热门：快消品零售营销老板
二、彩宝销售常见问题与话术
（一）情景1：买黄金不好吗？买彩宝图什么话术1：您说得很对，很多人买黄金是为了保值增值，但买彩宝的顾客都说，真要保值就直接买金条了，买彩宝首饰就是为了美，图个稀有好看。话术2：颜色缤纷的彩宝能够戴出气质、身份、个性！未来首饰的趋势已经不再是保值增值，而是追求个性美了。话术3：现在很多人都开始戴彩宝了！彩宝都有灵性，保值不如保平安，增值不如增好运。只要平安好运，不就啥都有了吗？（二）情景2：为什么这些彩色宝石会有瑕疵话术1：是的，彩色宝石都是地球的舍利子，天然宝石多多少少会有一点包裹体、划痕等内含物，都是在亿万年的形成过程中长成的，所有天然宝石或多或少都会存在一些瑕疵，这也是鉴别天然宝石和人造宝石的重要特征。如果您不在我们家买，去别家看彩宝的时候也可以用这一个特征鉴别彩宝。话术2：您看这款红宝石项链外观和颜色是不是非常漂亮？几乎没有什么内含物（请顾客试戴），您现在可以试戴一下感觉一下，关键是价格不高。话术3：实话实说，这款彩宝价格很实惠，仅有一点内含物，也不会影响它的整体美观，反而是纯天然宝石的铁证。（三）情景3：彩宝价格这么贵，到底值不值得买话术1：相信您也知道，最近十年，高档红宝石、蓝宝石、碧玺、海蓝宝石等彩宝价格疯涨。主要是“物以稀为贵”，稀有的宝石是买一件少一件。能买到高品质和高性价的彩宝，肯定要抢着买。好东西就是贵一点，不是一般家庭能购买的，LV这些奢侈品也很贵，大家一样疯抢。话术2：彩宝不仅具有装饰和礼品的功能，更有收藏投资的价值。全球可发现的彩宝储量稀少且开采难度高，从长期来看，彩宝的供需矛盾仍有加大的趋势。您看，卖彩宝的商家不多，因为拿不到一手货源。话术3：彩宝价格一直保持上涨态势，如果您喜欢这款蓝宝石戒指，趁早抓住机会，高品质、合眼缘的宝石是很难得的。作业自检（1）从柜台拿出不同的翡翠产品，向同事介绍翡翠的种、色、水头和雕工，以及寓意文化。（2）从柜台拿出和田玉产品，结合你掌握的专业知识，向同事介绍和田玉籽料、俄料、青海料的区别，并通俗解释中国的玉文化知识。
八、蓝海战略与新经济
近两三年商业思想里最核心的名词应是蓝海战略与新经济，两者都是创新的精神。不同的是，前者代表着在传统市场之外发现新市场的能力，后者则代表一个全新商业领域的出现。也就是说，蓝海有“对待物”——红海，没有红海就没有蓝海，而新经济则是没有航标的新海域，新经济公司本身就是这个海域的新航标。蓝海战略的核心是所谓的价值曲线创新，即通过剔除、减少、增加、创造四种手段实现新价值曲线的创新，从而建立具有市场价值的新战略布局图。在中国，蓝海战略被更多地解读为“新品类市场”的开发，如王老吉、分众传媒、订票系统（携程、E龙）、新中式快餐（真功夫、东方既白、一茶一座）、经济型连锁酒店（如家、锦江之星、7天等），这些获得高成长的公司都具有与其所在行业传统的公司在产品、价格、渠道、服务等方面有着显著的不同，这种不同用定位的思想来说是开辟了对手无法与之竞争的新市场。所以，营销界的人士从蓝海战略看到的是定位的影子，而蓝海战略从方法论上提供了比定位法则更加工具化的操作流程，从概念上提出了具有想象空间的新名词，蓝海战略是路径也是方法。但开创蓝海市场的公司大多没有与传统的同行公司在“商业模式”上有本质的不同，即这些蓝海公司的现金流获取方式与利润构成与传统公司大致相同。王老吉与可口可乐的不同在于产品的差异化，在渠道、推广、品牌化等方面两者只有强弱之别；分众的办公楼液晶屏媒体与传统户外媒体一样是通过广告投放的价格与规模获利；新快餐与经济酒店仍然是以开店及数量规模获得竞争优势，经济酒店略有不同的是总部网上或电话定房的比例比传统酒店要高。这些公司增加销售额的方式与传统公司一样，增加利润的方式也是成本、费用的控制，其公司价值估算大都还是传统会计核算方法（资产—负债—净值、收入—成本—利润）蓝海市场的成功开发使这个公司获得高成长性，从而得到风险投资及资本市场的认可。新经济公司则不同，新经济公司之新在于其创造了前所未有的商业模式，同时这个商业模式的运作本身具有很大的模仿门槛，如阿里巴巴、淘宝网、PPG、ITAT、橡果国际（电视购物）。这些公司的共同特点是创造了一个新平台体系实现业绩与盈利的双增长，这个平台体系是其商业模式的精华所在，平台完成后其成本曲线将发生本质性改变，即随着平台上交易规模的扩大，成本不仅不会同比例上升，反而会大幅度下降。新公司的创新之处就在于此，打破传统公司里固定成本、变动成本的结构，尤其是改变了促成交易量增长的变动成本的组成。因此，这些新经济公司一旦平台建立就会成为公司发展的分水岭。然而，平台体系——既承载交易又决定盈利水平的综合交换系统（交换信息流、现金流、客户流等），是对企业经营价值链（供应链、运营链、市场链）与企业社会关联资源的整合，在这个整合思想里体现着新公司的战略远见与执行能力。阿里巴巴为何与慧聪不同？慧聪仍然在卖商情、卖信息，阿里巴巴在卖交易平台；易趣为何竞争不过后起之秀淘宝？易趣还在做自由集市，而淘宝已经在做现代卖场；PPG卖衬衫很快晋升前三甲，与雅戈尔、佐丹奴等不同，PPG通过网络与电话而不是店铺，同样实现了传统公司需要1000多家专卖店才可以实现的日销1万件成衣的业绩；ITAT，一个更加没有太大产品创新的运营模式，通过其独特的商业分配机制成功整合供应商与地产商，这是需要其总部的运营水平有比ZARA更强的决策、整合与反应能力；橡果国际为代表的电视购物开创了真正一站式、点对点的顾客交易模式，电视购物的呼叫中心，可以即时完成顾客订单的处理，从而完成营销里最困难、最重要的一环：产品到顾客的最后一跃。“新”公司，不一定是以其产品的创新、概念的创新，而首先是以其对交易平台的创新，才能实现真正的“非传统成本曲线的增长”，平台价值比平台上所有产品价值的总和要大得多。新经济下的商业模式不是简单地建立一个理想的模型，而是建立在对价值链与社会资源真正洞察基础上的公司运营创新。商业模式绝不是“温吞水”，而是一把利刃，可以由小及大地实现核心资源的积累。
三、项目成效
公司用了不到一年的时间完成了80%流程的梳理，输出了质量还不错的流程文件，为公司后续的发展奠定了一个文件化的管理基石。再出现人员变动时，这套流程文件可以托住公司经营管理的底线，保证了业务的连续性，保证了业务运作水平不会太差。这套体系与ISO是大不相同的，它是来自实际业务最佳经验的固化，反映了真实业务的运作情况，所以执行起来没有太多的难度，整体是受欢迎的。​ 公司建立了良好的流程管理意识，多数人建立了流程思维，开始并习惯于将流程作为重要的管理对象，持续地回归流程来分析业务遇到的问题，在流程设计上找到业务改善的答案，这一点非常不容易。给大家讲一个真实的小故事：有一次，我在公交车上，看到公司的一个商务助理（23岁左右）坐在位置上用笔在纸上写写画画，非常认真，完全没有看到身边的我。我主动与她打招呼：“你在写什么呢？”她抬起头兴奋地和我说：“是你呀，陈老师，我告诉你一个好消息，我们的订单处理流程还可以进一步优化，进一步缩短时间，提升人员处理的效率。”当时我就在想，这才是全员参与的文化，这才是公司流程管理成功的重要原因。​ 我也非常幸运，成为公司首个后台部门一年半，从基层员工晋升到总监的人员，可以说是坐着飞机上来的。这极大地增强了我的信心，为我后续的职业发展注入了更大的自信与更高的自我期待。物流总监半开玩笑地说：“陈立云，你最幸运了，这些流程都是我们梳理的，功劳却成了你的，你收获的却最多。”做流程工作不就是这样，如果失败了，锅当然要背在肩膀上，如果成功了，功劳当然是大家的，或者说如何论功行赏不重要，因为成功了，价值实现了，我能够运用流程管理工具为企业创造价值，公司或者市场一定会给我相应的回报。
3.搬运前加固
不管货物是否满足整托的货量，在货物进行搬运前都要对货物进行加固，以满足搬运过程中的安全需求。加固的方式很多，主要依据搬运的距离和后面操作的需求而定。最简单的方式是通过弹力绳做基本捆扎，配合较稳固的货物码放方式，可以支持仓内短距离运输。优势是操作简单，能够快速完成固定工作，且弹力绳可以重复使用，几乎零成本。缺点是弹力绳的固定点少，且限制力不足，货物易晃动倒塌，长距离搬运的风险较高。如果需要稍远距离的搬运，或者搬运过程中易产生颠簸，则需要采用缠绕膜的形式固定。最稳固的方式，是将货物整体使用缠绕膜包裹，使其固定成一个整体，稳定性大大增加。如果采用的是压缝方式进行的货物码放，本身存在一定的稳固性，也可以仅在托上部的三分之一或二分之一处使用缠绕膜固定，底部依靠货物本身的咬合力固定。此种方式需要消耗一定的缠绕膜，有一定的成本，但固定效果更佳，可以支持稍远距离的搬运工作，以及地面平整度不够的短途搬运。仅做仓内搬运，一般货物使用缠绕膜固定即可。如果货物需要进行二次运输，或在仓内长时间保存，则可以在完成卸货码放后，直接进行打托固定。先用缠绕膜打底固定，然后在边角位置加护角保护。在四面及顶部加保护板，然后再次使用缠绕膜固定。普通货物采用这样的打托包装，就可以支持再次运输和在仓内长时间保存。
1.卖场品牌与工厂品牌博弈
卖场的名称及店面形象制约了卖场的整体发展。多品牌家具卖场一般都有自己的卖场名称。A卖场老板开分店仍然坚持用与老店同名的名称，我认为这是对的，因为这样可以借助老卖场的知名度，迅速得到当地顾客的认可。但是由于受川派家具品牌的要求及影响，分店卖场的外立面其所经销的川派家具品牌宣传形象广告面积过大，弱化了卖场的名称。顾客不仔细看，很难形成对卖场名称的记忆。利用老店名称的知名度提升分店知名度的目的就落空了。由于刚经营这个川派家具品牌，虽然该川派品牌在行业的知名度较高，但是在当地却很少有人知道，不如A卖场的知名度高，更谈不上美誉度。由于该川派品牌在商场外立面的形象展示面积过大，顾客就形成了对该品牌的记忆。但是由于分店不是单品牌的独立店，像皇朝这样的品牌在当地经营（原来在A卖场的老店）已经好几年了，虽在当地有一点的知名度，但是分店开业后，从卖场的外部形象上来看被弱化了，皇朝的目标客户就很难找到皇朝了。作为该川派家具工厂来讲，这样做有利于自身品牌形象的提升当然是对的，但是对于做多品牌的家具卖场而言，您觉得合适吗？
建立与流程挂钩的绩效考核制度
实施流程管理的企业如果不能建立与流程挂钩的绩效考核制度，流程管理的作用就难以持续，甚至有发生管理水平倒退的可能。为此，我曾经提出过这样的观点：责任随着岗位走，考核围绕流程走。建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下：一、明确岗位流程责任我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了，为什么这里还要明确岗位流程责任呢？是不是重复工作呢？不是！这是关联工作，而不是重复工作。将责任划分到岗位，是流程管理的前提或基础；将各个岗位的流程责任搞清楚，是流程管理的继续或保证。前者属于流程设计，后者属于岗位工作规范。岗位工作规范就是建立岗位工作标准。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容：岗位的工作事项（工作职责）、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值、考核标准。实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时，一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中，一是方便对新员工入职进行有针对性的培训，二是方便岗位员工职责清楚，三就是方便考核。我们知道企业的流程图数量繁多，而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少，少的只有一两个，将各岗位的流程责任集中归类，员工能够开门见山，流程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者直接联系，再多再好的流程图就只能束之高阁，形同虚设。二、细分流程团队责任流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现，因此，每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目标实现了，参与者的工作就有价值，整个流程失败或无效，参与者都要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么，在进行流程责任考核时，我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任，事先规定承担责任的大小，有功，与责任大小相等，有过，也与责任大小相当。比如，如果某一流程的失误，做主管的承担50%～80%的责任，那么，参与者就可能承担50%～20%的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。三、设立流程考核权重事实上即使实施流程管理的企业，也不能完全靠流程细分全部工作，不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核，这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且，同一企业内部，不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此，岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联系紧密，则其流程责任考核的权重就大，反之，权重就小。但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%，最低倒是可以不设限，如单独作业的清洁工，就不必设立流程考核权重。四、制订流程责任考核办法按流程执行，就必须按流程考核。考核标准、考核方法要经过充分的讨论，让流程执行者参与讨论，是保证流程能够执行的最有效手段。考核标准要参照企业的历史数据、考虑执行者的技能水平，还要参考行业平均水准，同时也要考虑失误可能给企业带来的损失大小等诸多因素。如果其活动犯错误的频率高，则应该减少其扣分的分值，如果其活动造成的损失大，则应加大其扣分的分值。扣分分值大小在企业内部保持统一即可。考核标准的确立往往要花费较多的时间，一旦确立就不要随意更改，至少保持一年不变。考核方法与考核标准紧密相连。多数企业采取月度考核与年度考核相结合的方式，这与工资奖金的发放时间吻合，较为可取。但考核是不能只在月底或年底进行的，而应该与工作结果完成时间同步，月底或年底只能是考核结果的统计时间。这里又要说到“责任随着岗位走，考核围绕流程走”的观点了。一个流程活动终了，结果是好是坏就有了，这个时候进行考核才是最佳时机，延后考核往往只能凭印象打分。流程责任考核完全可以借鉴生产工人的工序流转卡方式来设计。工序流转卡可以记录员工的工作业绩，流程责任跟踪卡与此类似，也可以说是异曲同工。流程责任承担者可以自己打分。让流程执行者自己考核，其主管复核确认，也省掉了不少额外工作。只要标准统一，考核以事实为依据，任何人评价一个事实（工作结果）都给出一个得分，这才能保证客观、准确，这样的考核才能做到公开、透明。让员工成为绩效考核的主体，是我一直以来的观点，也曾专门著文阐述，故不重复。五、计算流程考核得分考核后统计得分，简单易行，勿需多言。但我这里还要补充强调流程主管的统计责任：哪些流程执行得好，哪些流程执行得差。这是流程主管（也许有的企业叫流程经理，或者叫CPO）的主要工作之一。考核是针对岗位员工的，但流程执行得好坏却关系到企业管理的好坏、关系到企业效益的高低。流程主管必须从企业流程整体执行情况的角度进行统计分析。从个体的角度进行分析则是各个直线主管的责任。六、分析流程执行情况流程主管必须对流程执行的整体情况进行分类，至少按好、中、差进行三级分类。特别是执行差的流程原因何在，必须与相关岗位人员进行深入分析，找出差的根源所在，从而制订改善措施。流程执行差的原因通常可以从两个方面查找，一是流程本身有问题，脱离实际，难以执行；二是执行者的原因。执行者的原因也有两点，一是意识问题，不愿意或不敢按流程执行，如习惯于请示报告的员工，胆小怕事，不愿意承担责任；二是水平问题或者能力问题，不具备按流程执行的独立操作能力。当然，还可能存在更深层次的问题，比如说，企业文化中的消极因素，官僚干部的独断专行等等，都会影响流程运行。找到问题根源，才有改善可能。流程主管任重道远。七、考核结果检讨与运用毫无疑问，考核之后就要奖惩兑现。奖励流程执行好的员工，惩罚不按流程执行的员工，帮助意识差、水平差的员工，企业的管理水平才能提升、效益才能增加。绩效考核的目的最终都是为了改善绩效。改善绩效从哪里入手呢？实施流程管理的企业提高绩效有两个途径：一是优化低效的流程，二是提高流程执行者的能力和水平。在这里，流程执行情况的分析就能帮上大忙了。流程管理很重要的一项工作就是持续优化，持续优化的基础就是严格的考核。考核结果的运用让改善有的放矢：是流程本身的问题就改善流程，是流程执行者的问题就培训员工或者换人换岗。八、颁发新的考核制度按流程执行、按流程考核，就得建立与流程挂钩的绩效考核制度，把大家讨论认可的考核标准、考核方法上升到制度层面，企业负责人正式颁布新的绩效考核管理制度至关重要。全体员工不从思想上认同，不从制度上规范，仍然沿用传统的考核制度，不仅不能推动企业流程管理的开展，相反还有可能让流程管理的已有成果付之东流。新考核制度生效之日，原有考核制度必须废止。有家企业实施了流程管理，而考核却仍然沿用传统的方法进行，将考核指标分解到部门，用部门业绩考核全体部门成员，让多干的人不多得，让少干的人跟着沾光……结果，不到半年时间，流程被扔到一边，按领导旨意做事盛行，拍马屁者吃香，正直者选择离开。这样的考核再怎么细致，也改变不了苦乐不均的局面，失败也就在所难免。考核强调责权利对等，脱离了员工各自的工作事项去考核，得到的只能是责任不清业绩不分的结果。这也是为什么众多企业绩效考核屡试屡败的原因所在。实施流程管理的企业，必须建立与流程挂钩的绩效考核制度，并且做到位才能避免不重蹈企业失败的覆辙。
第五章协议公司客户营销
一、中东的自然地理
中东包括西亚北非18国，即埃及、巴勒斯坦、以色列、黎巴嫩、叙利亚、伊拉克、也门、沙特阿拉伯、阿拉伯联合酋长国、卡塔尔、巴林、阿曼、科威特、约旦、土耳其、伊朗、阿富汗和塞浦路斯。另外，《新英国百科全书》1974年版指出“古代近东”在近代西方史学中包括东南欧（即包含希腊）和苏丹。1（一）三洲五海之地中东地理位置重要，素有“三洲五海之地”之称。该地区是亚欧非三大洲的接合部，周围环绕有黑海、地中海、红海、阿拉伯海、里海和波斯湾等国际海域，这些海域大大便利了中东与世界各地的联系。沟通上述海域的博斯普鲁斯海峡、达达尼尔海峡、苏伊士运河、曼德海峡和霍尔木兹海峡等，是重要的国际航道。中东地区因此成为沟通大西洋和印度洋、东方和西方的联系纽带和十字路口。中东地区的地形以高原为主，境内包括阿拉伯高原、伊朗高原、安纳托利亚高原等。同时沿海分布有平原，但平原面积狭小，而沙漠面积广大，其中的绿洲适宜人类居住。本地区河流稀少，不利航运，但广大的沙漠则为使用骆驼的商队贸易提供了通途。有一些专有名词描述中东的不同区域：“新月地带”（又作“新月型沃地”等）包括今伊拉克东北部、土耳其东南边缘、叙利亚北部与西部、黎巴嫩、巴勒斯坦以及约旦西部，此地带因水源丰富而较为肥沃；“列万特”（Levant）指地中海东岸地区，尤其是叙利亚和黎巴嫩；“马什里克”（Mashriq，阿拉伯语“东方”）指埃及、苏丹及其以东的阿拉伯国家。（二）气候炎热，干燥少雨中东气候炎热，常年干燥少雨，降水集中在冬季，水资源匮乏，但少数地区仍有充足的水源。从气候上看，中东可分为以下类型区：（1）热带干旱与半干旱气候区，包括阿拉伯半岛大部、埃及南部和美索不达米亚平原南部，气温冬暖夏热，年温差不大，降水稀少。（2）亚热带干旱与半干旱气候区，包括伊朗高原和美索不达米亚平原北部，冬季温和，夏季炎热，降水稀少。（3）地中海式气候区，包括小亚南部和埃及沿海、地中海东岸地区，夏季炎热少雨，冬季温和湿润，年降水较多。（4）温带大陆性半干旱气候区，包括安纳托利亚高原和亚美尼亚高原，冬冷夏热，降水较少。（三）资源丰富中东的耕地资源也较为稀少，阿拉伯半岛耕地在国土总面积的比例在1%以下，其他多数国家在2%~6%之间，较高的国家有：以色列12.2%，叙利亚21.0%，黎巴嫩23.1%，土耳其26.6%，塞浦路斯27.6%。2中东多数国家的矿产资源较为单一，如海湾国家以丰富的油气资源举世闻名。根据已探明石油储量，1996年1月中东为959亿吨，占世界总储量的69.8%。3中东17国多有石油蕴藏，而产油国主要是海湾八国，即沙特阿拉伯、伊拉克、阿联酋、伊朗、科威特、阿曼、巴林和卡塔尔。其中沙特、伊拉克、阿联酋、科威特和伊朗分别占世界第一、二、三、四、五位。其他国家的重要矿产有埃及和叙利亚的铁和磷酸盐、以色列的钾盐、阿富汗的青金石和天然气等。另外，许多地方的木材和石料也十分匮乏。但伊朗和土耳其两国的矿产品种多样，前者有石油、天然气、铁、铅、铜、锌等，后者的铬、汞、锑、硼和重晶石储量居世界前列，并有丰富的煤、铁、铜、锰等资源。中东地区有较为丰富的生物资源，这为早期文明的诞生创造了有利条件。例如，西南亚有原型野生小麦、红小麦、大麦（它们分布于新月地带），以及野生的豌豆、扁豆等植物品种。可供驯养的野生动物有绵羊、山羊、猪、牛等。（四）交通环岛区从地缘位置上看，中东在世界古代文明交往的历程中具有重要意义。中东是世界上最早诞生农业文明的地区，它与欧亚大陆的其他古代农业文明大体上处于同一纬度上，如中国、印度、希腊、北非等，丝绸之路将所有这些文明联结了起来，而中东正处于这一商道的中央，发挥了极其重要的中介作用。在这一地区的北方，是游牧民生活的广阔的欧亚内陆草原，而南方的农业文明区成为它们袭扰的对象，游牧文明与农耕文明的冲突成为影响古代世界的最重要的矛盾，中东是受影响最大的典型地区。当然，这种冲击也造成了文明的多样性并加快了变迁的速度。然而，许多学者未能注意到的是，中东本身还面临着来自南方游牧民的冲击，例如阿拉伯半岛。而且，欧亚内陆草原的游牧民属于草原游牧部落，而中东的游牧民属于沙漠游牧部落，双方在长途跋涉的范围、部落冲突程度和等级制等方面有所区别，4而最终却在中东文明演变的舞台上相遇并创造了新的辉煌（来自中亚的突厥人、蒙古人和奥斯曼人）。一般说来，与中东交往最为频繁的地区是周边的地中海地区、北非、外高加索、中亚、南亚和东亚。在中东地区内部，著名英国学者汤因比认为，叙利亚和乌浒河—药杀河流域（包括阿富汗和河中）及其邻近地区是世界高级宗教两大发源地（三大一神教和大乘佛教），其原因在于它们均为重要的“交通环岛区”。5中东重要的世界历史意义因此彰显。
十一、后续课程与工具包说明
（一）第七讲预告主题：产品上市管理——从战略到产品上市，确保上市即上量。核心内容：梳理产品从战略到上市的全链条，提升新产品成功量产的概率，避免“新产品层出不穷，却多数打水漂”的困境。（二）配套工具包直播体验包（9.9元）：包含本次课程PPT、上一节课（技术管理方法）课堂笔记、创新管理基础工具；四大核心工具包（合计199元）：市场洞察与产品规划双核工具包（36元）：定准产品方向，提供决策依据和报告框架；需求管理全流程标准化套件（68元）：包含10份专业模板，覆盖需求收集、分析、PRD撰写全流程；从技术到上市落地执行工具包（36元）：打通技术到上市的“最后一公里”；产品流程体系搭建全景模板库（68元）：含20份设计模板，构建标准化产品流程。3.  会员权益：单项会员（99元）：免费学习对应专业方向所有课程，PPT、课堂笔记一键下载，工具包8折；三项会员（199元）：选择3个专业方向免费学习，工具包7折；全域会员（365元）：22个专业方向（含30门课程）免费学习，工具包6折，享受专家兜底服务（使用工具遇困可提交问题，专家3个工作日内回复）；补差升级：可根据需求从低级别会员补差价升级到高级别会员。（三）推荐书籍《市场洞察》：产品经理核心能力指南，帮助识别商业机会；《从战略制定到产品上市：集成产品开发（IPD）应用实践》：务实详细，包含大量工具表格，适配产品全生命周期管理。
1.总部管理分工
1.1网络建设根据各区域餐饮行业规模数据和餐饮渠道盘点数据，制定各区域网络覆盖计划、活跃计划、销售计划、重要餐饮客户开发计划、餐饮服务模式布建计划，在时间节点上予以控制和跟进，推动各区域的餐饮渠道开发。相关报表追踪：《渠道网络覆盖分析评估》《分子渠道分销进度追踪》《各区域分销跟进》《经销商、批发商健康度分析》《重要客户拓展汇整报告》《重要客户销售达成分析》《区域重要客户拓展报告》等。1.2重要项目管理总部为了引导各区域有序开发餐饮、建立消费者与品牌之间的黏性，增强品牌与餐饮企业的深度合作，在项目的设计与策略的跟进上对大区予以引导、重点发展，打通客户开发，增强消费者对品牌的忠诚度，加强品牌企业与餐饮品牌企业的交互，实现多赢。相关项目：《餐饮一条街开发达成追踪》《ShoppingMall开发达成追踪》《套餐搭配执行追踪》《重要客户活动执行报告》《渠道营销方案执行》等。1.3重要指引为了让一线销售人员快速掌握餐饮渠道开发的技能，总部根据餐饮不同类型，制定渠道开发手册和产品手册，转化为一线人员可执行的开发工具，成为渠道开发的好帮手。同时，根据渠道成功图像指引，既做到一店一议的个性化，又做到标准一致的执行。《餐饮渠道产品手册》如图6-1所示。图6-1《餐饮渠道产品手册》《普通餐饮开发手册》如图6-2所示。图6-2《普通餐饮开发手册》《中高档餐饮开发手册》如图6-3所示。图6-3《中高档餐饮开发手册》《ShoppingMall发展项目》如图6-4所示。图6-4《ShoppingMall发展项目》《餐饮经销商、批发商开发手册》如图6-5所示。图6-5《餐饮经销商、批发商开发手册》《餐饮渠道成功图像》如图6-6所示。图6-6《餐饮渠道成功图像》
第十节 经销商如何提升在产业价值链中的话语权
经销商处在整个市场或者商业领域产业价值链中处于枢纽环节，经销商的上游是厂家，下游是渠道成员。对于厂家而言，经销商是其产品进入市场的出水口，也是大部分厂家产业价值链中的关键环节，对于下游的渠道成员而言，经销商是链接厂家与渠道成员的核心纽带。某种意义上，提升经销商在产业价值链中的话语权，就必须先理清经销商在产业价值链中“链”的地位和价值。同时结合市场和商业流通领域的发展趋势，才能找准提升经销商在产业价值链中话语权的支点，撬动经销商在产业价值链中话语权的提升。一、经销商如何提升在厂商之间产业价值链中的话语权对于绝大多数厂家而言，经销商是厂家产品进入市场的必经之地，因为经销商为厂家提供了资金、物流、仓储及售后服务的产业链价值。同时经销商也承担着厂家市场运作的核心职能，进一步说，经销商是厂家营销的核心环节。经销商在产业价值链中的价值是随着市场的发展而变化的。市场经济的初期阶段，受物资短缺的影响，经销商对于企业而言，其产业链价值仅仅是资金，但商品丰富之后，经销商对于企业而言，其产业链价值就不仅限于资金了，又逐步发展为物流、仓储。随着市场竞争的进一步加剧，市场进入买方市场，经销商相对于厂家而言的产业链价值迅猛提升。除了传统的产业链价值之外，经销商在产业链价值中增加了市场运作职能。这个时期，经销商成为企业产品进入市场的先锋官。市场运作职能的增加，更让厂家对于经销商产生了依赖性，这种依赖性强化了经销商在产业价值链中的地位，这种局面相对于之前的厂商关系，经销商开始主导厂商之间的产业价值链。相对厂家而言，经销商在产业价值链中的话语权，我们可以通过厂家对经销商称呼的转变，理解经销商在产业价值链中的话语权变革。90年代初期，厂家称客户为代理商，这种称呼对于经销商的定位就是纯粹的产品销售职能。这个时候，“代理”的含义就是雇佣，或者临时交办。厂商关系相对比较松散且厂家处于主导地位。90年代末，厂家称客户为经销商，尽管这种名词没有太大变化，但“经销”的含义与之前的“代理”已经有了本质的区别，经销的内涵就是经营和销售，或者理解为“必经的销售”。这种说明厂家对经销商有了充分的依赖，厂家也承认了经销商的价值。2000年之后，厂家称呼客户又经历了两次大的变化。一是2005年前后，经销商有逐步演变为运营商。这种称呼的背后，是厂家进一步收回市场运作主动权的体现，因为经销商时期，已经处于买方市场了，作为买方的经销商处于绝对的市场地位，客大欺店是这个时期的厂商关系。厂家为了掌控市场运作的主动权，改变被经销商绑架和挟持的被动局面，一部分厂家开始对经销商在产业价值链中的地位重新定位，讲经销商改称为运营商，一般意义上讲，运营商的定位对于厂家而言，运营商就是纯粹的资金、物流、仓储和售后服务，厂家成立市场运作机构直接对市场实施全程运作，运营商从厂家赚钱不是差价，而是与投入资金配套的仓储、物流、人工费用，出了这些费用之外，经销商的利润就变成了厂家支付的佣金。这个佣金的体现形式，有的是年度返利，年度奖励。这种分配模式让诸多运营商抱怨厂家暴政，运营商认为自己就是厂家雇佣的搬运工，甚至是包身工。这种背景下，有催生了厂商之间在产业价值链中的博弈。博弈的结果是，厂家对经销商在产业价值链中的地位再定位，这个时候，大运营商取胜的结局是成了贴牌商，俗称OEM商。贴牌商时代，经销商从厂家获取的是厂家的品牌资源、生产资源，厂商之间完成了彻底的分工，厂家变成了制造商，经销商变成了贸易商。从这种演变，我们不难看出，经销商要想提升在厂商之间产业价值链中的话语权，就必须完成对市场运作主动权的控制。只有在市场中打得赢，才能在谈判桌上谈的赢。二、经销商在渠道成员之间产业价值链中的话语权经销商提升自身在渠道成员之间产业价值链中的话语权，需要做到三个方面：第一个方面是服务。我们知道，在1995年之前，作为批发商的经销商，或者作为批发商的总经销，绝大部分处于坐商时代，下游的渠道成员，即批零商除了得到经销商的产品资源之外，再也没有其他的资源或者价值。但从1995年之后，随着市场化程度的提高，商品的丰富，供需关系的改变，经销商开始成为行商，就是承担了下游渠道商的物流职能，进入送货上门阶段。2000年之后，行商开始演变为网络商，因为经销商明白，完成物流商是非常简单的事，竞争促使他们开始实施售后服务，客情服务，有了售后和客情的下游渠道商逐步忠诚于某一个经销商。而随着消费市场的成熟，品牌成为消费者选择的主要标准。品牌成为市场运作的利器。网络商开始发展为品牌商，很多网络商不惜血本的争取品牌产品的经销权。但供需关系和竞争加剧，品牌常态化之后，经销商也受到了下游渠道商的要挟和绑架，渠道商对经销商的资源进行了瓜分，导致经销商非常被动。2005年，一大部分网络商逐步渠道下沉，直控终端，这个时期，网络商逐步演变为终端商。事实上，这种演变的本质是经销商对市场服务的演变，最终的结局也是经销商作为中间商、中介商，必须立足于服务，才能控制市场运作的主动权，才能有话语权。第二个方面是规模。经销商普遍问我们一个问题，就是如何控制下游的渠道商。我们的回答也非常简单，要想控制住下游渠道商，只有两条路，一条路是你经销的产品是独有资源，同时也是下线客户不可缺少的畅销产能，且无可替代性。也就是传统商业定律中的“人无我有”。这一条在当下的市场环境中，怕是很难做到了。因为中国的品牌与品类都是二元结构，比如，有三全还有思念；有伊利还有蒙牛；有康师傅还有统一，有加多宝还有王老吉等等。产品不可能出现不可替代性。另一条路是规模。因为规模就意味着资源能力，一个有足够规模的经销商，就一定能够成为下游客户利润的主要来源。通俗的说，就是下游客户利润的80%都是通过你经销的产品赚取的，那么下线客户一定不会离开你，因为你是他的“摇钱树”。第三个方面是利益共同体。商场中有句名言说，“没有永远的朋友，只有永远的利益。”这句话并不是铜臭而是直接。现实中，厂商之间或者商商之间总是简单的买卖关系，或者是价差关系，这种模式下的关系就显得非常脆弱，甚至在竞争面前不堪一击。经销商要想提升与下游渠道成员在产业价值链中的话语权，就必须改变传统的买卖关系，利益博弈的关系，变成利益的共同体。我们在服务谋超大经销商时，推出了“市场联合体”运营模式，把经销商与渠道商的利益进行了有效的捆绑，衡量与分配的杠杆就是绩效，而不再是简单的差价与返利，这种模式经过两年的实践与完善，也取得了非常显著的效果。
二、社会化营销“5即”方法论
一篇名为《三里屯多了一家价格很奇葩的酸奶公司》的文章，在短时间内便吸引3000多个粉丝自愿传播，不到24小时点击量超过10万＋；组织核心用户参观生产环节，巡视所用原材料和设备，让消费者自己把关每个环节。去年圣诞节，在发布了平安果酸奶的8小时内，再次刷新3万盒的销售记录。将定价95元的6盒酸奶，做到月均复购率25%。这个看似异军突起的酸奶品牌，不是光明、蒙牛、伊利、三元这些乳业巨头的子品牌，而是一家叫乐纯的新晋品牌。如图3-2所示。图3-2乐纯酸奶乐纯并不是第一家通过社会化新营销推出新品的品牌，也不会是最后一家，而是社会化新营销大潮里小荷才露尖尖角的一家。我三年以来的观点：移动互联新营销将在所有品类市场进行深度渗透，并以品类爆品的方式诞生新品牌。这是一场不可避免的产品升级大潮流，我们将这个大趋势的主线定义为“主流换挡”，即不仅新产品、新品牌会层出不穷地出现，而且最终将以“老大易位”的方式，实现升级性新产品占据主导性市场份额。乐纯酸奶的营销实践，还不能算主流换挡，却代表了一部分消费者消费偏好的改变：愿意为品质更好的产品支付更高的价格。主流换挡的核心，就在于此。创新产品能否成为主流，就是看新品牌能否坚持到“一部分”变成“大部分”的那个时间点。这就类似从1921年上海一大会议到1949年开国大典。怎样穿越从一部分到大部分的时间隧道？虽然隧道的尽头是光明，但这个时间隧道也是黑暗的死亡隧道，避免成为黑暗隧道里的白骨，是新晋品牌必须研究的问题。我认为答案很简单，甚至只有一条路：依靠粉丝的口碑。市场的形势已经逐渐清晰：传统的线上实体分销、零售依然占据主导份额，但渠道、零售已经深陷下滑的境况与恐惧，能销的产品低毛利，高毛利的产品卖不动，实体渠道逐渐沦为“柠檬市场”（低成本、低品质、低价格的三低产品），我称它的整体状况为“阴死阳活”：看起来还是庞然大物、光鲜亮丽，里面到处在腐烂、溃散、恐惧。那么过去15年一路高歌猛进的电商呢？电商无疑是一场生态革命，一大批纯电商消费品牌崛起，如韩都衣舍、三只松鼠等。但电商的商业模式与实体零售的商业模式，本质上是同构的：电商平台本身就是一家连锁零售大卖场。在电商平台的创新红利消失后，电商平台只能“嫌贫爱富”，成为反映市场既得地位的显示器，而不是改变市场格局的助推器。创新都是逼出来的。社会化营销在此背景下，只有另辟蹊径、再造新天地。这就是乐纯营销实践的时代价值。我认为具有方法论意义的最佳实践，可以总结为“五即模式”：场景即产品：传统的产品营销，是通过创意、广告营造产品的消费场景，从而拉动销售，这叫产品即场景。而我们所说的场景即产品却是另外一个路径：新的场景构成新产品。现做酸奶是穆斯林餐厅、大酒店甚至家庭酸奶机已经有的产品，用料好、供应链短、配搭灵活、口感好是这个产品的特色，街头的酸奶店正在像奶茶铺一样成群出现，乐纯在三里屯开设体验店，无疑是为了制造最大的传播效果。这就是场景即产品。分享即渠道：有赖于电商、快递在交易、支付、物流、冷链上的巨大进步，今天的销售已经不再需要到超市的收款台进行。无论是在电商平台还是微信官网，销售可以即时完成。所以，分享本身不仅是传播，而是渠道！中街1946年雪糕，以体验店与电商结合的方式，依靠粉丝分享，拉动电商旗舰店，创造出4分钟卖出100000支雪糕的战绩。如图3-3所示。图3-3中街1946年雪糕跨群即传播：在社交化传播环境里，最大的好处是社群的黏性，最大的障碍是社群的规模。所以，能不能跨群，是考验社会化营销成败的试金石。乐纯《三里屯多了一家价格很奇葩的酸奶公司》，吸引3000多粉丝自愿传播，不到24小时点击量超过10万＋，这就是实现了产品广告到街头新闻的跨群，才能出现传播效应。如果一条广告不能实现主动的跨群转发，也就不具备传播效应。流行即流量：实体的流量靠售点、商圈、媒体，电商平台的流量靠平台分发（买位置、关键词竞价、搜索优化等），这两种流量本质上不是兴趣驱动，也不是技术驱动，而是资本驱动，也就是有钱就有流量，流量大了就似乎是流行的逻辑。社会化营销却反其道而行之，流量不是靠大平台的分发，而是让流行成为流量来源。最近半年被质疑、非议的喜茶排队现象，就是一种流行即流量的典型案例。当各路人马在质疑、议论“排队七小时买一杯喜茶”的时候，喜茶已经完成了“引流”。如图3-4所示。图3-4喜茶跨界即势能：势能是品牌的“压强”，没有压强，品牌力就弱，压强越大，品牌力就越强。过去的品牌压强，一靠创意，二靠大媒体的传播，说白了，依然是资本驱动，好创意与大媒体都需要大价钱。社会化营销却轻易冲击了昔日的品牌门槛，靠什么：跨界。一本书、一个作者，这个不稀奇，一本书卖出10万册以上就是畅销书。一本书变成一部电影，势能就从10万册上升到了100万，甚至千万层级。这时候，一家龙虾店，就成了网红店——千万级的品牌势能压强放到一个龙虾店（受力点）上，这家店没法不红不火。张嘉佳、《从你的全世界路过》、卷福和他的朋友们龙虾店，演绎了跨界即势能的新商业逻辑。如图3-5所示。图3-5跨界即势能的新商业逻辑社会化营销，是移动互联时代的新营销机会，它的本质是给新品牌、新产品崛起提供了一条新跑道，靠山、背景都不是决定性的，无限创意、无限创造、无限空间，才是社会化营销的最大价值。
  
    
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