热门：快消品零售营销老板
十九、以人为本的误区
在官本位盛行的中国，“以人为本”被职场人士称为新一轮的美化运动，并高登职场十大谎言之首，美丽的无法再美丽的词汇已然成为了名副其实的企业怪胎，相信很多企业主或高管都曾经像黎叔那样感慨过“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”。撇开顾客层面先不论，暂且只看内部员工问题。以人为本真的错了吗？应该说，不完全对。它的完全语句应该是“以有用的人为本”。根据有用和无用，以及有用的程度，还要进行再分类。杰克·韦尔奇上任GE公司首席执行官后，把GE员工分为20％是优秀的（A类），70％是一般的（B类），10％是较差的（C类）。20％优秀员工一定要提拔、鼓励、高酬，让他们看到方向；一般的要加以教育培训；较差的（有时还占据其他员工上升的通道），必须坚决淘汰。所以，对于大一点的经销商团队，我们建议经销商执行末尾淘汰制。阿里巴巴为了激励员工不断积极进取，实行了末尾淘汰制。马云说“我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你工作很努力，也很出色，但你是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。”其实，以有用的人为本，也不完全正确，实际上应该是“以有用的、价值观相同的人为本”。这方面，阿里的人才分类系统就很值得研究。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三、有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。阿里巴巴需要的是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，“对‘小白兔’会通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于‘野狗’，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。特此修正以人为本的误区，以警惕管理者不要柔情过度乱以人为本，也可以很好的解释人性化管理绝不是众生平等（管理再人性化也是一种管理，既然是管理就有层级、就有不平等）。希望以此能避免管理者与被管理者的双向误解。相信这应该是职场十大真相排行第一了。
第四节调研——到基层一线调查分析的能力
“没有调查就没有发言权”“没有调查就没有决策权”。调查研究是认识世界和改造世界的重要途径和手段，是发现问题、认识问题和解决问题的基本工作方法，是谋事之基、成事之道。可以说，善于调研，并且深入基层、深入一线、深入群众开展真调研，是写好公文的必备能力和素质。首先，调查研究是正确认识社会、了解实际情况的基本方法。真实情况在基层，坐在办公室听汇报、看材料是了解不到的。的确，很多事物如果仅从表面上看，是看不到真实情况、看不出内在逻辑的。通过深入调查研究，能让我们了解最真实的情况，进而准确把握事物的本质和规律。有一次，我到基层调研，一位乡镇负责同志对我说：“欢迎你们来调研，有的情况，你们不来，我们无法向上反映。因为这些情况只能说，不能写在文件里。”紧接着，他向我介绍了关于耕地保护、粮食生产等方面的情况，这些情况与我们掌握的有一定的差别。听了有关方面的介绍，综合调研了解的情况，我们对该项工作的实情掌握得也就更加精准了。其次，调查研究是服务科学决策和政策制定的重要依据。决策和政策的制定不是靠公式推算出来的，也不是凭空“想当然”编造来的，而是源自对实际情况的透彻了解和分析研究。只有通过深入农村、工厂、学校等实践一线，向群众求教，广泛听取意见，才能制定出符合实际、汇聚民智、顺应民意、赢得民心的管用措施。比如2020年1月，农业农村部在官网发布关于长江流域重点水域禁捕范围和时间的通告，宣布从2020年1月1日0时起开始实施长江十年禁渔计划。根据农业农村部公布的数据显示，长江十年禁捕，共计退捕上岸渔船11.1万艘、涉及渔民23.1万人。如何让广大渔民愿意上岸、上得了岸，这些“洗脚上岸”的渔民下一步如何生计转型，如何稳得住、能致富，社会十分关注。为了解决这个问题，我们就通过调查研究，深入摸清情况，找准关键问题，提出分类分批推进渔民上岸生计转型、织牢上岸渔民基本生活保障网、围绕渔民生计转型做好产业链延伸等十余条具体建议，为妥善处理渔民生计转型和促进发展致富发挥了重要参考作用。最后，调查研究是领会领导意图和捕捉领导闪光智慧的重要方式。领导的一些闪光思想、智慧并不是与生俱来的，很多是在调研考察中，领导的思想火花与基层实际一经“碰撞”，便如石击水激起千层浪，闪烁出不少真知灼见。经常跟随领导调研，往往能快速领会领导意图，提高文稿写作效率和质量。有一次，我跟随领导到长虹集团调研。在调研即将结束离开时，看到楼外墙上“长虹”这一Logo时，领导对大家说，长虹、长虹，长长的彩虹，你们大力推进科技创新、自立自强，很多技术全球领先，如彩虹一样鲜艳夺目。但也要清醒地看到，彩虹虽美却易逝，面对世界科技飞速发展、竞争博弈的大势，更要做长久的彩虹，推动科技创新永立潮头、永远争先。这一番精彩的话语，赢得了现场雷鸣般的掌声，也为我们对领导的关注点有了更好的把握。提升调查研究的能力，需要注意的是：1.始终坚持正确的政治方向，确保立场坚定熟悉马克思主义基本理论，系统学习和掌握马克思主义基本原理、立场、观点和方法，自觉运用党的创新理论作指导。2.秉承实事求是的科学精神，确保真实准确坚持实践是检验真理的唯一标准，不道听途说，不走马观花，不搞作秀式调研、蜻蜓点水式调研，真正下深水、做实功，探究真相、摸清实情、抓住本质，做到“不唯上、不唯书、只唯实”。3.强化统筹兼顾的系统思维，确保完整全面经济社会发展不是静止的，也不是孤立的，而是相互联系的。在调研分析时，善于以点带面、由此及彼、由表及里、举一反三，摸清事物内在逻辑，避免片面、偏激。
一、进驻前DJ公司的发展状况
 （曾副总）：这里为大家介绍佛山一家生产门的企业如何针对品质问题点进行改善的案例-----窝点不良攻关。为什么叫窝点不良？窝点指的是金属门表面碰伤、碰凹、撞凹、刮伤等不良现象。为什么叫攻关？从字面上面解释，攻关就是攻克难关，也就是针对经常影响生产过程并且长期得不到解决的一些具体的问题点、瓶颈工序，利用整个公司的资源，集中优势兵力进行重点解决。（曾教授）：为了解决这家企业的窝点不良问题，我们设立了目标，规定了时间，明确了责任人，设立了奖罚制度，以一种非常集中的方式来解决品质难点问题，这就是攻关。：这种方式有别于DJ公司以前的解决方式。：他们以前的解决方式只是试试而已，我们的是非做不可。以前企业的人是抱着试试看，看能解决到什么程度的心态。现在采取攻关的形式，那就意味着这个问题必须要解决。“攻关”体现了我们解决问题的决心。一、进驻前DJ公司的发展状况（一）企业简介 ：图1-1是DJ公司所生产的产品图片。 图1-1DJ公司产品（二）进驻前DJ公司存在的问题   ：这家企业已经有十几年的历史了，但窝点不良这个瓶颈问题一直突破不了，他们也不知道是什么原因。但他们已经意识到，必须要找到突破瓶颈的办法。：是的，欧博老师在企业进行调研的时候，DJ公司老板说不锈钢门的窝点很多，产品经常遭到客户投诉。也有品管员向欧博老师反映，说他检验不锈钢门的时候都怕揭开门上的保护膜。因为一揭开，门上到处都是窝点。：问题是检验的时候不揭开，客户用的时候还是要揭开，还是会看到这些窝点。后果是什么呢？后果就是客户的投诉，甚至影响企业的品牌，所以不进行现场检验不是解决问题的办法。：现场需要返工的产品堆积严重，无形中拉长了生产周期，导致订单不能及时交给客户。：这就会引起客户的抱怨。客户的抱怨一般来说一是品质问题，二是交期，两者的影响都会使企业失去市场，致使企业发展到一定程度不能再发展。因为再增加生产量的话，交期会拉得更长，品质问题会更严重。
七、零售药店的营销新模式
传统的药店营销模式就不一一介绍了，大家都熟悉，不过是KA专供、高空间、独家控销、首推、进店各种费用支持、促销活动支持、店员教育、店员私下回扣、协助药店促销等，如果形成系列动作，药店的销量还是蛮不错的。但上述做法把药店作为一个坐商来做营销，这种情况下药店的增量其实是有限的。所以，做OTC的制药企业还是创新一些行之有效的有差异的营销模式才能出奇制胜，获得良好的业绩。笔者对零售药店或者连锁药店的营销建议是：1.组方式营销任何做OTC的药企都会有重点产品和非重点产品，笔者建议最好对店员教育时采用组合方式做营销。重点产品都是代表治疗某一类疾病的，那么治疗这类疾病单一的用药企的某一重点产品可能效果不如组方好。既然医生在为患者就某一疾病诊断后都是以组方的形式出现，药企为什么不可以围绕重点产品对现有药品进行提前组方呢？这里仅列举几类组方样式：①处方药+处方药。形成新的治疗理念并对医生进行宣传，这类组方可能需要临床试验验证最佳效果。这一点对专业性要求较高，需要精通医、药的专业人士，综合运用相关疾病的治疗理论，比如美国也研制出了用于防治心脑血管病的“多药片”。尽管这些复方制剂的效果尚需得到循证医学的验证，但是综合控制多重的心血管病危险因素这一理念已获得心血管医学界的广泛认同。②处方药+OTC。主要目的是强化处方药的作用，形成有效的联合用药治疗机理。但这一点对大医院的医生宣传意义不大，可以用在门诊、社区、药店等医生用药水平较低或者专业性较低的终端。比如急性支气管炎，如果主要产品是头孢类，如头孢克肟，那么可以根据患者是否感冒而形成不同的药品组合方案。患者未感冒的组合方案是头孢克肟+复方甘草片（处方药+OTC）。患者感冒的组合方案是头孢克肟+复方甘草片+板蓝根冲剂（处方药+OTC）。③OTC+OTC。主要用于药店和诊所，可以明确地教给店员和医生。比如胃十二指肠溃疡，组合方案是奥美拉唑+复胃散胶囊+复合维生素B片。④药品+保健品。如果药企自身有非常好的保健品（价格不要太贵），可以通过教育消费者、店员或者医生的方式进行更深的组方。比如高血压患者，除了服用正常的药物，服用一些虾青素、小麦胚芽油、大蒜油胶囊等就很不错。2.社区教育营销社区教育营销很多人都已经提及了，但是做得很少，因为没有系列的产品，尤其是产品比较少的在药店做社区教育营销划不来。所以，做社区教育营销最好是系列产品，比如上面的组合型产品群，就可以有效实施社区教育营销。而社区教育营销是把药店做成了行商，由药店人员、社区卫生服务中心人员、专门请的医生及药企的人员组成。社区教育营销主要针对慢性病，不要做常见病药物，否则得不偿失。社区教育营销要分多期，每月一次最好，这样可以让消费者持续购买。3.数据库营销现在很多国内制药企业还没有涉及数据营销。所谓的数据营销就是通过患者数据，长期对接慢性病患者，跟踪慢性病患者常用的药物，并导入到附近指定药店购买的营销模式。以医院销售为主的某药企在一些省份落标情况严重，项目团队和某药企营销人员组建综合性团队，用两个月做市场调研，试图解决这一问题。经过细致的调研和分析，综合团队制定出新的营销方案。新营销方案在某省的销售最差的某市开始样板运作。某市招标情况：某药企的某心脑血管产品A，在某市流标，肿瘤产品B未流标。某制药企业的人员从多个渠道获得了大量的消费者数据，通过对接原来的关系医生，为医院附近药房、离散社区药房、门诊及消费者构建了新的关系体系。其药品布点由原来某市的6家公立医院分解为80多家药店、民营医院和门诊。这80多家药店、民营医院和门诊对接区域4000多个消费者，新增10名呼叫中心人员为其服务。6个月结局：流标产品A半年度完成了其年度指标的72%。未流标产品B半年度完成了其年度指标的46%（按照既往模式销售，没变动）。之后，把未流标产品B也导入新体系。年度结局：流标产品A年度完成了其年度指标的140%（实际销售，如终端和渠道库存为175%）。未流标产品B年度完成了其年度指标的98%（实际销售，如终端和渠道库存为124%）。2015年5月（半年度时），某企业全面推广新模式，并根据消费者需求逐步导入相关保健品。上量的真正关键是新模式抢夺了很多院内竞品的份额，但竞品销售人员始终搞不清原因。某药企的实操人员也因为分别负责而无法获得全部的新营销方案。（为避免商业机密泄露，请不要对号入座，产品类别已经修改。）4.处方外流院外营销未来，处方药外流是大趋势。处方药外流大部分会导入医院或者医生指定的医院附近药店，这对空间高的药品是有利的。对于价格相对较低，没有进入医保甚至没进入医院的药品来说，根本没办法操作。但是，处方药外流的机会又不能错过。某口服类药物Q产品在某城市由于没有进入三甲医院，只能通过院外进行销售。由于之前医院基础做得不好，依靠医生处方外流或者医生定向购药有些困难，不可能通过三甲医院的医生来销售产品。Q药物的区域销售人员经过仔细调研后，发现某竞品由于药占比限制，在医院也出现了销售额问题，但某竞品采用医生指定医院附近药房取药的方式仍然销售得不错。于是，Q药物的区域销售人员通过一定的关系，获得了某竞品指定。5.控销模式延伸很多所谓的控销模式其实就是整合自然人资源进行终端的布点控销，因为渠道控销已经在“两票制”下没有实际意义了。但是，在94号文件及国家相关治理文件的打击下，自然人团队面临生存问题。现在，自然人开始大规模分化：①一部分优秀的自然人被制药企业或者第三方服务企业收编。②一部分自然人自主加入当地的具有纯销功能的医药商业企业。③很大一部分自然人由于自身年龄、素质、水平等因素差距，不受制药企业、第三方服务企业和纯销商业企业青睐，仍然“活跃”在医药市场，尤其是基层医药市场。他们即将面临的结果是：无票可挂、无企业可靠、无医院信任、无产品可营。由于控销模式在这几年兴盛和衰落，很多制药企业在没有其他更先进的营销模式情景下，还在依靠所谓的“控销大咖”进行下一年度的营销布局，以前的控销布局不可能一下子弃之不用。所以，以前控销从控渠道、控价格、控终端数量上会有所发展——向终端提供更多更专业的服务来拉动药品营销。很多人认为国家现在的政策还没有顾及OTC市场和基层市场，一些自然人还可以就政策空隙在OTC市场和基层市场生存，这个想法有一定的合理性。但是渠道结构发生了巨大变化，也会对控销模式产生巨大的影响：对很多没有自营队伍的控销企业来说，已经无法真正通过代理渠道实施控销，只能向大量的自然人辐射。由于票据和高开高返财税等因素的限制，如何把大量的现金返还给自然人是一个大问题。这就要通过对控销的延伸，增加终端的各种市场活动和促销活动，通过对终端的市场行为拉动，实现对药品上量和返还佣金的需求。在以前的控销模式下，受很多自然人的水平、能力、素质、运作空间和资金等因素的限制，基本没有终端拉动，主要是和药店、诊所等终端有一个简单的约定。这个区域仅供给一家，要保证首推。其余基本上没什么行为和内容了，好一点的偶尔做一次药店促销，促销也是寅吃卯粮，提前消费患者而已。所以，通过真正的控销模式延伸，可以有效的进行终端拉动，但这不是一件简单的事情，需要产品有较大的运作空间，更需要多产品协同运作。因为一个产品即便空间再大，也承担不了频次终端拉动的费用。针对药店控销延伸的陷阱：很多控销人员通过设置陷阱让药店和控销企业进入他们短期布局的圈套，以期获得药店的采购和制药企业的认可。这种陷阱基本是短期的，对全年的增量没有任何意义。某制药企业2015年准备开展控销模式，在通过广泛招聘、发布控销信息后获得了很多控销支持者。其中，某区域自然人甲对控销企业承诺了初期采购100万元，这让做控销的制药企业非常惊喜。于是承诺采购金额达到100万，并承接省级年度1000万元指标的前提下，可以和甲签署省级控销代理协议。甲并没有100万元的资金，就和区域内多家药店联系，承诺药店只要采购大约3万元的药品，就可以帮助他们在半个月内销售完，否则承诺退货。结果，约40家药店采购了这家控销制药企业的货，合计100多万元。于是制药企业痛快的和甲签署了压批次结算协议，并把某省控销权给了甲。甲在40多家药店通过购买大量廉价促销品，引诱患者在目标药店大批量购买指定药品，实现了销售。之后，甲又通过引诱患者在指定药店会员卡上存钱返20%赠品（也是廉价促销品）的方式，帮助药店一个月内获得大量现金收入。当然，药店必须承诺年度采购一定数量的甲获得省级控销权的制药企业药品并签署协议。表面看，甲的做法让制药企业、药店在短期内获得了较好的收益。年度结算时，药店发现年度的经营指标并没有增加甚至下滑了，而制药企业的省级1000万元的目标基本实现了。但是，第二年不管做控销的制药企业怎么做工作，甲也不承接某省的控销代理权了，这是为什么？新接手的控销人员进入市场后才发现，原来大量的产品积压在药店的仓库，商业企业仓库也有，根本没有实际销售出去，新接手的控销人员根本没办法开展工作。甲就是玩了一个套路，这个套路中药店是寅吃卯粮，不过是提前把患者需要的药品通过促销品拉动的方式卖给了患者。患者购买一次或两次后就不购买了，至于促销品拉动存现金也是提前预支销售额的行为，并没有形成增量。药店由于短期获得了大量的资金收入，根据协议必须购进药品，但是购进的控销药品又卖不出去。制药企业委托给甲的药品并没有实际卖出去，而是分散积压在了药店仓库里，但是甲已经把空间费用全都拿走了。那么，积压在药店仓库里的药品怎么处理呢？仔细算来，只有甲获得收益了，药店和制药企业都没获得收益，最终给药店和制药企业留下了很大的麻烦。药店还好一些，不行一点点卖出去。对制药企业来说，这个区域根本开展不了业务，还要解决大量的退换货问题。这真是一个坑，但很多控销人员都在玩这种坑，玩的是制药企业的市场信誉和药店的信誉。
2.研发模块绩效管理
研发模块的实体组织与虚拟项目组织都确定后，下面就要通过绩效管理这个要素来实现研发模块业务架构的激励与约束作用了。我们还是通过组织绩效与个人绩效的设定来进行案例分析。（1）研发模块的组织绩效考核方案。首先分析研发模块整体的绩效考核目标要承接哪些指标，从战略分解到业务结构，再到实际问题驱动，结合绩效管理平衡积分卡的工具应用，整体的研发模块绩效考核方案如表3-46所示。表3-46整体的研发模块绩效考核方案指标类别指标名称战略层面新品开发计划达成率运营层面材料通用率转产问题遗留率研发成本控制达成率客户层面客户满意度学习与成长知识库、人才培养等整体的绩效考核指标分解到各模块中，分解的组织绩效考核方案如表3-47所示。表3-47分解的组织绩效考核方案组织模块对应业务架构模块关键指标研发项目部需求管理研发战略目标达成率研发项目目标达成率转量产问题遗留率产品目标成本达成率项目管理转量产评审研发子模块方案开发与评审项目任务及时完成率转产问题关闭率转试产评审标准管理部战略管理承接材料通用率研发知识库管理达成率研发人才培养计划达成率专利目标达成率以上是研发模块的组织绩效考核方案，项目组织只考核项目目标达成率这一个指标即可。组织绩效关联各模块负责人的绩效，根据组织绩效得分再考核个人绩效得分，根据岗位的不同考核，承接方案也不一样。（2）个人绩效考核方案。由于研发模块细分领域岗位众多，就不一一展开介绍了。承接原理是组织绩效考核方案对应岗位职责来承接绩效方案，也同样是KPI和关键任务同时考核。我们以项目经理这个岗位的绩效考核方案举例说明，如表3-48所示。表3-48项目经理绩效考核方案考核类别考核内容权重数据来源执行考核KPI项目目标达成率40%销售经理绩效管理部产品目标成本达成率30%市场管理部绩效管理部项目问题关闭率20%研发项目部绩效管理部关键任务量产遗留问题改善10%生产技术部绩效管理部其他岗位也必须结合部门绩效方案、岗位职责、关键改善任务来设计绩效考核方案，考核权重主要看其工作重心放在哪里。小结：以上就是研发模块战略落地执行地图中组织与绩效管理要素的应用实践，提醒各位读者，务必要认真理解战略落地执行地图的逻辑——以战略承接确定业务架构，以业务架构驱动流程变革，以及组织、绩效管理要素的综合应用。把握这个逻辑，就能保证日常管理工作不会偏离公司的战略目标，真正促进公司战略发展。关于战略落地执行地图的理解是本书的灵魂，希望各位读者深入思考如何在自己所在的公司中灵活应用。
七、先做重要的事儿
很多新人什么都想学，什么都想做。比如有的新人学了2个月的核保，就怕遇到客户是非标体，自己不会核保。但他可能不知道，核保一是需要积累的；二是可以借力的（比如遇到问题问团队的核保专家）；三是核保一直是变化的且不同公司的结果差异巨大。所以，你花几个月学这个，最后发现现实跟书本并不完全一样，会极大地浪费时间。所以，新人一定要知道哪些事情是重要的，因为这是我们的一份工作，没有底薪，需要靠业绩赚钱，要把重心放在如何获得客户、如何服务客户、如何利用好团队，利用好引荐人让自己更快地成长上。
第六节庄里老章：从站长到团长
老章，燕赵人氏，络腮胡子虬髯客艺术范，随和大气高情商。因与中国食品名刊媒体华糖素有业务来往，我常去中国第一庄——石家庄公干。经泰康保险朋友介绍认识了社区团购团长的老章，当然老章其中一个身份是泰康保险高级讲师。“这个菜鸟驿站是老姐的，她出国了，我就接手了。兴盛优选进入石家庄后，通过调研，我认为比门口几家便利店更合适，就做了他们家的团长，我的身份既是快递站长也是社区团长。说句心里话，我所在这个小区是个老小区，总共一千户人家，我才组建了一个500人的微信群，也就是覆盖了两百户人家，很多都是一家三口在群里，我对这个小区的开发率也就是20%。”老章开门见山。“假如马云也做菜鸟社区团购平台，你选择跟谁混？”我发狠问。“如果二选一，一定是菜鸟。”老章极其肃穆的回答。第一次沟通我便被老章的客户分析折服了，我戏称他为中国最牛的团长，他则谦逊地摆摆手。其后，时间有空闲我就去菜鸟拜访老章，在老章娴熟地收发快递、核销订单之间，丝毫不影响我们站着进行专业话题的沟通，旁边微笑着帮忙的是他漂亮的太太。鉴于老章的观点极具有代表性，就以第一人称结合解读的形式跟大家分享。如果哪个用户的客单量超过30元，我便送他一个牙膏，这个牙膏是顿洁优选的，他们日化代理商在这方面很有优势，但是我没有组建专业群，只是做外循环业务。话外音：顿洁优选是河北本土最具影响力的社区团购平台，是SaaS中科商软赋能平台。正常的话，一天我可以做200单，这在整个平台上是前20名，真正问题是每天几十单或十几单这种团长犹如鸡肋，食之无味，弃之可惜，把平台的配送成本拉高了，落地配效率拉低了，用户的体验也非常差。评论：用户密度、客单密度与客单量与整体营业规模是否匹配，是社区团购平台盈亏的7寸，要避免或者克服规模不经济尴尬悖论，就要从这方面着手解决问题。石家庄一共有近1000家菜鸟驿站，这个力量不可小觑，头部企业行业老大前20名的团长，其中8名是我们菜鸟驿站的。评论：菜鸟驿站站长的素质普遍比夫妻老婆店高一些，无论专业性还是客户沟通黏性上，在社区团购这个半熟人关系的社交零售模型上，这一点极其关键。我组织了赵州的梨子、新疆的哈密瓜、河南的山药、东北的大米的团购活动，我有几十个铁杆粉丝，不管拿什么货，都有一个基础量，二话不说就会买。做多了就会预估，基本上不会形成不良库存。评论：从生意的角度，团长以自身形成单元经营中心，把任何一个上游社区团购平台，作为其中的一个的供应链，这也是业界讨论最热闹的课题：谁的团长谁的团？说句心里话，所有的社区团购平台的培训都是惨不忍睹，也许是我做保险的缘故，我还真看不上，水平太低了，这也许是他们致命的短板。打造最牛团长9法则：团长是社区团购末梢神经，以及触达用户的前沿阵地，一流的平台配置/招募的都是最牛团长。​ 拉新是常态，守旧是根本，一个小区多少户家庭关键意见用户(KOC)在你的微信群里，日活比例又是多少都是基本指标。​ 掌控私域流量，我的地盘我做主，这一亩三分地我说了算，不依赖/仰仗于任何社区团购平台，商品流上需要的平台商品弹药库，信息流上是自我闭环自控流量。​ 人仓合一法则，重点在经营用户而不是售卖产品，或者说是代替本小区用户采购产品，顺便赚取佣金。​ 店群合一法则，用社群连接线上与线下，团长与用户结交日常关系，改变引导用户认知，使商品交易成为自然结果，按照中原大咖瞎溜达原话，无论我推广什么产品，总有一些铁粉二话不说就下单。​ 懂产品，至少不能外行，特别是瓜果蔬菜、肉奶蛋禽、冻品、农副土特产，不会做饭的团长一定不是一个称职的团长。​ 会经营社群，微信群、小程序及SaaS软件是流量工具，现代科技成果保证在线沟通顺畅高效，从而使用户的购买体验达到一个较高的水平，群是否活跃基本上可以反映出采买量是否理想，这也是决定团效和订单密度。​ 将售后服务做到极致，用户所有的麻烦第一时间解决，将麻烦留给自己、留给平台，把方便留给用户。​ 不吝啬，勤于施舍，群里多发红包是心意，线下多送小礼品是礼仪，碰见谁家娃娃来取货顺便给个小布丁胜过一切吹嘘。​ 助人为乐不是口号，而是习惯。社区团购本身是一个社交新零售行为，说到社区就说明边界很有限，只能做固定客户的买卖，要论生意规模肯定做不大，只有心大才会快乐，心有多大舞台就有多大，一切随你！评论：在以产品采购为中心供应链同质化是既成事实，社区团购平台基本上采取以培训的形式来统战团长这些雇佣军们，但是真正让团长口服心服，需要向传统企业学习借鉴培训系统。
7.补救，最终拿下
我说：“这不还中了一包吗？怎么就算输了呢？我觉得简总的投标策略也没错啊。现在第一包上海远方赔着钱，第二包我们几乎不赚钱但没有赔，第三包上海远方几乎不赚钱。总体算下来，我们输了项目但赚到了钱啊，我们的对手上海远方项目中标但赔了钱，我们是赢了的。”成子高说：“我跟你讲了吧，这件事方总跟客户沟通好了，虽然分三包招标，但是领导最后可以拍板只选一家。如果我们不计成本拿了前两包，那第三包让上海远方低价排到第一，领导也可以宣布我们中标。可是如果只中一包，那领导不能说让只中一包的供应商把全部的货都供了吧。你现在明白方总为什么那么生气了吧？”我说：“这个你们提前也不跟我们说呀，现在真没法收场了。”后来我把成子高、方总他们跟客户领导商量的策略跟简总讲了。简总说：“他们还能这么玩，你去找找方总，看接下来有什么办法？”第二天，我到方总办公室找方总，方总两手一摊：“还找我干什么？说好了按我的策略投，你们自作主张投，那你们自己玩吧，我退出不玩了。”我说方总：“这个项目是以你们的名义投的，如果弃标的话，你们公司不得损失保证金吗？再说这么重要的情况提前不跟我们通个气，哪知道您用这么高明的办法来拿标的呀。”方总说：“这事儿能提前说吗？你先回去，我们想想办法吧。”我说：“那我出个主意，让上海远方一周之内交货，我们就算是拿不了项目，也不能让上海远方好受，他们拿得出就算了，拿不出，我们就有机会了。”方总说：“那一周之内你们能拿得出货吗？”我说：“我们想想办法，肯定能拿得出。”方总说：“我晚上请他们吃饭，看这么办行不行，你回去等消息吧。”我走的时候又问了方总：“原来吉林CM的领导，您比成子高熟啊。”方总说：“成子高哪认识什么领导，他只对下面的人熟，领导都是我在跑。”等了两天，成子高打来电话，问我一周之内，交付整个项目的40%的货，拿不拿得出来？我马上联系公司，公司说可以。最终方总和成子高签下了40%的份额，上海远方签下了60%的份额。成子高告诉我，领导让上海远方一周内交货，上海远方凑了凑，最多能交60%的货，所以才让我们签了40%的货。但是领导非常不高兴，认为我们比较自私，这一单就算了，后续不打算再用我们的产品。我把这个情况跟简总讲了，简总说：“这样吧，交货的时候我亲自去一趟。”到交货的时候，简总亲自到了长春。先是住在长春的五星级酒店里，然后请方总和成子高到酒店面谈。见面的时候，简总先说：“对不起，这次招投标的事，前期沟通上不顺畅，给方总添了很多麻烦，请方总消消气。”方总说：“我个人还好说，关键是领导那边不好交代。本来早就安排好了，第一包都拿不下来。领导很不高兴，这就相当于送给你们单子。开始领导让郭主任做招标方案时，郭主任联系十多个分部，统计之后，只有两个分部推荐你们的品牌，其他全都推荐上海远方代理的品牌，如果不是我和领导运作，你们哪有机会参加投标啊。”简总说：“这事确实得靠方总，也需要感谢领导。要不我们一起请领导吃饭吧，也为后面的验收做个准备。”于是晚上，领导和方总、简总、成子高等一起去吃饭。饭桌上大家喝得还不错，喝完酒一起去KTV唱歌，简总使用浑身力气，可算把领导陪好了。临走的时候，方总说：“领导说了一句话，简总人不错，可以长交。”直到这时，这一单才算最终拿下，没有领导的认可，我们其实都不敢交货。而这一单的销售额，也让我冲到了公司销售冠军的位置。
一、模式要点
所谓类AB股控制，即充分利用《公司法》的股东自治条款，在《公司章程》中，约定不按出资比例行使表决权。即持有小比例股权的创始人，拥有多数表决权，其他股东尽管持有大比例股权，但只拥有少数表决权，从而实现创始人持有小比例股权，控制有限责任公司的目的。它与AB股控制的原理相同，所以称其为类AB股控制。
五、人才盘点核心逻辑与三步策略
人才盘点的整体思路不是一上来就盘人才。我经常跟小伙伴说：企业都不行了，把人才盘得再精细有什么用？所以人才盘点的正确思路是：要从组织开始盘。先看企业整个组织的情况，盘人才要先盘组织，再盘岗位。具体分三步走：盘组织：先了解整个组织的情况盘岗位：识别关键岗位（不是所有岗位）盘人才：最后看关键岗位上的人才状况这里特别强调：不是盘所有岗位！我们一般只盘关键岗位的人才，因为企业时间和精力有限。案例：很多企业都有前台岗位，这个岗位有必要存在，但它一定不是关键岗位。你把前台岗位盘得再精细有什么用？所以重点要放在关键岗位上。
药企深陷“五大困局”
由于工作关系，笔者从2017年至2019年连续参加了近二十几场涉及医药产业的座谈会、论坛和企业家沙龙，座谈会一般都是由国家或地方政府有关部门组织，而论坛和沙龙基本都是由专业智库或论坛平台组织。会议内容一般都是围绕当期出台的国家产业政策，也有的是就医药产业发展面临的比较集中的问题进行交流、探讨和研究。在与参会企业家对这些会议效果进行评估时，大家有个共同的感觉，就是这个时间段召开的会议与以往参加类似会议最大的不同在于“氛围”。能够被邀请参加会议的药企掌门人多数都是改革开放后成长起来的，经历了医药产业政策、环境和市场的“春夏秋冬”并活下来的企业家，一般都是比较乐观、有活力、充满睿智的。而这段时间的会议中，感觉到这些药企掌门人普遍比较焦虑、迷茫。再看看2018年年底到2019年年初药企每年必开的年会，多数药企年会的氛围和主题与以往明显的不同，就是从“冲！冲！冲！”“再上新台阶”变为“转型”“活下来”“坚持”等，既包括一些“明星”药企，也包括一些在爬坡的药企，都感觉到生存的压力、困惑、迷茫和无助。从资本市场视角看医药产业。2018年年中是医药市值的分水岭，上半年市值一路走高，恒瑞医药、复星医药、康美药业等明星药企市值分别登上千亿元、两千亿元市值，业界还有期盼上三千亿元市值的愿望。但是年中一过，各路药企市值一路疲软，跌下千亿元圣坛的不止一家。无论是市盈率（PE）还是其他产业，资本都反映2018年上半年和下半年融资与投资都是冰火两重天，既不好融资也投不出去，直到本书定稿（2019年年末）之际，各类资本市场中涉药股依然冷清。药企内部的研发部门、商务拓展（BD）部门和营销部门也都感觉到几丝凉意。产业上下无不惊呼：医药产业怎么了？冷静下来，通过对前40年医药产业发展脉络、政策、数据的梳理，将同期中国医药产业与美日欧医药产业发展相对比，经过访谈大量处于上升期、衰落期和徘徊期医药企业家，我们有一个共同的感觉，就是中国医药产业正面临“五大困局”，即低成本困局、习惯困局、方向困局、研发和创新困局、资本困局。
（三）机制创新：组织变革和人才激活
从建议的角度，未来国有企业如何进行管理变革，我认为首先是要打造充分活力和创造力的组织化管理平台。国有企业现在最大的问题就是组织太复杂，“官本位”现象严重。我总结大概存在以下六个方面的主要问题：一是组织运行是行政权力导向，非客户价值导向，官僚主义、形式主义。天天琢磨领导在想什么，很少关注客户在想什么。未来的企业一定要打造客户化组织，反对官僚主义、反对形式主义。二是组织离客户太远，决策重心过高，程序多、审批环节过多，机构臃肿，信息不畅。未来的国有企业，我认为也要“瘦身”，程序要简化，机构要合并，组织要扁平化。我们现在层级太多，有七八个层级，未来网格化、信息对称以后，一个企业三个层级就够了。层级过多反应速度就慢，机构就臃肿。三是现在人太多，人均效能低。国有企业一直在进行“干部能上能下，人员能进能出，待遇能升能降”的改革，其中最难的还是人员能进能出，现在国有企业最大的问题是人均效能偏低，突出的现象是忙闲不均。国有企业家也很累，也很辛苦。但是很多人在“制造工作”，很多人占着位置不作为，人均效率低下。美的从17万人减到11万人，销售收入翻了一倍，从1200亿元做到2600亿元。海尔通过组织扁平化，8000个中层干部充实一线，8000个中层干部下岗。华为搞简政增效，减了26000多人，但不是排除了，而是充实到了一线。四是中层过大，程序过多，组织封闭不开放。未来的企业一定是平台+小前端+生态。国企组织结构最大的问题就是“腰”这个部位太肥，中层干部太多，未来信息对称了，全部是平台化管理，根本不需要那么多的中层。我们提出“生态化的组织变革”，一方面国有企业、民营企业改革将来都要走向生态布局、网状结构、扁平化组织；另一方面未来的企业一定是数据驱动，平台化管理，不再是人盯人、点对点的管理。为什么现在不需要那么多的中层？所有的信息对称的都是数据驱动，根本不需要那么多的中层干部。你有数据驱动、平台化管理，责任就可以下沉，权利就可以下放，这时候领导就不是官，就是赋能，企业内部就要按照任务自动协同，每个经营单元未来是独立核算、分布式经营。最后做到共事、共担、共创、共享，这是很多大型企业推进改革很重要的方面。五是组织强调职能，而没有平台。在组织结构方面，国企的问题是组织结构里面只有职能，没有平台。集团要么就是对下面各个单位一盘散沙、各自为政，要么就是集团管控过死。所谓“一管就死，一放就乱”，就是因为没有平台。现在很多优秀的企业除了强大的职能管控体系外，一定要构建支持这些事业群体的平台体系。要放权给各个事业部，让各个事业群体独立去面对市场、面对客户，同时作为集团要为这些事业部打仗提供各种资源支持。大家说国有企业控制得过死，其实民营企业控制得更死。在华为，你要买包纸都是“全球行政统一”，必须通全球行政服务体系平台购买。华为的全球采购系统、全球物流系统、全球供应链系统，都是平台。六是人力资源管理不是依据信息和数据，导致该放的没放，该控的没控。华为18万人每天在干什么，人力资源部都知道，不仅是静态数据，所有的业务数据都要回到公司总部。很多国有企业看起来对人才控制得很严格，又是工资总额控制，又是这个、那个控制，恰恰是信息上没控制、业务活动没控制，很多集团都搞不清楚员工到底有多少。而华为18万人每天干什么，业绩怎么样，做得怎么样，今天拜访了哪些客户，怎么拜访的，所有的经验、优秀做法集团都知道，这叫数据上移、权力下放。韩都衣舍完全是个扁平化组织，就没有中层，整个集团就是12个部门，面对几百个小组，每个小组独立面对市场、面对客户，内部全部是数据化驱动。总的来说，国有企业的组织变革要面对未来，用“五去”“二化”思维。“五去”是去中介、去边界、去戒律、去威权、去中心化；“二化”就是组织就是走向扁平化、网络化，就是削减中间层，压平组织。集团变成一个资源配置的平台和赋能组织，各个经营体独立面对市场、面对客户。这样才能激活，既能有效管控，又能激活。当然，国有企业目前人力资源问题很多，比如市场化配置不足、组织程序过多、人才短缺和忙闲不均共存、价值分配缺乏依据、没有客观公正的评价体系、激励形态单一、人力资源跟战略脱节、薪酬水平不具有市场竞争力，等等。但我认为最核心的问题是：高层核心人才缺乏长期激励安排，基层缺乏持续激励手段，即高的不高，低的不低。要从根本上改变这些问题，在于思维变革。我们提出，人力资源管理要从原子思维到量子思维。比如是对人性的假设，就不能是“黑白假设”，二元对立，非好即坏。其实人的好坏，按照量子理论来讲是“态叠加”的，有缺点的人不一定就不是好人，偶尔犯点儿错误并不意味着他是一个坏人。对人的需求也不再是层序性结构，即从物质需求到精神需求是按层次递进的，其实不然。物质需求跟精神需求是并行的，没有高低之分。不是追求物质需求就是低层次的，追求精神需求就是高层次的；有精神追求的就不需要物质激励，有物质需求的就没有精神追求。其实，两者始终是并存并行的。同理，组织与人的关系也不全然建立在交易上的雇佣关系，也可以是合作伙伴关系，等等。未来是一个相互破界融合的时代，我提倡要从工业文明的二元对立思维走向互联网时代的开放、破界、融合的思维。总之，面向未来我一直持乐观的态度，只要紧扣时代的脉搏，从思维到行动与时俱进，坚定信心，不断强化自己，中国一定有美好的未来，未来国有企业也一定能够有美好的未来。（本文由尚艳玲根据彭剑锋教授在陕西省国资委的内部演讲录音整理编辑，未经本人审阅）
  
    
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