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六、反对定位主义，反对定位无用论
锻造产品力，我们不能不谈品牌定位，这个从王老吉成功后就被营销界推崇至圣的理念已经走火入魔。定位理论的盛行刺痛了中国本土营销人士的神经，营销界因此出现了两种截然不同的观点，甚至走向两个极端：一种是定位主义，另一种是定位无用论。定位主义者认为，品牌定位是企业必不可少的重大营销战略，任何企业旗下的品牌都必须构建自己的品牌定位，否则必将死无葬身之地。定位主义者总是以王老吉凉茶或六个核桃的案例来佐证品牌定位无与伦比的正确性。定位无用论者则认为，定位理论只是一种观念营销，是一种广告学，渠道及系统化的营销操作才是制胜的关键，并认为王老吉的成功其实不是定位带来的，而是系统化的营销操作带来的。美国还有一位同行——乔治·路易斯这样贬低定位：“定位就像上厕所前必须拉开拉链一样。”笔者认为，这两种观点都是极其偏颇的，以“是”或“否”的二元化思维解读定位不仅是对定位的误读，更是对营销的最大误解。（一）反对定位主义定位理论是一种工具，是营销系统环节中非常重要的一环和推广加速器，但不是全部，它仅仅解决了营销环节中的一个链条而已。定位有哪些局限性？在什么情况下可以忽略定位理论？1.企业的生存阶段不要奢谈定位定位与企业自身的资源状况及发展的阶段性戚戚相关，对大企业来说，它是重要的大脑及心脏，是营销工作必须围绕的核心。而对处于生存阶段的小微企业来说，它充其量是一根阑尾，有它不多余，切掉它也丝毫不影响营销的运行和业绩的提升。小微企业因资源的限制，在发展的初期或者说生存期，并不适合采用定位战略，而应该采取品类跟随战略，跟随最畅销或处于上升趋势的品类，利用渠道推力、价格竞争优势或强势品牌的薄弱渠道分享市场福利。为什么这种现状下不适合采用品牌定位工具？一是企业资源短缺无法传播品牌定位。建立品牌定位有四大步骤：一是从消费需求和竞争导向两个维度寻找定位；二是定位的建立；三是寻找支撑定位的信任状；四是传播品牌定位在消费者心智中建立认知。前三条可以纸上谈兵，最后一条则是真金白银。小企业缺少的恰恰是最后一条，没有真金白银就无法在消费者心智中注册差异化的品牌，就没有真正的定位。二是定位必聚焦，违背中小企业的发展战略。中小企业发展初期，品类不能过于聚焦。对草创期的中小企业而言，一开始就给品牌制定聚焦战略，盲目奉行单一品类、单一品牌，甚至单一品项并不可行。在这个阶段，企业应遵循野蛮生长的原则，哪有机会就往哪打，积累渠道资源、积累资金、打造强悍的团队。这一阶段，企业的战略重点和首要问题是度过生存期，定位和聚焦不是关键。如果企业只聚焦一个单品，短时间难以广泛动销，这让等米下锅的生存期企业每天都面临生死考验。如果只是单一的产品线，在没有足够销量的情况下，生产不可能饱和，人力资源处于闲置、浪费状态，企业将无法养活销售团队、供应链。中小企业的产品开发不能过早聚焦。市场是最好的伯乐，有前景的品类会逐渐崭露头角，这时，我们将资源向有前景的品类倾斜，逐步砍掉前景不佳的品类。迈克尔·波特认为，战略蕴藏在战术中，由战术发展而来。战略大单品正是从战术产品群中发展而来的。因此，中小企业的产品开发可以遵循先做加法后做减法的原则，从战术产品群向战略大单品迈进。过于聚焦也会使品类消费进入狭窄地带，消费人群会变小、变窄，排斥大量的人尝试购买，不利于品牌的发展。养元集团的产品线最开始有八宝粥、杏仁露、核桃花生露、核桃露，产品集群式作战，并没有聚焦在核桃乳身上，将其作为战略大单品去打造，直到核桃乳崭露头角时才开始发力这一品类。如果养元集团一开始就采取聚焦战略，优选的不一定是核桃乳，就没有今天的六个核桃了。单一的产品线也无法让渠道接受。对一些行业来说，渠道商也不愿意接受产品线单一的品牌，除功能性产品外，很多产品都必须抱团打市场，比如，风味型饮料、口味多样化的方便面、日化用品等，如果仅仅推出一个单品，没有经销商愿意接盘。连中间商环节都打不通，更遑论面向消费者。三是无法前瞻性地判断定位是否精准。定位不能产生消费驱动力就是一个无效力的定位，哪怕品牌定位成功地在消费者心智中建立认知和区隔。企业背水一战，将产品聚焦在某一领域，并将企业资源全部用在传播定位上，如果定位不当，不能促进销售，企业的生存受到威胁，连再定位的机会都没有。将鸡蛋放在一个篮子里绝不是中小企业可取的做法。今天看到六个核桃和王老吉的辉煌，殊不知这些成功的品类都是当年从众多的品类中雾化出来的，是东方不亮西方亮的自然选择的结果。四是企业无法守住定位而被行业大鳄颠覆。中小企业往往立足区域市场，没有渠道也没有资源进攻全国市场，即便是区域市场定位成功，倘若不小心被大鳄们看上，就会上演“王老虎抢亲”的游戏。这样的案例比比皆是，统一、康师傅冰糖雪梨鲸吞了××雪梨成为品类代表；娃哈哈营养快线一脚踢开了××奶，抢占了××奶的定位。当你没有实力守住定位时，付出的艰辛和努力都是为他人作嫁衣。因此，要解决企业的生存问题、挣快钱，最好放弃定位思想；要打造品牌、立足品牌的长期发展，请捡起定位思想。2.企业的战略目标决定现阶段是否采取定位战略定位更适合作为企业的长期竞争战略，纵观一些企业的营销史，我们会发现，时间越长，定位产生的威力越大。格力聚焦空调领域，成就今天独一无二的领导地位，而那些当年叱咤风云、红极一时而最终被淘汰的企业往往有一个通病，就是不能聚焦某一领域，而逐渐败给专业的品牌。如果企业的战略目标是要快速扩张到一定的规模，如3~5年成为销售额数百亿的集团企业，显然，采取多元化的手段更快一些。因为在主业务领域触及天花板而增长乏力时，多元化可以利用品牌效应，在多个领域发力从而快速达成战略目标。如果企业的战略目标是快速扩张，定位一定不是最佳的选择。如果企业的战略目标是持久地成为行业第一，定位是最佳的选择。从企业长期的发展轨迹来看，多元化往往是竞争失败的根源，众多日韩模式的企业的结局已经为我们书写了答案。当然，在大竞争时代，多元化这条路也越来越艰辛。但如果企业的目标是成为行业老大，定位战略一定是首选。3.定位没有解决大众品牌竞争性的问题代表品类、成为品类第一是定位理论者追求的目标，当你不能成为品类第一或者消费者心智中的前七个品牌时，定位理论者会鼓励你开创新品类，为新品类定位并成为新品类的第一。这种思维模式从竞争角度来说没有错，但对很多生产型的中小企业来说，这是不现实的。企业的设备、技术条件可能只能生产某类产品，不能以“放弃”这个简单的词语为这类企业主做解答，它们需要知道的是企业生产的常规化的产品如何参与市场竞争。这样的企业应该占企业总量的90%。我们知道，任何一个行业、任何一个品类，都有几百种甚至上千种品牌，90%以上都不是前七个品牌，它们如何开展市场竞争？定位理论者并没有给出很好的解答，这就需要定位以外的理论工具帮助企业进行市场竞争。（二）反对定位无用论如果你只看到了定位理论的种种局限性而认为定位无用时，你就又陷入了另一个误区——定位理论诸多的卓越价值是其他任何理论工具不能代替的。1.定位理论对心智的把握及运用无出其右基于心智的特点和心智认知模式建立起来的品牌定位，强调聚焦和认知的重要性，使得品牌定位价值信息更容易被消费者筛选、接受和认知，进入消费者心智的品牌当然容易从众多的竞争品牌中脱颖而出。定位解决了关键的品牌认知问题，而品牌认知恰恰是影响消费者购买决策的重要因素。因此，品牌定位能更好地产生消费驱动力。同时，品牌定位也可以通过对品牌认知的引导，对消费者的消费方式和行为产生引导作用，进而开辟更广阔的消费市场。比如，脑白金在建立产品功能认知后，重新将其往礼品方面定位，引导消费者“送礼就送脑白金，收礼只收脑白金”。好想你在建立红枣领导品牌定位后，为了扩大食用人群，重新定位为健康零食，从礼品属性扩大到休闲零食领域，渠道领域也从专卖店领域扩展到商超渠道领域，大大拓宽了好想你品牌的消费时机、消费人群和消费渠道，也拓宽了品类的市场容量。即便是互联网时代，只要消费者的心智模式没有发生根本性改变，定位理论的价值就不容忽视。2.定位从竞争角度看问题的方式更值得肯定“以消费者需求为核心进行产品开发”本身没有错误，但是站在市场竞争的角度上，这句话不完全正确，至少不全面，定位则从竞争导向上解决了这个问题。当消费者需求被其他品牌满足时，尤其是这种需求已经被强势品牌充分满足时，再以消费者需求为核心开发产品已经成为表面正确而本质错误的决定。就像去屑需求在消费者需求领域中排第一位，但海飞丝、清扬完全满足了这种需求，要进入这个领域势必直面同海飞丝和清扬的竞争，品牌胜算的可能性非常小。以竞争和消费者需求两项指标为导向的商战思维是定位概念能够立足市场、获得成功的重要战略思想，在竞争的薄弱环节，寻找市场机会远比硬碰硬更容易成功。毛泽东主席曾说过很经典的一句话：“打仗其实很简单，打得赢就打，打不赢就跑。”定位理论深刻地践行了这一战争思想。3.定位带来的品牌价值是无法复制的品牌资源营销的其他系统复制起来并不难，唯有划痕于心智中的品牌定位无法复制。产品可以跟进和模仿，价格可以有针对性地设计，甚至比领导者更有竞争力，对很多大品牌或资源充沛的企业来说，渠道也不是事，完全可以凭借客情和资源进入。恒大冰泉从房地产跨界到矿泉水领域，从零渠道开始，在极短的时间内就占据了各类终端。广药在收回王老吉商标之前，渠道基础非常薄弱，但用了不到一年的时间就打通了各类渠道环节。促销手段也是各品牌之间相互抄袭、千篇一律，创新乏善可陈。唯有根植于消费者心智中的、先入为主的定位是无法复制和模仿的。加多宝耗费了数亿元资金，总算成功地实施了换头术，将“怕上火”的定位嫁接到自己的品牌头上，但也没有抢走王老吉“怕上火”的定位，王老吉依然是“怕上火”的代表品牌之一。试想，如果其他凉茶品牌没有类似的事实存在，定位能被抢走吗？在驱动消费者产生购买行为的诸多要素中，品牌定位起决定性的作用。如果这是一项无法复制的品牌资源，无疑是最有营销价值的，因为它增加了竞争品牌进入的壁垒和门槛，形成独有的品牌核心优势。有人说，中国大部分企业最缺的是渠道。没错，渠道的确是许多企业的软肋，但是退一步说，即便是占据了渠道，没有精准的、有消费驱动力的品牌定位，也不一定守得住渠道。正像前几年流行的一句话：“不做终端是等死，做终端是找死。”一个缺乏定位、没有产品力的产品，连渠道也守不住。4.定位是品牌长期竞争过程中的首选战略在信息繁杂的充分竞争时代，以滴水穿石的精神坚守品牌定位，既强化了消费者对品牌的价值认知，也是品牌专业精神的体现，更专、更高、更强的品牌更值得消费者信赖。品牌延伸扩张后，品牌认知被模糊化、被稀释带来的恶果就像温水煮青蛙，一开始感觉不到，甚至有一种很舒服的感觉，但随着时间的推移，当品牌的竞争力、品牌的盈利能力等诸多问题暴露出来时，已经晚了。这时的品牌既回不到当初的“纯真时代”，也无法向前继续迈进和突破，成为一个虚弱的胖子。很多大品牌乃至跨国企业没落的莫不如此，而坚守品牌定位的企业往往表现出越来越强的生命力和竞争力，格力空调就是其中的佼佼者。从长期竞争的角度来看，品牌定位是最重要的企业和品牌战略，也是定位理论带给中国企业界最卓越的营销贡献。关于定位主义和定位无用论的争执，让我想起了中学时学过的物理定律。我们现在已经知道，机械物理定律都是在真空的条件下成立的，在自然条件下这些物理现象并不存在，但物理学家恰恰是拨开云雾看本质的人。从理论物理到应用物理，物理学家考虑的是如何规避干扰因素的影响，而不是否认物理定律的正确性。定位理论也一样，不要苛求定位理论能包打天下，也不要苛求任何一派营销理论能解决各种复杂的营销难题。用人要看其长处，用定位理论也一样，择其长处而用之，避其短处而弃之。反对定位主义，反对定位无用论，绝不是骑墙派的表现，恰恰是一种客观理性的商战思维，商战中唯一不变的是“变化”。如果我们对事物的判别方式还停留在“非此即彼、非对即错”的层面上，不妨读一读中国古典哲学——《中庸》，里面闪烁的哲学思想值得每一位营销人士思考和借鉴。
第5章 医药企业的终端市场策略
（八）中低端产品服务团队职责
每个销售人员负责10家左右的核心店及30家左右的陈列店，减少负责的店面数量，提高在店内的工作质量，在店内主要工作内容为：•​ 记录当天销售数据及库存数量，若销量发生变化，通过与店老板沟通、服务人员沟通，分析销量变化的原因（销量增加、需分析增加原因；销量减少、需求减少原因），并将每个核心店销售变化的分析结果反馈至经销商处，以便做好市场策略的调整。•​ 客情维护，赠送核心客户小礼品，并关注核心客户近期是否有喜庆事情，提前做好准备。•​ 检查本品陈列与氛围营造，根据需要及时调整。•​ 做好补货工作，严防终端缺货。•​ 吃饭高峰期，在餐饮集中区域充当促销员，帮助核心店老板做动销，并宣传本品品牌。•​ 核心店2~3天拜访一次，陈列店5~7天拜访一次。•​ 销售人员除负责所辖片区外，另需负责3~5个乡镇市场，乡镇市场要求10天拜访一次。•​ 销售人员负责向终端传达公司的各种活动信息，并执行到位。•​ 负责市场前期的铺货，日常拜访、客情维护、主要竞品信息的收集等工作。•​ 根据需要，做好经销商安排的临时工作。以上是笔者对中低端产品新产品上市的心得，没有一招制敌的方式，唯有坚持做市场才是商家成功的唯一出路，没有捷径可走，唯有踏实坚持做市场。
遐迩一体，率宾归王。

鸣凤在竹，白驹食场。化被草木，赖及万方。

06遐邇壹體率賓歸王鳴鳳在樹白駒食場化被草木賴及萬方
四级文件××-04-055供应商调查表
供应商调查表编号：××-04-055/A0
时代大考的内涵：结构性淘汰
在过去的发展里，很多经销商由于没有去做终端，由于沦为配送商，由于没有引进新的营销模式包括公司化管理等，被市场淘汰，这些叫运营能力的淘汰。今天所谈的时代大考，是今天中国市场渠道在发生深刻的改变，也就是说这是一次结构性淘汰。结构性淘汰跟运营能力的淘汰完全不是一个概念，这一次的淘汰率会超出很多经销商的想象。这次中国经销商时代大考的内涵，是三个层面的冲击，而这三个层面冲击正好叠加在一起，所以冲击力会比较大。第一个是品牌商的分化和新动向，也就是中国市场正在面临主流换挡、老大易位的这么一个大趋势。第二个是零售格局的趋势和陷阱也在发生变化。大卖场关店潮波及众多品牌，经销商更是首当其冲。第三个是B端和C端电商的这个双股剑也在深化改变经销商整个运营环境。任何企业的生生死死都是正常的，不管是在大萧条还是在增长的时代，都会有企业生或者死，这是很正常的优胜劣汰叫运营能力的淘汰，这种淘汰率一般来说在5%~10%的区间里波动。结构性淘汰完全不是这个概念，结构性淘汰至少是30%以上，甚至更多。可以回想一下，行商的崛起后，是不是对过去传统二批商，尤其是20世纪90年代风行一时的全国批发商、批发市场是一次灭绝性的淘汰？在结构性淘汰面前，如果不去做出及时的认知和转变，那么淘汰出局的命运是必然的。这就是为什么说，不改变，必倒闭。这个话有点重，但是良药苦口。
第一节 三权分立
17世纪，英国思想家洛克第一次提出了三权分立的说法，18世纪，法国思想家孟德斯鸠在《论法的精神》一书中第一次系统阐述并论证了三权分立的资本主义宪政原则，将国家权力分为三部分，即议会拥有立法权、国王拥有司法权和法院拥有行政权，“三权”相互分开、互相制衡，保持权力的平衡，以制止独裁与暴政。美国立国者践行了三权分立的学说，成为当今世界第一大经济体。而加多宝同样依靠销售部、监察部、市场部三权分立的管理体系打造出中国饮料的“第一罐”。在王老吉逐渐成长的过程中，陈生（陈鸿道）的脑海中便始终存在着强烈的品牌危机感，毕竟品牌不是自己的，而企业才是自己的全部，只有打造科学高效的内部管理体系才是企业长久发展的根本所在。于是陈生便将精力放在了企业内部管理体系的建设上，这一因素也为三权分立体系的建立奠定了主基调，现在看来，加多宝集团在应对2012年品牌危机中的出色表现也印证了陈生这一考虑的前瞻性。1995年，第一罐红色王老吉正式上市，短短三四年内加多宝企业便迅速突破亿元大关，在这一阶段，销售部在陶生（陶应泽）的带领下为加多宝集团的发展立下了汗马功劳。不过这一时期加多宝的内部体制仍比较简单、粗放，以浙南市场来说，当时的返利机制很不健全，所有返利全部是由销售部的人员直接带现金去经销商的店里结算，这一模式大大提升了公司的资金风险。此外，随着温州等浙南市场的逐步升温，市场上的串货现象也日益严重，一些市场投入费用得不到有效的管控，为了保证销售与市场在业绩完成和费用投入方面的合理性，监察部便应运而生了。担任第一任监察部总监的是张生（张秋田），张生刚正不阿，又是老板陈生的拜把兄弟，于是便被陈生委以监管的重任，主要负责对市场铺货情况、费用投入等工作的监察。加多宝集团的监察最大的特点就是“事前监察”，不是等生米已经煮成熟饭了，再去做检讨。在加多宝内部有一个叫作PDCA（Plan-Do-Check-Action）的基本流程，容忍部门或员工犯错，但有一定的原则标准。当时温州等浙南市场的增量主要集中在婚庆市场及谢师宴等活动上，但是销售部却缺乏对市场活动及消费者心理的深入了解，只是依靠压货、打广告、搞促销的打法。加多宝集团逐渐意识到，要想在婚宴市场及谢师宴等活动上扎根发芽，就必须在区域市场的运作方面设置一个“大脑”，对市场及消费者进行必要的宣传投入及培育建设。2000年，市场部正式建立，阳生（阳爱星）担任市场部第一任总监，该部门不仅具有MS（销售服务）的职能，如负责物料管理、做店招、促销活动、路演活动、宣传等费用等基本工作，更核心的是，部门负责人能参与到大区、区域级别的工作发展规划制定，市场部的建议是决定费用投入的关键。至此，三权分立的管理结构正式建立，并在后期磨合过程中日益成熟与完善。2001年市场部一分为二，分别建立企划部与品牌中心；2005年，销售部内部又设立全国KA系统渠道事业部；2006年，又增设了全国餐饮中心渠道事业部；监察部也是逐步细化为对单个地区、单个活动的监察。加多宝集团内部三个部门各司其职，发挥着各自该有的职能。销售部负责客户沟通和铺货，即通常所说推的工作；市场部负责行动指导与支持以及消费者的沟通，即通常所说拉的工作；而监察部负责对各项工作指标及费用使用情况的监督，灵活实行“销售与市场一盘棋”的方针。三者权责分明、互相制衡，保证了加多宝在大规模费用投入时，能够做到“花小钱办大事”，真正能把费用落实到“刀刃上”，迅速让王老吉成长为凉茶市场的第一品牌。
附录1：坚固的互联网“注册壁垒”
互联网经济亟须统一用户端的入口，形成统一的大生态。互联网的发展变化尤其快速，互联网产业及其配套的发展贯穿整个时代的各个角落，由互联网衍生出来的创业梦想和财富梦想激发无数人和大量资本的活力，当然也有许多悲壮的挫折故事。
二、线下门店买手组货策略
大多数买手创业时资金不充裕，通常是从一家店铺做起，创业前需要先做好系统的规划，可以有效提高创业成功率。开店前请先问自己四个W(Who、What、When、Where)：Who：产品要准备卖给谁。即前面提到的做好消费者调研，买手开店前需要勾画出目标消费者的形象，勾勒的形象越清晰，组货时的指向性就越强。What：准备卖什么产品。服装的风格多种多样，服装品类琳琅满目，而一家店的空间有限，买手需要确定产品的服装风格，销售的主要品类，并且根据店铺的面积估算出首批货品的SKU数量。When：准备在哪个时间段切入市场。服装产品有很强的季节性，淡旺季区分鲜明，如果买手选择在淡季开店，首批货品的销售额通常不甚理想，也会造成资金周转的压力，因此要尽量选择在换季的旺季开店，有利于第一批货品的流通。Where：计划在哪里销售产品。销售途径会直接影响买手的采购方向，如网络销售更注重单款销售，因此要加强采购货品的深度。实体销售，整个店面的形象就显得尤为重要，因此备货时要注重货品之间的搭配。买手对以上问题有了清晰的答案，便可以展开细致的组货计划：计算出店铺首批SKU的数量：对于线下买手店而言，买手组货的首批SKU数量需要根据店铺的布局来计算，首先要做好店铺的布局规划，确定好龙门架的数量及位置。如图6-2店铺的平面图，店铺里规划13个龙门架，一个中岛货架。图6-2店铺平面图我们设定每个龙门架上连体款与上下分体款的比例为1∶2，龙门架上没有重复的SKU，图中龙门架的长度为1.8米，按每个衣架占4cm，衣架之间间隔11cm，每个龙门架上的衣架数量约为180÷15=12个。按照上下叠挂与连体装比例1∶1计算，每个龙门架上可以挂的SKU总数约为6+6×2=18件。店面中龙门架的总数量为13个，则能够计算出龙门架上出样的SKU数为18×13=234件，加上中岛约为20的SKU，则能估算出店铺陈列的SKU数约为234+20=254。如果按照陈列的每个SKU有3个码，每个码准备2件的库存，则能计算出店铺的总数最少为254×6=1524件，也就是买手首批铺货的货品的总量约为1524件。货品组合策略：色彩组合：对于线下的品牌店，店铺的陈列形象格外重要，因此买手在组货时要考虑货品陈列出来的效果，把握好货品的节奏。色彩上，店铺里的色彩不宜过多，否则会显得店铺杂乱无章，以图6-2的店铺为例，13个龙门架可以按照8~10个主色来规划，组货时可以选择一组视觉冲击力较强的花色面料的货品，增强货品对顾客的吸引力。一般供应商/批发商每个款式会提供多个色彩，挑选货品时买手不需要选择所有的颜色，通常情况下黑、白基础色是最好卖、最易搭配的颜色，在选择这两个颜色的基础上可以另外挑2~3种规划内的有彩色。买手在挑选货品色彩时需要有全局观，从整盘货的角度出发，看看这些色彩之间能不能互相兼容，搭配起来的效果是否和谐，融不到整盘货里的色彩尽量不选。在品类组合上，线下实体买手型品牌首先要尽量提供齐全的品类，产品品类越丰富，相互之间的兼容度就越高，避免视觉上的单一性。如夏季的产品可以提供连衣裙、T恤、半身裙、衬衫、针织衫、防晒外套、背心、七分裤、九分裤、热裤、外披、连体裤、配饰等，这样不仅在视觉上可以让消费者感觉店内货品内容丰富，吸引消费者驻足，还有利于导购进行成套的搭配销售，提高连带销售率。其次，确定主要品类，如夏季的热卖款主要为连衣裙、T恤、衬衫、半身裙等，组货时可以增加这些品类的款式数量。买手规划品类组合时要注意品类的配比，一般来说，上装款式数量是下装款式数量的3倍以上，更有利于各款之间的相互搭配。做产品尺码组合时，买手需要考虑目标消费群体的身材特征，每个国家的号型标准不同，码尺、码名称也有区分，如法国一般用欧码的36、38、40等，英国尺码为8码、10码、12码等，我国号型用160/84A、165/88A等来区分，通用的尺码一般分为小码（S）、中码（M）、大码（L）和加大码（XL）等。买手采购货品时，除了Freesize（自由码）的款式，一般要遵循尺码完整的原则，每款至少提供三个尺码供客户选择，每个尺码的采购数量可以根据目标客户的身材特征来进行配比，以S码、M码、L码为例，中码体型的客户较多，但是S和M码的配比要根据客户的实际情况来确定。例如北方地区的消费者体型较大，S码、M码、L码配比可以按照1∶2∶2的比例来组合；南方地区的体型娇小，则尺码配比可以按照2∶2∶1的比例来组合。款式组合：买手为线下门店选款时要考虑以下几个方面：​ 从消费者的角度出发，根据顾客的需求理性选择货品。一般来说，设计感太强的款式容易吸引人，但是往往也很挑人，这类款式的比例不宜过高。买手还需要了解目标消费群体的身材特征，避免选择暴露目标客户身材缺陷的款式，如中年女性的手臂通常会有赘肉，很多中年女性不喜欢无袖的款式，这些都是买手选款时需要考虑的问题。​ 尽量减少同类竞争款，即外观和用途比较相似的款式。同类竞争款既占用采购资金，又增加消费者的选择难度，挑款时应尽量避免。选款时要考虑款式之间的搭配兼容性，兼容性从挂杆、系列、波段的维度出发，思考款式是否容易与挂杆上的其他款式搭配，和其他系列的款式搭配，能否和不同波段内的款式搭配，即新旧款的搭配。
得到结果与主动谋求并非一回事
有人看见“非以其无私邪？故能成其私”，立即断定老子是一个阴谋家，无私是为了成其私的表面牌坊。还有人干脆举出王莽的例子，来说明王莽就是奉行了老子的思想，从谦恭无私的儒学大师，摇身一变为篡汉夺权、改朝换代的大奸臣。钱穆说：老子是一位精于打算的人。正因其精于打算，遂有他无为的主张。老子思想最尚自然，但还是最功利的。最宽慈，但还是最打算的。博大真人的徽号，但还是掩盖不了他功利打算的精神。不坐实老子“权谋术数、阴险狠鸷”之祖宗的断语，誓不罢休。钱穆的对老子成书年代及思想特点的观点，虽然旁征博引，自负无比，却无一不是偏见与错误。此处老子所说的无私，是圣人的一种真实的个人状况，而成其私，是反映作为天下领袖的圣人，其个人的生活得到照顾，比如居住在宫室，衣食无忧等，这也不过是一种真实的状况。老子并没有说无私是圣人为了实现成其私的阴谋，仅仅是阐述了圣人之无私与成其私的两种真实状况。成其私，并不是将天下当作圣人的家产，不过就是指圣人无需为自己的“身”这个大患的生老病死、衣食住行操心而已，与现实中专制帝王的泰、甚、奢，任性挥霍没有任何关系。而无私，才是老子强调的核心。何为无私？在老子的思想里，无私的意思很简单，就是不为自己的利益、好处打算，而不是指不要衣食住行等。其针对性也很明确，就是指侯王这一类统治阶级，要他们以圣人的标准，做到无私，也就是“后其身、外其身”。一个后，一个外，简单精辟：后就是“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，外就是将对自己（包括家属亲朋）的考虑放在心之外，将天下百姓的安居美食放在心之内。领袖、领导就要这样做，即使没有圣人的头衔，也是行圣人的德行。这怎么能被理解成是“阴谋家”呢？王莽还口口声声周公嫡传，怎么能怪到老子的头上呢？那些将无私解释为不食人间五谷、没有七情六欲的，都是为了混淆私欲与无私的界限，是在为掌握资源分配权的“侯王”们的自私无度寻找合理借口。这类人就是典型的“文妖”。本章的重点是下半句，上半句的“天长地久。天地所以能长且久者，以其不自生也，故能长生”，是老子用来推导圣人无私之益的比喻（或类比），也就顺理成章，并没有多高深的形而上的本体论意思。
一、人的推荐
在短视频章节中讲到过，人的推荐不仅有基于通讯录几维好友的推荐，还有基于用户共性行为的近邻用户推荐。这两种推荐方式在找到与自己相似用户的场景中颇为有效，但在一些场景中却不能满足业务需求。例如在婚恋交友APP中，男生浏览到一位气质清新脱俗的女生，瞬间对了眼缘，并急不可耐地发送了消息等着回复，但该女生迟迟没有任何要回复的迹象。这时这位男生有两个选择：要么继续发消息，面临被彻底拉黑的风险；要么再碰碰运气看还有没有同样气质的女生，不能在一棵树上吊死嘛。这时我们该如何推荐呢？如果是基于用户共性行为的近邻用户推荐，那么我想此位男生会怀疑人生，因为推荐给他的用户是同样浏览了此位女生的男用户。所以，在这种场景下我们需要引入的是基于物品的协同过滤算法。我们来回顾一下协同过滤算法，协同过滤算法可进一步分为基于近邻的模型和隐因子模型。其中，基于近邻的模型主要采用KNN的思想来完成推荐，它被分为UserbasedCF和ItembasedCF。UserbasedCF主要考量的是user-user之间的相似性，首先根据用户对物品的历史行为来找到相似的用户，然后通过跟他相似的用户的偏好来建模目标用户的偏好。其思想是将与当前用户行为最相似的用户群所共同感兴趣的内容集合按照评分大小推荐给当前用户。基于用户的协同过滤算法，“协同”的对象是近邻用户行为，计算出每个用户的近邻用户之后，把这些用户的行为根据权重累加起来，形成一个共同兴趣的合集，这个合集根据权重从高到低排序，就是推荐的结果。在矩阵视角，就是用户对物品的评分等于相似用户对该物品评分的加权平均值。在其中，一个重要的环节是如何选择合适的相似度计算方法，常用的两种相似度计算方法包括皮尔逊相关系数和余弦相似度等。ItembasedCF主要考量的是item-item之间的相似性，跟UserbasedCF类似，只不过它是根据用户对物品的历史行为来找到相似的物品，然后通过用户所喜欢的物品来推荐相似的物品。其思想是将访问过当前用户所访问内容的用户还访问过什么推荐给当前用户。这么说来有点绕口，简单说来就是“访问过此内容的用户还访问过哪些内容”。基础思路为：先确定用户喜欢的物品，再找到与之相似的物品推荐给用户。只不过这个相似不是内容、文本语义上的相似，而是基于用户行为反馈角度衡量的。在矩阵视角，就是用户对物品的评分等于该用户对其他物品的评分按物品相似加权平均值。和UserbasedCF协同过滤算法类似，需要先计算Item-Item之间的相似度。并且，计算相似度的方法也可以采用皮尔逊相关系数或者余弦相似度。很显然，为了帮助上述例子的男生找到与另一位有可能会对上眼缘的女生，我们需要用到的是协同过滤算法的ItembasedCF，即看过这个女生的用户还看过哪些女生。这位女生气质清新脱俗，那么看过这个女生的这些用户很有可能曾经还看到过其他气质相仿的女生，那么被这个群体共同投票、共同浏览、共同发消息最多的这些女生就会被推荐出来。ItembasedCF聚焦的点在于当前所浏览的人，而非此用户之前的用户行为，是通过其他用户的行为帮助此用户发现了与当前所浏览的人相似的人，在数据量越大的情况下，这个效果是非常不错的，甚至可以超越个人的经验。并且ItembasedCF不仅可以用于人的推荐，在商品较少、用户较多的电商场景中，如阿迪达斯官方商城，SKU数量一共也就几百，而用户量数以十万计且商品的更新频率相对较低。那么这个时候ItembasedCF的效果可能比UserbasedCF会更好。直播个性化推荐——特殊的人个性化推荐早期的直播推荐大多是基于热度进行推荐。根据当前直播间的观看人数、送礼人数、互动人数等做一定的加权求和，得到这个直播间的热度分数，根据这个分数对直播间进行排序做推荐。（听起来是不是有点像电商的人气推荐）其实，这不是一种模型推荐，更像是一种策略和规则推荐。这种方式自然导致了直播平台主播的头部效应，流量全部集中在头部主播，小主播难以得到有效地曝光。 如果这一情况长期存在，小主播直播热情没了，可能就不直播了。这样会对平台的整体利益造成损害。而且几乎所有用户看到的都是头部主播，用户很有可能就会有看腻的情况。那么，直播个性化推荐主要是怎么做的呢？从数据收集上来看，直播场景的数据信息也较为丰富，如表5–1所示。表5–1直播场景的数据信息直播推荐场景下的数据特征与其他场景最大的不同是，直播的内容是“活”的不是“死”的，是实时变化的，不是一成不变的。举个例子：一位用户喜欢看跳舞的主播，而主播跳舞可能只在某个时间段进行，即使是专门的“舞”播，也不会一直在跳舞，而当用户进入直播间主播刚好没有在跳舞时，用户很可能就会退出直播间，因此主播的实时动态信息就需要被识别出来。识别的方式有音频的语音转文字后，通过分类的方式识别文字属于跳舞、聊天还是喊麦等，也可以通过视频行为识别的方式识别出主播是否有发生肢体扭动动作等。因此我们可以看到，直播场景下的实时数据非常的重要，将实时的数据特征放入推荐系统的模型中能一定程度上提高系统的实时性和准确性。在召回层则一般会用到基于深度学习的CTR预估模型和基于物品的协同过滤算法。需要注意的是在CTR预估模型中，所需要的样本不仅是是否发生对某直播的点击，像浏览直播1min也可以算作一个正样本，浏览直播5S则可以算作负样本，而且每个用户每个直播并不是每天都会上线都会开播，仅用用户和主播一天的样本数据进行建模过于稀疏，所以往往会根据实际情况选择15~30天的累计数据组成训练样本进行建模，同时拉长样本时间周期的好处是尽可能地保证用户和主播行为的覆盖度。除了预估模型之外，基于物品的协同过滤算法主要会用到的召回算法。之前已经详述过基于物品的协同过滤与基于用户的协同过滤的区别。直播场景与电商场景有些许类似，主播数量远小于用户的数量，相似度矩阵的维度小，而且主播的变更频率不高，主播的相似度相对于用户的兴趣来讲比较稳定，因此在直播场景会更多地用到基于物品的协同过滤算法而不是基于用户。
二、个人真实生活
把微商融入生活，把生活融入微商，微商团队长应多在朋友圈展示你的个人生活状态。可以发真实的生活场景信息，比如我们去什么地方学习、旅游，或与家人、朋友、代理商聚会。这些内容原则上必须真人出镜，通过图片或者视频，展现享受生活的真实场景，向意向代理商传达真实感。同时，还可以发一些时下热门的励志、有趣、搞笑、有创意的内容，让朋友圈内容更加丰富有趣，也为意向代理商树立一个生活榜样。
  
    
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