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（二）情景案例
TG项目签约后马上就要启动了，由赵B负责安排项目启动会事宜。于是赵B与对方负责人李A沟通说：“这次项目启动会希望贵公司的总经理能参加并发言，我们这边的总监到时也会参加。”李A说：“我们总经理如果参加，那你们的总经理也应该参加，而不是总监参加。”赵B解释道：“我们总经理刚好在国外洽谈一个项目没办法赶回来，而项目不快速启动，恐怕时间不允许。希望您汇报一下情况，也希望大家有一个愉快的开始。”李A说：“这样的情况我没办法汇报，还是你自己去跟我们总经理说吧！”两天后，总监问赵B启动会事宜沟通的怎么样了，赵B委屈地说：“没办法，李A不汇报情况，现在还没定呢。我又不好给总经理直接打电话，真是进退为难。”
第三节 目标任务
在TPS系统商战中，目标任务不同于常规的目标任务，是TPS系统商战目标市场中各项活动的任务，是根据市场调研分析后选择的目标市场、目标产品和目标团队三者综合后确定的任务，可以是销售任务，也可能是某项工作任务，都是明确的数字和清晰量化的指标。目标和任务是相辅相成的，比如目标是喝到一瓶水，那么目标任务就是拿到这一瓶水的步骤：准备交换条件—来到卖水的地方—交换—1瓶水—打开瓶盖—喝水，这个目标任务就完成了，这里也叫目标任务管理。
第九节没有谈判筹码的弱者如何才能战胜强者
世界强国或者大公司的谈判代表，往往拥有很强的谈判筹码，似乎是不可战胜的。但对于有经验的谈判者来说，这种不可战胜的感觉仅仅是一种表象。因为任何组织都是由一个又一个活生生的人组成的，每个人都有自己的观点和想法。如果谈判者能在谈判对手的组织内部找到自己的支持者，再强大的谈判筹码也可以被削弱，甚至是被瓦解。公元前200年，汉异姓王韩王信勾结匈奴叛乱，出兵攻打太原。汉高祖刘邦亲自率三十余万汉军平叛，并在山西沁县附近击败叛军，杀死了韩王信的部下王喜，韩王信率残部逃亡匈奴，请求匈奴单于冒顿出兵，联手攻击汉军。冒顿单于于是派兵一万余人与韩王信残部汇合，在山西阳明堡一带阻击汉军。汉军势如破竹，在吕梁离石一举击败韩王信与匈奴联军。刘邦率领汉军到达晋阳之后，派出十余批侦察骑兵侦察冒顿单于的虚实，准备继续追击。冒顿单于故意示弱，将精壮部队全部隐藏起来，只让刘邦的侦察兵看到老弱残兵。刘邦相信了侦察骑兵的汇报，认为匈奴军队全是老弱病残，不堪一击，继续追击必然能够大获全胜，于是率骑兵部队先行到达大同，等待后续大部队的到来。而此刻冒顿单于已经在大同附近设下埋伏，先以四十万精锐大军挡住刘邦的后续部队，又将刘邦指挥的部队围困于白登山（注：今天的马铺山，也称小白登山，位于山西大同城东5公里）。在外无救兵，内无粮草，饥寒交迫的情况下，刘邦被匈奴部队围困了整整七天七夜，危在旦夕。刘邦的谋士陈平看到冒顿单于在山下安营，与新婚妻子阏氏形影不离，甚是恩爱，便决定在阏氏身上打主意，向刘邦讲了自己的退兵之计。刘邦依计行事，派使者偷偷趁大雾时下山，见到阏氏，不仅送给她很多金银财宝，还送她一张绝色美女图，并说：“这是我们汉朝第一美女，如果冒顿单于不退兵，我们准备将这个美女进献给单于。”阏氏考虑到一旦汉军进献美女给单于，将直接威胁自身的地位，于是对冒顿单于说：“我们围困了汉王，汉朝必拼死相救，我听说他们又来了几十万大军，如果我们不能很快攻陷白登山，汉人必内外夹击，那时我们就非常危险了。况且我们匈奴部族本来就居住在草原，即使攻下了他们的城市，我们也不习惯在这里长期居住。”冒顿单于问阏氏：“那你说我们应该怎么办？”阏氏说：“大王将汉王刘邦围困于山上七天七夜，汉军军心仍然如此稳定，说不定是汉王真的有神灵相助。大王何必违背天意，一定要将他们赶尽杀绝呢？我看不如放他们一条生路，我们也可以尽早返回草原。”最终，陈平利用阏氏影响冒顿单于的决策，帮刘邦解了白登山之围。案例4-7：轴承供应商如何有效阻止采购经理降价的要求李刚是一家制造型公司——G公司的销售经理，G公司主打的产品是工程机械专用精密轴承，由于产品的设计和制造采用了一种专利技术，G公司的产品不但非常精密耐用，而且可以帮用户降低油耗。一年前，李刚开始跟踪一家大型的工程机械制造商——X公司，并通过向研发部门的技术工程师推介产品的优点而获得了样品装机测试的机会。装机测试的结果令技术部十分满意，他们决定将G公司的专利精密轴承在一款新产品中批量使用。当此计划被上报到X公司的采购部门时，采购经理通过邮件向李刚询价。在收到李刚的报价之后，采购经理就没有回音了，于是李刚主动拜访采购经理。采购经理对李刚非常冷淡，说：“你们的产品价格高得离谱，我们无法接受，所以这个项目我们准备采用原有供应商的产品，你们回去吧。”虽然李刚试图以自身产品性能的优势说服采购经理，并答应给予采购经理5%的价格折扣，但采购经理不理会他。万般无奈之下，李刚只好再次来到X公司的研发部门。研发部门的技术工程师说：“按照我们公司的规定，研发部门负责配件选型，采购部门负责价格谈判。如果是定型的产品，采购部门有权决定供应商，但我们现在设计的项目是一个新机型，供应商提供的产品都需要研发部门按照设计参数进行测试和验证。所以你再等一等，如果其他供应商无法通过我们的技术参数测试和验证，这个单子还是你们的。”两周以后，研发工程师打电话告诉李刚一个好消息：X公司原有的几家轴承供应商一周前按照研发部门的选型要求提供了相关的轴承样品进行测试，结果没有一家能达到设计参数要求。采购经理在前几天找到技术工程师，希望技术工程师能适当降低参数要求，至少保证有两家供应商可以供货，但技术工程师以整机技术性能要求高为由拒绝了，所以这个项目目前只有G公司能供货。此后，采购经理主动联系李刚，希望他在价格方面给予20%的优惠，并威胁他如果不能答应这个条件，这个单子会交给其他供应商做。胸有成竹的李刚自然不会答应采购经理的要求，在后续的谈判中坚持只要X公司的采购量达到一定数量，就可以给予最多7%的优惠。在拖延了一段时间之后，采购经理只能无奈接受了G公司的报价。强大的谈判对手之所以强大，是因为他们的背后往往有一个强大的组织系统。如果采取正面对决的方式，弱势一方获胜的概率微乎其微。此时弱势一方应该研究强势一方组织系统中的薄弱环节，找到强势一方的致命弱点并集中所有力量攻击这一致命弱点，最终迫使强势一方为了保住薄弱环节不出问题，不得不答应弱势一方提出的条件。在《孙子兵法》中，把这种策略称为“围魏救赵”。1620年8月，在位长达48年的明神宗朱翊钧（万历皇帝）去世，他最宠爱的郑贵妃感觉非常失落。一是因为万历皇帝与王氏所生的长子朱常洛继承了皇位，而她为万历生的三子朱常洵只被封为福王，封地于洛阳，远离了权力中心；二是因为明神宗去世之前曾答应册封她为太后，并且口头和长子朱常洛说了这件事情，但因为大臣们强烈反对，最终没有成功。明光宗朱常洛即位之后，不到一个月就身染重病，卧床不起，而此刻郑贵妃还赖在只有皇帝才能居住的乾清宫不走，于是众大臣怀疑郑贵妃图谋控制刚刚即位的明光宗朱常洛，以实现垂帘听政乃至让福王朱常洵即位的政治目的。当时朝中有一个非常正直的官员叫杨涟，他决心尽快让郑贵妃搬离乾清宫，避免她在后宫乱政。他的谈判目标一共有两个：（1）让郑贵妃主动搬出乾清宫。（2）让郑贵妃撤回当太后的请求。这是一个看上去无法达成的谈判目标，却也是杨涟的必须要达成的目标。他的谈判对手郑贵妃此时非常强大：她在宫里几十年，根基深厚，党羽众多。同时她还牢牢控制着刚刚即位的明光宗朱常洛。如果杨涟选择正面和郑贵妃交锋，事情不但谈不成，自己也有可能掉脑袋。郑贵妃这个看起来非常强大的谈判对手其实有一个不为人知的致命弱点，这个弱点就是她去世的哥哥郑国泰的儿子郑养性。杨涟发现郑贵妃的弱点之后，决定使用围魏救赵之计，以郑养性逼迫郑贵妃就范。这一天，杨涟带着浙江监察御史左光斗、吏部尚书周嘉谟找到郑养性，几个人联手唱开了“红脸-白脸”。负责唱白脸的吏部尚书周嘉谟黑着脸说：“你姑姑郑贵妃把持后宫多年，一直觊觎太后甚至皇帝的位子，还给皇帝进献八位美貌宫女，使皇帝沉迷酒色，一病不起，到底是何居心？现在宫中已经是流言四起，大家都说皇帝是被你姑姑郑贵妃害成现在这样的。先帝已经去世，若是被当今皇帝知道了你姑姑的险恶居心，你姑姑还能赖下去吗？她就不怕掉脑袋吗？”郑养性性格软弱，看吏部尚书周嘉谟如此强硬，一下子慌乱了。此时负责唱红脸的杨涟说：“其实大家也理解你姑姑郑贵妃此时此刻的心情，她赖在乾清宫争取太后的位子，只不过是想保住你们一家人的荣华富贵。只要你愿意和我们合作，说服你姑姑不再争夺太后的位子，这件事情包在我们身上，保证你姑姑离开乾清宫之后，你们全家仍然可以享受荣华富贵。”看到郑养性有点动心了，杨涟话锋一转，又唱起了黑脸：“要是你不和我们合作，任由你姑姑继续争抢太后的位子，就不要怪我们不客气了，到时候我们会联合朝中的几十位大臣一起在新皇帝面前弹劾你姑姑的谋逆之罪，到时候不仅你姑姑会被治罪，你也会被当作同谋一起伏法。那个时候，别说富贵了，你们全家的性命都难保。”杨涟等人走了之后，郑养性越想越害怕，急忙到宫里找到郑贵妃，把杨涟等人说的话告诉了郑贵妃，催她赶快拿主意。郑贵妃听完也吓坏了，她不可告人的目的看来是司马昭之心——路人皆知了。如果朝中大臣联起手来与她死磕，谁也救不了自己。思考再三之后，郑贵妃最终主动提出不再要求当太后，并即日搬出乾清宫。在这个故事中，杨涟等人面对非常有权势的郑贵妃，依靠硬碰硬的方式是无法取胜的。但是当他们发现郑贵妃的致命弱点——她的侄子郑养性之后，便运用了“围魏救赵”的策略，迫使曾经不可一世的郑贵妃乖乖就范。由此可见，弱小的谈判者只要抓住谈判对手的“软肋”，便可轻松制服强者。
一、厘清培训师职业能力与技巧的关系
所谓能力，就是“完成一项目标或者任务所体现出来的素质”“是指顺利完成某一活动所必需的主观条件。能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征”“能力总是和人完成一定的实践相联系在一起的”。而技巧，“主要指对一种生活或工作方法的熟练和灵活运用”。如何理解能力和技巧两个概念之间的关系呢？再来看两组人们在日常场景中的表述:一组是：当某一项目标或者任务需要某一个人去完成的时候，人们一般是以“××有（或没有）能力完成该项任务”来表述自己的判断，而不是“××有（或者没有）技巧完成该项任务”。另一组是：在完成某一项目标或者任务的过程中，人们的表述往往是“××运用了较多的技巧”，而不是“××运用了较多的能力”,或者是“××具有较强的能力”而不是“××具有较强的技巧”。由此可见，能力和技巧都必须与某一具体的生活或者工作实践相联系，并在实践中发挥着不同的作用。它们之间的差异主要表现在以下几点：（1）能力是完成实践的必要条件，而技巧则不然。（2）能力决定能否完成实践，而技巧影响的是完成的效率。（3）能力是习得某一项技巧的基础和前提，技巧有时也能够倒逼能力的补充和改善。（4）能力并没有一个确切的上限，技巧往往会在某一个水平线上止步，其对于实践的作用也会随着能力的提升而逐渐呈现边际递减效应。（5）能力必须经由反复的具体实践得以逐步提升，技巧可以在短时间内重复练习获得。（6）能力能够因应不同的场景变化，技巧往往只能拘泥于一时、一事。举个例子：表达能力应该是培训师必备的一项基础能力。只有在具备一定表达能力的基础上，才可能逐步习得并运用一些表达技巧。比如：应对某一次具体的培训，培训师可以通过短时间的重复练习，确保该次培训的内容表达更加流畅、更加生动、更加精彩。但是，一旦离开这个具体的场景和对象，尤其是相关内容发生变化的时候，此前的某些技巧就很难发挥积极、正向的作用。当然，在练习技巧的同时，能力也可以得到反哺。真正可以确认的是，表达技巧如果没有不断提升的表达能力滋养，就会变成无源之水，只是一种口舌技巧而已。因此，在培训师的自我管理体系中，能够从根本上促进培训师职业成长与发展的应该是“能力管理”，而非“技巧管理”。就培训师的能力管理而言，指的是通过对职业工作场景所需能力要素的梳理，继而积极探寻对各个能力要素的提升和改善路径与方法的过程。有道是：完成实践有条件，能力是本技巧添；若无能力做基础，技巧如水便无源。
巩固、扩大战果
火攻篇文字比较简短，仅次于九变篇，与之不同的是，火攻篇结构分明，前半部是火攻作业指导书，战法清晰、明确；后半部讲“费留”，讲慎战，告诫国君、将领，要懂得巩固和扩大胜利的战果，对待打仗这事要慎重，与“计篇”开篇的“兵者，国之大事也”的重战遥相呼应。同时，针对“作战篇”讲了火攻的目标，即火人、火积、火辎、火库、火队，并阐述了火攻需要干燥的气候条件，有风的自然条件，内应的人为条件。这里没有讲水攻，但将火攻与水攻做了对比。孙子曰：“以火佐攻者明，以水佐攻者强。水可以绝，不可以夺。”其区分在于“明与强”和“绝与夺”，明确的阐述了“以火佐攻”和“以水佐攻”的差异。以水佐攻，效果强大，可以起到隔绝、阻绝的作用，但不能“夺”，也就是不能产生毁灭性的打击，不能从根本上解决问题。以火佐攻，可以“夺”，对敌人产生毁灭性打击，力度、速度更彻底一些，效果比较明显。从火攻的效果来看，火攻之后，这个战争也就结束了，实现了“胜”的目的，接下来就是战后巩固战果和扩大战果的问题了。孙子曰：“夫战胜攻取而不修其功者凶，命曰‘费留’。”关于“费留”争议很多，总体有两种观点，一是说战胜攻取之后，要论功行赏，不要像项羽一样，官都给人家封了，大印握在自己手里把棱角都磨平了，还舍不得给人家，谁还愿意跟你卖命呢？二是说打胜仗不知道巩固战果，前边的投入就白费了。换句话说，没有实际效果的胜仗，都是隐患，争一个名而已。战争是政治的延伸，打胜仗只是一个开始，或说是一个切入点。就像开发一个市场，找到经销商、铺上货、广宣展开只是一个开始，巩固和扩大战果则须要动销、持续的动销。在作战篇中，孙子要求用兵要“拙速”，要合于利而动，不合于利而止，实现战果，达到目的之后马上就要停止，不要凭意气用事，将战争拖延下去，反得为失，反胜为败，玩火自焚。在这方面孙子有切身体会，吴国对楚战争，柏举之战后几乎没有太大阻力就攻陷了楚国的国都邺城，阖闾不知适度而止，在邺都玩乐半年之久，越国乘虚攻打吴国，阖闾弟弟夫概也趁机回吴国国都自立为王，各路大军又来攻打吴国，导致这个胜利最终没有捞到任何好处。故孙子总结：慎战是安国全军之道。“慎战”对“重战”，正是孙子对待战争的基本态度。故孙子曰：“怒可复喜，愠可复悦；亡国不可以复存，死者不可以复生。故明君慎之，良将警之，此安国全军之道也。”可见，简本讲“火攻篇”作为末篇，从内容上首尾呼应，成“率然之势”，告诫学者，慎战的重要性。以上是“火攻篇”核心思想，营销之用，从两个方面来体悟，一是由火攻所衍生出来的“新官上任三把火”，一是巩固和扩大战果。先说“新官上任三把火”。不可否认，火攻不是一般将领能操作得了的，《三国演义》中诸葛亮用火攻最多，他刚出山，就烧了三把火，一把火烧博望坡，二把火烧新野，三把火烧赤壁，这三把火奠定了他的地位和威望。由此衍生出了“新官上任三把火”这一说法，凡到新岗位，都要先量一量自己的“水平”，策划一件或几件有影响力的事件，宣誓一下“主权”，树立一下威望。作为将领三板斧下去，达到什么效果，决定团队的士气，决定着整体战斗力，这是资源聚焦的“三板斧”。实际上，企业的营销行为，每年都需要有“三板斧”，需要聚焦资源干几件“大事”。用在年度计划上就是，实现目标的几个关键性动作，这是营销预算和投入的重心。再说“巩固和扩大战果”。俗话说，打天下容易，守天下难。某种意义上讲，打天下具有破坏性，目标歼灭对手，破坏对手的组织；而守天下，则是建设性，要满足消费者的需求，确保目标的实现，实现要求的利润。比如，核心市场的开发，可以不计回报的投入，但攻下市场后，则开始追求销量的增长，追求利润的增长，开始计算投资回报率等等。
第五章 “六个核桃”：从品类创新到系统制胜
在养元崛起的过程中，2005年是第一道分水岭。这一年，养元在深入探索和研究核桃乳生产技术、工艺流程的基础上推出了“5·3·28”工艺，为核桃乳的生产提供了品质保障。通过组织中层以上干部开展“如何保持养元营销模式的先进性”的讨论，进一步明确了中小型企业保持快速发展和实现竞争突围的关键优势与核心路径。更为重要的是，经过近一年的准备，养元以99%的支持率于同年年底完成改制，从全资国有体制转变为民营股份制。体制变革极大地激发了养元所有高管和员工的信心和积极性，为企业的持续跨越发展铺平了道路。也是在这一年，后来广为大家熟知的核桃乳领袖品牌“六个核桃”诞生了，尽管，2006年，六个核桃才真正作为养元的主推产品进入市场。
第七节、新产品定价策略与设计成本管理
目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。摘自《华为基本法》
决策会的中期进程：为达成共识而努力
在决策会议上，召集人和主持人最好合二为一，达成群体性双赢决策——所有参会者能够就提案形成一致意见。当然，更可能的是，决策进程出现其他三种不完美的情况：-​ 情况一：大家达不成共识，吵作一团（双输）。-​ 情况二：决策对一部分人有利，另一部分人不同意（赢-输）。-​ 情况三：大家各退一步，达成妥协方案。拿企业中常见的产销矛盾举例：某企业的总经理召开了一个决策会，主题是讨论确定一家重要顾客订单的交期。之所以要开这个会，是因为生产部门和销售部门对此有不同意见，双方吵成一锅粥，需要总经理出面协调召开决策会，以确定该订单的最终交期。由于顾客的要求，产品A的交期比正常交期要短一个月，为了争取这笔大订单、维系顾客关系（该顾客明年有可能有更大的订单），销售部门不得已向顾客做了承诺。但生产部为此非常愤怒，因为该订单对现有生产计划冲击很大，直接打乱了现有的生产节奏。而且要在正常生产周期的基础上提前一个月交货，即使加班加点生产也非常困难。生产车间给销售部明确的答复是产能有限，无法按照合同的日期交货。这倒不是生产部撂挑子，销售部以前经常做这种承诺，在量小的情况下加加班也就赶出来了，但这个订单这么大，在生产能力有限的前提下有很大难度。总经理有四个选择：选择一：赢-输方案。比如说支持销售部门，压着生产部必须完成任务。同时要求人力资源部尽快招募一些临时工赶订单，以及除了现有工资外再发一笔奖金给生产部。选择二：妥协方案。销售部和生产部各退一步，即交期在合同基础上延长15天。销售部去做顾客的工作，生产部也要动员起来加班加点，保证交期延长15天后准时交货。选择三：双赢方案。要求双方平静下来，花点时间共同分析并形成解决方案。首先，仔细分析整体企业的经营状态、顾客状况、产能状况（对付本位主义最好的办法是抬高管理人员的站位），让销售人员深入认识到随意承诺对生产计划造成的冲击，同时让生产人员深入认识到企业面临的问题和当前顾客面临的问题，双方互相理解。其次，建立利益联动机制，将销售部门和生产部门捆绑成为更加紧密的“利益共同体”，双方通过商讨，如按照交期顺利交货，则该订单的销售奖金拿出一个比例作为加班费发给工人。该机制未来可以作为一个常设机制。再次，销售人员也认识到，产品不是从天上掉下来的，如果赶工有可能会造成质量波动，反而对顾客满意度造成伤害，他（她）们会主动去找顾客协商，工作如果做到位，晚一周交货顾客也不会有意见。选择四：双输方案。双方众说纷纭，又都态度坚定，不肯妥协。最终无法确定究竟采用何种方案，只好延后再议。决策延后会导致双输的结果——交期延迟、客户不满意、奖金泡汤，生产部门和销售部门都不满意。选择三的双赢方案虽好，但极难做到，应该怎么办呢？作为会议的最高领导者，总经理也许将不得不自己做出最终决策，哪怕该决策是单赢决策或妥协决策，这样总会比双输决策好。在此之前，总经理（主持人）可以试着给参会双方足够的压力：-​ 总经理（主持人）：今天的议题我刚才已经讲得很清楚了，大家事先也看过材料并且有了初步意见，具体怎么决策我们争取用45分钟的时间取得成果，其中的核心是要生产部和销售部两个部门达成共识，如果45分钟结束，你们双方还达不成共识。那就没有办法，只好由我来做出决定了。参会的生产部门和销售部门一定不希望出现赢-输决策（除非他们肯定自己赢对方输）或者双输决策，那么就会尽可能在45分钟时间内开发出对方可能接受的共识方案。一个行之有效的好方法是提前开专题讨论会。这样双方就有更多的时间讨论可行方案，为决策会做准备。另外，还可能将此问题由纯粹解决问题的突发式会议转向固定的例行性会议（比如说主题固定，商讨销售奖金作为加班费的比例），由任务导向会议转变为过程导向会议，提高组织效率。综上所述，决策会的中期进程可以分为以下五步：第一步，发放会议通知和会议材料，明确对参会人的要求和安排。-​ 要求参会人提前准备和上交会议材料，并按要求阅读下发的会议材料。说明：如果是重要决策会，会议材料应该来自于提前召开的专题讨论会，可以是备选的决策方案。第二步，确定会议发言模式并按议程推进。一般可以有如下选择：-​ 预定发言（方案讲解）+轮流发言模式。该模式简单易行，适合于简单决策。-​ 预定发言（方案讲解）+自由讨论模式。即每个人自由发言，不限定发言次数，但每个人的发言时间不能太长，由现场主持人确定。主持人需要确保参会者都有机会发言。-​ 预定发言（方案讲解）+预定发言（专家发言）+自由讨论模式。请一些内外部专家参会，提前约定发言主题和发言时间。第三步，为达成共识而努力。主持人带领参会者为达成共识进行反复而深入的沟通，为最终决策做准备。-​ 主持人：李经理说他不接受方案一，是因为他部门中没有足够的人手，一旦该方案通过，全员加班都忙不过来。谁能帮他解决这个问题……好，老韩你可以支援两个人来帮李经理做事。老周呢，方案一中第三部分的工作你的部门应该可以接手，怎么样？……李经理，这样调整一下你看还有什么意见？……其他人有什么想说的吗？这是决策会中很重要的过程，对主持人的要求高、压力大，这也是召集人需要兼任主持人的原因。最终共识是否能达成取决于很多因素，包括主持人的协调能力、问题的复杂程度和参会者之间的互相信任程度。第四步，使用相关决策方法常见的不确定性决策方法有三种：-​ 小中取大法：参会者对未来持悲观态度，对备选方案按照其最低收益考虑，然后从中选择最低收益最高者，简称小中取大法。-​ 大中取大法：参会者对未来持乐观态度，对备选方案按照其最高收益考虑，然后从中选择最高收益最高者，简称小中取大法。-​ 最小最大后悔值法：本质是决策机会成本的高低。即参会者根据是否会为决策而后悔而对眼前的方案做出选择。网络上对这三种方法有很多描述和案例，读者有兴趣可自行查询。除了这三种方法之外，还有一些结构化的决策方法，以下简要介绍KT决策法42。KT决策法由SA（SituationApprasial状况把握）、PA（ProblemAnalysis问题分析）、DA（DecisionAanlysis决策分析）、PPA（PotentialProblem/OpportunityAanlysis潜在问题分析）四部分组成。其中DA是核心环节，它强调不要急于比较各解决方案的优劣，而是致力于决策选择标准的制定，一个简明的思路是：-​ 设定决策要达到的目的-​ 根据目的设定决策选择标准-​ 将选择标准排序-​ 提出选项、明确决策决策方法的使用对整个决策会中期进程很重要，在为达成共识而努力的过程中，结构化的分析方法和思考模式有助于提升参与决策者的认知水平，使他们能够更容易看到问题的关键点，从而达成共识。第五步，决策模式的选择。决策模式包括独断式决策、小团队决策、先民主后集中决策、群体共识决策、全员决策、参会人投票决策六种。如果是重大决策，不见得能当场决定，而是需要反复沟通，许多企业遵循“听多数人的意见、与少数人商量、自己说了算”，先民主后集中的决策模式。正常情况下，最优模式是群体共识决策模式，次之是先民主后集中决策模式，如非逼不得已，不要采用独断决策模式和投票决策模式。此外，对于决策会的中期进程而言，纪律非常重要。比如说，决策会议不能迟到，一旦有人没有提前请假就迟到且不被惩罚，那么无疑是告诉其他人“这个决策也没有那么重要”！
第三节 牢记电话回访的三套话术
电话营销有四个关键步骤：第一步：引起客户的兴趣第二步：吸引客户的注意力第三步：进行成功的预约第四步：促使客户做出承诺顾客一般不愿意接受电话销售的。如果没有新鲜的东西，你打电话遭拒绝的机会就会很大，所以，一定要在你电话的开头就能吸引客户，让他不得不听下去。不要指望客户会有很强的耐心，听你讲一些对他而言不太有意义的东西。拿到电话以后，导购员如何跟顾客打电话呢？怎么不让顾客对导购员感到厌烦？1、拨通顾客电话的瞬间话术准备给顾客打电话时，最好调阅一下“了解顾客7项需求”的客户档案，做到心中有数，如见其人，然后再拨通电话。拨通电话瞬间的话术流程是：首先告诉顾客自己是谁，让顾客记得我们，然后提醒顾客自己不是推销车的，而是答应帮顾客找的资料已经找好了，询问顾客如何给他。这样顾客就不会马上挂机。顺序话术第一句话“我是XX专卖店的小张。”第二句话“前天你来过我们这里看车，你很关注某某方面，是吧？”第三句话“我答应给你找资料，现在找到了。”第四句话“你什么时间过来取”（等待顾客回答）切记：千万不要说出推销电动车的话！如此做法是以送资料为名，打消顾客的戒备心理，目的将顾客“骗”到专卖店，争取在店内成交。因此不能露狐狸尾巴——向顾客推销电动车。2、通话中发出邀请的话术卖电动车不同于卖保险，导购员电话回访和登门拜访，旨在制造销售机会，不要苛求电话成交。①邀请来店：导购员：“我答应给你找资料，现在找到了，你什么时间过来取?”顾客：“不急，谢谢。”导购员：“你还是确定个时间，即使我不在，我也安排同事给你准备好。”（若顾客赴约再次光临，进行新一轮销售）②顺路上门：顾客：“我住的远，不用麻烦你了！”导购员：“哦，您住哪里？”顾客：“我们住XXXX。”导购员：“我下班正好路过你们小区（你们村），我给你送过去吧？”（上门拜访，用行动感染顾客及其家人，邀请其再次光临专卖店，进行新一轮销售）3、结束电话前刺探信息话术在顾客没有戒备的时候，在结束电话前导购员询问顾客是不是已经买了车。即，了解顾客还有没有购买的需求。①顾客已买：导购员不经意地问：“唉，你买的电动车好骑吧？”（不能问顾客买没买）顾客：“还可以。”（证明顾客已经购买，估计没戏了）导购员：“什么品牌的？”顾客：“XX品牌。”导购员：“祝贺你，这个品牌也是不错的。不过我们的售后更周到，有朋友买车，你可以帮我们推荐推荐。”（挂机）②顾客未买：顾客：“还没有买呢。”（窃喜，顾客尚未购买）导购员：“我以为你这两天已经买过了！为什么还没买呢？”（了解顾客的需求，为后面销售做好铺垫。）导购员：“哪天你来我们店，我再给你参谋参谋？”【电话记录】双方交谈的要点：。
（一）产业为主
1.初代最初代的产业园区可以参考改革开发初期深圳蛇口很多企业的生产空间，可能就是一栋或几栋厂房或者一片厂房，但只具有生产功能，工人并不居住在园区内，而是具有一定距离的“钟摆式”通勤，周边也无相关配套设施。图1-1蛇口三洋厂房这种类型，可看作最初代的产业园区2.进阶版后来这种产业园里有了基本的配套，比如便利店、商超等，物业载体的类型由单一的工业厂房变成了办公楼，但是本质没有变，依然是只用来“工作”的空间载体。
案例2：互帮互助
每个药店都免不了搞促销活动，促销活动就需要有礼品。礼品对于药店来说就多了一份开支，而药店老板，总是想得到这些礼品又想省去这笔开支，这样，我们的机会就来了。康泰大药房的黄姐准备联合修正药业在八月中旬举办一次小型的促销活动，一般来说，对于其他厂家来说都很难参与进来。一日拜访，正好碰见他们在讨论，想准备一些绿豆来送消费者，规定“当日只要买够38元的药品，就可以送一袋250克的绿豆。”去哪里买绿豆解决了，随后包装又成了问题。店里人手不够，支不开更多的人，促销的时候还担心店员不够。我突然说道：“这个绿豆我来买，我提供100袋绿豆和20提维达的纸巾，提供至少一名业务员来派发礼品维护秩序，和至少一名促销员来促销我公司产品并协助您的店员帮忙销售。”正好我的产品也进店才一个多月，也需要这个机会来宣传我们的产品。黄姐说道：“你不会也跟我提活动促销后进多少钱的货吧？”我说道：“这种事情我不干，活动这三天我可以给你提供一名促销员来促销我的产品。这样，您是不是得备点货？我那个促销员很厉害的，别到时候没货卖。您只需要购进3500元的货，并且给您一个星期的账期，您看怎么样？”黄姐欣然答应，礼品的问题解决了。虽然进了一些货，但是有促销员三天的促销，也消化了很多的产品，再加上一个星期的账期，她基本上做这个买卖就没有压力了。给药店更多的好处，她才会给我们更多的机会。欲擒故纵，先满足她，再让她满足我们。做业务久了，我们就发现，客户不做我们的产品，客户不会垮；我们不做这个客户，公司也不会垮。但这个都不是我们双方所想要的，我们需要的是共赢。你做我的产品挣了钱，我们做你这个客户也挣到了钱。我们和客户之间都不是谁求着谁办事，“互帮互助，合作共赢”才是我们跟客户合作的基础点！
传统零售连锁的电商转型
中国的渠道商有两种基本类型：一类是作为现代零售连锁的终端渠道商，如百货商场的银泰百货、巴黎春天等，跨国连锁大卖场的家乐福、沃尔玛，本地连锁大卖场的华润万家、大润发、华联，连锁便利店的7-11、快客、好德、喜士多和专业零售终端的国美电器、苏宁；另一类是拥有庞大连锁终端的品牌制造商，如各大奢侈品牌路易威登、GUCCI和万宝龙，大众消费品牌美特斯邦威、红蜻蜓、奥康、百丽系列品牌、李宁和耐克等，包括餐饮服务品牌肯德基、星巴克和真功夫等。传统渠道商的强势与否取决于其单店规模、销售份额、城市覆盖率和单店数量，这是渠道商形成强势地位的基本要求。这种强势地位的形成，意味着渠道商不仅建立了对消费者的品牌影响力，而且也会建立采购优势，即与品牌制造商、供货方的良好采供关系。这些为强势线下零售连锁将商品搬到线上提供了网购品牌不具备的有利条件。同时，作为专业的零售商，也积累了对制造商的品牌理解，能够较好地处理与品牌制造商的沟通问题。目前热衷于电子商务的渠道商以电器与百货类的企业为主，食品等快速消费品渠道商如沃尔玛、华联、7-11等对于网上购物并不重视，这反映电子商务对于传统零售的迁移作用要缓慢一些，此外快消品品牌制造商出于保护传统渠道成员利益及产品价格体系的考虑，也不愿意在网上销售其主力产品。实际上，渠道商主动开发网上销售渠道，更多是被新生的网购品牌所推动。国美电器收购库巴网后，仍然保持国美电器网上商城的独立发展，显示出国美电器对收购并运营库巴网带有策略性考量：一是借助国美电器的平台推动库巴网快速发展，实现规模化；二是用库巴网参与京东商城、新蛋网等家电网购市场的竞争，对京东商城有所牵制，以实现“弃卒保车”或“围魏救赵”。国美电器网上商城则推动依托门店的“属地化”电子商务模式：国美电器网上商城的商品品类与京东商城等网站并无不同，但服务形式却截然不同，在“切换其他城市”选项里，是按国美电器7大区域42家地区（以省会或重点城市为节点）公司为依托的属地化服务体系。这意味着国美电器网上商城的模式要将网上订单直接发送到各地区公司来完成“最后一公里”，需要安装服务的家电如热水器、空调、厨电等，都由制造商地区分公司或经销商提供安装服务，渠道商并不拥有这样的专业服务团队。国美电器电商模式虽然与苏宁、京东商城的统一接受订单、后台分发任务的模式不同，但在最后一公里的实际服务形式上，两者并无不同。国美电器网上商城的模式刻意采用了一种新的订单处理模式，就是让目前的42家地区公司都要建立一支专门的网上购物运营（服务）团队，理论上看可以缩短物流半径、提高订单处理时间，但是否能切实改善顾客服务水平，仍然需要与品牌制造商协调。与国美电器的脚踏两只船（左右手互博）相比，苏宁则推出新的电商品牌苏宁易购，是与京东商城、新蛋网完全相同的电商模式，拼的是供应链。当京东商城需要几十亿人民币去改善京东商城的供应链系统时，苏宁的ERP系统已经可以更好地满足线下、线上的订单需求。对电子商务而言，难的是价格体系的管控，部分习惯网购的家电顾客正在形成线下看货（品牌、型号）、线上找货和三家比价的消费模式。这种消费模式的确对线下门店有一定冲击，但是强势线下零售连锁及品牌制造商现在都不再纠结，因为京东商城的快速崛起已经证明制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑，渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙角仍然在自己的仓库里。家电零售连锁商抛开思想顾虑、全心全力进军电子商务后，京东商城、新蛋网等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。强势线下零售商凭借遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系和线下作业积累的顾客服务经验，将在网购价值链上与京东商城、新蛋网等展开真正的博弈。与争取顾客偏好的市场营销战不同，这种对差异性价值链-供应链-服务链的争夺，将是决定品牌命运的最后砝码。我们的判断是，阻碍电子商务发展的早期瓶颈支付、物流和资本等价值链环节已经得到很大的改善，正在成为标准化的无差异环节，因此，决定品牌命运的价值链要素必然向差异化要素供应链、客户服务等环节转移。在这种背景下，强势线下零售连锁商一旦转变对网上购物的错误思想（透明渠道对零售价格的扰乱），将会成为电子商务的主力军，压缩网购品牌的增长空间。我们从酒类网购商的尴尬处境中可以看到供应链对网购品牌发展的制约。2010年5月，高调上线的酒仙网宣称由山西煤老板投资10亿元（首期1亿元），打造全国最大的酒类零售网站，提出要把酒价降低30%~50%。折腾了7个月后，首任美女CEO叶晓丽辞职。叶晓丽因主张降低酒类商品销售价格30%被酒仙网内部称为“叶三成”，而接任CEO王晓明则自称“王四成”，要降低40%的酒价。我们认为酒仙网的模式建立在空想的概念上，为什么说酒仙网模式是空想呢？白酒价格确实有比百货、电器更大的溢价空间，但是真正热销的高端白酒如茅台、五粮液、剑南春等都是供应短缺的商品，也就是说，网购平台上标注低价格的这些产品实际上是“有价无货”，不要说这些商品的网络销售是在“赔本赚吆喝”，卖一瓶亏一瓶，就算亏得起也没有足够的货源。而那些折扣可以打到30%~40%的白酒或葡萄酒，都不是消费者需要的三线或不知名品牌。酒仙网根本没有搞清楚中国白酒的产业环境，盲目复制家电、百货等产量过剩行业的电商模式。被白酒制造商品牌卡住供应瓶颈的酒仙网，怎么能发展成一种有规模、可持续的电商模式呢？同样有供应链瓶颈的中高端百货，如银泰百货在构建中高端百货品牌网上商城时，其对供应链的关系以及对品牌商利益的理解就产生了关键作用：高端百货品牌看重的是零售价格稳定，并不愿意让自己的“当季新品”出现在打折销售的清单里。银泰百货为了解决网上销售当季新品又满足网购顾客得到价格优惠的需求，采取了传统百货最常采用的“关联返券促销”，即对购买了路易威登的顾客，奖励高额折扣优惠券购买GUCCI或PRADA等，这是传统百货商场最常用的促销模式，也得到了品牌商的支持。为了保证供应，银泰百货沿袭百货业购销惯例，采取了与品牌商的买断经营模式，即在品牌商订货会，以与传统渠道商一样的4折价格拿货。但银泰网上的价格策略是零售价高于定价的7折（比商场零售价格还高，从而保证实体店利益），用大力度的关联折扣返券让网购顾客产生“惊喜”购物体验。比如，某顾客在银泰网消费后，可能接到银泰网客服的电话，告知获得7000元返券，可以在银泰网上购买任意商品。这种“以物促物”的促销模式，只有高端百货才能具备。因此，2010年上线的银泰网在上线的第92天，日创建订单量过万张，平均客单价近500元，这个成绩让做了2年，同样以中高端百货品牌为主，日接单最高约为1000单的走秀网汗颜。强势线下零售连锁利用其采购资源及对品牌商的理解，建立了一个可持续的供应链系统，这是传统渠道商进军电商的正确模式。同样，拥有庞大零售终端的品牌制造商如百丽集团、爱慕等，也在积极展开网上销售业务。这些专业品牌商既可以将当季新品直接进行折扣销售（通常与门店折扣相差不大，大概7折左右），又能将更多的换季产品以更低折扣销售，从而加快尾货清仓。爱慕网上商城还推出家居服、儿童和男士等品类，将以女性文胸为核心产品的爱慕向品类更丰富的内衣延伸，这与爱慕线下实体门店和专柜也具有了差异化体验。百丽集团、爱慕等专业品牌商的电商模式（销售、营销、盈利模式）一旦成型，将对其他品牌制造商产生示范效应，优质制造商自建网购渠道将更加风起云涌，这对强势终端商如银泰百货等的电商战略会产生一定的影响。百货行业的制造商品牌进军电子商务似乎前景良好，而专业家电品牌如海尔、TCL、美的、联想等自建网上渠道，却普遍不被看好。以海尔为例，海尔集团推出旗下电器渠道商日日顺电器和湖北家电连锁巨头武汉工贸联合打造的专业家电B2C公司全时电器网，声称是制造商与渠道商相结合的一种新家电B2C模式，目标是成为全国性的B2C网站。海尔电商模式很显然与京东商城、新蛋网、苏宁易购、国美电器网上商城和库巴购物网等商业模式是相同的，在这种红海与竞争格局下，海尔全时电器网成为网购前三位品牌的概率确实很小。我们认为家电制造商虽然规模庞大，如海尔、美的等销售额超过1000亿元，但是在线下实体渠道的博弈中，家电制造商已经输给了专业零售商（苏宁、国美电器），而百丽等百货品牌却可以与任何线下百货零售商分庭抗礼，甚至由于其连锁专卖店模式，百货零售商并不拥有对百货制造商的“强权”。这是海尔电商模式不被看好的真正原因，我们于此也可以印证强势线下零售连锁进军电子商务是一场渠道革命的判断。
  
    
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