓶颈问题，提出破局之策，有独到看法，被业内誉为“老板的后脑”。著有《不当老板就当金领》《跟老板“偷师”学创业》等。
第二节绘制战略导航仪
企业在追求发展的过程中，必须拥有一个明确的战略导航仪。一、企业战略导航仪企业需要自己的战略导航仪，正如百度地图为出行者提供精准定位和路线选择一样。（一）愿景指引未来企业愿景是管理者的信念和期望的结晶，它描绘了企业未来的宏伟蓝图。管理者通过设定清晰的五年规划，将愿景分解为可实现的目标。以Y企业为例，其五年规划目标是实现10亿元的收入。为实现这一目标，企业需要投入4亿元用于厂房和设备的更新。通过评估不同方案的NPV（净现值），管理者可以选择最优的投资路径。如表7-1所示，C方案的NPV净现值为31,677.54万元，成为管理者的首选。（二）导航仪的核心功能企业战略导航仪的核心功能在于提供精准的定位和路径选择。管理者可以在系统中输入各项数据，包括目标、资源、风险等，系统会根据预设的算法和模型，为管理者提供多种可选路径。这些路径不仅考虑了企业的当前状况，还预测了未来的市场变化、竞争态势等因素。二、企业路线企业路线规划指的是在企业的导航线路中，需要综合考量并排除内控预警风险和外部突发风险，为企业发展设定明确的航线。（一）企业启程前的筹备在企业开始其发展旅程之前，必须做好充分的准备工作。这包括明确企业的发展方向、设计商业模式、规划企业资金、塑造企业文化、构建员工画像、确立匹配原则、制定“三公”治理机制、梳理制度和流程，以及编写岗位说明书等。这些内容共同构成了企业的运营宝典，为企业的首航提供了坚实的基础。（二）企业航行过程中的风险预警在航行过程中，企业应根据经营宝典的内容设置预警系统，以实时监控和评估企业的运营状况。这种预警机制类似于导航软件在行驶过程中为驾驶者提供的交通状况提示。与导航软件不同的是，企业的航行面临着更多的不确定性和复杂性。因此，企业需要建立一套管理指标导航系统，将虚拟的发展路径转化为可视化的物质路径，并根据实时数据为企业提供预警信息。例如，在遭遇突发事件时，这套系统可以帮助管理者判断是否需要对企业的航行路线进行微调；在面临内控预警时，它可以提醒管理者是否需要对企业进行整修。（三）企业航行中的调整与间歇在企业的航行过程中，管理者需要根据可视化规划达成的实际情况进行日常的局部调整。这些调整可能会导致企业的匹配状态发生改变，因此需要一定的时间来适应这些变化。这个阶段就是企业航行中的间歇期。大多数管理者都认同，企业管理是一项复杂而繁琐的任务，尤其是员工管理。因为企业每天都可能面临各种变化。变化是企业航道中的常态，管理者需要学会在航行中适应这些间歇期，以便能够顺利到达目的地。（四）企业航行中的偏航风险在企业的发展过程中，管理者难免会受到来自外部和内部的各种干扰，从而导致企业偏离原定的航线。常见的干扰因素包括外部专家的评估意见、企业短时间内无法找到合适的员工以及企业的投入未达到预期等。创业是一个充满挑战和艰辛的过程，需要管理者具备强大的意志力和对未来愿景的坚定信念。在面对偏航风险时，管理者需要基于可视化的客观评估结果来做出决策，而不是受到非量化因素的影响。（五）企业航行中的资源匹配在企业的航行过程中，管理者需要关注员工和事务的匹配问题。企业就像一辆车，车上的乘客和车辆的配置都需要根据实际情况进行调整。当企业遇到特定的挑战或机遇时，可能需要更换更适合的车辆或调整车上的乘客配置。因此，企业航行中的资源匹配是一个符合商业逻辑的过程。为了实现这种匹配，车上的员工需要不断学习和进步，以适应企业在发展过程中的路线选择，并提升自己的能力以满足企业战略发展的需求。（六）企业航行中的绩效评估在企业的航行过程中，管理者需要对企业的内控水平进行评估，以确保其与企业的战略发展保持一致。这种评估可以通过计算离散系数来完成，以衡量战略发展与内控管理之间的差异。如果差异较大，管理者可能需要对企业的发展路线进行微调；如果差异较小，则可以继续按照当前路线前进。（七）企业航行中的时间管理时间是企业航行中的宝贵资源。例如，如果同行业的其他企业在5年内达到了北交所上市的标准，而本企业在8年的发展中还在为销售而苦恼，那么这就说明该企业在时间管理上可能存在问题。没有核心竞争力的企业往往会发现销售成为其发展的主要障碍。（八）企业航行中的策略调整当企业面临外部突发事件时，管理者需要及时作出决断，调整企业的战略方针。例如，当国家政策方针发生巨大变革时，管理者需要评估这些变革是否会对企业的战略方向产生负面影响，如产生路障。企业的治理机制应该能够察觉到这些变化，并在感知到战略方向路线上存在潜在障碍时及时进行调整。三、企业达成工具企业达成工具是指在战略发展过程中，企业所必需并使用的可视化工具，这些工具充当着导航仪的角色。（一）企业达成的趋势展示企业达成的类型选择应根据企业的发展路线和配置条件来确定，而企业在不同的发展周期中，所需的达成类型也会有所不同。尽管企业所处的外部环境相同，但管理者可以根据自身企业的发展逻辑来模拟百年发展趋势预测图，这代表了企业的发展路线。例如，通过图7-2，我们可以预测企业的百年发展趋势。图中蓝线代表企业NPV规划的发展曲线，红线则代表企业NPV实际的变化。企业已经实际运作了40年，根据这40年的指数预测分析，企业的实际发展趋势表现良好，如果按照这样的趋势发展下去，企业有望实现百年发展目标。图7-2企业百年发展趋势预测（二）企业达成的评估在进行企业发展趋势图的实时评估时，需要关注细项的达成情况。细项的达成率高，意味着企业NPV和企业估值的整体可实现性更高。评估可以分为一级到三级。净利润作为一级指标，主要由二级指标员工利润中心和产品利润中心构成。员工利润中心则包括三级指标高管利润中心和其他员工利润中心，而产品利润中心则包含三级指标如A产品利润中心等。具体的评估数据如表7-2所示。（三）企业达成的匹配评估在战略方向不变的前提下，企业达成的匹配评估指的是如何匹配员工以实现企业战略发展。人的匹配一直是企业发展过程中的重要难题。如图7-3所示，企业在不同发展阶段对员工薪酬的垫资情况是不同的。随着企业的发展，管理成本和沟通成本会逐渐增加。因此，企业管理者需要始终采用财务思维方式来管理员工，以确保企业的长期稳定和持续发展。通过图表展示，可以发现这种管理方式可以激发员工的竞争意识和思维进化，使每个员工都具有进步的意识，从而使企业保持永动的动力。企业达成的匹配评估主要关注对人的投资回报倍数的评估。具体情况如图7-4所示。通过对1-6号典型员工三年的投资回报倍数进行分析，可以看出这些员工的投资回报移动平均倍数是上升的，这表明这些员工在过去的三年中为企业带来了较高的回报。
（二）案例分析
没有重视过程价值。在行动过程中，我们已经发现一些确定的错误，就可以给予正确的指导，不但可以让他们认识到自己的不足，又可以塑造自己的权威，何乐而不为呢？回到总部后还可以在他们领导面前“邀功”。当然有时候因为不确定或是麻烦耗费精力，影响项目进度，我们可以酌情处理。其实咨询结果的好坏谁都无法预料，而咨询过程我们却可以控制，这是一个意识问题而不是能力问题。
二、开展文化管理工作的5个建议
基于上述公式，笔者总结了设计文化落地举措的五个建议：​ 文化管理要考虑对人的需求的把握，并且将管理举措与需求相关联和匹配，减少与人们需求关联较弱的喊口号、搞活动等举措。​ 企业应优先建立常态管理机制，其次考虑阶段性举措和特定事件管理。​ 文化管理举措要优先考虑覆盖全员，其次是小群体和个别员工。​ 日常工作中要点点滴滴去管理员工的思想和行为，长期坚持也能产生突出效果。​ 出现典型事件时，可以通过奖惩激励增强管理效应，同时通过公开处理、推广经验的方法扩大受众，实现效果放大。在实践中，华为和阿里巴巴的做法与笔者所讲的公式和建议高度吻合。例如华为在建设“以奋斗者为本”的文化时主要采取三个路径：一是企业人力资源和干部管理的制度均围绕奋斗者来制定；二是干部提拔向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升；三是分配激励上向奋斗者倾斜，拉大差距。阿里巴巴在开展价值观落地时，除了培训、宣导，最重要的一个举措就是价值观考核，这项举措把公式中的三个因素都兼顾了，通过价值观考核和应用关联人的需求，同时是一项针对全员的常态的管理举措。所以，马云很早就说：“价值观并无虚无缥缈的理念，价值观需要考核，文化是考核出来的！”
四、并购的价值与启示
（一）进入快速增长的安防行业随着全球安全形势的日益严峻及城市化进程的不断加速，安防的需求日益提升。标的企业在安防领域具备丰富的积累和重要的行业影响力。通过并购，千方科技能快速进入迅速增长的安防行业，分享行业增长红利。（二）积聚核心技术，丰富产品研发基因千方科技在智慧交通各行业应用研发领域具备深厚的积累，而标的公司在人工智能、机器视觉、大数据、云存储、智慧物联等领域掌握核心技术，双方的优质科技资源充分整合，能极大地增强上市公司的基础核心技术储备及研发能力，打通基础技术到行业应用的转化，进一步巩固上市公司在智能交通、车路协同、交通大数据、交通物联网、交通云等领域的技术领先优势。（三）完善智能交通产业链，增强战略协同千方科技主营业务集中于智能交通信息化及相关领域，在“城市、公路、民航、轨道”等交通领域具备良好的产业基础。标的公司（宇视科技）则专注于视频监控产品的研发，交通是其重要的行业应用市场，具备丰富的智能交通产品积累。通过并购整合，千方科技能进一步丰富智能交通产品线，提升解决方案的竞争力，将优势的系统集成、运营业务与产品形成高度互补，进一步完善智能交通产业链。同时，标的公司也能依托上市公司的产业资源快速拓展交通行业应用，巩固在交通行业视频监控应用市场的领先地位。
一、明白自己身在何处
1.模式不会有也不应该有一个通用的模式，这是由家居建材行业产品和业态的复杂性、多样性决定的。家居建材行业，看似是一个行业，但实际是一个复杂、参差不齐的产业综合体：（1）对外涵盖了冶金、化工、能源、木业、陶瓷、电器、通讯等很多产业门类。（2）内部包含了几千个细分行业，每个细分行业又有自己独特的规律。（3）营销流通方面，企业、细分行业的模式也各不相同。（4）每个细分行业的发展阶段不同，企业的成熟度也千差万别。所以，企业在引入电商模式之前一定要将“自己身在何处”判断清楚，明确自己的起点之后再去决定电商的推进方向、前进速度和工作节奏。如前面案例中的圣象地板步子就过快，KX壁纸就稍许慢了些。2.产品前面的很多案例说明了不同产品对电商的依赖度、匹配度是不同的，这需要对自己的产品特性、应用群体、产业规律、外部环境进行透彻的分析，进而找到最适合自己产品的营销模式。如：经营涂油漆料的厂家，在寻找到易燃易爆产品的邮递运输服务商之前，是无法开展网购的；瓷砖、地板、油漆、橱柜、门窗等无法脱离线下的安装和再加工服务；灯具、家电、家具等类成品的产品对电商的适用性就比较好。3.流通家居建材产品在到达最终客户端之前，需要经历一个由工厂到市场的渠道流通过程。在目前行业的流通模式下，这不仅仅是一个F2C（FactoryToClient）简单的过程，在F和C之间存在着B1、B2，直至Bn的多样、复杂的渠道环节，就是现有的线下渠道体系：批发商、经销商、总代、区域代理、零售商、装饰公司、采购商等。这个分销群体的作用除了实现商品的商流（营销）以外，还有一个更加复杂、重要的作用，就是产品的物流（流通）。在行业企业尚不能建立自己独立的物流供应系统之前，他们对线下流通的依赖性是非常大的。这还不包含渠道经销商对于部分初级产品的再加工职能，如将型材加工成门窗、将板材五金组装成橱柜、将管材加工成管道等。总而言之，基于装饰装修目前的工程项目属性，家居建材产品在物流、二次加工等方面短时间内是无法脱离线下实体渠道的辅助的，也就注定了电商在本行业相对于其他如快消品、食品、服装、家电等的适用性是有一定局限性的。劝告大家：在引入电子商务之前，一定要透彻地理解家居建材行业的规律和自己经营的产品的本质属性，适度、适时、适可而止地引入电商。步步为营平衡电商模式和行业规律的关系，才是立足之本。如果您不相信，可以回顾一下最近十年电商的起伏和变幻，就可以明白。
德不配位的人生境况
所谓圣蕴，就是让我们把人世间的恩恩怨怨、是非得失、荣辱兴衰等通通放下，认认真真去体会自然的运行、大道的运行。我看电视就特别喜欢看“国家地理”、“动物世界”等与大自然有关的节目，感觉得非常自在，就会发现人世间的很多东西，其实是不必要的。如果你能真正面对并认识千姿百态的大自然，你就不会被尘世间纷纷扰扰的东西所左右、所捆缚，就能在精神境界上有所超越，起码能脱俗一些。“圣同天，不亦深乎！”道法自然，说起来简单，但实际上又非常深奥。我们在座的中间有几个人能看到并达到这样的境界呢？我们在座中间有几个人能够把一切是非得失、荣辱恩怨都放下呢？去体会、认识大自然，并不是一件简单容易的事情，说起来容易，做起来就很难。“常人有一闻知，恐人不速知其有也，急人知而名也，薄亦甚矣！”前面讲了圣人之蕴，讲了圣人的精神底蕴，那么我们普通人、平常人的精神底蕴又是如何的呢？这里周敦颐先生就指出了一个现象，就是我们平常人的习气是，只要自己知道了一点点东西，长了一点点本事，就生怕别人不知道，马上就要到处宣传，马上就想让自己的名声尽快地传遍四方。最近电影《色戒》在热播，其原著是民国时期的大才女张爱玲。她就有一句名言：“出名要趁早。”我们平常人就是这样一种心态啊！但是，这种真的就很好吗？不一定啊！张爱玲虽然成名很早，但是她的一生非常惨淡，最后孤独地客死异乡，在美国一幢公寓大楼里，直到尸体发臭了才被邻居发现。跟张爱玲一样，现实生活中很多成名很早的人，未必就能善终，未必就能有好的结果。为什么呢？因为你的底蕴不厚嘛。如果成名太早，德不配位，虽然事业很快爬到了某个高度，但是很快就会跌落下来，不够保持长久，不能够保持恒定，也是很不幸的。所以，周敦颐先生说：“薄亦甚矣！”这样一种德不配位的人生境况、精神状态，确实是非常浅薄、非常令人悲哀的。
  
    
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