热门：快消品零售营销老板
第一节 什么是沟通
2.1.4承债并购
不同于前面几种按照并购产业的分类方式，承债并购往往是以融资为目的的并购，即以并购为形式，承接债务或各种不良资产为实质，期间金融机构放大比例进行配资贷款。特点：一是并购价格远低于市场价格；二是并购为手段，融资为目的。这种业务能解决三个需求：一是使资产方寻找接盘者并实现资产变现；二是使金融机构化解不良资产，由国有企业或上市公司代替现有债务人；三是使收购方解决资产增值和融资需求。这个模式最大的风险是，一旦融资速度或规模跟不上偿债需求，就容易出现崩盘。所以承债并购要成功：一看买方的偿债能力；二看目标公司未来的造血能力，净利润必须至少覆盖利息；三看其他风险剥离的程度。比如一家上市公司通过此类并购，贷款20亿元，把市值十个亿的资产用5亿元买到手，同时还获得了15亿元的可支配资金。因为资产价格很低，资产注入后，资产负债率并没有出现更大问题，而总资产增加了，间接拉高了估值，在资本市场上又是一笔增益。一直复制下去，就可以达到财报很好看、资产持续增值、可支配资金宽裕的目的，掩饰了很多问题。但是，一旦造血能力不足，覆盖不了贷款利息，就意味着瞬间崩盘。这种并购已经很常见了，对宏观经济来说是个隐患，在并购领域也算是“堰塞湖”，故在此仅作介绍不做展开。
手势礼仪
与领导、职位高的客户打交道时应少用手势。因为频繁地使用手势不仅会显得个性张扬，还会削弱对方的权威。因此，零售代表需要根据不同的情况对使用手势的程度进行适当地调整。（1）坐得近时，手势要少；坐得远时，手势幅度可以增大。（2）手势过快或过慢都不好，速度要适中。过快的手势会使人觉得说话人内心不定，而过慢又不能影响对方的情绪。（3）手势不要过于夸张，清晰、简单并适度。（4）忌用手指或手中的物件指客户、拍自己的大腿，谈话中不断摸自己面部或抓头发的动作应当坚决杜绝。
六、信息处理设备
第六个类别是信息处理设备，这里指的是仓库内的数据处理器、各个环节都会用到的PDA，这都属于信息处理中会用到的设备。还有一个重要的信息处理设备是仓内的管理系统，对于现代化企业来说，具备仓内管理的信息化能力也是很重要的。
第十节 母亲节如何做促销
 每年5月第二个星期日为“国际母亲节”，母亲节的促销应与劳动节促销区别开来。而要培育适应不同节日的市场，就需要将模糊的个体需求转化为明确的公众市场需求，从而达到“国际母亲节”营养保健品的精准促销。 　　案例单体小药店，约80平方米，无医保，为大型社区商业中心店。店主夫妻原为乡村医生，日营业额2000元以上。店内实行多元化经营，保健食品品类约300个左右，但动销率较低，基本局限于“鱼、卵、钙（即深海鱼油、卵磷脂、钙片）”三个品种，日销售额在200元左右。为此，店长要求设计一整套促销方案，通过不同节庆确定不同的促销点，经过1~2年的市场培育，营养保健品的销售突破总销售的50%，月动销率突破50%。　　把脉从时间上看，紧接大促销的“5·1”小长假之后的母亲节，处于购买欲望消退期，再次掀起促销狂潮可能性不大，但随着人们对亲情的日趋重视，特别是中高收入阶层消费力较高，如能有针对性地进行宣传和活动现场陈列布置，必能唤起此人群的购买欲望。　　处方在DM单、店内海报、POP等宣传资料及店员的口头宣传上，全面强化一个诉求点：母在尽孝送健康，莫留遗憾空悲伤。重点是针对35~50岁的中高收入人群开展宣传和介绍，并根据中老年妇女保健需要，制定了5大有针对性的保健组合方案（见“参考资料”），讲明每种方案的主要针对人群和组合的原理，作为DM单和POP宣传的另外一个主题，并对所有促销人员进行强化培训和抽查，要求上述知识点张口即来。同时，在促销动员时强调，最终目标是以中老年妇女营养保健品的销售带动中老年营养保健去药店观念的形成。　　效果由于事先设计好的营养保健品组合方式，让店员对相关知识能够轻松应对，加快了天然胡**素等相对比较冷僻品种的销售。通过采取“购买前两种加1元，赠送第三种营养品”或“购买两种，第三件5折，第四件4折”的优惠方式，开始培育起一个比较稳定的中老年妇女营养品购买群体。同时，小品种被组合进去后，也不易被竞争对手仿制，客户使用后效果也较好，忠诚度也较高。活动当天，虽然直接销售不是很多，只有30多个营养保健品购买客户，但是购买金额达到了9000元，毛利状况也不错。从后期的信息反馈情况来看，回头率达到80%以上，并通过他们的口碑带来了不少新客户。〈〈〈参考资料　　中老年女性顾客营养保健组合“妈妈永远是我们的顶梁柱”——补钙组合。即AD液*钙+大豆异*酮+蛋白*粉+螺*藻。功效：全面舒缓激素变化和钙质流失，增强骨骼密度和韧性。其中，AD液*钙让钙质能够真正吸收融入骨骼；大豆异*酮属于植物雌激素，能减缓更年期后妇女钙质的流失；蛋白*粉能增加占顾客第二大营养物质——蛋白质的含量，从而增强骨骼韧性，解决老年期骨骼脆化问题；螺*藻在服用后饮水膨胀，可以疏松粪便，避免因补钙所带来的便秘问题，并可通过吸附肠道内油脂、能量等，在一定程度上降低血液脂肪含量。“妈妈，您还是那么美”——美容组合。即大豆异*酮+维*素EC+天然胡**素软胶囊+褪黑*。功效：提高睡眠质量，调节雌激素水平，清除体内自由基，增强血管和皮肤弹性，保护眼睛。此外，还有降压组合，即深海鱼*+卵*脂+月*草软胶囊等，可以较好的软化血管，帮助血液垃圾的排出，减轻高血压带来的身体不适；降糖组合，蜂*+花粉*软胶囊+复合维*素，有效激发机体自我调节机能；降脂组合，苦*素+小麦胚*油软胶囊+螺*藻，排出毒素，一身轻松。
一、××制药企业：某款药业绩从300万元飞跃到2亿元
柏明顿管理咨询的客户中，有一家在中药行业响当当的“中国品牌”——××药业集团有限公司（以下简称××药业）。××药业业绩延续稳健增长态势，根据其年报，某款药从300万元飞跃到2亿元，年度溢利再度取得正面盈利。如此佳绩，这样的持续盈利能力，引人瞩目。××药业为何能爆发出如此巨大的能量?其业绩增长动力在哪里？答案就是导入了合伙制。1.机制驱动公司的发展需要由小到大，由大归小的组织发展回归，将大公司进行阿米巴单元划分，重新赋予大公司创业时的活力。××药业所进行的分权改革可谓是成功组织变革的典范。××药业不仅提出了股东大会、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式，更是对三层业务链、人员职责、集团总部与下属业务单元的职责均有了明确的规定，均落实到具体责任人，使得组织框架调整得以成功实施，组织更具弹性，能够灵活地应对市场需求。2.树立共同愿景××药业的共同愿景，来源于全体成员发自内心想要争取、追求的，它使不同个性的人聚在一起，朝着共同的目标付出“不亚于任何人的努力”。能够使全体成员紧紧地连在一起，淡化人与人之间的个人利益冲突，激发强大的驱动力和凝聚力，驱动组织的全体成员产生追求目标愿景的巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。这也是××药业持续盈利的重要因素。3.销售和利润目标达标后利润共享××药业激励机制中的一项重要内容，就是目标利润之上的超额利润分享。利润共享与员工的业绩密切相关，奖金的发放应根据阿米巴哲学中的利他精神，先满足巴员的奖励，然后再考虑巴长及业务单元中的管理人员。××药业的激励方式是多元化的，除了利润共享外，还有点位承包、地办排名、地区排名、省办排名和省区排名等激励方式。如图10-2所示。图10-2营销系统阿米巴级别、报表、激励××药业合理根据每位员工或者不同的业务单元的需要，对其实施不同的激励，或将多个激励方式联合运用。在建立了激励机制之后，完善绩效考核机制与之相配套，使二者相得益彰。最终形成员工收益最大化，企业不断提升竞争力。4.建立合伙制制度，形成“价值共同体”××药业通过不断整合，目前创造出了大健康生态圈，这个生态圈是一个服务组合，提供一揽子的解决方案给消费者。同时，通过“合伙人制度”等创新机制，与具有企业家精神的海内外优秀的医药人才合作，形成“价值共同体”，从而形成开放多赢的创新机制，这在当今成为业内的一个特色。在××药业，对精英们的最高认可就是能成为企业合伙人。××药业合伙人虽然有激励，但更是一种对××药业文化、使命和战略的高度认同。目前，××药业下属各个板块也在积极建立多层次的合伙人制度。××药业的合伙人不是终身制，每年都会有新增和退出。以合作人机制调动创新团队的积极性，推动大家一起成长。资本与医药人才的专业能力对接，是未来诞生创新成果的关键。仅仅只有创新的主意，没有资本驱动，也不能实现创新。
（五）张建国：机制牵引，建设身心健康的奋斗者队伍
1996年、1997年的时候，华为新员工培训专门有一个企业文化议题——“学雷锋，不让雷锋穿破袜子”，这是非常典型的华为奋斗者价值观。对员工来说，首先要奋斗，要学雷锋，同时企业也不能让奋斗者吃亏，不能让奋斗者穿破袜子，只有这样才有可能持续。一个人如果满怀热情地努力工作，最后没有得到相应的回报，他的积极性肯定会受挫。所以对企业来说，重要的是创造一个奋斗的机制。1.假奋斗一辈子就成了真奋斗员工中，有主动奋斗者，但大部分是被动奋斗者。他们并不是为奋斗来的，而是为生活来的，为一份工作来的。自驱动的奋斗者一般来说是比较少的。一个人没有钱的时候，看不出来他是主动奋斗还是被动奋斗。但当有了足够的钱以后，他还是选择去奋斗，那就是自驱动的奋斗者，这是衡量二者的一个标准。一家企业如果创造一个机制，使被动者产生奋斗行为，就能让更多的人愿意去奋斗。华为当时创造这套机制，更多的就是让原来不怎么爱奋斗的人变成爱奋斗。为什么？因为谁都不想“穿破袜子”。当公司可以给一双“好袜子”时，他的行为就变成了奋斗，这需要靠一套机制去牵引。当已经有“好袜子”穿了，还能继续奋斗吗？就要看有没有更高的东西吸引他。比如职务的提升、更大的责任、相互比拼的文化等，都是激发奋斗的动力所在。在这种机制下，尽管开始时可能很多人是被动奋斗，是假奋斗，但假奋斗一辈子就成了真奋斗，这就是企业管理的价值所在。这种机制不仅是文化和口号的宣导，更像是一台机器，把人才不断生产出来。现在的企业不能要求一个人一辈子在一个地方工作，要不求人才所有但求人才所用。特别是年轻人，换工作很正常，企业不要去管他奋斗的动机，只需要关注奋斗的行为，以及这个行为是否可以创造更多的价值就可以了。选择用人时，要让一部分人愿意跟着公司走，并尽可能留住这些人。华为当年选人时有这么几条不成文的规定，叫“父母亲戚当官的不要，邮电局出来的不要（因为很多是客户），长得太帅太漂亮的不要”，就是从用人源头筛选能跟着公司艰苦奋斗的人。同时建立了包括《华为基本法》在内的一套机制，把知识变成资本，华为八九成的员工都有期权，包括一部分司机也有，这样员工可以获得更大的利益分享。而要获得更大的利益，就得不断奋斗，因为每年的期权都重新分配。2.最根本的是机制设计在公司的人力资源机制里，要激发20%~30%的优秀人才。他们是第一梯队，要使他们的收入水平不只比别人高一倍，而是高出六七倍。因为这些人对公司业务的驱动、业绩增长做了非常大的直接贡献，给公司创造的价值远远高于其所获得的奖金。换句话说，奖金拿得越多的人，对公司的贡献越大，对这部分人的激励机制很重要。第二梯队是中间40%左右的人。他们的工作大部分人都可以做到，但还是要靠一套机制牵引，使他们的贡献和待遇匹配。对大部分人来说，不能只喊口号，最根本的问题是机制设计，通过机制牵引奋斗行业，保障奋斗回报的落实。第三梯队的人员，即20%~30%的人要实行末位淘汰制，甚至可以硬性淘汰。有一段时间，华为硬性要求5%的末位人员下岗，到生产部劳动锻炼，每天向市场部汇报。经过3个月的考察，如果觉得自己的水平够了，可以重新在内部应聘，如果受不了就走人。当时华为内部流行一句话，叫“5%的落后分子推动公司前进”，因为大家都怕成为这5%的人，所以就努力上进。可见，淘汰机制很重要。人力资源上要区分出来优、中、差，在制度上要不断驱动一部分员工，或者淘汰一部分员工，形成内部的竞争机制非常关键。企业最开始的时候，招聘往往比较盲目，优秀和淘汰的比例不可控。到了一定的程度，选人比培养人更重要。尤其要成为行业的领先者，必须靠自己去选择有素质的人。人瑞集团在招人时重点会抓住3个关键词：气质、素质、态度。气质说的是气味相投、文化特质雷同的人；素质说的是综合素养和逻辑思维，主要考察的是他的积淀和学习能力；态度说的是意愿，这份工作是不是他想做的，是否符合他的性格特征和兴趣特点。特别是对中高层管理人员的招聘，不能因为觉得这个人过往表现很优秀，就赶紧把人“忽悠”进来，结果往往是双方都很痛苦。应该一开始时就把这个岗位上的困难、压力讲清楚，让他自己思考是否愿意来工作，如果真的愿意，到岗后信心就会比较强。一个人做这件事情的意愿和驱动力是否跟这个岗位给他的东西相符，这点非常重要。这也是人瑞集团这几年创业过程中的一个很重要的经验教训。3.培养健康的奋斗者文化从建设奋斗者文化的角度来看，企业员工可以分为三类：一是“消费者”，贡献小于收入；二是贡献者，达到平均水平；三是奉献者，创造的价值远远大于一般员工。企业创造奋斗者文化，要进行区别对待，针对这三类员工分别形成机制。“消费者”的负能量在组织中一定会存在，因此组织要不断清洁氛围和空气，强化正能量，防止变成负能量组织。建设身心健康的奋斗者队伍很重要，这样才能真正在企业里建设可持续的奋斗者文化。奋斗者一定要做到身心健康，在奋斗中得到快乐感、成就感，而不是被压迫。我个人认为，当一个人完成基本物质需求的时候，健康不健康跟钱没多大关系，而是跟心理有关系。如果一个人总去攀比，发现别人比自己钱多就痛苦，这种奋斗就不是一种健康的奋斗。心里总有不平衡感、扭曲感、不满足感的话，这种奋斗不是良性的，是不可持续的。所以，在一家企业里引导培育员工的身心健康，创造一种身心健康的奋斗者文化很重要。现在年轻一代的员工越来越多，我认为可以根据年轻一代员工的特征，引导培育多种形态、多种形式的奋斗文化。比如过去按照“马斯洛需求”模型，假设一个人的需求一定会从低层到高层一层层迈进，但事实上现在并不完全是这样。相比前几代似乎更注重精神需求的“90后”，他也会注重物质需求，物质需求和精神需求往往是并列混合在一起的。企业在设计奋斗者机制的时候，更加需要跟健康的文化紧密相结合，要有更加开放包容的文化。
正和谈判的实现方式
（1）需求不同，各取所需大部分人趋向于假设对方的需求和自己是冲突的，最明显的是价格冲突，但你想要的未必是对方想要的或最需要的。谈判者根据自身的情况将谈判所要涉及的条件分成“must”（必须要的）、“want”（想要的）和“give”（可以给的）三类。“must”类条件要作为优先保护条款，不到万不得已不拿出来交换；“want”类条件就是可以通过谈判来努力争取的条件，也是谈判双方可以反复拉锯的条款；“give”类条件就是自己认为不重要，但是却可以拿来交换对方的“must”和“want”的条件。客户说：“零库存管理因此需要供应商24小时内到货；缺乏检测设备技术薄弱，需要厂家的技术支持。”供应商说：“这些我都能做到，但价格要高一点。”当客户说：“价格一定要低。”供应商说：“价格可以商量，但付款一定要及时，还要签长期合作协议。”再举一个与代理商谈合作的例子，厂家：“大品牌现款现货。”代理商说：“我资金雄厚，你只要给我独家代理就可以了，这个区域交给我一个人做。另外，我主要是想通过跟你们合作，学习大公司的管理方法，需要一些培训。”（2）需求相同，条件重构你想要的看起来也是对方想要的或最需要的。假如谈判双方都把价格都设置为“must”必须要的底线，怎么办？看看是否存在这样的可能性，试着改变对方的条件排序，把对方的“must”改变为“want”甚至是“give”。请注意，这种改变一定是给客户带来更大价值的，例如当对方把价格作为第一选择的时候，你可以说服客户：“如此关键的部件，同时占整个设备的预算很小的情况下，可靠和安全才是第一选择。”当你没有办法满足代理商的价格要求时，对方说：“某某品牌价格比你低。”你可以说：“他们品牌其实比我们还是差一点，我们真不在一个档次上。价格确实是一个方面，但关键还是要看价值。如果你用了一个不好的品牌，产品质量有问题，客户经常投诉，是不是很麻烦呢？再说东西卖出去，钱收了他们就不管了，我们有大量的售后服务，还有专门的销售人员来帮你一起把东西销出去。能挣钱才是硬道理，您说呢？”（3）从利益出发，寻求解决方案当双方立场针锋相对，谈判要求无法达成共识时，要站在对方的角度考虑问题，了解其立场背后的原因，以解决立场背后的利益为出发点，设想各种使双方各有所获的方案，而这种解决方案一定是双赢的。例如你需要现款现货，客户坚持30天账期，这是双方的立场，基于立场的谈判互不相让，但背后的原因又是什么呢？客户担心万一产品质量问题你不认账，而你却担心收不到货款。如果从解决利益的角度会有很多解决的方案。解决方案1：现款现货但客户可以无理由退款，解决了客户的质量担心；解决方案2：给30天账期但要客户办抵押手续，解决了你对资金的担忧。　　　厂家与代理商谈合作，客户就提出这样要求：“我跟你合作，价格、付款条件照你说的，其他条件我也都可以答应，但是有一个条件，我需要独家代理，这个区域我一个人来操作。”如果厂家政策所限，独家代理不能给，这是立场之争。这时候，你肯定要问一问他：“你为什么对独家代理那么在意？”他可能说：“上一次也是同样的情况，前面讲得挺好的，结果厂家在这个区域一下子投了五个代理商，大家互相打价格战，钱都没能赚，我前面投资都打水漂了。所以这一次合作一定要独家，不独家，我不干。”挣钱就是立场背后的利益，从利益出发如何能否找到解决方案？销售人员可以这么讲：“我很理解，如果代理商太多互相打架，有可能价格混乱，最后大家都挣不到钱，这个也确实是我们厂家不希望看到的。不过你放心，我们在这个区域里面准备开发三家，分不同的行业，有开发教育的，有开发企业的，有开发酒店的，客户互相不重叠。而且这三家代理商，每家都要收保证金，也就是这个区域里谁窜货、谁低价，我们是要进行罚款的。除了规范管理，我们还有销售的支持和市场推广计划。不管是独家不独家，你能挣到钱才是硬道理，你觉得是吗？”代理商要独家但厂家没有办法提供独家这是立场之争，而能保证代理商的利益，这就是以解决立场背后的利益作为出发点的方案。（4）把饼做大不局限当前的议题零和谈判认为：与对方谈判能够获得的价值总量是恒定的，他们的出发点是“如何把蛋糕分得多一些”。如果能扩大总体利益，就是把“蛋糕做大”，让同样的比例也能获得比以前更大的利益，这就是正和谈判。与其聚焦在当前议题，不如把思路做扩展，寻找更多增加价值总量的方法，例如与客户通过战略合作共同开发新产品、拓展新市场，让总体利益扩大，从而让双方都有利可图。目前万科、恒大等大型地产集团公司都设立了战略采购部，与供应商签订战略采购协议。将原来各分公司各项目的业务通过集中采购，获得供应商十分优惠的采购条件。供应商也因此获得独家或主要供货资格，订单多了，也降低了销售成本，这就是把蛋糕做大实现双赢的例子。对地产的供应商而言，虽然付出了优惠的付款条件，原来需要对地产集团的每个分公司每个项目进行攻关、投标和谈判，现在只要通过地产集团的评估和谈判就可以直接拿订单发货，节省了大量的人力、物力和销售管理成本。同时，由于获得销量是整个集团的量，供应商不但销售额比原先大幅度提升，而且业绩是有保障的。另外，也可以直接屏蔽友商的竞争。对地产公司而言：第一，减少采购频次。减少供应商数量，通过一次性战略采购代替多次采购，减少采购的频次和采购的决策次数，提高采购效率，同时也减少客户供应商评估和招标工作量。第二，降低采购成本。通过一次性战略采购集合多个项目的采购需求（或者未来开发项目的潜在需求），从而增加产品的采购数量，提高与供应商的议价能力，集中采购能获得供应商最优惠的价格，降低采购的直接成本。第三，供应商的项目前期配合。通过战略采购选择固定的供应商，供应商在项目早期策划与设计阶段提供售前服务，按照供应商的产品进行项目设计，使供应商的产品与项目更好地有机融合，减少项目施工阶段的设计变更风险。同时，供应商可根据项目的进度提前安排生产，提高货物的交付速度，由此降低产品采购和使用的风险成本。第四，共同产品研发。地产项目是由众多供应商产品的有机集成，通过战略采购确定产品的供应商后，地产开发企业可以充分利用供应商的技术能力和专业经验，共同研究和开发新产品应用到房地产项目中，以满足客户的需求。第五，更好的售后服务。产品供应商的售后服务是地产企业对业主售后服务的有机组成部分。通过战略采购可以获得供应商更高的售后服务水平，提高地产开发企业的售后服务水平。最后对本讲做的简单总结：哈佛谈判总结有四个原则：把人和事分开；着眼于利益，而不是立场；为共同利益创造选择方案；坚持使用客观标准。双赢谈判可以通过以下方式实现：需求不同，各取所需；需求相同，条件重构；从利益出发，寻求解决方案；把饼做大，不局限当前的议题。
第十九章：善继善述，以礼为先
子曰：“武王、周公，其达孝矣乎！夫孝者，善继人之志，善述人之事者也。春秋修其祖庙，陈其宗器，设其裳衣，荐其时食。宗庙之礼，所以序昭穆也；序爵，所以辨贵贱也；序事，所以辨贤也；旅酬下为上，所以逮贱也；燕毛，所以序齿也。践其位，行其礼，奏其乐，敬其所尊，爱其所亲，事死如事生，事亡如事存，孝之至也。郊社之礼，所以事上帝也。宗庙之礼，所以祀乎其先也。明乎郊社之礼、禘尝之义，治国其如示诸掌乎。”——《中庸》第十九章“齐家”
高通反垄断案的背后
中国对高通的反垄断处罚，当然令美国很不高兴。美国是半导体产业的起源地，也是全球半导体产业的领头羊。美国半导体产业在20世纪80年代末一度被日本超越，90年代又收复失地，重新占据一半左右的市场份额，并将这一领先地位维持到了今天。美国政府对半导体产业极其重视，并大力扶持。“华盛顿通过支付技术研发费用和保证最终产品的市场份额，将原子弹最终制造成功的间隔缩短至6年，晶体管缩短至5年，集成电路缩短至3年。”威廉·曼彻斯特：《光荣与梦想4》，中信出版社，2015年，305页。从二战之后，美国半导体产业就开始高强度地投入，至今持续投入了七十余年。2017年，全球研发支出最高的十个半导体公司，美国公司有五家，研发支出占这十家公司总和的66%，其中仅英特尔的研发投入就有131亿美元。美国半导体企业的研发支出占销售总额比重高达18.5%，远远高于其他国家或地区14.3%的水平。美国占有全球半导体产业一半的份额，拥有较为完整的半导体产业链。不过，美国在半导体产业上并无绝对优势，比如晶圆加工靠台积电，存储芯片靠三星，光刻机靠荷兰阿斯麦尔（ASMZ），手机芯片架构靠英国安谋，半导体材料则属日本，各个半导体强国或地区都有自己的优势。美国仅在芯片设计这个领域最强，2018年占了68%的份额，博通、高通和英伟达高居全球前三位。中国仅次于美国，占29%的份额，以台湾联发科、大陆海思和展讯(2013年底被紫光收购)等企业为代表。除了美国和中国，其他所有国家加起来，在全球芯片设计产业中仅占3%的份额。半导体产业是美国的重要国家战略资产，半导体是美国最重要的出口产品，美国非常重视维持半导体产业的全球领先地位。高通又是美国半导体产业的领军企业之一，代表着美国的国家战略利益。美国政府自然全程高度关注中国对高通的反垄断调查。2014年9月，《华尔街日报》援引知情人士的话称，美国财政部长雅克布·卢致函中国有关领导人，中国针对外国企业的一系列反垄断调查可能给中美关系带来严重影响。12月，在中国发改委就高通反垄断案的调查接近尾声之际，美国总统奥巴马多次在会谈中提及中国利用反垄断政策限制外资企业收取专利使用费一事。在高通被中国罚款的2015年，中国首次超过加拿大成为美国最大贸易伙伴。美国对中国的贸易逆差高达3657亿美元，再创历史新高。中国对外贸易占全球贸易的比重约为7%，美国占比约为14%，世界贸易增长已进入“中美双核”时代，这将对中美关系和国际经济政治形态产生深远影响。在“中美”成为世界经济主导的时候，中国和美国的关系却进入紧张阶段。这一年，美方极为关注中国南沙岛礁改扩建工程。以维护航行自由、避免南海“军事化”为由，不仅美国领导层、政府要员在重要双边接触中屡屡向中方施压，美国军方更对南海海域采取了加强巡视、强化周边军事部署的行动。5月，美军P8A海上巡逻机搭载CNN记者巡航南海，7月，美军太平洋舰队新任司令斯威夫特乘P8A飞机飞越南海上空，10月，美海军“拉森号”导弹驱逐舰进入南沙渚碧礁附近海域，11月，美国国防部官员称美海军计划今后每季度在南海人造岛屿12海里范围内巡逻两次。美国对南海问题的公开介入越来越直接和明显，这是在美国继续推进“亚太再平衡”战略的背景下发生的。中美分歧的本质是大国战略博弈，两国军方在南海发生意外摩擦冲突的事实风险会变得更高，这不禁让人担心当年的南海撞机事件会不会在哪一天突然重演。晓岸：《2015年影响中美关系走向的十大事件》，中国网，20151214。在此背景下，中国政府强硬地对高通开出巨额罚单，自然让美国政府耿耿于怀。许多人认为，两年后的2017年，中兴因违反美国禁令向伊朗出口通信设备而被美国处以金额与高通相当的罚款，是美国对中国处罚高通的报复。
第二节社群品牌IP化的途径
当我们的社群运营完成了品牌化之后，就需要尝试打造社群品牌IP化。在这个阶段，最主要的目的是进一步加深我们与用户之间的情感连接。想要实现这一目的，最好的办法就是人格化社群。把社群人格化，这样人与人之间的交流，肯定比其他更容易产生情感。
一、调味品行业市场增长的核心逻辑
调味品行业从2000年年初的200亿元左右，发展到当前的4000多亿元，年均复合增长率大约为15%,一个行业能取得这个速度是相当不错的!对于一个行业而言，究竟是哪些因素在推动着整个市场容量增长?企业如何做才能顺应行业的发展趋势?笔者认为，推动一个行业市场容量持续增长的核心逻辑主要有三个因素，即产量增长、提价增长和消费增长。(一)产量增长德鲁克说：“企业的核心任务并不是为了赚钱，而是为了创造顾客。”很多人不理解德鲁克为什么要这么说，这要从行业角度来理解，如果没有创造顾客，一个行业乃至整个社会的经济价值又如何体现呢?从微观的角度来看，企业经营是为了赚钱，但是从行业宏观的角度来看，企业经营就是为了创造顾客。创造顾客在一定程度上讲就是无中生有的事，要做到这一点就要靠产品创新。没有苹果的创新，就没有这么庞大的智能手机群体，也就谈不上智能手机行业市场的增长；没有微软操作系统的创新，就没有如今庞大的大众电脑群体，也就谈不上个人电脑行业市场的增长……所以，推动一个行业市场容量增长的源头在于产量增长，包括现有产品和新产品，它们是行业增长的第一推动力。具体包括以下几点：(1)新产品推动：这是推动行业市场增长非常核心的一点这一点很容易理解，现在我们到终端货架上去看看，调味品琳琅满目，十几年前和现在根本无法相比!就拿酱油来说，原来全国大部分区域只是按级别划分，所谓特级、一级、二级、三级等，实质上并没有多少品种。后来随着粤式酱油在全国攻城略地，才出现了老抽和生抽，后来不断分化，出现了草菇老抽、金标生抽、蒸鱼豉油、味极鲜酱油、零添加酱油、薄盐酱油、特种酱油等细分化的产品。原来消费者的厨房中就只有一种酱油，现在则增加到2~3种，甚至更多，以应对各种针对性的烹调或佐餐需求。由此，酱油行业的市场容量便快速扩展，从2000年年初的数十亿元发展到目前的600亿元左右，如果没有这些新产品的推动，这种增长是不可能发生的。新产品的出现，实质上是对消费需求的不断挖掘。如果能够精准挖到消费者的痛点，便能产生爆发性的需求，比如零添加酱油、味极鲜酱油、蚝油、火锅调料等市场的快速发展，都是源于这些新产品摸准了消费者的脉搏，所以新产品创新无论对企业还是行业都是第一推动力。(2)工厂扩张推动：单纯从产量上讲，工厂数量的增加也是行业市场增长的一个重要推动力对于供给的推动作用，就像是水库蓄水，当蓄足了水后放开闸门，便能够爆发出强大的力量。所以，工厂增长就是在给产量蓄水，当工厂拥有了充足的产能之后，便会爆发出强大的供给潜力，这股潜力会推动行业中的所有企业都要全力消化这股力量，将其转化为销量。当然，产能增加的推动力并非任何时候都是这样，其力量最强的时候就是行业处于成长期的阶段，此时产品已被消费者接受，消费热情也被激发出来，只要供应充分，都可以顺利地消化出去。所以，整个行业市场容量扩张最迅猛的时候，基本上都处于成长阶段。只要处于这个阶段，行业中必定会出现大量的工厂扩张。从企业角度来看，谁能够尽早完成工厂扩张，谁就可以获得更大的销售增长。海天味业就是通过持续的产能扩张，充分支撑了销售规模的快速发展。(3)设备升级推动：在工厂不扩张的前提下，对生产设备进行创新和升级换代，也是推动产量增长的重要因素作为一个传统行业，调味品的工业化程度也经历了从低到高的过程，而且不同细分行业还存在较大的差异。工业化程度的高低直接关系到销售规模的大小，可以说一个行业市场容量的扩张，与行业的工业化程度有着直接的对应关系。目前调味品行业中市场容量较大的单一细分行业，其工业化程度都较高，比如酱油(600亿)、味精(300亿)、鸡精(120亿)等。而像酱腌菜这种多以传统工艺和设备为主的细分行业，其市场容量都不够大。所以，要推动行业市场容量的增长，就必须进行设备的创新，将传统的人工生产过程运用现代高科技手段转变为机械化，以此大幅提升产量，通过供应链来推动市场容量的增长。设备升级对行业增长的推动，其实质就是效率的提升，也是生产力的提升，这本身也是产量提高的一个重要根源。(4)新进入者推动：一个行业中现有企业的产量属于存量，而行业外新进入的企业则属于增量，这会推动整个行业产量的增长，并推动市场容量的提升在一个行业发展的过程中，始终都伴随着业外进入和业内退出的现象。假设其他因素不变，只要行业的净新进入者为正数，都将推动整体产量的提升，也使市场容量得到扩张。新进入者对于行业的影响很大，会带来其他行业的思维模式，通过与现有行业的相互融合，会推动整个行业的快速发展。比如原先火锅调料的市场容量并不大，传统的生产企业如天味、红九九等销售规模都不是很大，但是自从海底捞从餐饮行业跨界到火锅调料行业中形势就完全不一样了。凭借着在火锅餐饮行业构建的品牌影响力，海底捞从进入火锅调料行业就始终处于高速发展的状态，2014年至2022年九年营收复合增长率为41%,销售额已经高达61.5亿元。在海底捞的带动下，现在火锅调料市场容量急剧扩大，并且吸引了诸多业外企业的进入。同时，海底捞打开了火锅调料10元以上价格带的发展空间，从收入的角度提升了火锅调料的市场容量。(二)提价增长一个行业的市场容量既包括销量，又包括销售额，前者与产量有关，后者则与产品的价格有关。假设一个行业的销量不变，其市场容量的增长将依靠价格的提升，甚至在销量下降的情况下市场容量也能持续提升，这主要是价格提升带来的影响。如果一个行业能够同时在销量和价格两个方面获得增长，必将推动行业市场容量的快速扩张。行业提价增长主要体现在三个方面：(1)成本上涨推动：这是一种行业被动提价的增长方式价格的增长起因是成本的上涨，包括生产成本、销售成本、人力成本等。这种增长主要依赖上游行业或宏观经济政策的影响，是整体性的，是客观的，是一种必然，也能够得到消费者的理解。目前中国的人口红利消失，带来的一个普遍状况就是人工成本增加，尤其是个税和社保，这必将造成整个行业人力成本上涨，也就推动了行业市场容量的增长。近几年，部分知名调味品企业每隔2~3年涨一次价，最根本的因素就是成本上涨，由此带动了整个行业价格的提升。(2)产品结构推动：与前者不同，这是一种主动提价的增长方式每一个行业都存在一个平均的价位带，假设行业销量不变，市场容量的变化则直接受行业平均价位带变化的影响。除了成本上涨带动平均价位带的提升，行业领先企业通过品牌溢价也能推动平均价位带的提升，这与成本无关，而是关乎消费者的消费水平和认知。随着行业中产品创新的不断涌现，一部分新产品会以高价方式出现，此时便会推动整个行业平均价格带的提升，由此推动行业市场容量的增长。在酱油行业中，随着零添加酱油、有机酱油、薄盐酱油等中高端酱油产品的推出，推动整个酱油行业的平均价位带从7~8元/500ml提升到了10元以上，大幅提升了市场容量。(3)品牌溢价推动：也是一种主动提价的增长方式任何一个行业都存在着高、中、低三种价格带，而处于领先地位的企业大多处于高或中的价位带。除了相对较高的成本水平，也是为了体现品牌的附加价值。这种品牌溢价之所以能够被消费者接受，是其在一定程度上降低了消费者的使用成本，包括品质、时间、便利、身份等，消费者在这个品牌上多支付了溢价，但是在其他方面却减少了支出，折算下来综合消费成本并没有增加太多，也具有更好的体验。品牌溢价基本上都是由领先企业发起的，虽然这是一种微观的企业行为，但是关系到行业的发展。如果一个企业能够保持品牌溢价，将是对整个行业最大的贡献，因为其带头维持了稳定而有利的价格体系，使整个行业价值链各个环节的经营者都能够获取必要的利润，从而维护了整个行业的良性发展。(三)消费增长从供需的相互关系来看，产品供给推动行业市场容量增长，而消费增长拉动行业市场容量增长。消费对行业增长的影响主要包括两个方面：(1)购买群体增加推动：购买群体的增加自然会产生更多的需求，如果能够得以满足，行业市场容量就能够实现增长。购买群体增加的情况又分为四种：一是人口净增长带来的购买群体增加。这种力量是行业不可控的，却是整个人类需求产生的原点。二是人口结构变化带来的购买群体增加。这一点是相对的，只对部分行业和细分行业产生影响，比如男女比例、老少比例、新生婴儿比例、高中低收入比例、职业类型比例等；年轻人群比例增加会给复合调味料行业的销量增长带来很大影响，高收入人群比例的增加则会给行业的销售收入增长带来很大影响。三是产品创新所创造出来的购买群体。这一点也是相对的，整个社会的总购买群体都在这里，是相对稳定的，但是能让所有人都购买的产品几乎没有。如果某个行业的某种产品能够让原先不买的人成为购买者，就等于创造了顾客。当然，如果是全新的产品，自它诞生起面对的都是新顾客。比如消费者认为味精不好，那么就将味精和其他原料复合，定义出一个全新的产品来吸引更多的顾客。鸡精、酱油两个行业就是这样，帮助消费者解决了不愿用味精但也能调鲜的问题，成功替代了味精，从而推动了这两个行业市场容量的增长。四是新渠道业态带来的购买群体增加。不同商业形态之间的相互竞争也会推动消费者的增减，其核心问题就是便利性和体验性，哪一种业态能够让消费者便利且具有良好的消费体验，就能够吸引更多的消费者。比如连锁大卖场和超市与传统小店、生鲜超市与农贸市场、便利店与大卖场、电商与实体商业等，这些不断冒出来的新型业态，都在促进新顾客的产生。(2)购买量和购买频率增加推动：假设购买群体不变，此时要推动市场容量增长就要考虑提高消费者的购买量和购买频率，就要依靠行业内所有企业的相互竞争来实现购买量和购买频率的增加和产量的增加存在一定的对应关系，因为产量的增加必然会增强企业之间的竞争。不论是当前企业之间的竞争还是与新进入企业之间的竞争，没有充分的竞争就无法消化不断增加的产量。具体而言存在着以下几种竞争：一是促销竞争。这是一个行业消费群体购买量增加的重要因素，这种竞争对于消费者增加购买和消费具有最直接的影响。现在市场上的促销方式异常丰富，特价打折、买赠、满额减、会员积分等，都在激发消费者购买更多的产品。当这种方式成为一个行业的共同行为之后，自然就提升了整个行业的市场容量。二是覆盖面竞争。如果某种产品能够让消费者在任何渠道都能够轻松买到，就能最大化地提升消费者的购买量和购买频率。假设一个行业的产品数量不变，并且都能够同时出现在一个终端，这个行业的产品如果能够进入所有市场上的所有终端，那么必定能够带来最大化的购买量和购买频率。这种情况在现实中并不存在，但是增加购买量的核心逻辑并不会变。所以，当行业中所有企业的产品能够不断扩大在各种渠道的覆盖面，便会大大增加消费者的购买量和频率。这很容易理解，当消费者觉得不方便或者体验不好的时候，自然会少买，如果两者不存在问题，又有什么理由不买呢?
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载