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二、怎样练习太极推手
练习推手须先由单手按化推手法、单手立圆推手法、双手平圆沾粘推手法、双手按化推手法、双手捋化推手法、双手折叠推手法等着手，然后学习定步四手。因此，习练初步基本功是需要一定时间的。不能求捷径，练习推手犹如临帖，如果初时不从把笔描字入手，日后就无法作书。所以，要想练好推手，亦须从单手练起为宜。如能将上述基本练法熟练掌握，并下苦功，则四手即能分清楚，且腰腿也能做到沾粘连随，身形就能和顺舒展得以自然，无丝毫拙力，随感随应，便可造就太极内功的基本功夫。（一）练习听劲也即练习感觉灵敏度，俗称听劲。听不是用耳朵听，而是通过人的皮肤神经感应探明判断对方的发力。它不同于其他外家拳术，外家拳是用眼看准对方的空隙出击，而内功太极拳是通过两手边听劲边进攻，并能准确判断对方的虚实。太极内功的原则是以静制动，以柔克刚，无中生有，有若无，实若虚，逆来顺受，不丢不顶。推手要求思想及周身放松，特别是两手臂更要放松，这样才会使感应更加灵敏。（二）练习互动平衡盘拳是练运动中自身的平衡，而推手是要练随遇互动平衡，在对方的各种逼迫下要保持平衡。怎么样保持平衡呢？就是要做圆的运动，就像球在运动一样。如果对方管住推着你了，就证明你已经不是圆了。这个圆并不是身体呈现圆，而是我们练的神意气象圆球那样转起来。要想神意气转，首先必须周身放松，如果全身放松了，就灵活了。活的就像一个球，对方一动手推我们就转开了，正所谓：“形体圆球转，周身是弧线。”太极推手的要求是：“彼不动，己不动，彼微动，己必动，己动在先。”③先动的是意念，而不是身体，这一点在推手时，尤须注意。（三）练习沾粘劲歌曰：“沾粘连随劲更神，内外相合似车轮，只要对方被粘住，轻轻一动掷丈寻。”沾，为提上拔高的意思；粘，留恋缱绻，不舍不离的意思；连，连绵不断舍己不离的意思；随，跟随，彼动此应的意思。在推手中，掤、捋、挤、按等八手为阳劲，看得见，摸得着。而沾粘连随是属于阴劲，无形看不见。有歌曰：“纯阴无阳是软手，纯阳无阴是硬手；一阴九阳根头棍，二阴八阳是散手；三阳七阴犹觉硬，四阴六阳显好手；唯有五阴并五阳，空空跡化归乌有。”④做到阴阳相济，才是高手、妙手。这就说明，要想扎扎实实练好推手，就必须对沾粘连随四字原则进行认真的领会，它是太极内功推手的基本原则，如不能神而明之，力求体会，则不能懂劲。习练者如想懂劲，就应对这四字进行体悟，并真正弄懂弄通，方才能往下练。许多人学习推手到一定程度，便急欲知道什么是沾粘连随，什么是顶偏丢抗。而事实上，这些人不是知之不详，便是只知其名而不知其实。如能将这八字真正弄懂，并能应用，即达到高层之境。然而，如果不明这八字，就不能懂劲，不懂劲，则推手有失效用。沾粘连随前面已作说明，什么叫顶偏丢抗呢？顶，即出头的意思；偏，不及的意思；丢，离开的意思；抗，太过的意思。这四字与沾粘连随四字相反，如有顶偏丢抗，则不能生沾粘连随。反言之，能沾粘连随，则无顶偏丢抗之病。在初学推手时，最容易犯这四种弊病。所以，初练者需于推手时仔细揣摩，并由“明”师随时指导更正。更正尽善，才感觉灵敏，做到沾粘连随，方能达懂劲之境界。
5.团餐客户的特点
封闭式管理，外人不容易进入，不容易把握这些客户的消费情况（人数、是否提供团餐、需求状况）。​ 团餐企业负责人不是在固定时间、固定地点工作，拜访时间无法掌握。​ 团餐客户有固定的供应商，短期内无法更换，实现合作时间周期长。​ 可结合的机会较少，一旦合作可获得稳定的销售。
7.单体药店怎么卖营养素
霍想在进H连锁药店时就想着要学一些经营药店的方法，在H连锁药店工作了三年多，也算是基本熟悉了怎样经营一家药店，于是，霍想自己开了一家药店。在药品经营这一块，霍想借由自己在连锁药店工作的经验，还算能抓好毛利，但是难就难在营养素的销售，他觉得比在连锁药店要难卖，这是怎么回事呢？与霍想一样要面对这个难题的还有许多的单体药店人员，事实上，不少单体药店放弃了营养素的销售。这是很可惜的，因为，营养素的毛利高，而且单价也高，对于药店的经营来说起着很重要的作用。那为什么单体药店难卖营养素呢？(1)引进品牌难。大多数有一定品牌形象的营养素生产企业往往会选择与连锁药店合作，单体药店要引进较难，且成本也高，所以，引进的品牌一般知名度都较低，而且即使引进，品种少且品牌数也少。连锁药店则会引进较多品种，且品牌数也多，连锁店之间品种可以互调，解决了部分滞销品种问题，且品牌宽会吸引更多顾客进店。(2)顾客相信难。单体药店因自身的影响力有限，所以，顾客对其销售的营养素也不太相信。(3)员工推荐难。因为没有对员工进行系统化的训练，员工营养素知识浅，无法说服顾客。受这些因素影响，不少药店就选择不卖营养素。但是这等于白丢失了挣钱的大好机会，其实只要方法得当，并不是做不好的。笔者建议可以采取以下一些措施：(1)引进畅销品种。根据笔者在门店一线多年的工作经验，有一些品种较好销售，如深海鱼油、卵磷脂，液体钙，褪黑素、天然维生素E、天然维生素C咀嚼片、胶原蛋白、芦荟软胶囊、天然B族、多种维生素、氨基酸、儿童钙片、鱼肝油等。其实只要能抓住这样一些好卖的品种，也非常不错了，关键是品种相对集中，对员工来说较易掌握。(2)多处陈列。除了在正常的货架上陈列营养素外，应在收银台等地做特殊陈列，这样易于引起顾客兴趣，也方便员工推荐。(3)引导顾客网上查询。当员工对营养素知识讲解得并不是很清楚，而且一时也提升不了时，可以让员工引导顾客在网上查询这些产品的企业网页。现在手机都能上网，很方便就能查询到相关营养素的作用与企业信息，这样能帮助员工说服顾客。(4)建立自己的营养素顾客档案。单体药店要想做好营养素销售，建立VIP档案也是必不可少的方法。定期电话维护、向顾客提供咨询、提醒坚持服用等，这些措施可以培养忠实的营养素顾客，这样店里面的营养素才会越卖越好。很多药店营养素越卖越差，很大程度上是因为没有维护，顾客流失太快所致。单体药店在经营中的确要独自面对更多的问题，但是逃避与放弃等做法并不可取。根据市场的具体情况找到方法，则同样可以取得营养素市场自己的份额。
二、技术成本的降低
和其他信息化项目一样，实施多维组合成本需要考虑成本效益原则，但其内涵随着经营环境和技术条件的变化而变化。以往的经营环境比较宽松，即使粗放的管理也能获得生存和发展，有的事情尽管能带来效益也只算是蝇头小利，我们可以弃而不顾。现在的经营环境日益严峻，只有精益的管理才能获得生存和发展，任何事情只要能带来效益即便是刀片般薄利，我们也不可视而不见。以往IT技术相对落后且成本很高，企业实施多维组合成本将得不偿失。现在IT技术日益发展且成本降低，例如随着物联网的发展，传感器、扫描仪、GPS（全球定位系统）、GIS系统（地理信息系统）等，价格均成百上千倍地下降。很多原来军方或实验室的专用设备，现在普通民营企业甚至个人都可以毫无负担地使用。再如随着云服务的推广，原来很昂贵的软件，现在可以以较低成本使用。经济门槛的降低使企业实施多维组合成本将得大于失。
五、数据化程度低的传统企业，如何降本增效?
本节降本增效切入点企业管理降本增效活动，对员工的文化程度需求并不高。解开管理凭感觉、做事凭经验的束缚，树立数据化管理观念，初步建立降本增效的主要数据。降本增效数据具有统计、监控、协助判断功能。降本增效数据能形成对比，形成决策，用于结果管理。一家企业可能没有标准，没有流程，但是一定会有表单，降本增效要深挖表单。数据化的前提是标准化，标准化的前提是管理对象愿意受约束，不愿受约束的根源是员工的随意性，这是有人反对数据化管理的第一个原因。逃避挑战和逃避难度的本质是人的惰性，这是有人反对数据化管理的第二个原因。数据化管理增加了工作量，避免了各种不确定，也暴露了问题的真相，这是有人反对数据化管理的第三个原因。数据是企业散落的“珍珠”，也是企业的隐形“金矿”。树立降本增效意识，先聚焦一项成本数据或费用数据，降低它。有了降本增效成果后，扩大降本范围，推动企业整体降本增效。提问：我们是一家有二十多年历史的传统制造企业，企业管理人员文化程度普遍不高，公司管理较为粗放，大部分人员靠经验做事，靠感觉管理。公司整体的数据化程度较低，各种成本数据也较少，针对这种状况，怎样降本增效更好？答：笔者多年前在辅导珠三角地区一些民营企业中，遇到过类似问题，下面介绍一些企业较为成熟的做法和企业整体降本增效改善的方向。首先，正确认识员工文化程度与企业管理的关系。对于中小企业而言，除去外语类岗位，大部分企业的管理岗位对人员学历的实际需求并不高。例如，对生产管理人员的数据要求，包括生产数量的统计、工时的统计、良品率的统计、计件工资的统计等，即使加上对数据变化趋势的管理，大部分都是加减乘除的组合，并不需要微积分之类的高等数学知识。与此同时，学习能力才是成长的通行证，即使管理人员学历不高，只要愿意以开放的心态，积极学习新知识并应用到实际，也能适应企业的需要。其次，树立数据化管理观念，初步建立主要数据。在一些管理凭感觉、做事凭经验的企业，非常缺乏数据化管理，主要表现有：公司领导不重视数据建设，没有充分认识到数据化管理在企业管理中的重要性；对数据目标整体缺乏规划，没有形成公司级、部门级关键指标；大多数部门仅有原始表单，没有对数据进行系统分析、改善、提升；在整体管理过程中，多数部门没有准确的数据来反映实际业绩；没有关注和运用各类数据的连续性、趋势性；没有形成用数据说话、做管理的工作习惯。丰富的工作经验对于工作的顺利开展固然重要，但毕竟经验不系统，缺乏规律性，也难以快速创新，只凭经验做事有较大的局限性、随意性与保守性，数据的主要作用表现在三方面，一是统计功能，根据实际情况如实、有序统计数据，能说明和反映问题；二是监控功能，可以澄清事实、跟踪事实，监控事情变化的趋势；三是协助判断功能，数据可以为经营管理者提供判断、决策的依据，帮助他们实现理性管理和决策。数据的应用也主要体现在三方面，一是形成对比，如实际情况与目标的对比，每天、每周、每月、每年之间有关经营指标的对比，行业、企业、车间、班组、个人之间的对比等。二是形成决策，根据数据的变化进行判断，根据判断作出推理或决策，根据趋势的变化作出新的决策。三是结果管理，可用于设定目标、检讨行动、改善数据，也可用于管理和经营，尤其适用于降本增效管理。尽管数据化管理有多种作用，但有的企业关键数据始终建立不起来，有的建立起来却起不到应有的作用，案例31给出了答案。【案例31】关键数据难建立有了数据陷僵局E企业是一家有着近15年历史且年产值超两亿元的企业，近几年企业老板发现管理问题愈加凸显，客户经常抱怨交期，每天有好几家客户投诉品质问题，利润率明显降低。针对产品报废问题，企业统计了报废率这项指标，并规定了出现报废后的责任承担问题。考虑到一线技工难以培养，因此他们在产品报废方面承担的责任较少，而是将报废率的考核主要责任落实给管理人员。管理人员平均工龄在十年以上，见证并参与了企业的成长，在调整报废率的考核责任方面经过多次努力无果后，大部分管理人员对这一政策采取不支持、不反对、不作为的态度，形成了不追究责任企业会受损、过度追究责任人员会失去积极性的僵局，这是一种典型的“习得性无助1”现象。在参与了该企业的辅导后，笔者发现了其中的端倪，通过总结发现，数据化是企业管理七大过程（见图2所示）中的一环。图2管理的七大过程从图中循环可以得知，管理需要标准化，标准需要流程化，流程需要表单化，有了表单化才能数据化，有数据化的基础才能实施信息化，有了信息化就可以市场化，在市场化的基础上可以实现管理的自动化。一家企业可能没有标准，没有流程，但是一定会有表单，这是数据化的必要条件，也是数据化管理实际操作中值得重点挖掘的事项。数据化管理并非一蹴而就，数据化的前提是标准化，标准化的前提是管理对象愿意受约束，不愿受约束的根源是随意性。E企业对数据目标缺乏整体规划、管理粗放、做事凭经验、管理靠感觉、生产现场管理不力、产品检查不到位、岗位职责不明确、标准化体系缺乏、责任文化扭曲、仅有部分生产系统数据进行了统计，这些无不显示该企业在经营管理中的随意性，这也是有人反对数据化管理的第一个原因。用数据说话，需要建立标准，建立流程和表单，对于管理人员有一定的难度。而靠经验做事、凭感觉管理没有难度，也没有挑战。逃避挑战和逃避难度的本质是人的惰性，这是有人反对数据化管理的第二个原因。数据化管理增加了工作量，避免了各种不确定，也暴露了问题的真相，这是有人反对数据化管理的第三个原因。有人为了掩盖真相，就会反对数据化，或者提供非真实数据，使数据失去应有价值，最后数据化管理不了了之。以上就是有些企业难以形成数据化管理的三大主要原因。正如E企业，有一部分产品的报废责任始终找不到责任部门，无法区分责任人，更谈不上后续的改善和预防。大部分管理人员对数据化管理、数据指标、品质目标的提法十分敏感，在数据提供时尽可能少提供或不提供，对数据有一定的畏惧感，认为数据统计出来之后可能会对自己不利，可能会减少自己的收入。在找到原因之后，笔者对这种状况进行了调整。调整组织架构及部门职能，从结构上增强生产部门的主体质量意识，同时提升品管部的地位。在流程上增加首件检验确认过程，减少批量报废的产生。在操作上，做好产前准备工作，减少不良产品的发生；加快不良产品反馈速度，及时纠正不良产品现象；定期对报废责任进行详细区分，明确责任划分标准和依据，提出纠正和预防报废的动作，检查这些动作的落实。在以上动作产生效果、报废率有所下降后，开始调整技工的收入构成，将报废率与技工收入挂钩，推出技工评比机制，每月按评比方案评选出一定量的优秀技工进行表扬和奖励。管理人员根据统计数据，将部分收入与部门报废目标挂钩考核，超出目标会有一定奖励。至此，E企业的报废率目标开始达成并逐步下降，发挥了数据化管理应有的作用。数据化管理是企业建立公司级、部门级、岗位级管理目标，从数据定义到数据采集形成数据标准化体系，并根据动态数据的变化有针对性地分析问题，从而有效推动问题改善与解决的过程。数据是企业散落的“珍珠”，也是企业的隐形“金矿”。在建立数据统计之后，需要开始对改善成本，这时的做法是树立降本增效意识，先聚焦一项成本数据或费用数据，降低它。可以通过培训的方式向各级人员讲解成本的基本概念和降本增效观念，以其他企业降本增效案例、同类型企业降本增效案例等为蓝本，帮助树立成本意识。聚焦成本数据，可以选取某一项成本或费用，降低它，如某一种物料、某一种辅料、某一种物流费用等，切忌贪多求全，防止效果不佳。最后是扩大降本范围，推动企业整体降本增效。在看到降本增效成果后，适时扩大降本的范围，可以通过攻关、评比、激励等方式，让更多的部门和人员参加到降本增效工作中。随着效果的扩大、降本增效方法的广泛应用、降本增效动作的落地，最终推动企业整体降本增效。综上所述，无论是推行数据化管理，还是推行降本增效活动，对企业来说都是一场深刻的组织变革，更是一次观念革命，需要主导者全盘仔细考虑，对可能出现的阻力、压力、推行时间，有一定的判断和心理预期。
二、操作方法
（一）操作原则和要点1.使用原则和自上而下的行政管理不同，班组建设的核心与实质是班组的自主管理，实现班组团队全员的自我约束、自我控制、自我激励、自我完善。围绕企业生产运营任务，团队自己定目标、口号、规矩，开辟小园地，解决小问题，主动积极、优质高效、创造性地完成本职工作。2.使用要点（1）对接企业发展目标，结合班组实际情况。在班组建设过程中，绝不能脱离企业的发展目标而另起炉灶或自由发挥，否则，班组建设做得再好，也是背道而驰、事倍功半。只有在企业核心价值体系框架下，充分结合班组各自的业务特点、人员组成、周边环境等情况，把班组建设与工作实际、自身特点相结合，企业文化才能真正落地有效、枝繁叶茂、开花结果。（2）选好班组长，充分调动全员积极性。火车跑得快，全靠车头带，选好、用好班组长是班组建设的关键之一。班组长作为基层组织的工作核心，是各项生产任务的直接组织者和执行者，是“兵头将尾”，也是“领头雁”。班组长的能力、素质直接影响班组的生产和管理水平。有了好的班组长，还要注意充分调动全员的积极性，注重发挥每一位成员的自主精神、创造力和责任感，强化班组成员的主人翁意识，实现班组管理全员化。只有全员有责、全员参与、全员思考、全员创新，形成“人人有事干、人人都参与、人人都关心”的局面，才能实现班组成员行动自动、自觉。（3）持续统筹推进，形成特色品牌。班组建设不能一蹴而就，而是一个长期持续、循序渐进、动态提升的过程，是一项系统工程，需要统筹规划、整体推进。在实践过程中，班组要结合实际不断探索、不断创新、不断完善，找到适合班组自身的方法、举措，并固化成制度、机制，形神统一，形成班组各自的特色、品牌。（二）操作方法与步骤1.确立价值理念——内化于心一个班组就是一个团队，确立班组全员认同的价值理念是班组建设的首要任务。通过班组建设，帮助团队成员建立起符合社会主义核心价值观和企业文化理念的共同理想和团队使命，通过班组愿景、目标、口号、信条等形式，阐明班组核心价值观和独特的管理理念，最终成为全员共同创造并遵守的心灵契约。重庆机场航务导航运行中心以“守护导航天路”为团队使命，如同北极星指引航程，取名“北极星”班组；保障重庆机场制冷、供暖设备的动力能源制冷站，班组取名“温度计”；“不把旅客当上帝，要把旅客当亲人”“像刺一样守护玫瑰，像花儿一样绽放”“打造安全、快捷、高效的绿色输送线”等班组口号、目标、理念，在班组实践中经过不断凝聚和强化，可以转化为成员的自觉行动和行为习惯，具有柔性的引领作用。2.着力制度建设——固化于制再好的理念，没有制度保障也会流于形式。班组要制定与其价值理念和目标任务相适应的规章制度、操作流程、岗位手册等，并建立配套的执行、落地机制，以及与之相匹配的监督、考核、评价和改进体系，以利于及时发现问题、解决问题、规范班组日常管理。特别是要建立科学有效的激励机制，确保班组高效运行，为班组成员成长成才提供一个公平、公正、充满活力的环境，真正发挥规章制度的刚性约束作用。《成员行为准则》《5S现场管理制度》《班组培训制度》《班务公开制度》《月度明星评选制度》等一系列规章制度，使班组价值理念在制度中得以体现，落地有了保障。3.培育行为模式——外化于行班组成员在生产运行、经营管理、培训文娱等活动中，受到显性或潜在的价值观念影响，从而表现出种种不同的行为模式，是班组精神的外化体现。通过开展员工喜闻乐见、广泛参与的班组主题实践活动，如拓展训练、QC小组攻关、工人先锋号创建、创新工作室建设等，在实践中增强文化的感染力和渗透性，通过活动强化成员行为规范、养成教育，增强班组的团队建设，让班组理念融入每个成员的行为中。4.实施人文管理——以人为本以人为本是班组建设的核心，和谐的氛围、融洽的关系是每一位员工向往的工作环境。班组是员工工作和生活的重要场所，应该成为员工情感的归宿。通过“学习型班组”的建设，提高员工个人素质和业务技能；通过班务公开、班组大家谈等方式，促进民主管理、全员管理；通过心理关怀、亲情管理，走访慰问员工，有事一起做，有难大家帮，增强员工归属感。在班组实施情感管理、人文管理，把班组建设成员工成长平台、精神家园，让员工充满自信，对企业充满信任，实现企业与员工和谐共赢。5.开展可视化建设——显化于物在班组的工作场所、休息场所及活动场所等地，以物化形式让班组精神、制度在环境中看得见、摸得着。比如，在班组现场管理中，设立必要的管理看板、流程看板，设置全家福、许愿树、荣誉墙等，使用有班组个性特征的资料盒、标贴、工具箱、餐具、水杯等用品用具。借助互联网等信息技术，建立班组微信公众号、博客、微信群，强化员工的认知、认同，塑造班组形象，打造班组品牌。
第一节财务数据数字化管理标准
财务数据化管理标准，指的是以企业原有的财务指标为基础，通过优化这些指标以设定未来五年内的财务目标，并据此进行倒推式执行的管理指标体系标准。我们用贵州茅台为例，贵州茅台股票每股收益从2014年的12.22元增长到2022年的49.9元，净资产收益率也维持在30%以上的高水平。从2004年的128.38元攀升至2023年的1,706元。通过贵州茅台的案例，我们可以总结出财务数据数字化管理标准的几个关键特点：一、企业管理需要个性化企业管理，如同人的个性，独一无二，各具特色。这种独特性在企业筹建初期便与创始人的性格和理念紧密相连。创始人根据自己的目标和想法组建核心团队，塑造企业的管理风格。（一）发展初期注重销售在企业初创期，以销售为导向的管理形态能够迅速推动企业的发展。创始人带领企业紧盯销售目标，销售团队的努力往往能够带来快速的业绩增长。然而，随着企业的发展进入中期，如果管理团队的水平和组织架构无法适应快速增长的销售需求，企业的营运能力可能会下降，甚至导致企业陷入困境。这是因为销售虽然是企业发展的源泉，但管理同样重要。没有有效的管理支持，销售的增长可能会失去后劲，甚至导致企业崩溃。（二）发展初期注重管理虽然以销售为导向的管理形态在初创期能够带来快速的业绩增长，但过度忽视管理可能导致企业在中期面临困境。随着企业的发展，管理的重要性逐渐凸显。这时，企业需要结合财务思维来制定财务发展指标和管理标准，确保管理与销售协同发展。例如，当企业销售收入增长率为30%时，如果费用增长率高达40%，这意味着企业的净利润增长率可能会下降。二、形成企业管理标准企业在发展过程中，会逐步建立起自己的财务指标数据管理标准。企业的发展过程可以从管理1.0版开始，随着业务的扩展和规模的增大，这些管理标准会不断迭代和升级。图5-1企业标准特征图5-1展示了企业在不同发展阶段的特征。在创业初期，企业处于融入阶段，由于资金和资源的限制，高素质、高能力的人才可能因薪酬问题而难以招聘。此时，企业的销售收入通常小于100万元，处于亏损状态。这个阶段是企业奠定管理基础、积累经验和资源的关键时期。随着企业进入生存期，企业开始寻求融资，从原始的管理标准1.0逐步过渡到相对完善的管理制度和流程。在这个阶段，企业开始有序地招聘高端人才和有能力的员工，以推动销售收入的持续增长。随着盈利能力的增强，企业开始步入正轨。当企业进入发展阶段时，企业管理标准也同步升级。在这个阶段，管理者通常会高薪聘用高级管理者，以打造更加完善的企业管理标准和方法。同时，企业开始注重管理的流程和品牌建设，形成管理标准3.0。这些举措有助于提升企业的市场竞争力和品牌影响力。最终，当企业步入扩张期时，人均收入大幅提高，企业开始具备一定的知名度。在这个阶段，企业对于招聘员工的考核标准变得更加严格，以确保新加入的员工符合企业的发展需求。企业的组织方法健全有效，管理机构注重流程和制度的建设，内控环境得到进一步优化，形成管理标准4.0。此时，企业可能会考虑启动上市流程，以进一步提升企业的品牌价值和市场地位。三、管理标准数据化在现代企业管理中，数据化的支撑已经成为不可或缺的一部分。随着数字化经济的深入发展，企业逐渐意识到人为管理的低效率，开始将重复性、简单性、流程化的工作交由软件来处理。这包括但不限于ERP管理系统、财务信息共享系统、库存管理系统、办公OA系统、销售系统、合同管理系统等。根据2022年对286家中国上市企业的诊断数据，仅有3家企业符合管理标准值，其他283家企业存在管理漏洞。（一）企业每个人各负其责上市企业作为公众企业，其管理制度通常较为规范。然而，即使每个员工的工作职责分工明确，企业的管理盲区仍然存在。这些盲区主要源于传统企业管理中员工之间的边界问题。尽管上市企业有内控制度来管理这些边界，但管理漏洞仍然会出现在这些盲区中。例如，宁德时代的销售毛利率持续下降问题和三一重工的销售净利率连续3年持续下降问题，都是由于管理漏洞所导致的。（二）企业信息系统是自下而上的链接上市企业的信息系统通常是自下而上的链接方式，这意味着管理者主要是数据的观看者。然而，这种方式存在一些问题。首先，这些数据是否是由企业自上而下部署的？其次，管理者的战略规划与基层的信息系统是否真正连接在一起？此外，企业员工是否清楚他们的每项职责和任务都与企业的哪项战略规划收入相连接？最后，当管理者遇到预警流程和突发流程时，他们是否能够做到牵一发而动全身？这些问题的出现，往往源于企业信息搭建的流程和方向存在问题。（三）企业规划发展数据与执行脱节另一个问题是企业规划发展数据与执行信息系统之间的脱节。目前的情况是，企业的数据主要成为执行结果的展示，而不是在事前进行规划和预防。尽管企业可能有事先的规划，如项目全预算管理等，但这些规划往往存在一些问题。例如，预算的制订是否与企业的每项任务真正连接在一起？通过现有的预算管理系统，我们是否能够看到员工的真正价值？我们是否了解员工的信用等级？每次规划预算时，我们是根据过去的经验来制定，还是根据全面的财务思维逻辑来布局到每名员工的薪酬激励制度，并引入市场竞争治理机制来促使员工自动进行管理思维进化？这些问题的存在表明，企业需要更好地连接其规划发展数据与执行信息系统，以便在事前进行更有效的规划和预防。
三、中企出海招聘的 “三驾马车”：属地化、远程支持、外包 时间10:41
支撑招聘工作的三种模式：l 属地化招聘：当地有海外HR负责招聘，其优势是对本地劳工、文化环境、语言熟悉，招聘效率高；但缺点是可能企业在当地没有海外地区，且即使有，当地HR对总部的了解可能不充分。l 总部远程支持：通过LinkedIn等网络找到人才，先电话沟通，再视频面试等，可能会让本地HR或业务同事组织现场面试。好处是对总部了解充分，能较好把握人才是否符合总部文化价值观，尤其适合招聘中高端人才；不足是招聘效率低，对当地文化和属地情况不了解。l 外包招聘模式：现在使用越来越多，适用于非核心岗位、企业在当地未成立主体前需名义雇主方式外包、批量型招聘（如工厂仓储人员、外卖配送骑手等）等情况，不过也存在优缺点和挑战。在选择招聘组织模式时，往往采用混合模式，需考虑业务阶段和发展战略、当地市场业务成熟度和规模、招聘岗位类型及紧迫性数量、对本地市场的了解程度、关系网络、预算、成本结构以及当地HR团队实力等多个因素。招聘需求有一个核心原则：基于业务需求，而非仅基于最低要求。具体要做到：l 深入了解业务，明确岗位招聘背后的业务真实意图和目标（如开拓市场、技术攻坚、客户服务、补充人才结构不足等），分析岗位在海外团队中的定位和价值。l 构建人才画像，包括硬技能（技术能力、专业知识、语言能力、资格证书等）和软技能（跨文化适配度、适应性、抗压性、协作风格等），尤其要关注价值观的契合度，考察海外人才是否具备与中方员工相近的拼劲和奋斗精神，以保证协同效率。l 考虑经验维度，包括行业、市场特定经验、国际化工作经验，以及候选人之前公司规模和项目类别等，这会影响对人才需求的精准把握。l 进行市场研究，了解招聘人才所在地区和国家的供需状况、薪酬水平、税收政策、薪酬结构（如13薪、年终奖有无要求）、福利差异（如牙医费用、小孩补贴等）、休假制度和雇佣惯例（不仅要查劳动法，还要参考行业惯例、当地企业惯例及当地中资企业惯例）。同时，使用专业薪酬报告提升定薪合理性，定薪策略要根据品牌、对当地人才的吸引力、人才稀缺程度等确定，是领先、匹配市场平均还是成本导向。做好时间规划，区分紧急到岗和中长期储备，据此考虑招聘资源投入，如自己招聘还是找外部资源，投入多少招聘人员，是否需要HR部门其他模块人员帮忙等。
二、好顾问应具备的条件
一位专业的理财顾问必须有商业、会计、法律、经济、财税或企管等学历背景，并且还有一批律师、会计师、银行经理或企管顾问在其背后“支援”。在正式委托顾问之前，除了要确定他有相关的学历和资质外，也可以从其他客户口中打听其专业能力。理财顾问的个性和个人喜好是否与你相投也是一个主要的考虑因素。
55.​ 要让能解决问题的人急
在公司高层的经营会议上，林枫看到一个现象，对于各部门存在的问题，就是CEO很急，但他不是真正能解决问题的人，真正能解决问题的是各部门的高中层管理人员，他们反而不焦急。这是一个奇怪的现象，也是不正常的现象，真正应该做到的，就是让能解决问题的人急，不要让不能解决问题的人急。组织中能解决问题的人才，是稀缺的资源。大多数人都只是一个执行者，会做事，会做正常的事，会做顺境的事，会照现有的组织规章做事，但是一遇到问题、一遇到困难、一遇到逆境，就束手无策，不知如何是好。管理者要成为能解决问题的人。不能解决问题的管理者，只会把遇到的问题原封不动地还给公司，期待上级领导来解决。如果遇到不景气，业绩大幅下降，不能解决问题的管理者只会告诉公司：因为市场不景气。如果你问他如何解决？他通常只会说更努力工作，还会说整个团队都已全力以赴，辛苦异常，可是业绩仍然没有起色。有些企业还存在这种怪象，就是站出来想解决问题的人就成为被“甩锅”的对象。有问题发生了，没有人站出来，站出来想解决问题的人，就会被“群起而攻之”，成为被“甩锅”的对象，这些攻击他人的人却不想自己的责任，这是一种不正常的文化，不是基于解决问题、看事情本身如何处理更合理、如何进行更好的流程分工与协作，而是躲在后面，让别人去“挡枪”，这是一种很不正常的文化。如果遇到会解决问题的管理者，他会想出各种对策，尝试去缩小业绩的差距，而且说得出他用了哪些方法，额外争取到哪些业绩，而且能证明市场平均降幅是百分之多少。而他们做了那些事之后，公司的业绩只降了百分之多少。能解决问题的主管，不见得能解决所有的问题，但他们一定能想出一些方法，解决部分问题，让问题的伤害减少。一个好的管理者会培养出解决问题的能力，让自己能处理危机，扭转逆境。而学会解决问题，首先要相信问题一定可以解决，尝试各种方法找答案；其次要打破既有的工作框架，去做一些平时不会做、不可能做的事。总之，要想尽办法做出一些改变，让不可能变成可能。成功管理者一定是能解决问题的人，所有的管理者都要提升解决问题的能力。当管理者发表意见时，请确保掌握和描述的是事实，基于理性的分析和判断，时刻本着解决问题的立场。企业必须充分调动各方面的积极性，聚焦解决问题与战略落地，形成全局工作的强大合力。
第2节学习
一、什么是学习在心理学中，“学习理论”是一个专门的领域。我们将通过认识“学习”，来了解和控制员工的工作行为，包括工作行为的形成、发展、保持和变化。想要的工作行为有助于达成组织目标；相反，不想要的工作行为妨碍组织目标的达成。简单说，留下我们所想要的，去掉那些我们不想要的。好的行为：不好的行为：判定行为的“好”与“不好”，受到组织文化和组织规范的影响。例如，在某高科技企业，工程师和科学家被鼓励质疑来自高层管理者的决定，因为专业的判断对于企业在市场的成功至关重要。但是，在军队里，任何质疑都被认为是犯上的表现，都要受到严重的处罚。学习的定义：因经验产生的相对持久的行为变化。如何来理解这个定义？首先，学习要落到“行为”上。学习理论强调客观的、可测量的、可评价的行为。行为必须是可公开观察的，而不能是不可观察、内在的、认知性的行为。其次，学习要求某种变化的发生。学了就要有变化。学习过和没学习过要有不一样。最后，变化是持久的，暂时的变化是不行的。二、学习的类型在组织中，员工需要学习和表现出具有生产力的工作行为。学习新的工作行为在很大程度上依赖于环境因素，管理者的作用就是创造必要的环境条件，以促进员工的学习，继而表现出组织期望的行为。学习有很多种类型，在组织中最常见的主要有两种：操作性条件反射和社会（观察）学习。（一）操作性条件反射：在奖励和惩罚中学习要了解操作性条件反射，先要从经典条件反射讲起。1.经典条件反射巴甫洛夫（Ivan.P.Pavlov，1849—1936），苏联生理学家，经典条件反射学说的创立者。巴甫洛夫通过一系列在狗身上的实验研究提出了无条件反应的概念。实验过程如下：这样，就形成了小狗对铃声的经典条件反射。在这个实验里，铃声是一种中性刺激，单独听到铃声是激不起小狗的“食欲”的；而肉是一种无条件刺激，只要小狗看到肉，就会不由自主地分泌出唾液来。“中性刺激（铃声）+无条件刺激（肉）”的组合，有一个专业术语——强化。中性刺激不仅限于一种，所有来自体外的有效刺激，都可以作为中性刺激物。巴甫洛夫还发现，强化的次数越多，条件反射就越强、越巩固。但是，当条件刺激不被无条件刺激所强化时，就会出现条件反射的抑制，主要有消退抑制和分化。条件反射建立以后，如果多次只给条件刺激而不用无条件刺激加以强化，结果是条件反射的反应强度将逐渐减弱，最后将完全不出现。例如，对以铃声为条件刺激而形成唾液分泌条件反射的狗，只给铃声，不用食物强化，多次以后，则铃声引起的唾液分泌量将逐渐减少，甚至完全不能引起分泌，出现条件反射的消退。经典条件反射能帮助我们理解工作场所中一些行为。例如，在某医院的急诊室，红灯亮起表示马上要接诊一位新来的病人。久而久之，医护人员都感觉看到那盏灯亮起时，他们就会感到紧张。相对而言，经典条件反射在工作环境中应用并不多。2.操作性条件反射（1）什么是操作性条件反射？由美国心理学家斯金纳命名，是一种由刺激引起的行为改变。操作条件反射与经典条件反射不同，操作条件反射与自愿行为有关，而巴甫洛夫条件反射与非自愿行为有关。斯金纳操作性条件反射是一种自发的学习。先来看看斯金纳的实验：斯金纳关于操作性条件反射的实验，是在他设计的一种仪器——“斯金纳箱”里进行的。箱内放进一只白鼠（或鸽子），并设一个杠杆或按键，动物在箱内可自由活动，当它压到杠杆或触碰按键时，就会有一团食物掉进箱子下方的盘中，动物就能吃到食物。箱外有一装置记录动物的动作。斯金纳箱斯金纳通过实验发现，动物的学习行为是随着一个起强化作用的刺激而发生的，当动物获得食物以后，按压杠杆的次数大大增加。如果一个操作发生后，接着给予一个强化刺激，那么其强度就增加。斯金纳的操作性条件反射所建立的原理，在许多动物和人类的学习中得到印证。例如，咿呀学语的小宝宝，偶然发出了“mama”的音，妈妈以为孩子会叫“妈妈”了，会很高兴；而宝宝得到妈妈的强化，就会越来越多地发出mama的音节。（2）操作性条件反射在管理中的应用——强化管理理论。强化是指增强某人前面的某种行为重复出现次数的一种措施。斯金纳强化理论认为在操作条件作用的模式下，如果一种反应之后伴随一种强化，那么在类似环境里发生这种反应的概率就增加。因此，管理人员可以通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。强化管理的具体方式有四种：（1）正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得以进一步加强，重复出现。组织中常见的奖赏：（2）负强化：是指人们学习可避免不愉快或不良后果的行为的过程，强调的是一种事前的规避。（3）惩罚：当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以使这些行为减少发生或不再发生。惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。强化与惩罚的综合运用实例。不同的积分可以兑换：（4）消退：行为与其结果之间的联系也可能因得不到奖励而弱化。当曾经受到奖励的行为不再受到奖励时，这种行为出现的次数往往会减少，乃至最终消失或消灭。3.如何正确运用强化在对刺激发生反应时，不一定每次都给以强化的强化法称为“部分强化”。即使在部分强化条件下，学习也能成立。组织奖赏往往采用部分强化（间歇强化）的方式进行，即不是对每一次行为都进行奖赏，而是间歇性地实施奖赏，使一些预期的反应得到强化，而另一些不强化。只要频率控制好了，仍然可以达到塑造行为的目的。部分强化（间歇强化）的方式有四种：（1）固定时间间隔方式：每次强化的时间间隔是固定的。例如，每月1日发工资固定时间间隔方式对于保持预期行为不是特别有效。在实验室里，假设研究人员正在训练小白鼠按压杠杆，每隔10分钟给一次食物，就会观察到只有在当10分钟快临近时，小白鼠才会频繁地按压杠杆；而其他时间，它则不去按压杠杆。例如，如果员工知道老板每天12点会经过自己的办公桌，就会在这个时间努力工作。然而，一旦老板没有在旁边表扬他们，他们就会提前去吃午饭或者不那么认真，因为他们知道努力工作不会得到奖励，不努力也不会受到惩罚。再例如，一旦员工知道老板出差，就会在工作时表现出明显的放松状态。现在是上午11点，明明还没有到午休时间，已有员工开始听歌、网购、约饭局。更有甚者，直接在老板出差的日子翘班不来。又如，每周四下午总经理组织开例会，各部门经理会在周四下午前把工作再核查一遍，以备总经理查问。但是其他时间就比较松散。（2）可变时间间隔方式：每次强化的间隔是可变的，即随机性较大，无法预计。（3）固定比率方式：反应只有累积到了规定数量才会得到强化。即在执行了规定数量的行动后实施强化。在实验室里，小白鼠会一直按压杠杆。例如，销售人员知道每实现10000元的销售量就会得到奖金，为了持续不断地获得奖金，销售人员会不停地努力。又如，生产线上每制作完成15个部件，部件工厂的工人就有报酬可拿。这会造成高的生产效率，工人也会选择更少的休息。例如，假设超市的理货员每完成一定量的工作后，可以休息半天。固定比率强化的方式很适合用来学习新的行为，因为主动权掌握在员工自己的手中，但这种方式容易出现过劳或工作质量下降。（4）可变比率方式：两次强化之间预期的行为数量是可变的。例如，赌博的人大多数时候都会输，但在玩了一定次数后，就会得到一定的回报。因为赌博的人永远都不知道哪一次会得大奖，他们可能持续玩上很长的时间。这就是赌徒心理。电话保险销售员无法预知他们要打多少通电话才能得到一个订单，可能每个电话都能成交，也可能在成交一个订单之前要打十几个电话。但他们知道，打更多的电话，才能完成更多的销售，因而才有可能得到更多的奖金。可变比率方式是一种低成本的强化方式，它比固定比率方式更有效，员工的行为也更难消退。比较以下四种强化方式：小结：（1）固定的强化方式（固定时间/固定频率）会出现反应后暂停现象，可变的强化方式（可变间隔/可变频率）则不会，但固定比率强化会比固定时间强化恢复更快，反应率相对平稳。（2）按比率强化比按时间强化有着更高的反应率，因为多劳多得。（3）变化的强化设计比固定的强化设计造成更高的反应率，因为其具有不可预期的特点。（4）学习新的行为要用固定强化设计，因为强化还没有建立起联结；而固定比率强化优于固定时距强化，前者有更高的反应率。（5）变化的强化设计相比固定的强化设计，反应更难消退；而相比于变化比率强化，变化时距强化更难消退。上述各种强化方式有很多重要的相似点和不同点。强化方式对人们在组织中的行为有强烈的影响，在实际应用中，可将几种不同的强化方式结合使用，从而形成适合本组织的强化方式。（二）如何正确运用惩罚，消除不良的组织行为组织除了系统地运用奖励（强化）来鼓励良好的行为，也运用让人不愉快的惩罚，以减少或消除不良行为，如缺勤、迟到、拖拉、偷窃和滥用财物等。调查表明，有80%以上的公司都会采用不同形式的惩罚来加强管理，或起到威慑作用。1.组织中惩罚使用的方法——渐进式惩罚渐进式惩罚：是指将惩罚建立在违纪的严重程度和频率基础上。某公司的惩罚措施由轻到重如下图：如果是较严重的违规（如偷盗公司财物），会直接采用较严厉的书面警告，而不会从轻到重地处罚。如果是不可原谅的违规（如泄露公司重大机密），则直接给予解雇。要注意所有错误行为与处罚规则之间的关系，都应该事前明确告知员工，如印制公司的管理手册、进行新员工培训等。2.组织有效运用惩罚措施的关键组织要想有效运用惩罚来帮助管理，应注意遵循以下原则：原则1：犯错后立即惩罚。原理：在不良行为发生与负面结果产生之间间隔的时间越短，人们就会在它们之间建立起越强的联系。实践：不良行为一经出现，立即实施惩罚。例子：小李经常迟到，在他迟到后，主管立即找他谈话。原则2：错罚相当。原理：如果不良行为导致的结果并不很严重，那么不应进行严厉惩罚；如果惩罚太严厉，人们会抗议。实践：实施适当的惩罚，既不太重也不太轻，小错轻罚，大错重罚。例子：主管因为小李一次迟到而想要解雇他。原则3：对事不对人。原理：惩罚本质上不应该针对人，应该关注的是行为，而不是犯错的人。实践：惩罚不良的行为，而非行为者。例子：避免说小李懒惰、散漫、懒骨头，而是说他不准时上班会导致的问题，如客户找不到他。原则4：不遗漏。原理：如果你有时没有惩罚错误行为，那么别人就会心存侥幸。实践：对每次违规都应加以惩罚。例子：小李每次迟到，都要记录。原则5：一视同仁。原理：如果有些人受到惩罚而其他人没有，那么管理者就会指责偏袒或不公。实践：在相同的违规事件中对每个人的惩罚相同。小张、小王迟到了，跟小李迟到受到一样的惩罚。原则6：清楚说明。原理：说清楚什么行为导致什么样的处分，这样会使惩罚更有效。实践：清楚地说明实施惩罚的原因。例子：罚了小李迟到的钱，要告诉他为什么受罚以及依据什么规定。原则7：惩罚不与奖励同时进行。原理：惩罚与奖励同时出现，容易使人们在错误行为与奖励结果之间产生错误的联结。实践：不要在惩罚后接着给予不相关的奖赏。例子：刚因为小李迟到罚了他的钱，马上又宣布小李因为谈下一个大客户而得到一笔奖金，人们都摸不着头脑，以为功能抵过。二、社会学习理论：通过观察他人而学习虽然操作性条件反射非常准确地刻画了影响组织内学习的很多重要因素，但是并未完全涵盖学习的某些方面。对于组织成员而言，成人学习的一种重要方式——观察学习也应当了解。阿尔伯特·班杜拉观察学习来自于美国心理学家班杜拉的社会学习理论（socialcognitivetheory）。班杜拉的社会学习理论提出，学习是在观察和与其他人交往之中形成的。1.什么是社会学习理论通过观察示范者的行为而学习，并变成自己的行为。例如，攻击性带来很多社会问题，小到人与人之间的暴力行为，大到战争。攻击性的课题是社会心理学中最热门的研究。社会心理学是研究人际互动和集体行为的一个分支领域，在这一领域工作的科学家提供了大量人类攻击性行为的证据。其中最著名、最有影响的实验之一，称为“波波玩偶实验”。波波玩偶是与儿童体形接近的一种充气玩具。班杜拉和他的同事成功地演示了儿童是如何学会攻击性的方式的。波波玩偶班杜拉的实验将儿童置于两组不同的成人模特当中，一组是具有攻击性的模特，另一组是非攻击性的模特。参加实验的是幼儿园的36位男孩和36位女孩，年龄3～6岁，平均年龄是4岁零4个月。这些孩子被分为3个实验组。这些孩子中，24位被安排在实验对照组，其他的被分为两组，每组24人。其中的一组去观察攻击性行为成人模特，另外24位儿童观察非攻击性成人模特。在实验之前，班杜拉对孩子们的攻击性做了评估，每个组参与实验孩子的攻击性平均是大体相等的。并且每个儿童在实验过程中都保证不会受到其他儿童的影响。孩子们被带进一个游戏室，在那里成人模特展示出不同的行为。实验员把一个成人模特带进房间，让他（她）坐在凳子上参与孩子们的活动。10分钟过后，让他们开始玩一套套零件玩具。在非攻击性一组，整个过程中只是摆弄玩具，完全忽视了波波玩偶。在攻击性一组，成人模特则猛烈地攻击波波玩偶。结果：成人模特不在场的时候，观察过暴力行为的一组孩子们的倾向于模仿他们所看到的行为。在社会学习理论中，通过观察他人的行为进行学习也称为“替代学习”，个体（学习者）观察他人（榜样）如何完成一种行为，并观察这一行为在环境中的效果（是否得到强化），一旦出现类似情形，学习者就会对榜样进行模仿。2.观察学习的步骤人们要通过观察榜样进行学习，需要采取以下几个步骤：（1）注意到榜样。越关注，学习越有效。例如：主管要求下属认真观察其正在做的事情就属于这种情况。言传身“教”（2）观察榜样如何完成这一行为。（3）记住榜样的行为。为了记住榜样的行为，对其行为进行描述或想象是有帮助的。（4）对榜样的行为进行复制。这就要求学习者要具备完成这一行为所需的技巧和能力。人们只有能够准确地做榜样所做的事，才能从中学习到。随着操练的增多，能力也会随之提高。（5）有向榜样学习的动机。学习者必须看到榜样的行为受到强化。例如：假设在新工作中，你知道一个同样担任销售代表的同事通过加入当地的市民组织逐步获得潜在的销售优势，不久以后，在与办公室同事的交谈中，你知道另一个同事也从他参加的市民组织中获得了颇丰的收入。在几次观察到这种现象之后，你可能最终会将加入这些团体与获得销售优势联系起来，尽管你还没和这些群体建立有益的关系，但是你根据对别人的观察预期这样做可获得成功。人们只会学习那些他们有理由、有动力、有能力做到的行为。人们不仅通过观察他人来学习做什么，而且通过观察来学习不做什么。这是一种有效的学习方法，而不必人人都为亲身犯错付出代价。例如，人们观察到同事因为工作中不恰当的行为而受到惩罚后，会避免做同样的事。组织中的大量学习都属于替代学习。例如：在培训新员工时就会大量用到这一方法，正式的教学可能通常需要由那些经验丰富的老员工向新员工展示正确的行为方式，同时通过模拟练习让员工们观察哪些行为是适当的，而哪些是错误的。
第17法订单评审法——订单评审精准避雷
谈起订单评审，笔者不禁想到了南宋思想家朱熹《观书有感》中的两句诗：“问渠哪得清如许？为有源头活水来。”在企业的日常管理中，毋庸置疑，订单似渠，货似水，那么订单评审似闸，起着保障及时出货的作用。订单评审作为企业订单入口的第一道闸门，必须经过详细的分析、评估、计算，订单评审是决定生产是否顺畅、能否如期交货的关键点之一。有效的订单评审能够起到防止“病从口入”，能够精准避雷，起到从源头控制成本的作用。订单评审该怎样进行呢？有效的订单评审分为六大步骤：（1）业务部、财务部对订单进行初步评审。主要指对客户各项基本需求，如产品功能、交易价格、交易条件、付款方式、税率、售后服务、法律条款、责任条款等内容展开评审，还包括交货完成时间、客户资料准确性和完整性评审，由业务部主导财务部协助完成。（2）工程部、研发部对订单进行技术评审。主要是评估现有生产技术满足订单要求的能力（含机器设备、模具、治具、工装夹具等），一般由工程部主导完成评审，新开发机型由研发部组成项目组单独评审。（3）品质部对订单进行检验、测试满足性评审。现有检验设备、测试仪器与测量方法、检验标准能否满足订单要求。这一点在实际运作中往往被忽视，忽视的成本往往在正常生产中会被再次找回。品质部完成订单评审后，接下来是PMC部的订单评审。（4）PMC部主导对交期进行评审。评估现有人员、物料、产能（总体、各工序）能否满足订单要求的能力，由PMC部主导，制造部负责人协助评审。评审必须考虑：交期（生产周期、采购周期，特别是最长周期物料）、已接订单数量、实际生产能力。（5）评审必须签署完成时间、责任人。必须明确订单评审后产生的各种事项的具体完成时间及具体责任人。（6）监督评审过程，检查订单评审的兑现。由发出部门（如业务部）监督，防止评审时间无限制延长。（这一点对生产周期较短的企业尤为重要，有的企业生产周期2天，订单评审就用掉了1天时间，交期就只能延误。）PMC部统计各部门订单评审承诺兑现率，稽核中心监督各部门完成时间，执行责任追究（如排名、考核）。下面一个案例可以说明订单评审中技术评审、检验及测试满足性评审的重要性。【案例25】订单评审不精不细，生产交付流失效益笔者曾辅导珠三角地区一家生产显示器的外资企业，在订单进度追踪过程中发现了一起交期延误问题。一家A类客户1500件的订单原计划交期是20天，实际上交期已经延误了7天。经生产协调会了解到是钢化玻璃盖板欠料，原因是采购部反映这种材料购买困难，一直在寻找新的供应商，采购部希望技术部能够对供应商做出技术指导，这件事经会议主持人确认形成了会议决议。会后咨询老师组织碰头会解决这个欠料问题，负责这种物料的采购员反映，这种物料目前现有的合格供应商都无法生产。供应商都说这是一种特殊规格，他们平时生产的钢化玻璃盖板厚度都是10mm，而这次要求的是20mm，需要另外开模具加收10万元模具费，开模的时间需要20天。咨询老师询问PMC部负责人是否有做订单评审，负责人回复有做评审，拿出这份订单的《订单评审单》发现技术部、品质部都有确认签字，但是没有识别出是特殊规格、特殊要求，业务人员签订的合同价格也跟正常的产品一样。经与厂长协调，临时决议由业务与客户沟通说明情况，希望客户给予缓冲时间并适当调整交易价格，采购继续寻找不产生开模费用的供应商。客户回复时间最多宽限10天，交易价格已签订合同无法更改。1周后，采购部回复有一家新开发的供应商愿意自行承担模具费，条件是后续钢化玻璃盖板类采购订单要分给这一家供应商50%以上的订购量，此事经企业高层决议后同意实施。20天后，新供应商的新模具在千呼万唤中制造出来了，生产的新物料刚交货到厂里又发现了品质问题。这份订单的品质检验标准要求是钢化玻璃不能有气泡、杂质，经检验，所送的物料合格率仅有10%，对此公司内部普遍认为检验标准太苛刻。最后厂长力排众议，要求品质部经理马上带样品坐飞机到客户处了解清楚检验标准、签回限度样品。采购依据签回的限度样品再次与供应商谈判，供应商回复按新的检验标准他们宁愿不生产，不然要求物料价格上浮9倍，经过几轮谈判后，双方同意价格上浮3.5倍。在此期间，业务人员也被客户追得团团转，业务经理、总经理坐飞机分别到客户处解释情况，道歉并维护客户关系。87天后（从下单日计算），这批货物终于完成交货。交货后，客户提出延期交货索赔10万元，另统计，这份订单因钢化玻璃盖板涨价导致亏损约60多万元。此后，这家企业订单评审中的技术评审和品质评审再也没有人随意确认、随便签字了。小结：订单评审主要围绕人、机、料、法、环、测展开评审，业务部及财务部初评，PMC部主评、品质部及工程部协评，对客户订单是否能够生产、依据什么标准生产、什么时间可以交货做出判定。既然订单评审这么重要，那么订单评审的分类及评审形式有哪些呢？依据不同的产品类型可分为：简单评审、一般评审、特殊评审。简单评审适用于产品成熟、品种多、批量少、交期短的订单。可以直接由PMC部生管员在《客户订单汇总表》上回复直接交期即可，各种基本需求如果是老客户老产品则继续沿用，如果是新客户或新产品则由业务部门做出评审；可以采用电子邮件、OA的形式进行评审，上了ERP的公司可以设定栏位在系统内直接回复交期。如注塑厂一般塑胶件即是采用这种方法，需要限定回复交期的时间。一般评审适用于产品相对稳定、品种少、数量较大或工艺复杂的订单。需要将六大步骤中的前四个步骤内容汇总制定成《订单评审表》，全部详细评审一遍，可以采用各部门表单传递评审及召集会议评审两种方式。特殊评审适用于新产品、品质/技术发生过重大问题、反复出现一直未解决的问题、发生过重大客诉的订单，需要组织专题会议进行评审。在订单评审的过程中，有一些订单评审的误区应该避免。第一个误区：打钩、写“OK”。原因一：很大程度是ISO遗留下来的问题，笔者也曾经历过，平时没有详细去做订单评审，是否接订单全凭上级领导一句话：“接，生产部加班加点把它赶出来！”到ISO审查时“临时抱佛脚”，“造”出一大堆《订单评审表》，让相关部门打钩、写“OK”，ISO审查时美其名曰“证据”。原因二：粗放式管理所致。如笔者辅导前看到某企业的《交期评审表》上多是写“OK”后签名，交货日期就写：“越快越好”“急”“加急”“特急”，30天、50天，当然交货是“疙疙瘩瘩”，能交就交，交不了就往后拖。辅导后，订单评审禁止写“OK”，规范填写，交货日期必须写明何年何月何日，一切用数据说话。在咨询辅导的阶段性总结表彰大会上，业务部的数据显示如表3-1所示。表3-1业务部的数据日期项目2007年10月-2008年1月2008年2月-6月平均实际交货量434610天以内交货期交货量31510天以内交货期交货量占比6.98%32.61%在这次表彰大会上，企业负责人说：“公司的交货期在明确，用准确的数据替代模糊的语言，交货期在缩短，业务部的签单交期也在缩短。以前，我们的交期是需要30天，甚至更长的时间，很多时候我们业务人员与客户一切都谈好了就是因为交期让我们不得不放弃……今天这一切都慢慢改变，今天我们的交期可以缩短到一周，如果客户较急，我们还可以做到更快的交货……”第二个误区：订单评审越细越好。不是所有的订单评审都是越细越好，越细时间就越长，不必要的评审会带来时间浪费，降低了效率。第三个误区：重生产轻品质。靠数量多生存的时代早已过去，忽视品质评审会导致：在产品生产完成后才发现品质不达标、客户验货通不过、返工甚至报废、出了货因品质问题被罚款。第四个误区：主导评审部门不负责任，参与评审部门相互“踢皮球”。【案例26】订单评审遭遇“踢皮球”2009年的一天上午，笔者在一家企业进行辅导，业务部李经理找到咨询老师帮忙，称订单评审大家都在“踢皮球”。业务助理在找各部门评审订单时（附有图纸）遇到了问题，找到工程部门，工程部门的人回复称订单评审要找PMC部；PMC部的人员回复称去找采购员；采购员回复称已经把价格给财务部了，这不关他的事，要找工程部、财务部。业务助理白跑了一圈后，只好上报李经理。听完李经理的讲述后，笔者要他立即通知上述部门责任人和部门负责人开会，通知总经理参加会议。在会议上了解到，本次订单评审的产品不是公司生产的产品，而是一家大客户额外需求的一块压克力板，需要评审价格、生产方式（外购或自制）、交期。工程部的理由是：价格有了，直接找PMC部就能回复生产方式、交期。PMC部的理由是：这个零件看起来是外面买的，应该找采购员，他们最清楚。采购员的理由是：这个零件我根本不认识，该怎么回复？经过半个小时的争论、疏导、询问，笔者还发现了两个问题：一个问题是，采购部受不了财务部会计的多次“纠缠”，凭自己的过往经验估计一个价格给会计，会计加上销售政策后就报给了业务员，业务员已经将价格报给了客户，而财务经理、业务经理、总经理还不知道。另一个问题是，外来的客户图纸没有受控。经过讨论，会议达成如下共识：（1）解决问题是部门负责人的基本职责，再出现评审“踢皮球”问题将追究责任。（2）部门负责人对本部门下属、其他部门下属均有教导正确做事方式的义务。（3）业务部只与工程部、PMC部、财务部发生直接评审关系。（4）财务部的价格评审、PMC部的交期评审都可以通过采购部找供应商实现，财务部必须取得供应商提供的《报价单》。供应商报价不等于销售价格，供应商的交期不等于出货日期。（5）业务部在以后遇到类似情况时，可以先找工程确认图纸状况，给出标准。（6）本次评审工程部负主要责任，因之前未出现过，暂不追究责任，再次出现将追究工程经理的管理责任。（7）采购部不得擅自估价，如果估价要与会计说清楚，否则估价后果自行承担（这个零件采购估价远低于市场价）。（8）财务部监督不到位，没有正确依据错误报价。（9）财务部需采购部报价时可以开具《联络单》或发邮件。（10）业务部重新与客户沟通报价问题。会后，这次订单评审顺利完成，业务部积极行动，挽回了公司的一笔损失。总之，订单评审是制造型企业管理一段绕不开的必经之路，订单评审所花的成本和代价是值得的。如果不愿意花成本进行有效的订单评审，那么到了实际生产阶段仍然会走回头路，这些成本会花更大的代价被找回，接着会产生更多的边际成本。在关注了订单评审中的成本后，再来看一看生产计划中的成本。
  
    
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