热门：快消品零售营销老板
9.2社区社群连接三个最小商业单元
最小商业单元现代商业发生在三个空间维度：地理空间（线下）、社群空间、网络空间。三个空间维度分别形成独立的商业体系，分别是传统营销、社交电商（私域流量）和电商。每个商业体系，要弄清最小商业单元和最大商业单元。比如传统零售的最小商业单元是便利店（社区店），最大单元是KA和便利店连锁；社交电商的最小商业单元是社群，最大商业单元是“IP+多层级社群”；电商的最小商业单元是云店（如小程序），最大商业单元是电商平台（如阿里巴巴、京东）。企业要做大，必须搞清楚最小商业单元。三个空间维度的最小商业单元分别是社区、社群和云店。如果打通三个空间维度的最小商业单元，那么就形成了“社区+社群+云店”。围绕三个最小商业单元的营销体系，新营销称之为社区营销。如图9-3所示。图9-3三个最小商业单元打通三度空间社区营销是互联网时代最复杂商业体系的最小商业单元，是商业体系的细胞。社区，传统商业的最小单元人在哪里，消费场景就在哪里；消费场景在哪里，生意就在哪里。商业是围绕人群聚集形成的。中国营销，过去分为两大块：一是“KA+便利店”为主要形态的城市市场，被称为终端市场，是高密度人口的城市市场；二是以流通渠道为主的流通市场，是低密度人口的流通市场。与此相对应的营销模式也分为两大类：一是终端拦截（导购）为基本模式的营销体系；二是以深度分销为基本模式的营销体系。这种以地理空间为分类单元的营销体系，很重要的一点就是要把中国的人口聚集模式和数量弄清楚。比如下列数据是中国营销人必须记住的基本数据：2019年我国城镇常住人口84843万人（比上年末增加1706万人），乡村常住人口55162万人（减少1239万人）。中国有约300个“城市”，2856个“县”，41658个“乡镇”，662238个“村”。2019年农民工总数量达到2.74亿。如果再减去一部分农村学生，则农村实际居住人口平均每个村不足30人！正常时间里面（非春节、农忙）城市里面人口高达12亿人口。中国的零售商业是按社区布局的。便利店也称为社区店，距居住地在“步行５分钟”的距离，KA的商圈半径大一点，覆盖多个社区。据有关数据看，中国城市里面有超过30万个居住小区。以上海为例：截至2018年底，上海市共有15468个小区，平均每个小区占地面积约0.4平方公里，平均每个小区居住着1567人。有人的地方才有营销。社区已经是城市化里面最基本的居住单元，在社区里面总计有超过12亿人居住！传统深度分销做到最后，一定会有一个路线图。路线图实际就是围绕社区形成的。因此，深度分销体系管理体系，实际上是网格化的社区。
四、清谈误国
相信大家都听说过“清谈误国”这句话，那么，是谁最先说出“清谈误国”的？实际上，这个罪名并不是后人追加的，而是当时清谈名士们在“痛定思痛”之后的共识。例如，素有“口中雌黄”美称的大名士王衍，在被石勒俘虏之后，石勒准备杀他，临死前他说：“吾等若不祖尚浮虚，不至于此。”这是王衍不打自招。史书还记载，王衍被俘以后，对石勒说自己从小就不问政事，还劝石勒称帝，希望石勒能够放自己一马。石勒听完很生气，说：“君名盖四海，身居重任，少壮登朝，至于白首，何得言不豫世事邪？破坏天下，正是君罪。”当天夜里，石勒就派人把墙推倒，埋杀了王衍。东晋桓温（312—373，字元子，谯国龙亢即今安徽怀远龙亢镇人，东晋政治家、军事家，东汉名儒桓荣之后，宣城内史桓彝长子），北伐时路过淮泗，和部属登上平乘楼，远眺中原，不由感慨万端，说道：“遂使神州陆沉，百年丘墟，王夷甫（王衍字夷甫）诸人不得不任其责。”随从袁虎说：“运自有废兴，岂必诸人之过？”从此之后，历代论及“清谈”，必言“误国”。虽然偶有袁虎这样的持不同意见者，但终究是少数，“清谈误国”也就成为历代学人的一个共识。
第六章社群变现：价值交付实现企业社群营销转化
社群运营的最终目的是实现转化。在社群运营管理D-TE-MR模型中，社群变现属于最后一个环节，即关于M的部分。从用户路径的角度来看，它属于最后一个环节。需要注意的是，从企业的角度看，我们在前期规划时，正确的工作流程应该是先确定社群定位，然后优先做好社群变现的内容。只有等这一头一尾全部明确之后，再去设计社群引流、社群活跃等版块的内容。如图6-1所示。图6-1社群变现
三、非上市公司也可以加入游戏
产业并购基金的玩家不仅是上市公司和PE机构，非上市公司也可以参与。非上市公司可以作为投资方，跟投上市公司的产业并购基金。这里有两大好处：一方面，作为一种投资方式，产业并购基金的投资风险低，非上市公司可获得一定的投资收益；另一方面，跟投的过程其实也是企业学习和资源分享的过程，非上市公司跟着“巨人”们一起玩并购，除了能学到资本运作经验，加深行业认识，还可以接触到一些潜在的优质标的资源。正如我之前所述，中国有大批的“僵尸企业”和“待嫁企业”，它们要么被兼并，要么面临淘汰，这是医药行业的变革和调整阶段，未来并购重组必然更加频繁。上市公司设立产业并购基金是一个大趋势，这是企业并购的新玩法，医药行业也有部分企业开始尝试这种新玩法，例如天士力、昆明制药、京新药业等都设立了自己的并购基金。产业并购基金不但降低了直接收并购对二级市场造成的影响，而且多方参与的杠杆收购方式减少上市公司的资金压力和投资风险，优质标的整合对上市公司的业务拓展、战略转型具有重要意义。【典型案例——产业并购基金】产业并购基金的运作逻辑是由产业基金负责搜寻、筛选、投资或并购符合上市公司产业发展战略的项目。投资后，由产业基金协同上市公司进行业务整合和管理，并在合适时机通过资产注入方式纳入上市公司体系。按基金结构，可分为结构化产业并购基金和平层产业并购基金。下面我们以结构化产业并购基金为例，具体介绍这种并购基金的操作，如图4-3所示。图4-3结构化产业并购基金基金结构：上市公司出资作为基金的劣后级，投资机构出资作为夹层（或中间级），并由投资机构负责募集优先级资金。上市公司通过以下几种方式实质性参与或主导基金投资决策：（1）设立控股子公司作为GP。（2）由控股子公司与投资机构作为双GP，运作或双方合资成立投资公司作为GP。（3）投资机构作为GP，但上市公司有否决权。收益分配的顺序一般是：（1）优先级资金本金及收益。（2）夹层本金。（3）劣后本金。（4）基金管理人本金。（5）剩余投资收益按一定比例由劣后级、夹层及基金管理人分配。增信措施：（1）上市公司或其大股东为优先级资金提供保本及收益承诺。（2）上市公司承诺收购所投资项目。（3）以投资项目的收益权质押。存续期：一般为2~10年，主流5~6年。退出方式：IPO、并购、管理层回购、上市公司收购重组等。一般会约定上市公司有优先收购权。所投资项目以资产注入的方式进入上市公司体系，基金实现退出，退出方式可以是现金，或现金+股票，或股票。管理费：市场主流的管理费为2%。出资形式：主流操作方式有两种：（1）分期出资，在一定期限内缴纳相应比例的出资。（2）承诺出资，按基金投资进度以项目出资。投资领域：为上市公司“量身定制”，一般为上市公司产业链上下游或上市公司意欲进入的新兴战略业务。投资决策：一般由上市公司占据主导地位。图4-4北陆药业与平安财智联合发起产业并购基金如图4-4所示，北陆药业与平安财智及其子公司作为共同劣后，由平安财智子公司负责募集优先级资金。基金规模7亿元，存续期5年（2年投资期、3年退出期）。存续期可延长两次，每次一年。退出方式：以并购方式退出为主，包括由北陆药业回购退出、出售给其他公司、以IPO方式等退出，北陆药业有权优先收购。管理费：投资期2%，退出期按全体有限合伙人截至每个支付日尚未退出的剩余投资项目成本的1.5%/年。出资形式：承诺出资制，投资人认缴的出资额度将根据基金投资进度，分期实缴到位。投资决策：投委会有5人构成，项目投资决策需经投资决策委员会4票以上（含4票）通过。
六、诊所、非公医院的药品营销模式
截至2016年4月底，全国医疗卫生机构数达98.8万个。其中，医院2.8万个、基层医疗卫生机构92.5万个、专业公共卫生机构3.1万个、其他机构0.3万个。民营医院15090个，诊所（医务室）19.8万个。我国零售药店总数从2006年的32万家迅速提高到2015年的45万家，其中，零售单体药店24万家、零售连锁药店20万家。所以，民营医院、药品零售药店和诊所是一个非常大的市场，按照我国2万亿总药品产销盘子，估计民营医院、药品零售药店和诊所可以占到35%。民营医院、药品零售药店和诊所的用药特点是除部分医保对接产品外政策影响有限，非医保药品主要销售终端基本就是这三块范围。但是，这三块范围对制药企业来说，营销模式是不同的。民营医院营销模式：民营医院对药品采购相对分散，但以莆田系为主的医院体系目前呈现集中采购姿态。民营医院中，莆田系占据约9000家，可谓是一个庞大的群体。目前，莆田系正自建采购平台，计划全国范围内的莆田系医院集中采购。对于民营医院的销售尤其需要慎重，民营医院基本没有国家财政扶持，医院运营资金完全自筹，即便是有国有资产的股份制医院性质也一样。我们知道，公立医院拖欠药品款现象比较严重，民营医院也一样。所以，对于民营医院，笔者建议尽可能先款后货，或者货到付款。如果民营医院的信誉较好，可以压批结算，但不能跨批次结算，一旦跨批次结算就有可能出问题。笔者的一个朋友在东北某区域做了大约80多家民营医院的药品销售，以往为了防范风险，基本是货到付款或者压批结算。压批结算是打听民营医院的信誉后才实行的，经营了几年，朋友一直很小心，虽然有一些民营医院压批时间较长，但基本能及时付款。300家民营医院经营了3年，基本没出问题。但在2015年年初，一家有十多家医院的连锁民营医院要求延长第一批次的付款时间并要求继续供货，同时用信誉保证，会在资金到位后及时付款。由于第二批次药品数量较大，朋友犹豫了两周多，觉得已经合作了3年，应该没问题。所以，医院第二批次进了500多万元的药品和耗材。两个多月后，到了结款日期，这家连锁民营医院找了很多理由拒不付款，并要求朋友供给第三批货，承诺货到一个月内全部付清，否则就找其他进货渠道，但前两批货款需要延后支付。这样拖了一个多月，朋友无奈之下，又供给了这家民营连锁医院200多万元的货，对方承诺两个月后全部支付。但两个月后，朋友去结算近千万的货款时，发现这家民营连锁医院原有的管理人员都不见了。他很奇怪，前几天他还盯着怕出问题，怎么到了结算日期都换人了。经过交涉，朋友才知道这家医院被收购了，双方已经结算清晰。而收购方拒不承担责任，因为并购前几个月财务已经结算完毕。于是，朋友到了打官司讨要货款的境地，至今没要回一分钱，还在打官司。这个案例告诉我们，民营医院本身的不稳定性是一个非常大的隐患。笔者建议，对于民营医院，尽可能先款后货或者货到付款，即使压批结算，不支付前批次货款就不供给第二批货物，即使是信誉再好也要慎重。对于莆田系的集中采购，笔者问了很多人，知道现在的莆田系集中采购还远没有成型，采购平台上入驻的莆田系医院也不多，采购的品种比较少，大部分都是各自分散采购。上面说的是个人或者制药企业对民营医院的销售。还有一种是比较常用的，就是通过当地医药商业企业，制药企业不直接和民营医院发生货款关系。当地医药商业企业可以成为一道很好的防火墙。
六、媒体组合策略
媒体组合是资源整合的环节之一，也就是将宣传品牌的各类广告媒体按适当的比例合理地组合使用，不断加深消费者的印象，激起消费者的购买欲望，树立和提升品牌形象，取得最佳效果。
六、沿流程架构调组织
完成流程规划之后，可以将其应用到组织架构调整之中，来确保纵向的组织架构与横向的流程更好的整合，从而有力地支撑流程架构的落地实施。基于流程架构调整组织的核心是通过组织架构调整来更好地匹配与支撑流程运作，促进核心业务流程高效运作。基于流程架构调整组织架构可考虑以下方面。
从职能到集成：华为管理的底层逻辑
时间：5月11日周日下午15：00专家：王春强主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。在企业管理的漫长发展历程中，组织驱动逻辑不断演进，深刻影响着企业的运营与发展。今天，我们深入探讨从职能制到集成制这一关键变革，探寻华为管理底层逻辑的奥秘。一、企业组织驱动逻辑的三个阶段我将企业组织逻辑的进化划分为三个大的阶段：大厨制、职能制和集成制。（一）大厨制先简单说下大厨制，它多存在于中小型企业。在这种模式下，组织围绕一个“大厨”运转，没有固定的职能部门。就好比一个餐厅，大厨可以随意调配洗菜、切菜的人员，大家都围绕大厨的指令行事。我之前去顺德一家企业调研，这家企业规模不算小，有七八百人，七八个部门，但老板却兼了所有部门的正职，各部门经理实际上都是副职，这就体现出了大厨制的特点。虽然从组织架构看有职能设置，但实质精神上更像大厨制。不过，今天我们不过多讨论大厨制，重点放在职能制和集成制上。（二）职能制职能制是工业社会一两百年来企业组织驱动的主要逻辑。它起源于亚当・斯密的劳动分工理论，该理论包含市场交易和组织内部专业化分工两个层面。亚当・斯密在《国富论》里提到，扣针厂原来每个工人自己做全套工序，效率很低。后来他将工人按工序分工，产量大幅提升。这就是专业化分工的雏形，其好处在于能提升技能，实现熟能生巧，还利于人才培养和技能聚能。1.起源与发展老福特将这一理论大规模应用到汽车制造中，严格按照分工理论培训工人、组织生产，极大地提高了生产效率。通用的前总裁斯隆则进一步将专业化分工贯彻到企业组织的各个层面，不仅在生产线上，还包括财务、人力资源、法律等职能部门。从那时起，专业化分工逐渐成为企业组织构建的默认模式。2.专业化分工与职能化专业化分工必然衍生出职能化。企业根据专业设置功能部门，进而形成职能部门，像销售、采购、研发、质量管理、IT等部门都是基于专业分工设立的。但在职能制发展过程中，出现了地盘化的问题。在麦克哈默的流程思想出现之前，各功能部门按地盘划分分工边界，这种片状的划分方式在连接不同局部地盘时，容易出现问题，部门墙、部门壁垒的核心就在于此。同时，职能制还包含科层制的特征，这是一种从马克思・韦伯时期就存在的管理模式，表现为金字塔式的层级管理，一级对一级负责。随着企业发展，职能制的缺陷逐渐暴露。事业部制应运而生，同样是斯隆在通用率先实施。当时通用想针对不同人群生产不同型号的汽车，原有的职能制组织架构无法满足多品牌、多产品线的发展需求，管理幅度太大，而且不同产品线之间资源分配不均衡，新的产品线很难发展起来。我曾给顺宇光学（现在应该叫舜宇光学）做咨询，他们当时除了手机摄像头业务，还有车联网业务，但在原有的组织模式下，车联网业务很难成长，后来他们把这块业务独立出去成立公司。事业部制本质上还是职能制，只是在集团层面进行了划分，事业部内部依然是标准的小金字塔式管理。矩阵制是介于事业部制和单体职能制中间的一种模式。比如生产豆浆机的企业又生产咖啡机，生产端和研发端按职能划分，同时设立两个产品部，形成矩阵。还有一些项目，由两个部门派出人员组成，形成双头领导。但传统矩阵制在现实运作中存在问题，两个维度的领导部门职责区分不合理，导致“一仆二主”的局面，操作起来比较困难。在中国文化背景下，这种不同维度的管理模式更难存活，因为中国人习惯将不同维度整合到一起，追求明确的主次关系。说完职能制，接下来重点讲讲集成制。集成制的出现和麦克哈默的流程思想密切相关。1990年（也有资料说是1993年），麦克哈默和詹姆斯・钱德出版了《企业再造》一书，掀起了流程再造的热潮。他主要反对职能制中的部门墙、科层制、地盘化分工以及不增值活动泛滥等问题。他提倡用流程打破部门墙，组建流程型团队，强调扁平化管理，砍掉不增值的活动，以客户需求驱动企业运营。不过，迈克·哈默的流程再造思想在美国经历了从火爆到遇冷的过程。我认为主要原因有三点：一是他的思想过于理想化，就像“苍天已死，黄天当立”这种极端的表达，让企业对流程再造寄予过高期望，结果实施后发现效果不佳；二是他忽略了人性逻辑，过于侧重运筹逻辑，只考虑事情应该怎么做更顺，没有充分考虑人的因素。比如有些企业受其影响，极端地认为组织不需要架构，只有流程就行，这显然不符合现实；三是流程再造常被视为一种运动、一把手术刀，企业把它当作解决重病的工具，而不是融入日常管理的思想。尽管存在缺陷，但麦克哈默的思想也有重要贡献。他打开了企业管理的思维，让企业敢于自我否定、重新审视自身；强调了流程在企业运营中的地位，促使中国企业开始重视横向管理，很多上规模的企业都设置了流程管理部。3.集成制在麦克哈默流程思想的影响下，出现了一种“职能制加流程”的模式。这一模式本质上还是职能制，只是借助麦克哈默的流程工具，对职能部门之间的接口进行精细化梳理，用端到端的流程串联各部门，实现了自我完善，但还未达到麦克哈默所提倡的再造程度。国内很多企业做流程再造，最后大多是这种结果。真正的集成制分为两个阶段：职能化的集成制和矩阵化的集成制。职能化的集成制，以华为的ISC集成供应链为例。虽然企业依然保留生产、采购、计划、销售、质量等职能部门，但在部门之间的分工边界和连接方式上进行了一体化设计，以客户交付需求为目标，保留专业化分工的同时，重新定义了各部门的分工边界衔接方式。比如计划部门和采购部门的定位、边界和工作展开方式都有了质的区别。矩阵化的集成制是目前组织逻辑进化的最高阶段，同样以华为的实践为代表。它和传统矩阵制有本质区别，主要体现在以下四个方面：l 明确矩阵两个维度的分工：借鉴“军种主建，战区主战”的概念，华为将资源部门（如专业职能部门）和一线作战部门（如市场部门、研发部门）明确区分，资源部门提供资源和专业参考，作战部门拥有作战指挥权，资源部门不能直接干预作战。l 权力下沉：权力下沉到战区（华为的办事处、地区部）和项目组（如IPD的PDT项目组、LTC的销售铁三角）。与传统矩阵制中项目组权力弱、事事请示不同，华为的项目组有更大的自主权，真正实现了“让听得见炮火的人来指挥”。l 分灶吃饭：传统矩阵制中，员工的激励要通过原职能部门，这导致项目组的激励机制不完善。华为则直接面向项目组和战区进行激励，解决了这一根本问题，充分考虑了人性因素，提高了员工的积极性。l 强烈依赖于流程：流程在新矩阵制中起着关键作用，它将业务场景制度化，明确了各部门在不同业务阶段的权利和义务，极大地压缩了部门间的博弈空间。比如在IPD项目中，采购和研发之间的权利划分通过流程的概念阶段、计划阶段等进行细致规定。而且，新矩阵制还依赖于数字化信息化手段，以更好地支撑流程的运行。二、集成制的核心概念：决策分裂效应与分工失偶效应为了更好地理解集成制，我们需要了解两个重要概念：决策分裂效应和分工失偶效应。（一）决策分裂效应决策分裂效应是指在传统职能制下，企业做决策时难以兼顾多个维度。以研发新产品为例，理论上完美的决策需要考虑技术、产品、采购、质量管控、批量生产、销售卖点等多个维度。但在实际操作中，由于职能制的地盘化，研发部门往往只关注自身负责的技术和产品性能维度，在零部件选型等方面自行决策，忽略了其他维度。比如，研发人员选择的器件可能成本高、质量不稳定，或者不适合公司的生产线，这就导致了决策的不完美。而IPD（集成产品开发）模式则致力于复原完美决策。产品一立项，营销部、销售部、采购部、生产制造部、财务部等多个部门就会同时介入。营销部考虑卖点，采购部关注成本和质量，生产制造部评估工艺可行性，财务部进行成本利润测算，各部门共同参与决策，恢复了更完美的决策过程，避免了决策分裂效应。（二）分工失偶效应分工失偶效应是指传统职能制的分工会出现前后工序不匹配的情况，包括串型失偶（上一道工序输出不是下一道工序输入所需要的）和并行失偶（如螺钉车间和螺母车间生产的产品不匹配）。解决失偶效应，在生产环节可以通过标准化，但在非生产环节，标准化不能完全解决问题，这就需要一个统筹者。在企业管理中，供应链的计划部门就扮演着统筹者的角色，它负责协调销售订单、生产部门、采购部门、物流部门等，使各部门的输入输出能够匹配，确保整个业务流程的顺畅运行。三、职能制与集成制的对比（一）体系构建方式对比从体系构建的角度来看，职能制是积木式的，先有局部的职能部门，如研发部、销售部、生产部、采购部等，然后再考虑如何将它们拼接起来，这种方式容易导致部门之间的协调问题和决策分裂。而集成制是一体化设计，从目的到手段进行整体规划。首先明确模块在公司的价值和核心目的，然后进行业务逻辑寻优设计，充分考虑企业现有的问题、差距和矛盾。有了业务逻辑设计后，组织流程自然展开，同时配套激励机制，实现更精细的论功行赏。在集成制中，业务逻辑是核心，分工和流程都围绕着业务逻辑最优来确定，不受传统模式和标杆实践的限制，更加灵活高效。（二）分工形式对比从分工形式上看，哈默的流程再造思想淡化分工形式的重要性，而集成制则兼容按专业和按业务进行分工的优势，在条件允许的情况下，更推崇矩阵制，因为矩阵制能兼顾专业化分工和业务需求，实现更好的资源配置。在连接形式、连接动力、层级形态和组织体系设计范式等方面，职能制、哈默的流程再造思想和集成制也存在明显差异。这些差异体现了企业组织逻辑不断进化的过程，集成制在继承和改进的基础上，更适应现代企业复杂多变的发展需求。在企业实际运营中，不同阶段的组织模式对企业的影响深远。很多国内企业虽然尝试学习华为进行流程建设，但大部分仍处于职能制阶段。企业要实现从职能制向集成制的转变，不能仅仅停留在表面的流程优化，而要深入理解组织驱动逻辑的本质，打破传统的思维定式，真正实现组织的变革与升级。希望今天的分享能让大家对企业组织逻辑的发展有更深入的理解，在实际工作中更好地应用这些理念，推动企业的发展。本次直播中，王春强老师的观点多源自其丰富的研究与实践，这些内容在他的著作中也有深入呈现。比如《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》详细阐述了集成供应链相关内容，能帮助读者深入理解企业供应链管理中的集成理念与实践；《管理：以规则驾驭人性》将管理理论与人性相结合，让读者明白如何在管理中更好地把握人性因素，提升管理效果；《不读韩非子，怎么当老板》则从古代智慧中汲取管理灵感，为管理者提供独特的管理视角。这些书籍对于想要深入学习管理知识、探索企业管理底层逻辑的读者来说，是不可多得的佳作，值得一读。
5、干部管理激励
管理者任职资格反映的是完成关键工作任务需要的关键能力、行为标准要求和必备的管理知识。通过对于关键任务的梳理，找到各级管理者的能力短板，明确关键任务的能力要求和知识要求，归纳整理，通过引领业务、引领组织、引领团队三个维度出发，构建干部的关键能力要求框架。层级包涵岗位引领业务引领组织引领团队高层股份公司&控股公司高管分子公司正/副/助集团总部一级部门正/副/助定战略优组织搭班子中层集团总部二级部门正/副/助子公司单位/部门正/副/助定策略建体系带队伍基层分子公司室主任拿结果做标准带徒弟图9：各岗位关键能力素质
第一节医患沟通能力影响机构的盈利能力
随着口腔行业越来越成熟，行内的口腔机构数量快速、大幅增加，大家发现新患者的数量越来越少，随着信息的透明化和患者对于口腔问题日益重视，患者的要求越来越高。这很容易理解，毕竟可供患者选择的口腔机构很多，患者都希望选择最好的机构就诊。正因为如此，医生和口腔机构感觉到了压力，不是能治好病就行了，大家都希望让更多的患者选择自己，但竞争对手多了，我们又凭什么让患者选择我们呢？大多数医生和口腔机构的共识是更好地服务患者，提高患者的满意度。经过多年口腔行业的深度咨询，我们发现大部分医生和口腔机构的负责人还没有从根本上了解患者的满意度的来源到底是什么。大家经常把精力放到非核心工作上，比如基础的接待态度甚至是低价，患者的满意度、至关重要的医患沟通能力往往成了大家口头重视、行动忽视的事情！目前大多数机构的医患沟通是什么状况呢？
一、年度经营计划书核心模块与 MBOS 体系
（一）年度经营计划书四大模块年度经营计划书由四个核心模块构成，分别是目标管理体系的建立、年度经营计划制定流程、部门年度经营计划编制、年度经营计划实施和管控。这四个模块环环相扣，共同支撑起企业年度经营的整体规划。（二）MBOS体系内涵与价值MBOS体系定义：MBOS即奥林匹克经营管理体系，并非简单的目标管理法（MBO），而是将奥林匹克选手“挑战极限、追求卓越”的精神赋能到企业管理中，要求企业员工以严格标准要求自己，朝着高目标奋进。MBOS体系实践案例：印度尼西亚金光集团是应用MBOS管理体系的典范。该集团成立于20世纪30年代，80年代时规模尚小，90年代引入MBOS管理体系后，迅速发展成为印尼第一大财团，目前在华年营业收入约1000亿元，全球年营业收入达数千亿元人民币。MBOS体系四大支柱：包含月度绩效、年度考核指标、竞赛、技能概括。其核心目的是设定高挑战目标的KPI，具体有两个关键指标，一是业绩同比增长20%以上，二是EBIT达成20%。这两个指标形成“双轮驱动”，既确保公司规模扩大、快速发展，又保障资金流稳定，避免现金流断裂，实现稳健增长。（三）关键工具与目标关系72法则应用：在业绩增长测算中，72法则是实用工具。用72除以增长率，即可算出业绩复利增长周期。例如，若公司保持20%的增长率，业绩翻倍所需时间为72÷20=3.6年。以年营业收入10亿元为例，保持20%增长，达到20亿元营业收入约需3.6年。年度经营计划与预算、绩效的关系：企业3-5年战略规划需分解为年度经营计划，年度经营计划与年度预算结合，形成完整全面的预算体系。将整体目标分解到每月执行，每月召开经营管理会议，对当月绩效进行评估，表现好的给予奖励，表现差的制定改善行动计划，通过PDCA循环推动公司业绩持续成长，同时构建管理人员考核体系。年度经营计划与财务预算整合的益处：一是促进主管与员工沟通，形成统一目标，凝聚共识，共同为公司发展努力；二是为经营管理和绩效管理提供明确依据，确保各项工作有章可循；三是助力授权管理，子公司或部门明确目标与经营计划后，集团只需按计划检查，解决老板“不授权管理死板，一授权担心混乱”的难题。
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表4-4所示。表4-4工具的基本属性联动工具能力培训、绩效考核等适用范围适用于企业的每个阶段主体与客体社会、企业、个人（二）工具作用金字塔系统是一套系统化文化管理模型。因为文化管理会深入贯穿到企业运营的各个环节，是企业所有部门和成员的事，要是“头疼医头，脚疼医脚”，自然很难发挥其作用。通过企业文化金字塔系统，企业上至领导下至员工，可以对企业文化管理的作用机理有一个完整的理解。金字塔系统是一套流程化文化管理方法。大家都知道企业文化管理很重要，讲起来头头是道，但是做起来却不知所措，往往会“东一榔头，西一锄子”，随意性很大。通过企业文化金字塔系统，文化管理者可以条理清晰地逐步建设和管理企业文化。（三）基本原理人因为某种心理动机而产生一个理念，理念会支配行为，行为会形成环境，环境会产生结果。反之，企业要产生某种结果，就需要形成与之相适应的环境、行为、理念和动机。企业是一群人组成的营利组织，人是组成企业的核心元素。企业管理的本质是管理人，管理人的本质是管心，管心的关键是使其认同和遵循企业的核心价值观、愿景和使命。而核心价值观、愿景和使命正是形成企业文化“金字塔”系统理论和方法的三大核心要素。企业文化“金字塔”系统的核心密码就是形成一套靠核心价值观招人、靠愿景留人、靠使命用人的管理机制和生态环境。
  
    
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