热门：快消品零售营销老板
1顾客性别
俗话说，男女有别。男性消费者与女性消费者的消费需求差别是很大的。以汽车、电动车为例，男性顾客来买车一般侧重于介绍车的速度和质量，男性考虑较多的是车速快不快，操纵性好不好。女性一般侧重于关注这辆车的样式和色彩好。考虑较多的是这辆车美不美，与她日常的穿戴配不配。女人受情绪左右，男人靠欲望支配；而情绪受环境影响，欲望则指向具体目标。同样，销售既适合男性也适合女性的产品，要注意其不同的需求。
工具2：《年度经营管理目标与计划》模板
1.三年发展规划目标市场目标：××××××××××，营收增长20亿；产品目标：××××××××××，产值增加8亿；客户目标：××××××××××，新增200家；服务目标：××××××××××，推广普及3项服务；竞争力目标：行业排名进入50强；组织发展目标：规模400人、市场营销、产品研发制造、组织运营管理、资产财务管理人才团队完整。能力培养目标：营销具备政策解读、新客户开发、新模式拓展能力；技术研发具备产品引进、合作开发能力；产品制造具备满足市场营销的产能、质量要求；财务具备市场、研发、制造所需资金的供应保障能力。2.年度总目标（1）财务指标营收总额：10亿元；利润总额：2000万元；成本费用：18000万元——附成本费用分解预算表。（2）业务指标销售总额：10亿元——附销售任务指标分配表。（3）能力指标组织规模：275人——附增岗、补岗统计一览表。人才要求：15人——附核心岗位人员配置一览表。技术要求：3项——附技术更新提升任务一览表。产品需求：产值5亿元——附产品、产量计划表。服务要求：客户投诉不超过4起，员工满意度提升5%。资金需求：资金周转需求计划一览表。品牌要求：品牌建设任务——品牌活动任务安排一览表。3.配套实施计划（1）市场业务计划（核心指标：销售额、客户投诉、利润与费用）；（2）财务概算计划（核心指标：营收额、成本与费用、利润率）；（3）人力与人才配置计划（核心指标：成本效益、员工满意度）；（4）产品与服务年度计划（核心指标：产量、效益、营销满意度）；（5）技术研发年度计划（核心指标：计划达成率、价值贡献）；（6）品牌文化建设年度计划（核心指标：计划达成率、价值贡献）。4.业绩考核措施（1）年度经营管理目标完成情况与管理、技术、操作中层以上岗位绩效薪酬挂钩（具体岗位及挂钩比例详见薪酬管理制度）；（2）董事长、总经理的绩效薪酬与公司年度经营管理目标达成情况直接挂钩；（3）分管领导的绩效薪酬与公司及分管部门年度目标达成情况双重挂钩；（4）各职能负责人绩效薪酬与公司及本部门年度目标达成情况双重挂钩；（5）其他与公司年度经营管理目标挂钩的岗位人员的绩效薪酬，与公司、部门、岗位目标达成情况三层挂钩。5.奖罚标准（通用）（1）利润考核评价（企业总体考核评价）①利润低于上年度60%以下，取消绩效薪酬；薪酬降级人数不低于10%。②利润达到上年度60%以上（含60%）绩效薪酬按比例发放；薪酬降级人数按比例缩减。③利润达到上年度100%以上（不含100%），计发特别绩效奖励；薪酬降级人数不超过2%。④利润超过上年度10%以上，给予5%人员薪酬晋升奖励；在此基础上每上升2%薪酬晋升人员增加1%，以此类推。⑤利润增量部分的30%作为绩效奖励总额，其中70%用于奖金发放、30%用于薪酬晋升奖励。⑦利润贡献值按市场40%、产品30%、服务30%划分，同时考虑部门模块的成本费用效益贡献状况设置比例。（2）成本费用考核评价（部门模块考核评价）①部门模块成本费用效益低于上年度水平，承担亏损总额30%的处罚金额。②部门模块成本费用效益与上年度持平则不实行奖罚。③部门模块成本费用效益高于上年度水平，给予增收总额30%奖励。④部门成本费用效益评价考核实行末位处罚原则。（3）岗位效益考核评价（模块岗位考核评价）①成本费用效益评价考核结果，能归属岗位的则奖罚个人；不能归属个人岗位的则奖罚模块；无法归属模块的则奖罚部门；无法归属部门的则计入公司整体奖罚。②模块与岗位价值、能力效益指标，同样实行30%比例的奖罚措施。③岗位效益评价考核实行末位降级处罚原则。④利润总额达到上年度水平，则降级比例不高于2%。年度经营目标计划评价考核，实行奖与罚双线实施原则。不抹杀每个人的价值贡献与能力发挥，也不包容任何人的工作过失与职责履行不力结果。
五、DFMEA风险分析
1.当前预防措施PC设计失效模式没有出现前采取的措施，都是预防措施，比如：设计评审。模拟仿真。设计规范。EMC指令遵守。指令89/336/EEC。根据模拟和公差计算和程序的系统设计－分析概念，建立设计要求。公布的线程类设计标准。热处理规范。传感器性能规范。机械冗余（安全失效）。可测试性设计。设计和材料标准（内部和外部）。文件－类似设计的最佳实践。经验等记录防错法（比如零件的几何结构防止错误方向）。屏蔽或防护，可减轻潜在的机械磨损。热暴露或EMC。与最佳实践相一致。2.当前探测措施DC探测指异常发生后的发现异常的措施，比如检测与实验等，常用的探测措施有：功能检查。爆裂测试。环境测试。驾驶测试。耐久性测试。运动范围研究。硬件在环。软件在环。实验设计。电压输出实验室测量。图3-8明显可看出预防措施和探测措施的区别，一个在异常发生后，一个在异常发生后。图3-8DFMEA预防措施和探测措施区别图3.严重度评分S严重度是指设计失效对下一级系统造成的影响，比如零件的失效对子系统造成的失效影响，子系统的失效模式对系统造成的失效影响。如表3-7所示。表3-7DFMEA严重度S的评分标准不同企业评分的依据可灵活处理，可把车辆改为公司的成品，比如企业是做导航仪的，如果不能定位或不能导航就是主要功能，严重度就是7~8分或以上。在写文件时，最后一列要写清楚，什么情况下打多少分。比如汽车GPS天线，主要功能是接收信号、定位、产品环保。产品不环保，违法，打9分；接收信号慢或定位慢，打7分；无法接收信号或无法定位，打8分。评分方法：先把失效分析全部做完，然后再做风险分析，严重度打分，从高分开始打，不要按前后顺序打。4.频度评分O失效的频度O指在预防措施情况，失效模式发生的频率。如表3-8所示。表3-8设计DFMEA的频度O评分标准10分——全新设计，没有设计验证的经验。预期寿命发生失效概率极高。9分——新设计，预防控制不是针对特定的失效，没有设计验证的经验。预期寿命发生失效概率非常高。8分——新设计，预防控制不可靠反应现场绩效，没有设计验证经验。预期寿命发生失效概率非常高。7分——相似材料或技术的新设计，没有设计验证的经验，预防控制提供了有效的指标参考。预期寿命发生失效概率高。6分——相似材料或技术的设计，有测试验证经验。预期寿命发生失效概率高。预防控制提供了预防失效的部分能力。5分——与之前设计相比，细节上有修改，有测试验证经验。预期寿命发生失效概率中。预防控制能够发现与失效起因相关的产品缺陷，并提供部分性能指标。4分——几乎相同设计，有测试验证经验。预期寿命发生失效概率中。预防控制能够发现与失效起因相关的产品缺陷，很可能地反映设计符合性。3分——几乎相同设计，成功完成测试程序的新设计。有测试验证经验。预期寿命发生失效概率低。预防控制能够发现与失效起因相关的产品缺陷，并预测了与生产设计的一致性。2分——与长期现场暴露几乎相同的设计，预期寿命发生失效概率低。预防控制能够发现与失效起因相关的产品缺陷，并显示出对设计符合性的信心。1分——设计失效几乎不可能发生。5.探测度评分D探测度是指现有的测试或试验、使用的方式下发现失效的机会。如表3-9所示。表3-9设计DFMEA的频度D评分标准本表说明如下：9~10分，没有设计验证的方法。8分，新的设计验证方法，有效性没有验证。5~7分，有设计验证方法，如果测试失败将导致重新设计、重新开模具导致生产延迟。计数测试7分，失效测试6分，老化测试5分。2~4分，有设计验证方法，如果测试失败，可以再开始生产之前修改生产工装。计数测试4分，失效测试3分，老化测试2分。1分，100%可探测。6.措施优先级APAP的评价标准与PFMEA是一样的，DFMEA风险评估表如表3-10所示。表3-10DFMEA风险评估表设计FMEA和过程FMEA的措施优先级评级表是相同的，但是监视及系统响应FMEA-MSR不同。优先级高(H)：评审和措施的最高优先级。团队需要确定适当的措施来改进预防和或探测控制，或证明并记录为何当前的控制足够有效。优先级中(M)：评审和措施的中等优先级。团队应送确定适当的措施来改进预防和或探测控制，或由公司自行决定，证明并记录当前的控制足够有效。优先级低(L)：评审和措施的低优先级。团队确定措施来改进预防或探测控制。
五、矩阵式管理
对现代企业来讲，矩阵式组织管理模式是绕不过去一个话题，因为这关系到资源效能发挥、组织效率问题。不同模式的组织，博弈格局差别很大，博弈耗损差别也很大，进而影响到整体组织效能与效率。当组织规模较小时，传统直线式组织模式是可以应对的，但随着组织规模、业务类别的扩充，各级组织必须承担多维度的工作目标，矩阵式管理模式就成为绕不过的一个途径。国内多数企业还不太习惯矩阵式管理模式，真正把矩阵式管理模式运用娴熟的很少，但要想成为一家真正运营优秀的企业，就必须努力使自己掌握和习惯矩阵式管理模式。我把常见的矩阵式管理情况归纳为三种主要类型，下面逐一进行分析。其一，职能部门的矩阵化管理。职能部门的矩阵化管理模式有着悠久的历史，可以说从秦汉郡县制起，到当前中国的省市县制，都在应用职能部门矩阵化管理模式。比如，国家层面有公安部、省层面有公安厅、市层面有市公安局、县层面有县公安局，再往下还有派出所。每一层机构都是接受双重领导，一是本层级的政府领导，二是上级对口机构的领导。大规模企业也是这样，总部有财务、人力资源、IT、行政后勤等部门，分支机构也同样有对应的下级职能部门。虽然这种模式历史悠久，但我认为其从来没有真正以理想的、不偏不倚的专业化模式运作过。也就是说，部门对待双重领导，总是有厚有薄、有实有虚，达不到设计初衷之理性、客观、公允的运作状态。二千多年来，政府建制中的职能部门矩阵化管理总趋势，是由“横向重、竖向轻”向“竖向重、横向轻”演进的。这背后是中央集权专制的不断加强。通俗讲，博弈是跟着利益走的，哪头的利益影响大，就跟着哪头走。问题是局部利益与整体效率并不同向，所以，真正把职能部门矩阵式管理运用好的案例很少。能把矩阵式管理运作到真正平衡的状态，绝非依靠思想教育、人员选拔就能做到的，真正解决之道还是在制度化、流程化。制度化、流程化的本质是塑造有利于组织整体的矢量型博弈空间，引导博弈、驾驭博弈，从而减少博弈损耗。具体说来，假如制度、流程有大面积的空白，在博弈中谋私的空间就很大，博弈会愈演愈烈；如果制度与流程合理压缩了谋私空间，垂直管理这个方向就可以更大程度“少为”，而让现场运作更好地遵照本地化需求灵活展开。举个例子，如果一个企业的HR制度与标准比较完善，上级HR机关就不必事无巨细介入到下级的日常事项处理中；相反，如果HR没有什么制度标准，公司为求放心和掌控，就只好让总部HR事无巨细介入到下级HR事务中。只有高质量的制度流程才能起到正向作用，低质量的制度流程则会适得其反，或者会使下级部门事实上失去控制，或者会让下级部门失去必要的应对灵活性。当然，设计出合理的、务实的制度流程并非易事。依据多年咨询经验，我为企业总部职能部门总结出了几个基本的定位：（1）本领域规则的设计者与维护者。这是体现总部职能部门真正专业能力的关键功能，这个定位一方面包含了“管控”成分，另一方面包含了“服务”成分，二者不可偏废。“管控”成分是站在内控安全角度引申出的，“服务”成分是站在效率和客户导向角度引申出的。在企业实践中，“服务”更容易被忽视的，应以此为戒。我们讲“事”“政”有别，“事”就是具体的事务介入与处理，“政”就是规则制度的建立与维护，我在不同企业见到的普遍情况是，总部职能部门重“事”轻“政”，这说明职能部门对自身组织定位的认知还不到位，要提升自身格局。（2）本领域规则执行的统筹者与监督者。重心在落实，落实必有统筹，也必有监督才可，否则规则设计也就没意义了。（3）本领域人才发现与培养者。其实就是资源建设职责，这项工作并不是关起门来自己做就好，而是要广听广议、集思广益。（4）本领域的知识中心。这个功能其是第一个定位的应有之义，不精熟专业、不广泛掌握相关知识、经验与教训，就做不好规则设计与维护工作。（5）在专业领域扮演企业最高决策层的智囊角色。企业决策是项复合性的工作，需要各专业口的专业意见的支撑。（6）重大事项的审批者。这个功能是相当多企业职能部门事实上的主业，这正说明了很多职能部门重“事”轻“政”。直接审批事项的总数量越少越好，但也不可硬生生砍掉，而是要通过机制化的建设，自然降低其数量。需要特别说明的是，组织不同职能的具体管理结构应该是有差异的，这由组织内外部环境及组织战略意图所决定。比如说，财务和HR都是企业的职能，很多情况下，财务职能应该更强调集权，甚至应该是直线管理的，而HR则相对应有更大的向下授权。在设置具体管理结构时，行政、后勤、IT等职能也应遵循类似道理。其二，多业务协作的矩阵化管理。多业务协作是指组织存在多种业务，这些业务虽有一定独立性，但往往又需要紧密的协同作战与资源共享。比如军队中存在海、陆、空等多种“业务”，企业中不同的产品线。2016年伊始，中央军委发布了中国军队改革方案，这是建国60多年来最深层次的一次国防与军队变革。改革方案里面有重要的一项，就是将“军区”改“战区”，原来的七大军区调整为四大战区。从组织角度，“军区”到“战区”的变革实质是直线式管理向矩阵式管理的转变。在原有“军区”制下，军区其实是陆军的军区，没有固定化的跨陆、空、海、二炮跨军种的联合作战指挥体制，遇事都是靠临时建机构、搭班子。比如，在1979年的对越自卫反击战中，即是由中央军委临时成立的“领导小组”统一指挥的，“1996年三军联合演习”也是如此。这种以临时机构解决问题的方式有很大的局限性。它不是一种常规性机制，没有从结构上消除联合作战中的种种障碍、理顺各层面衔接的路径，依靠的是短期的、人事性质的高压来保障运作，不能完全消除多头指挥、管理分散的状况。另外，“军区”要把相当大的精力用在日常非战斗性事务性管理上，不能聚集在战略、战斗本身，这意味着军区存在严重的部门重复、繁杂、职能不清以及非战斗人员比例过高等问题。可以说，陆军主导的大军区领导体制，已成为联合作战的主要体制性障碍。而战区制则突出了常规化的矩阵管理模式。一个战区整合了陆军、海军、空军、火箭军四种部队，并设立“三军联合作战指挥部”统一指挥。依据“军委管总、战区主战，军种主建”的方针，战争指挥权集中在战区，日常军队建设则按照各军种垂直编制进行。这种模式带来如下几个好处：一是强化了跨兵种的联合作战模式，响应速度、机动性、协同性得到质的提升；二是通过“战”“建”分离，使两个维度能够各自集中精力做好自己主业；三是通过“战”“建”分离，能削减大量重复、臃肿的支持性部门，得以精兵简政。前文引用了华为的一篇内部文章，讲华为要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实现资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要前移，监督权也要前移，各地代表处作为利润中心要对结果负责。我们借华为这个案例探讨下企业中的资源管理权与作战指挥权分离问题。华为很早以前就实行代表处制，先是国内每个省建立一个代表处，后来业务全球化之后，又在170个国家与地区建立起代表处。每个代表处都是一个“战区”，“战区”内不同业务之间要共享资源、协调作战，不必各建一套班子。华为把业务整合为运营商业务、企业业务、消费者业务三大板块。因为消费者业务起步较晚，在很多代表处还没有纳入消费者业务，华为正把这个问题的解决作为近期的一个战略重点。华为正在构建和努力完善的这种模式，正是企业层面的多业务协作的矩阵式管理范例。各业务的垂直线条代表的是资源管理路径，但因为路径比较长，末端的市场也足够大，所以前线指挥如果也依靠逐条路径就会误事。也就是说，建多条垂直路径会造成资源浪费，需要一个本地化的横向组织来执行各业务的战略意图。这个本地化组织就是代表处，也就是华为的“战区”。很显然，打造出一个成熟的多业务协作的矩阵式管理模式绝非易事，华为说要通过10年时间。背后的难度在哪里？理解了这个问题，也就理解了多业务协作的矩阵式管理的价值所在。博弈是人群固有的属性，不以人的意志为转移的。假如一个组织真的可以消除博弈，让人像机器人一样100%按照最高组织意志行事，组织结构形式其实就没那么重要了，就像有些极端的管理专家认为未来企业可以没有组织，只有流程一样。实现货真价实的矩阵式管理，首先要解决的矛盾就是本位利益博弈。资源管理方拥有资源的“主权”，这种拥有感天生是与向外授权对立的，因为它要保证资源使用的安全性，但资源管理方又往往对前线具体战况不甚了解；而作战指挥方了解前线战况，知道战机所在，重视的是“此时此地”的胜利，即更容易重视短期效率，对组织体系整体考虑较少。要平衡这个矛盾，找到二者的平衡点，靠行政命令不能解决，利益分享机制才是决定性的，但武断的利益分享机制也绝不足以支撑一个庞大组织的矩阵式协作，必须从机制机理上梳理清楚。在资源管理权与现场指挥权的相交中，从对外的角度看，后者更重要，直接代表着组织的效率、效能；从对内的角度看，资源控制也是必要的，这能控制组织的风险，并保证更长期的利益，使组织还是一个组织。所以，不断向前线授权需要一个过程，即在组织可控的前提下逐步授权。如果过于冒进，组织有陷入涣散的风险。但如果没有足够的压力逼迫逐步向前线授权，后台（资源管理方）因利益与惰性，又会倾向于维持现状，不思进取。所谓支持矩阵式管理的机制机理，主体就是流程。流程建设是个细活，就像构建一台机器，必须从每个齿轮、每个链条上无缝衔接起来、全程衔接起来，否则部门利益博弈在现实中就会占据上风，协同就会出现问题。另外，流程建设是个长期工作，还要与利益分享机制结合起来。人们的传统观念也是一个很大的影响因素。从传统而言，国内企业环境还不太习惯矩阵式管理，与以前的组织依附心理不太兼容。要改变观念，一方面是需要对人员自身的认知进行教育与引导；另一方面，更需要让人员认识到因现实矩阵式管理带来好处，形成闭环反馈，最终获得人员认可，而这需要时间。其三，项目型矩阵化管理。在任何一个组织内，一定会出现临时性的、跨部门参与的项目型需求。传统上，这些组织都是采用临时小组的方式解决这个问题。严格而言，临时小组方式并不是真正意义上的矩阵式管理。它的实质还是直线管理精神，只是在某个时间段，临时构建一个新的直线型组织，即把人员临时从原有组织借调出来，进入新的直线型组织工作，任务处理完毕就解散。而在那段时间里，它就是一个实体组织。比如，中国军队改制以前，三军联合演习会专门成立一个临时的联合演习领导组织，在演习期内它就是一个直线型架构。又如，国企里面很重视“三防”工作，往往在三九天、三伏天这些特别时期成立诸如“冬季三防小组”“夏季三防小组”之类的组织。在这段时间内，这些组织本质上是以直线型管理内核来运作。还有一种常用的非实体性项目组织是“领导小组”，成员由各部门的管理者组成。各个部门该干的活是按照从领导小组到部门管理者，再到部门员工的路径安排的，其本质上也是一种直线型管理模式，只不过是临时设立了一个统一领导机构。中国式管理文化中的“运动式管理”模式，一般都是以如上两种项目模式进行的。真正的矩阵式项目模式觉不是上面那种样子的，而是按照资源管理与现场指挥交叉的方式进行工作。并且，对真正的矩阵式项目管理而言，虽然某一个项目是临时的，但因为项目层出不穷、重复不已，所以事实上横向的管理路径也是常规性的，有常规的运作机制。比如，研发硬件开发人员、软件开发人员、结构件开发人员构建一个产品项目组，它的资源管理路径还是属于常规设置的硬件部、软件部、结构部，而负责横向指挥作战的项目领导则有项目经理、项目委员会等角色。具体的项目组一定有始有终，但因项目是层出不穷的，所以研发项目管理机制本身是常规性的。它与直线型项目管理模式的核心差别是，在具体事务上，垂直路线的管理是同时存在的，也可以合法介入项目，并且一定意义上是必须的，横向与垂直两条线的协作对于项目成功与否极为重要。项目型矩阵式管理构建的关键要素同业务协作下矩阵式管理构建的要素是类似的，也需要合理的利益分享机制，以及端到端的流程支撑。最后，我们对于矩阵式管理做个简单总结：按照任何一个维度去进行组织分工，一定不足以应对组织会遇到的所有状况，所以必须要考虑多个维度。因此，可以兼顾跨维度管理目标的矩阵式管理模式是必须的，它兼顾了多个维度的业务目标，共享了资源，提高了协同度，提高了组织效率。而通过构建临时小组以解决多维度管理问题的传统方式，是一种低效的模式，更是副作用明显的一种模式。在中国当前文化氛围下，人们还不习惯矩阵式管理，要构建表里如一的矩阵式管理模式，需要做出非常坚韧、艰苦的努力，其背后支撑体系的到位尤其重要。矩阵式管理模式一旦实现，会给组织带来巨大的效益是。因为这种模式改变了组织博弈结构，一定程度上可以抑制诸如部门墙的顽疾、博弈损耗问题，让组织“合力”得以通畅发挥。可以这么讲，如果哪个企业能把矩阵式管理玩得精熟，也就把资源效率比提升到“一览众山小”的境界，在竞争中就获得了“内功”深厚的优势。这样的企业是了不得的。
第二节 单点销量提升应考虑的问题
前面讲到的调味品的6大销售渠道，包括：批发渠道、零售渠道、餐饮渠道、封闭渠道、工业渠道、新兴渠道。这些都是由一个一个的单个网点组成的。很明显，只要这些单点的销量提升了，总体销量就能得到得升。在实地市场走访过程之中，要问自己几个方面的问题：一、产品产品分销是否全面？重点产品陈列是否突出？在产品分销方面，要根据区域市场产品的畅销程度，进行市场分级分销。即根据市场的成熟度，将市场划分为成熟市场、发展中市场和空白市场。产品也划分为成熟产品、成长期产品和新产品。在成熟市场之中重点推新产品和成长期产品，在空白市场之中主推成熟产品，在发展中市场推成熟产品和成长期产品。二、地点网点是否有纳入分级体系，并制定分销标准？同类网点是否覆盖完全？品陈列位置是否超过占有率水平？除了上面的几个问题之外，网点跟进人员的分配也是需要考虑的。在调味品行业里面，有的企业模仿康师傅、娃哈哈甚至可口可乐、宝洁等公司的拜访模式建立终端拜访制度，发现并没有什么明显的作用。其实并非通路精耕的办法在调味品行业不灵，而在于网点拜访的标准没有结合调味品行业的特性来建立。调味品行业应用“通路精耕”技术需要做的调整是：拜访的网点要以实际可控制的网点数量来确定，拜访的频次要以目标调味品的消费周转周期来调整。销售人员应该带任务量去做销售拜访。三、价格网点月销量如何？单位毛利对比竞品是否有竞争力？品牌综合毛利对比竞品是否有竞争力？作为消费者，该网点产品的销售价格是否有竞争力？四、促销何种方式对该网点销量提升最有帮助？如何争取资源提升该网点销量？其他区域经验是否更好方案提升该网点销量？该网点生动化陈列是否足够、适宜？五、服务该网点是否有断货现象？该网点滞销货物是哪些？是否有处理方案？经销商配送是否及时？用何种方式加深与该网点的客情？
6.如何应对竞争对手促销
统一企业面对竞争对手的促销政策，推出一系列新产品，例如，来一桶桶面、统一100大面饼方便面、麦香茶系列产品等，干扰消费者的视线，搅乱竞争对手的促销活动。蓝带啤酒由于当时外资啤酒品牌的稀缺，反而在竞争对手降价时与经销商协商涨价，让消费者凭自己对品牌的强烈认知反击竞争对手……这些只是个案，具有特殊性，并不是每家企业都能采用的。竞争对手做促销，我们应该早有心理准备，要坦然地接受这个事实，寻找应对措施。与竞争对手相比，我们的促销应该富含“动销”的意义，而不是盲目地跟进。竞争对手做促销，我们不是不做，而是要研究竞争对手的促销政策，从而找到有效的应对方法。　　这些方法可以总结为：先做好促销定位，通过更多的利益、更快的行动、更强的执行力吸引消费者，打一场痛快的促销战！促销定位　　企业要想后发制人就要找到竞争对手的软肋。这里的促销定位是指，结合自身优势找到市场真正需要的促销方式和促销政策。很多企业喜欢在超市里做促销活动，招聘很多促销员、导购员，制造大量的生动化用品，花很多钱做漂亮的堆头，有时还实施“买××赠一”或者价格折让政策。但企业操作时只有一个焦点，竞争对手在超市做促销的时候，可能会减弱街头零售店的促销力度或者根本不考虑进入街头零售店，此时，企业就可以在竞争对手薄弱的地方下功夫。更多的利益　　这是企业常用的招数，因为产品本身就是价值的体现，企业要做促销，就要在认可产品价值的基础上，短时间内让渠道成员、让消费者感受价值。　　在具体操作过程中，并非是“以其人之道，还治其人之身”，竞争对手“买十赠一”，企业就毫不犹豫地采取“买八赠一”的策略。为避免恶性的价格竞争，我建议企业考虑促销定位，采取差异化促销方式。例如，竞争对手在渠道成员上下功夫，用买赠、折扣、高返利、补贴吸引渠道经销商，企业就可以在终端上做更大力度的一对一促销活动，如“冷冻化+陈列+单品奖励+累计奖励”等。　　这就是渠道链的思维，只要在总体上让产品增值就是好的促销政策，也能避免价格战。更快的行动某企业正在秘密讨论某节日期间在车站做方便面促销，准备三天后行动，结果这个促销信息被竞争对手截获。竞争对手第二天就开展了类似的促销活动，结果大获全胜，让该企业的促销计划“胎死腹中”，损失惨重。这是一场漂亮的抢时促销战。　　当促销产品已经占据了渠道经销商的仓库，消费者也享用了该促销品后，他们已经对该促销政策没兴趣了。当年，饮料市场的“再来一瓶”促销政策红极一时，各企业争相模仿，但真正得利的只有最早实施该促销政策的企业。　　更快的行动必须建立在理性分析的基础上。我走访市场，见到很多行业的竞争已经市场化了，企业做促销，竞争对手第二天就能推出自己的促销政策。这种“快”是赌气、赌市场、赌企业命运，完全不是做促销，企业不但不是促销的受益者，反而是促销的受害者。更强的执行力　　竞争对手采取促销政策，企业应该明确促销定位，用更多的利益和更快的行动应对竞争对手。此外，还有一个容易被企业忽略的要点，那就是执行力。　　很多企业主要靠经销商做促销活动，因为经销商是一个独立的经营实体，容易从仅对自己有益的角度出发实施促销政策。所以，企业应该对促销起主导作用。实施计划就是“5%的计划+95%的执行”。很多企业促销失败的一个重要原因就是促销政策执行不彻底：促销资源被截留，促销用品没有用到该用的地方，促销没有深入到需要做促销的地方或层级……　　有时，企业领导以为业务员正在如火如荼地开展促销活动，但事先花重金印制的促销海报可能一张也没贴出去；本应当天就要通知所有经销商、终端的信息，却拖了半个月；本应一周内将促销合同、促销堆头签下来，但促销期都快过去了，还没签下来，还以有困难为借口……　　竞争对手做促销，企业如何应对？这是一个永恒的话题，我们用“更多、更快、更强”的精神激励企业，希望企业将自己的看家本领拿出来。
5.2车间周期缩短-基于价值流的分析和改善
5.2.1什么是企业的价值流企业价值流包括从顾客要求的概念设计、产品设计、样品制造、订单处理、物料计划、采购下单、供应商、备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节。“价值流”是指通过生产过程中所需要的相关的一系列行动为客户不断“创造价值”过程。企业内部的活动并非全都是有价值的，我们想提高效率、缩短周期、降低成本就必须将企业内部浪费与创造价值的活动识别出来，将其描绘成一组组相互连接、相互作用的价值流图，使用价值流图工具能帮助管理者迅速发现生产流程中存在浪费并且通过系统改善，将企业有限的资源投入在这些增值活动中，快速为客户创造价值。
（四）尊重包容
信息交流的加速和低成本、信息接收和信息发布于的去中心化，使得移动互联时代信息的数量呈爆炸式增长趋势。信息的爆炸式增长带来的是企业生存环境的复杂化和多变性，客户需求复杂多变，市场竞争复杂多变，政府政策复杂多变，等等。企业现实持有的任何一种价值观都可能在急速变化和急剧复杂化的环境中失效，而企业要想持续发展，也必须使自己的价值观变得多元和更具有包容性。只有这样，当企业的主流价值观遭遇挑战而变得失效的时候，多元化的价值观或者说持不同价值观的团队往往能够带领企业走向未来。
第七章 星火燎原
整装获客的本质是服务质量
有些装修公司不是不会营销，而是太沉迷于营销，走火入魔，走向营销的另一个极端：恶性营销。最终，死于营销。2018年，家装市场热闹非凡。动不动就699套餐、599套餐甚至更低；动不动就号称要抢占万亿市场，分公司遍布全国；动不动就声称是新模式，要颠覆传统，要引领变革......但是，很多这些所谓的“行业大咖”，前天还风风光光，今天就轰然倒闭，资金断了，欠款还不上，没有新资金注入，只能跑路。留下的，是顶着烈日、举着横幅、维权无门的业主；是家装行业越来越脆弱的信任体系；是还在这个行业打拼的家装人越来越深的迷茫、焦虑、困惑。忽视客户，赤裸裸把客户当摇钱树装修公司纷纷倒闭，背后的原因千千万，有公司本身的原因，也有该行业的历史遗留原因。在众多原因中，其中一个需要各同行引起足够的重视，那就是恶性营销。所谓恶性营销，就是忽略用户的需求，只把用户当成现金流的来源。把获取现金流当成营销第一要务，想尽办法获取用户的现金流。用户真正需要一个什么样的家？这个最本质的需求被放到了最不重要的位置。（该分析只针对部分装修企业，并非指所有装修公司）自上而下，营销目标偏离营销的本质是发现需求，解决需求，但部分装修公司的营销策略变成了“发现钱，找到钱”。管理层直接定下很高的业绩，达到一起分钱，达不到重罚，一门心思全放在抓业绩上面。为什么装修公司的营销套路，除了满减还是满减？除了低价还是低价？除了优惠还是优惠？因为“贪便宜”几乎是所有人的本性，也是最能刺激消费者购买的心理动力。做品牌能不能促进消费者购买？能，但是要很久才见效，公司当下就要业绩。所以，隔壁同行推出满1000减200，我就推出满1000减400。设计上能否实现所见即所得，材料整合是否齐全，甚至连后期是否有利润等等都不管，忽悠客户把单签了再说。利润不够，后期增项来凑，用户不同意增项，那就换低价的次等材料。为了研究用户心理弱点，几乎公司所有人都能背出人性的七大原罪：傲慢、嫉妒、暴食、淫欲、愤怒、贪婪、懒惰，然后加以利用，今天规劝，明天恐吓，后天引诱。而真正研究用户需求，改善产品，完善家装流程，提升服务质量的人，少之又少。日复一日，员工也推崇业绩至上的文化工作是公司给的，工资是公司发的，作为员工更多的只是打份工，赚份钱，没必要跟上级和公司闹得很僵。所以最后留在公司的，都是打心里就接受公司文化或者至少表面上可以忍受公司文化的人。老板说业绩至上，久而久之，员工自然也把业绩放在第一位。这个月冲2000个量尺，下个月冲3000个量尺，再下个月冲4000、5000......签单不叫签单，叫逼单；加班不叫加班，叫血拼到底。哪里还有服务？哪里还有产品？装修公司变成了一个专业逼单公司。客户推波助澜，助长恶性营销虽然说要为用户创造价值，解决用户需求，但用户是不能惯的。一个要装修的业主，看着同事家买的是699套餐，亲戚家买的是599套餐，看到闺蜜去买家具还免费拎了一个空调回来......业主会怎么想？他们会觉得自己是装修公司捧在手里的宝，觉得顾客就是上帝，觉得自己可以得到更大的便宜。所以，当业主上门看设计方案时，第一个提的要求就是便宜便宜再便宜。如果这家公司不减价，他们也有恃无恐，反正装修公司还有那么多家，总有一家的价格足够低，让自己得到足够多的便宜。一旦用户形成这种心理，销售员再怎么说一分钱一分货都收效甚微，因为客户压根就觉得产品、服务、质量只是装修公司的借口而已，只是装修公司忽悠人的技巧而已。既然这样，装修公司索性也不管了。你不是要低价么，那就给你低价；你不是要礼品么，那就给你礼品；你不是喜欢贪便宜么，那就设置各种套路让你享受贪到便宜的快感，反正最终把订金交了就行。至于后期的材料、施工等等，增项漏项，以次充好，能瞒就瞒，不能瞒就直接摊牌：当初你要的XX瓷砖现在这个价格拿不到，建议你换另外一种或者加钱。消费者想着，房子都装一半了，总不能停吧，只能乖乖加钱。最终遭殃的是：是整个家装行业装修公司明目张胆地搞恶性营销，服务客户变成坑骗客户。消费者挥舞着砍价的大旗，肆无忌惮地压价，底气很足，绝不让步。最后，公司的利润越来越低。人力、精力、财力又都耗在了营销上，无法专心提升产品和服务质量，等待装修公司的，就是连生存都生存不下去。最后，消费者也接连遭殃。瓷砖铺好几个月后开始开裂，浴室墙壁才刚刷完没多久就开始漏水，更有甚者，装修到一半装修公司竟然跑路了。装修公司和客户的矛盾越积越深，最终一发不可收拾，整个家装行业的信誉、口碑都遭受到严重破坏。装饰公司：产品、服务才是营销之本第一：恶性营销要立刻停止，也许一时的现金流剧降会让公司抓襟见肘，但总比最终走向末路要强；第二：营销很重要，但不应该是至高无上的，设计、施工、材料、服务等等都应该受到重视；第三：回归产品，回归服务。消费在升级，现在的消费者要的是整装，要的是定制化个性化，如何为用户提供“整装+全屋定制”的服务，才是最该思考的问题。装修客户：同等价钱换取同等价值第一：每一个人的劳动成果都应该被尊重，你看装修也许简单，但对于专业的人来讲，是他们多年风里来雨里去的付出。低价不等于不要钱，请用同等的价钱换取同等的价值。第二：装修不只是买几样家具，不只是铺几张好看的瓷砖。家具封边技术稍有不同，就决定了你在往后几年吸进去的是氧气还是甲醛；卫生间地面回填的材料用陶粒还是建筑垃圾，决定了日后卫生间是否经常发潮......装修的每一个细节，都对日后的家庭生活有重要影响。现在的低价、折扣，就是日后的不便、麻烦。第三：“低成本、高回报”是人的本性，谁都想要。但是仔细一想，就知道这事情是违背社会规律的。永远不要相信谁会做亏本生意，换成你自己也不会。尤其是涉及装修时，一般人都是门外汉，几乎所有的低价最后都会变成陷阱。消费者和装修公司应该是双赢的关系，一方提供金钱，一方提供专业、品质、服务。
二、扩张期的“所有权”规划
（一）控制借款企业在高速成长的阶段，对“资金”的需求非常大。这阶段企业主所烦恼的是如何利用“投融资”来筹措更多的资金让企业成长，这时候对“资本与负债比率”的管控尤为重要。最理想的“资本负债率”为7:3，但是很多企业主在把企业“做大做强”的推动下，往往使“资本负债率”达到2:8甚至更离谱的危险状况。只要市场或经营上有什么闪失，企业就会面临资金短缺的状况。最近几年所发生的企业倒闭问题如“康俊、一丁”就是明显的案例。“一丁”案例：“一丁”在快速发展期间，因名气越来越大，不但受到政府重视，还获得银行贷款支持。银行说：“你生意做得那么好，我给你贷款吧，没事，多贷点”，厂商说：“你生意做那么好，我给你授信吧，一亿元够不够，给你三亿元吧！”“一丁”就是在这种没有“自控”的情况下把企业的“资本负债率”拉得很高，进而走向倒闭的路途。（二）股权扩充如果企业发展所需要的资金来源于引进资本的方式，那么一般可通过“定向增资”或是将个人名下的股权出让后，再把资金借给企业赚取利息。在出让名下的股权时，需要规划整个交易的时间点和估值，即如何增加“税后”所得？根据税法规定，个人股权转让的收益应该缴纳个人所得税，应按实际转让额度的20％计算个人所得税。李xx是三年前回国的海归，创立了“A公司”，注册资本为1000万元人民币，研发和生产疫苗。因所掌握的科技先进，创业2年后就获得不错的成长，需要大笔的资金来发展事业。去年，一家风投公司看中他们的项目，李xx很快就决定把他名下30%的股权以2700万元人民币卖给这家风投公司，也就是说“A公司”估值是9000万元人民币。在完成交易后，李xx获得税务所的课税通知，需缴纳480万（20%（30%（9000-1000））元的个人所得税。如果李xx在交易前有个“国际节税筹划”，先将股权以较低的价格（净值）转让到一个低税率或对股权转让收益不征税的地方，然后再以市场价转让给风投公司，就可以将税费降低下来。
七、制定总的打交道方案
（一）规划重点的行动方案完成了客户高层模型、销售人员自身的优势分析，你就可以有针对性地规划重点的行动方案，并对可能遇到的障碍做出预估。这样，在你正式开始与客户高层打交道时，就能做到心中有数，充满信心，并对可能出现的影响你与他打交道的事件保持警觉。规划重点的行动方案如表4–5所示。表4-5规划重点的行动方案特征内容重点的行动方案可能遇到的障碍客户高层关心的业务问题客户高层在公司的身份客户高层公司的采购流程客户高层关系地图影响采购决定的事情或事件沟通风格对销售人员的看法对竞争对手的看法分析最近个人关心的事情有利于销售人员与之打交道的信息（即通用信息）注：重点的行动方案包含对可能遇到的障碍的应对、处理方法。（二）制定总的打交道方案将重点的行动方案与打交道流程中每一个步骤的关键做法相结合，就制定出了与客户高层打交道总的方案，如表4–6所示。注：对于打交道流程中的每一个步骤，究竟应该如何做？请看后面相关章节论述。表4–6客户高层打交道总的方案项目策略（主要做法）与客户高层打交道流程与客户高层接洽与客户高层第一次面谈与客户高层建立关系客户高层做采购决定与客户高层保持关系
  
    
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