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第五节 轻资产整合转型
第五节轻资产整合转型前面笔者说过，因为国家允许个人或者科研单位持有药品证书，会导致第三方运营集团出现。这种第三方运营集团自身没有产品，也没有研发，更没有销售队伍，但有较大的资金实力、很强的管理能力和市场政策资源优势。他们通过抢先掌控药品持有人的产品，来逐步整合生产、研发、流通和销售等资源，最终形成非常强势的医药行业大佬。现在这类第三方运营集团正出现苗头，但随着医改的推进，这类企业就会逐渐凸显。因为他们会把重点凸显在品牌构建、产品质量严控、抢夺优质产品资源方面，而不是去背负沉重的生产体系、流通体系和销售体系，从而能够更快地适应中国医药行业发展的进程。第三方运营集团可能不是完全按照笔者描述的情形出现，但关键点是一致的。根据微笑曲线理论，在产业链中，附加值更多体现在曲线两端的设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。图5-2微笑曲线 如图5-2所示，当前医药行业制造产生的利润低，医药行业生产制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此医药行业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。微笑曲线有两个要点，第一个是找出附加价值在哪里，第二个是关于竞争的形态。在中国未允许个人或者科研单位持有药品证书前，微笑曲线很难在医药行业中应用。因为药品准字号证书和生产证书基本被医药企业掌控，也就是说，研发和生产难以真正分离。以前的药品研发临床前端实验可以没有生产厂，但如果想获得药品准字号，就必须与药品生产企业结合。但未来情形发生了巨大变化，国家允许个人或者科研单位持有药品证书，这就造成新药持有人和生产脱节。如果药品持有人没有经营能力，但具有很强的研发能力，这种情形下，就会出现第三方运营公司。第三方运营公司不会去做研发，而是与众多的研发人才、研发机构签署长期垄断协议，以销售提成或者直接购买的等方式长期占有新药证书，再通过委托生产的方式解决药品生产问题，之后，通过组建营销公司或者采用经销分销的方式来解决销售问题。这样，第三方运营公司主要是从药品证书使用、品牌、财务、营销和投资等高毛利角度对医药行业资源进行掌控，而不需要购置生产设备等重资产，将更多的资源和精力放到对研发的支持、对品牌的建设和对营销的掌控上去，从而实现快速发展。这就是现实中的轻资产公司。轻资产公司可以凭借强大的资金实力和管理运营能力，轻而易举地整合医药行业内的各种资源为其所用，并占据着利润率最高的药品研发、品牌运营、资本运营和营销管理的两端，通过代工、OEM解决生产问题。为了保证质量，轻资产公司会找现在的生产技术和设备优良的大型生产企业负责生产，从而解决了劳动密集型和重资产模式的生产问题。这种类型的轻资产公司会通过资本和管理优势全面整合其所需要的医药行业各种资源，并能够通过非传统的品牌建设手段很快建立起品牌知名度，并与医疗机构和各省的监管部门建立起很好的合作关系，从而实现掌控微笑曲线两端的战略目的。这种类型的轻资产公司由于没有研发和生产的重资产投入，没有由于研发导致的巨大药品研发风险，所以，可以有庞大的资金实力投入到品牌建设和营销管理上去，可以系统全面地为消费者提供疾病、健康、预防、康养、养老等解决方案，可以为医生提供更为专业的用药指导方案甚至疾病诊疗方案，可以凭借其强大的网络技术平台为消费者和医生提供更为周到细致的服务，可以短期内让消费者和医生对其品牌有很好的认知。这种类型的轻资产公司或许会把销售外包，而在营销层面专门从事市场活动，比如大长期规模进行医生教育、消费者教育，召开各种类型的专业医疗技术会议，为政府解决更多的医疗问题和医药问题。他们的服务客户非常明确，就是为医生、消费者、政府提供更多更好更专业的解决方案，从而，让其地位无法短期内被竞争对手撼动。他们只需严控品牌、产品和市场，就能立于不败之地。而且，由于其轻资产特性，规避风险能力较强，发现有不适合市场或不适合经营的业务，可以较快调整。比如某业务单元发生政策性风险或者经营性风险，就可以较快地切割掉。由于其轻资产特性，发现市场机会就可以很快对接，并形成较强经营态势。目前，轻资产医药公司的出现可能性大大增加。新进入的如BAT、各种有实力的基金公司或者其他行业的有实力企业等一旦察觉到这种机会，就会立即付诸实施。因为其优秀的运营能力，让沉醉于传统医药行业的药企们几乎没有竞争的心态，使其沦为生产者。那么，医药行业一些有眼光的决策层，就需要从现在去思考这类公司出现的可能性和对策，或者开始构建成为轻资产公司。药企构建轻资产医药公司有天然优势，一方面对医药行业非常熟悉和了解，另一方面也拥有很大的资源，可以较快地进入各种大健康领域。
第六节 采购执行
采购执行指处理采购申请、下单、跟单、验收与结算等活动，不再包括寻源、供应商认证、供应商选择等活动。这本身隐含了一种采购运作模式，即对采购进行异步化处理。所谓异步化，就是基于产品开发流程那条线和对未来采购需求预期，事先进行寻源、供应商认证、供应商选择等活动，当采购申请到达采购部时，只需要按照已经确定的供应商、确定的商务条件进行订单处理即可。这种异步化模式一般还有组织分工配套，即把采购执行团队和供应商认证与管理团队进行了分离。采购执行运作流程设计的关键在于效率和异常处理。因为供应商及交易商务条件已经事先确定，采购执行中核心宗旨在于以最高的效率进行订单处理，让供应商及时把物料送达我方仓库。效率的实现主要依靠两种手段：一是优化流程；二是流程IT化。这两种手段一般一体化实施。具体来说，就是减少不必要的冗余性审批环节，减少不增值的文书性或单证工作，减少手工作业，提前发放采购预测，与供应商互动IT化，去除付款程序中的冗余要求等。事实上，京东、淘宝等网购平台B2C模式中对采购订单与物流的处理模式已经非常极致，是企业采购进步与优化的标杆（现在很少有企业采购模式能够达到B2C网购模式那种高效与透明化）。在这个领域我们常见到的一些烦冗操作有：​ 采购申请不明确，导致后期修改订单，流程进行不必要的返工操作。​ PR审批、PO审批与报价单审批多层叠加，臃肿不堪。​ PO处理流程与企业用章流程没有进行一体化设计，走完PO流程还要走用章流程，重复无价值。​ 给供应商付款申请设置的条件与程序臃肿，不必要的纸面单据要求多，有的还把纸面要求与信息系统中的要求叠加起来。​ PO进展状态黑盒化，问询工作浪费很多时间。与供应商发放预测也属于采购执行中的内容，预测的准确性是关键问题，这需要采购上游的销售、计划协同努力才能确保预测的准确性。与供应商共享预测的方式应该实行IT化、结构化。从提高采购效率角度而言，可以从标准订单模式拓展到一揽子订单（源自SAP和ORACLEERP中的订单模式）模式，尽管20年前就有了一揽子订单这种模式，但以我的见闻，应用这种模式的企业还是不太多。一揽子订单以Release（指发放一揽子订单中的一条）替代标准PO，每个月度把整个订单作为一个大订单进行一次结算处理，可以大大提高订单处理与结算效率。JIT/VMI模式最应该借助一揽子订单来实现。采购执行流程的另一个重点就是异常处理。这些异常包括PO更改、到货数量与PO数量不一致、不合格物料退货、有选择接受到货、供应商延迟交货、PO取消等情况。对待异常处理的原则并不复杂，那就是“例外的事情例行化、套路化”，为异常情况设置明确的处理标准、处理路径，会减少分歧、减少对采购员个人技能的依赖、加快处理效率。
四、可视化管理的三大实施原则
谭老师强调，可视化管理需遵循系统性原则，避免“碎片化改造”导致效果打折：1.视觉化：让标准“看得见摸得着”操作要点：彻底进行色彩,形状声音等管理用“图示”替代“文字”：如用“洗手+戴手套”图标标识卫生要求，而非长篇文字；关键标准实物化：在检验岗位设置“标准样件柜”，包含“合格品、临界品、不良品”实物对比。误区提醒：避免过度设计（如用复杂图表），需确保员工现场就能看懂。2.透明化：打破“信息壁垒”操作要点：企业内部无论是管理还是信息都彻底变成“透明渔缸”管理过程可视化：财务部门公示“报销进度看板”（显示“待审核-审核中-已付款”状态）；设备状态透明化：在机台安装“三色灯”（绿=正常/黄=待机/红=故障），异常状态全厂可见。3.界限化：明确“红线”与“灰度”操作要点：正常与异常的界限彻底化,实际状态一目了然物理界限：用不同颜色地标线划分“人行通道（绿色）、物流通道（黄色）、禁停区域（红色）”；标准界限：在设备操作面板标注“参数上下限”（如温度18-22℃用绿色区域，超出用红色警示）。风险控制：高风险区域（如高压电箱）需同时设置“物理隔离+声光报警+文字警示”三重界限。
第一节企业上市规则
五、异议解决
客户每次提出的异议，都是你再一次展示公司比较优势的机会，抓住它。（一）针对公司、质量异议产品不好卖异议的接受度，打消客户顾虑；价格异议；售后异议；冷漠解决等。与经销商开发的异议雷同，不再解释。（二）其余借口没地方的问题，我试着在货架上调整一下，腾出几个面来是不是您就能进货；没钱的问题，我们套餐的金额是100元，政策和利润也比较客观，今天先给您讲述一下，那我明天中午再来一趟，您给我准备100元货款可以吗？针对客户异议，注意控制时间，如果很难，立即放弃，转向下一家，下次补铺再来。
第一节使命：人生为一件“大事”而来
1货物码放的作用
货物码放是仓内的基本操作，每一个仓库每一件货物都会涉及这项操作。货物码放对于仓内管理的作用非常大，主要体现在以下四个方面：第一，码放清晰有规律，有利于货物清点和在仓管理。第二，货物码放整齐，可以保持仓内整洁，有利于仓内实现6S管理。第三，货物码放结构合理，货物稳定性高，有利于货物安全。第四，货物按要求码放后便于货物打托，有利于后续运输操作。以上四项是货物码放对于仓内管理的四个作用，要想做好货物码放工作，更好地体现货物码放的作用，就要按照一定的基本规则操作。下面就对货物码放的基本规则做一些介绍。
五、集成化的供应链流程
第一，构建端到端的流程。如果说在产品研发中，供应链范畴内的各部门（如采购、计划、制造等）是以配角身份参与的，那么在以交付为中心的供应链中，各个部门就都是以主角身份参与了。主角多了更容易扯皮，因为各方都想“裂土封侯”“我的地盘我做主”，不经意间以或明或暗的方式建立起“自己王国的王法”，于是各“王国”之间的不协调在所难免。这就像要修一条从哈尔滨到海口的高铁，如果具体路线图都交给沿途各个省市做主的话，那么最终这条路的曲度和长度会远超合理规划，因为每个省市一定都会想让高铁多经过自己下属的几个城市。想要促进各个部门之间的协作、避免各个部门的“小动作”，仅仅依靠更高层领导的权威，效果是很有限的。彻底解决之道是架设一个主管道，让所有部门的工作必须围绕管道展开。这就必须保证管道的连贯性，使其能无缝支持工作流在部门和部门之间的传递。比如，从接到客户订单开始，工作如何不断分解并传递到计划、采购、制造、物流等各个部门，必须可以通过这个连贯的管道找到答案。这个连贯的管道就是端到端的供应链流程。从信息流角度看，端到端的供应链流程体现为要货预测、订单、生产主计划、采购需求单、采购订单、生产工单、领料单、发货单等单据性信息的无缝流转与可逆向追溯性。一般而言，供应链前段的核心单据是销售订单，中段的核心单据是生产计划单与采购订单，后段的核心单据是工单。管理好这几个核心单据的映射关系是实现供应链全流程连贯性与透明化的关键。当供应链相关各部门的工作主要是依据端到端的流程展开时，就可以说从职能化管理转到了过程化管理。（有关端到端流程的更多内容请详见第3章第1节）如果把整个供应链系统看成一个端到端的流程，它就是一个完整的订单履行流程，可以从交付效率、交付质量、交付成本等维度上的表现判断其优劣。理论上，如果订单履行流程性发挥到了极致，那么提升上述三个维度中任何一个的绩效表现，就会产生冲突，因为想进一步提高效率，就必须降低质量，想进一步提升质量，就必须增加成本。但事实上，很少有企业订单履行流程可以到达这种理想境界。所以，对多数企业而言，存在着一个效率、质量、成本三者可以同时提升的空间。当这些企业进行供应链改善时，可以也应该设定“鱼与熊掌”兼得的改善目标。端到端的流程应该是“推式”进展的。也就是说，推进流程进展的信息，总是从上游部门主动传递到下游部门，并触发后者的活动，而不是依靠下游部门反过来催促上游部门而推进，或依靠管理者指令来推进。比如，销售部门接到订单信息后，应该在最短的时间内传递到计划部门，而不应该是计划部门来催促销售部门抓紧把订单发布出来；生产计划应该是计划部门传递给制造部门，而不是车间内没有活干了，制造部门反过来追问计划部门应该再生产什么，或者让管理者告诉制造部门应该生产什么；当采购物料发生意外不能及时到货时，采购部门应该及时通知计划部门，而不是等计划部门问到这个物料时，采购部门才恍然大悟地说物料要推迟几天到货，等等。讲流程应该是“推式”进展的，不是说不允许下游主动跟上游沟通，其着眼点在于强化职责边界，理顺业务进展的大逻辑。现实中，供应链运作有太多因上游推送不及时、不到位而导致下游停工、返工的情况，因此必须强化“推式”原则，减少和消除那些因信息传递及时性而影响业务整体进展效率的现象。（关于“推式”原则的更多内容详见第6章第6节）从宏观视角看，整体供应链是一个公司级大流程，即订单履行流程。从微观视角看，端到端流程在跨角色的信息输出、输入传递中，对输出、输入信息的要求很细腻，要求信息尽可能地做到结构化、模板化、标准化，因为只有这样才能最大程度上避免信息传递过程中的信息失真（信息不全、描述方式下游不易理解等），才能在实质上把不同角色在不同流程环节中的权责予以清晰界定。端到端的供应链流程有利于形成流程的透明化，从而起到强化内控的作用。当流程之间无明确接口或衔接模糊时，就意味着这些地带是盲区或“灰色”区域，而端到端的流程会帮助消除、减少这些盲区或“灰色”区域，进而降低内控风险。另外，端到端的供应链流程还具有一个“吸星大法”式的功能，可以收纳、集成供应链管理领域内有关质量管理、成本管理、效率管理、风险管理的各种理念、工具、方法，为它们在流程链条上找到各自的位置，从而让原本“多张皮式的”“孤岛式”的管理工具与方法在供应链管理中形成合力。第二，建立明确的非常规状况管理流程。非常规业务状况本来就是不易管理之处，加上企业在对待非常规业务状况时往往缺乏清晰、通透的管理流程，所以非常规业务状况管理成了企业管理问题的重灾区。针对非常规业务状况建立专门的管理或处理流程，是集成供应链的重要组成部分。非常规状况管理流程大致包括变更管理、例外管理、逆向物流三类。下面对这三类流程做个简单分析。影响供应链业务的变更主要包括：设计变更、BOM变更、订单变更、工艺变更、计划变更、采购变更等。其中，设计变更往往发端于上游研发环节，受其影响最大的是下游的各供应链部门。设计变更与BOM变更流程的要点在于当变更发生时，要能确保可能被影响到的部门一定会被通知到，且这个过程是可以返溯追责的。比如，当发生版本切换时，要确保制造部门、计划部门、品质部门、供应商等，都能准确无误接受到这个变更信息。订单变更管理的有两个要点，一是销售部门与计划部门要切实达成共识后再行动，二是计划部门要能够在变更后准确无误地触发制造、采购、仓库等部门做出相应的反应，并承担组织监督责任。工艺变更管理要点主要是，能够确保工艺部门、制造、品质部门行动一致。采购交期变更要点在于，采购必须知会到计划部门，计划部门基于变更信息做出相应的后续安排。“例外”指常例之外，例外事件有着与例行事件不同的处理方式，一般会卷入多个部门处理，所以容易出各种问题。其中，供应链范围内的“质量例外”处理是必须要关注的，主要包括来料不良处理、生产异常处理、制程不良处理等。因为导致不良或异常的原因可能是多方面的，而不同方面对应着不同的主责部门，所以在确定不良或异常原因时，比较容易发生激烈的博弈，不易确定责任归属与善后处置安排，导致争执不下、搁置不管的状况出现。这类“例外”问题处理流程的要点，是要基于专业经验对异常状况做出多维度的分类，并建立问题与原因、问题与责任的映射关系，以减少推诿、扯皮情况。逆向物流主要指客户退货给公司、公司退货给供应商、产线退料给仓库，及呆滞料处理、报废处理等。这容易被企业忽视，因为从概率角度，逆向物流基本都属于小概率事件，所以很多企业只是在情况出现时临机去处理，而没有建立起稳定的处理通道。逆向物流内部隐含着一个或多个决策点，而这些决策往往又要多个部门一起做出，因为决策结果会直接影响到经济利益，人性趋利避害，所以形成决策相对困难，进而表现为逆向物流阻塞、低效，甚至无序。逆向物流管理流程的建设要有针对性地对问题分类、诱因分类、决策性质分类等，使流程关键节点的责任能够明确映射到具体部门、具体岗位身上，从而强制性地推动流程进展。总言之，以上三类例外处理流程比起常规流程，存在更大、更激烈的多部门博弈空间，一定要细致理清事情脉络，明确与此相关的部门的责任，明确处理规则，通过压缩博弈空间的方式，“逼迫”例外问题得到及时而周全的处理。
第五章十种常见情形的实践建议
八、重要灌水平台表
表7-8重要灌水平台发布的信息此表每周统计一次，以累计数字的方式记录我们在重要灌水平台上的灌水总量。如果该灌水平台还能做友情链接需要在备注里说明，这个表格还记录着重要的用户名和密码列，在此做了隐藏。注意，表格中的“网址”指的是这个平台首页，“前台网址”一般是我们开设的店铺网址，不需要用户名和密码就能看到的，方便领导检查灌水工作。
承认运气的作用，成功之后仍要苦练内功
不要忽视运气对企业成功的影响 企业成功之后，企业家很容易把成功归功于自己的商业天才和经营能力。这往往是一个错觉，而这种错觉会让企业家在后续的经营中走向失败。成功包含太多的毒素，其中一大毒素就是错误地认为自己是天才。另外，成功还会让人松懈，最终让你昙花一现，虚假的光芒也瞬间消失。其实成功的主要原因中很有可能还包括运气。通用汽车为什么会破产？电视剧《潜伏》为什么会这么火？答案是：运气起了很大作用。 通用汽车的管理层的薪酬在跨国公司里是一流的，这些人的能力也是一流的，这些人在通用公司工作几十年甚至一辈子，对企业有强烈的归属感、责任心，那么，为什么一流的管理团队领导一个一流企业几十年，经过几代人的努力，最后却沦落到破产的境地呢？通用汽车破产是几十年来各种矛盾积累后的总爆发。这些毛病一直存在，大家也都知道，但就是没办法解决。经营情况好的时候，凑合着还能过；一旦经济情况不好，企业就连年亏损。但是一个好企业，能够在危机爆发之后，根本解决出现的问题，再次浴火重生、焕发生机。一个编剧，前前后后创作了很多剧本，按理说一个剧本特别好，其他剧本的质量也差不到哪去。特别是当这些剧本都是同时期完成的，从文学性、情节戏剧性等角度看，各个剧本各有所长，质量应该不会相差太多。但是《潜伏》获得了巨大的商业成功，其他剧本拍的电视剧的反响却不强烈，原因何在？《潜伏》的编剧本人对此有一个回答：“编剧写剧本都是按照自己的喜好和感觉来写的，包括题材的选择等方面都是如此。碰巧《潜伏》触动了观众的某个兴趣点，就火了，商业上获得了巨大的成功，而其他剧本就没有这么好的运气了。” 企业家成功创业之后，一定要看看自己的成功有多少是靠运气，不要全部归功于自己的商业才能和经营能力。这一点很重要，很多人就是这点没想明白，连续遭遇挫折，一直到失败。其实大多数企业家都是很普通的人，他们的成功源于某个时间、用某个合适的方式抓住了一个特定的机会，他们也从成功中得到回报。但是除此之外，他们仍然是普通人，具有普通人的各种优点、缺点，这本来是不言自明的。但是问题是他们成功之后，就认为自己不是普通人、自己无所不能，这种心态很可能直接给他们的企业带来厄运。在电影和文学作品中，经常描述一些超级企业家，如何眼光独到、如何把资金用到极限、如何敢冒别人不敢冒的风险、如何从危险的局面中打开一片天地，成就一个了不起的大企业。这些都没有错，但是往往有一个关键因素没有说：外部的大形势很好。这个外部的大形势造就了一批企业家，如果没有这个大形势，这些人中的绝大多数恐怕只能品尝失败的苦果了。 小企业成功之后要冷静判断形势 当小企业初步成功后，创始人失去了对形势的冷静判断，以为自己什么都能干、什么都能干好，这样的企业很容易冒进，最后反而丧失了自己原有的一点优势。能否抵御诱惑是对企业家的巨大考验。事业做顺了，头脑就会发热，成功来得太快，就会觉得自己无所不能。自我感觉太好，足以把企业领入歧途。这个方面失败的案例非常多，将来还会出现很多，这恐怕就是人性的弱点吧。近几十年，真正依靠卓越的经营能力让企业持续进步的企业少之又少。大多数企业家往往能在某个阶段取得一些成绩，然后很快沦为平庸。“时来天地皆同力，运去英雄不自由”。这些企业家不成功或者失败的关键就是他们没有经受住新的考验，不是有意识地去强化刚有的一点竞争优势，没有积极培育内在的能力，没有建立一个更成熟的运作体制，而是去铺摊子。企业应该在上升期的时候、在业务发展良好的时候，就对内部整顿优化，减少成功的偶然性、提高抗打击能力。天气好的时候，要抓紧时间修屋顶，以后下雨就不怕了。
第三节由惠普沟通得到的启示
从前面的分析和总结中，我们可以看出惠普公司在其企业文化中对沟通的重视和关注。惠普公司成功发展与不断壮大的事实，验证了惠普沟通的有效性。通过有效沟通，惠普公司实现着其“为客户创造价值，助员工实现梦想”的核心价值观。首先，惠普公司通过有效的信息沟通，提高了决策力和执行力。信息有助于决策判断的科学性和正确性。无论是“走动式管理”，还是“开放式沟通”，还是比尔·休利特的“戴帽子过程”，都使经理和监督者更加了解属下员工和他们正在做的工作，掌握最真实、直接的信息。一方面，通过这些有效的信息沟通方式，有助于领导者掌握更真实、全面的信息，有利于他们在决策之前进行全面的科学分析和判断，进而作出科学的决策；另一方面，从“开放式沟通”中的各项责任规定也可以看出，惠普公司的沟通交流不仅是自上而下的，而且也是自下而上的，这些信息沟通也有助于员工(被领导者)了解领导者所作出的决策。只有当被领导者真正理解领导者所作出的决策，才能更好地执行这些决策。惠普公司的信息沟通方式确保了沟通的有效性，进而提高了各项决策的决策力和执行力。其次，惠普公司通过有效的情感沟通，增强了凝聚力。感情是建立人际关系的重要基础。惠普公司的情感沟通既体现了公司对员工的关心，也增强了员工的凝聚力和归属感，拉进了经理层与员工之间的距离。一方面，情感沟通能够加深沟通双方之间的信任度，体现领导者对被领导者的情感尊重，进而增强企业的凝聚力；另一方面，通过情感沟通有助于消除冲突、误解和情感上的隔阂，进而提高凝聚力。惠普公司在2004年进行的一次内部问卷调查显示，有73%的被访员工表示为公司感到自豪，38%的人觉得温馨和感动，14%的人深受鼓舞。这一调查结果也反映出惠普公司通过有效的情感沟通在公司内营造出了一种友善、随和、信任、理解，很少有压力的气氛。最后，惠普公司通过良好的外部沟通，赢得了客户，在市场竞争中获得了成功。惠普公司与客户的良好沟通，既沟通了有价值的信息，为决策的科学性提供了必要的保障，同时也增进了与客户间的情感，拉近了彼此间的距离，确立了惠普在客户心目中的地位。良好的外部沟通为惠普赢得市场竞争起到了非常重要的作用。
  
    
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