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生意的本质
生意的本质生意的本质是什么？我理解，好生意至少具备两个特性：杠杆和流水。 这些年我不断在思考，生意的本质是什么？我们创业，设立个公司，希望能按照自己的想法做点事情，当我们老去的时候，回顾起来，觉得没白来一趟。不管理想如何，只要是个企业，就是在从事某门生意。以我现在的理解，生意的本质就是价值的创造和分配。一个生意要做得起来，就得给目标受众创造价值，然后从创造的价值中分享一部分。不创造价值，就没有可能分享到。价值全给了其他人，企业也生存不下去。所以当我们在准备开展一项生意的时候，首先不要想我们设计个什么产品，要干个什么事情。首先要想我们准备给客户提供什么价值，怎么让客户感知到这个价值，怎么从这个价值中分享到一部分。我也不断思考，为什么我们从事的咨询生意总是做不大，感觉做起来很艰难？有些人的生意很快就做起来，同样的时间，就上十亿元、几十亿元的规模？很多人说咨询不是个好生意，真的是这样吗？好生意和坏生意的差别在哪里？以我现在的理解，好生意至少具备两个特性：杠杆和流水。（1）杠杆就是做乘法，好比我们徒手只能搬动一百斤的石头，用个杠杆我们可以撬动一万斤的石头，这一百倍就是杠杠。没有杠杆的生意只能说是个手艺，可能也可以挣点钱，但难以挣大钱。我们看看那些顶级豪车生产商，一辆车天价，但大部分生产商不挣钱，只能作为更为大众化的汽车厂商的下属公司。他们可以作为该汽车集团在技术方面领先的象征，但不是利润的重要来源。有哪些东西是杠杆呢？资金是最好的杠杆。比如，我们手里有一百万元，一年收益率10%，一年可以挣10万元。同样的时间精力投入，如果有一个亿，同样10%收益率，一年可以挣1000万元。这就是金融行业好挣钱的本质。由资金衍生出来的技术工具，比如机器设备、流水线、软硬件，也是很好的杠杆。人力资源也是杠杆，一百个人干和一万个人干，如果需求充足而且人力资源成本可控的话，那结果也会是百倍的差距。（2）流水的意思是生意的持续稳定性，最好每天都有需求，每天都有收入和利润。巴菲特投资可口可乐公司和吉列公司这种企业，可乐大家喜欢上之后每天都要喝，男人每天都要刮胡子，他说对这些企业的盈利很放心。如果一个生意有一搭没一搭，机会性的，不算是好生意，只能算是挣钱机会。比如有个关系，人在生意在，人走了生意就没了，不是个好生意。对于AMT而言，商业模式就是逐步形成“管理咨询＋信息技术＋外包服务”的三大业务组合。对于客户而言，管理咨询实现先进的管理方向引领，信息技术和服务外包是咨询方案落地的两个重要支脚，实现咨询方案的“落地、见效”。对于AMT的可持续发展而言，传统项目式的咨询业务收入难以实现公司的可预期稳定发展，通过信息技术和服务外包，逐渐从项目式收入向流水型收入转变。具体如图4-1所示。图4-1  AMT商业模式的三大业务组合我们给客户做业务模式咨询的时候，也可以多思考下，客户的现有生意是否有杠杆效应，是否是流水型的收入。不能满足这两个条件，客户的生意模式恐怕是有问题的。我们如果要帮客户设计优化商业模式，也得多考虑考虑这两个因素。
四级文件××-04-138过程审核不符合项报告
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五、药店如何升级为“药店+诊所”
日常生了小病，我们第一时间想到的不是去医院挂号排队，而是去药店问店员该吃什么药，可见药店天然具有一定的医疗属性。然而由于专业人员和专业服务能力缺失，药店工作人员往往不能为用户提供有效的建议。能不能让药店的专业服务变得简单，更好地服务于用户？微医药诊店就是这样一个项目，其背靠乌镇互联网医院，为药店提供精准预约、远程诊疗、电子处方等服务，让药店能够轻松变身为“诊所”，全面满足用户的医疗健康需求。从2017年3月份立项开始，到2018年6月份，微医药诊店已经与1.8万家药店达成合作，相当于每天都有30～40家药店接入药诊店系统。从问诊量上看，微医药诊店日均接诊量达到3.6万次，累计接诊量超过400万次，几乎等于协和医院一年的接诊量。日前，动脉网记者专访了微医药诊店业务事业部总经理张勇，听其全面复盘微医药诊店项目，解读药店+诊所的医药零售新趋势。1.微医药诊店立项：要解决药店专业服务缺失问题张勇是医药行业记者出身，对医药消费行为和医药零售市场非常熟悉。他告诉动脉网记者，零售药店其实一直想做专业的药事服务和诊疗服务，然而囿于资源和成本限制，很少有零售药店能够把药事服务做好，诊疗服务更是难以实现。但是在互联网+医疗风口下，医疗资源的可及度已经非常高，通过手机就能进行医疗咨询。如果把咨询场景转换到药店，就能和药店的药品零售结合起来，实现诊疗+用药的闭环。药店还可以辅助对网络使用程度较低的用户进行诊疗，是互联网医疗自然延伸的一个场景。微医药诊店在互联网医疗领域已经有成功的尝试，也在积极寻找互联网医院更多的应用场景，了解到医药零售的痛点之后，即开始用药店+互联网医院的模式来解决药店的痛点，微医药诊店模式得以立项。张勇表示，微医药诊店项目的背后是微医在互联网医疗方面深厚的积淀。他说：“微医以乌镇互联网医院为起点，已在全国建立了19家省级互联网医院。同时，微医围绕‘医联体、医共体和学科联盟’三种组织形式，深度连接了全国1000家省市县中心医院和10万个基层医疗点。”医生资源上，微医连接了全国超过28万名医生，能够为用户提供在线问诊、远程会诊、电子处方等服务。如果把这些医疗资源和医生资源扩展到药店服务上，就能最直接地为用户提供服务。具体方式上，微医为药店设计了专门的接口及应用，并配置了专门的值班医生资源。其中，常设值班医生为2000人，其他签约乌镇互联网医院的医生也可以通过抢单的模式接收微医药诊店发出的咨询需求。合作药店通过登录乌镇互联网医院药店系统，便可为会员提供精准预约、远程诊疗、电子处方等服务。2018年6月份开始，微医药诊店还发布了专门的硬件设备，将陆续铺设到合作的药店。后期该设备还将配备辅助的硬件，如血糖血脂仪、血压计等，可以在药店进行基础的检测，并实时上传，作为诊断辅助。动脉网记者体验该设备发现，其能快速选择科室和进行患者主述，点击问诊之后能够快速得到医生的响应，响应时间不超过一分钟。“药店专心做好药店，微医提供专业医疗服务，分工细化。‘以医带药’模式能够让药店更好地满足用户需求，服务于用户健康。”张勇认为，微医药诊店系统和药店互相配合，是医药零售和互联网医疗非常好的结合形式。发展方向上，张勇认为，微医药诊店可以对标美国的“分钟诊所”，让药店成为医疗资源的补充。他说：“2015年全美有超过2100家快速诊所，另据咨询公司埃森哲的估计，2018年美国分钟诊所的数量有可能增加到2800家以上，届时每年将有能力服务超过2500万人。”美国分钟诊所成功的关键在于其以较低的成本实现了较高的医疗效率。分钟诊所通常以同一品牌连锁模式运行，依附于药店和超市，能够大范围布局和推广。就诊无须预约，等候时间在15～20分钟，价格透明而低廉，比普通门诊便宜一半以上。它将风险最低的常规治疗如过敏、感冒、咳嗽、腹泻等从基础医疗诊所中分化出来，用最有利于成本控制、最有效快速的方法解决这些问题。诊所工作人员一般是执业护士（占95%）或助理医师，配备一位医生提供远程支持。微医药诊店的模式与之非常类似，同样可以将药店发展成为基础医疗机构，满足用户就医的便捷需求。2.不只是医疗服务，微医药诊店还要帮助药店做营销张勇给出的数据显示，从2017年3月份立项开始，到2018年6月份，微医药诊店已经与1.8万家药店达成合作，合作药店包括国大药房、一心堂、老百姓、漱玉平民、嘉事堂等，相当于每天都有30～40家药店接入药诊店系统。从问诊量上看，微医药诊店日均接诊量达到3.6万次，累计接诊量超过400万次，如图3-6所示，几乎等于协和医院一年的接诊量。图3-6微医药诊店增长数据药店选择接入微医药诊店，除了服务能力的提升之外，微医药诊店为其带来的客流、销量上的提升也是重要因素。张勇举了一个实例，他说自己在河南某地检查微医药诊店实用效果时，遇到一位走遍全城所有药店寻找微医药诊店的用户，感受到了用户对微医药诊店的信任。微医药诊店对某合作连锁药店（5家药店）推广期的客流数据的监测也显示，在微医药诊店推广期内，这5家门店的客流量提升了2～3倍，其中问诊顾客的新客比例占到40%～60%，用户复诊率达到80%以上，如图3-7所示，处方药销售翻番。图3-7药诊店合作连锁药店运营数据{2-3改为2～3，右侧文字40～60%改为40%～60%，删除文尾的标点符号}张勇还表示，“药店+诊所”模式可以看作医药新零售方面的尝试。他说，起源于电商领域的新零售强调的是以消费者体验为中心，以数据为驱动，迁移到医药领域就是以用户的合理用药为中心，以专业服务为驱动。医药新零售本质上就是从营销驱动到服务驱动的转型。微医药诊店在做的事情就是以提升零售药店的专业服务能力为抓手，全面满足用户的诊疗需求和药事服务需求，调动用户到店的积极性，从而帮助药店实现客流和销售额的提升。不过，张勇也强调，虽然微医药诊店通过接入乌镇互联网医院拥有开具处方的能力，但是微医药诊店绝不会滥用处方权，而是强调合理用药和药事服务。他表示，微医药诊店主要针对的是常见病和慢性病。为自我药疗的小病患者提供专业的医学服务，指导其合理用药，避免因用药不当，小病演变为大病；为慢病用户生成实名健康档案，针对慢病人群提供依从性管理和疾病风险控制。另外，在B端，微医药诊店也将为零售药店提供更多管理工具，包括会员宝、营销宝、用药宝等。其中，会员宝将和药店会员系统打通，基于药店会员数据，为其提供个性化的诊疗服务；营销宝将从终端控销入手，使控销更精准；用药宝从零售药店供应链入手，结合药店实际销售和库存情况，提供专业化的用药解决方案。3.医药零售变局，微医药诊店怎么做实际上，除了微医药诊店之外，另有多家企业的项目均与零售药店赋能相关，方向包括采购、服务、管理、营销等。比如专门服务于药店的医药电商，类似微医药诊店这样从专业服务能力提升上入手的诊疗和慢病管理工具，以及信息化管理工具和互联网营销工具。在互联网+医疗风口之后，互联网+药店的创新创业开始风口涌现。从医药零售整体趋势来说，最直观的特点是市场增速已经放缓，人口红利消失和经济结构调整使得医药消费增长趋于平稳。医药零售增速放缓作用到具体的零售药店上，表现出来的就是总体门店数量变化不大，而行业内的并购整合加剧。按食药监统计历年公报，零售药店总量2012年年末为42万家，到2016年11月末，数量也仅增长到44万家，而单体药店的数量减少了5万家，连锁药店的数量增加了7万家，可以概括为“单体退，连锁进”。行业总量、零售药店数量变化总结起来就是零售药店要往高端的方向走，要往专业及多元化的方向走。不过，医药零售行业并不全是消极信号，在整个医改大背景下，受到“医药分家”、处方外流、医药电商解禁等利好消息影响，医药零售行业也看到了希望。尤其是处方外流，被认为将给院外医药零售带来万亿元的增量。相关报告显示，结合整体药品零售市场的增长趋势分析，到2018年，处方外流将为零售药店带来超过2500亿元的增量；到2020年，处方外流带来的增量将达到8000亿元。处方外流是否会大规模出现，在很大程度上取决于药店能否获得合规的处方来源。传统的纸质处方流转及监督起来并不容易，电子处方或将成为处方外流的主要载体。以此而言，电子处方资质或将成为稀缺资源。而微医旗下乌镇互联网医院是少数几家拥有电子处方资质的互联网医院之一，背靠其成长起来的微医药诊店项目自然会受益。换句话说，布局了电子处方的零售药店才能第一波享受处方外流的红利。业内人士也表示，国家要求处方药必须有处方才能购买，此举不是为了限制医药零售行业发展，而是要监督合理用药，电子处方具备可追溯性，监管便捷，很可能成为主流趋势，未来各利益相关方会抢占电子处方的入口。张勇在接受采访时也提到，微医药诊店拥有合规的电子处方来源，处方药将成为微医药诊店一个非常重要的业绩增长点。另外，微医药诊店也在开发用于行政监管的接口，为相关部门监管提供便捷入口。整体而言，微医药诊店为药店提供了多种形式的免费问诊、诊后电子处方开具、门店营销等方面的服务，能够全面提升药店的专业服务能力，让药店在医药零售变局中有足够的竞争力。另外从医改大背景来看，微医药诊店将零售药店变为“诊所”，解决了基层医疗的问题，符合分级诊疗的要求，其通过乌镇互联网医院将优质的医疗资源下沉到基层，也提升了基层医疗的服务能力，能够在一定程度上解决看病难的问题。
才子，公子，孙子
才子，公子，孙子    一口气读完了这本书，真的是一口气，把我自己都吓了一跳。    我已经有20年没有读过类似的小说了，因为沈坤的一句客气话，我竟然一口气读完了这部20多万字的小说。    才子    初识沈坤是在采纳公司，我当时担任总顾问。    他到任不久，我们发现彼此都来自上海，他毕业于华东师大中文系，我曾就读于华东师大英文系。但我们之间的交往并不算很深。    我了解沈坤，大部分是通过同事间的道听途说及他们之间的玩笑话。    谈论最多的，就是他喜欢写作，并经常发表作品，在网上已经很有名气。可惜当时的我基本上不看网络文学作品。    沈坤的文采不用我多说，看完自然就会有感觉。否则，也不会让我一口气看完。    所以，他给我的第一印象就是，他是位才子。    公子    都说沈坤的艳福不浅，艳遇奇多。同事间的玩笑话自然都是类似的话题。    他的穿着打扮，一看就有那种三四十年代上海滩公子哥儿风流倜傥的味道。上海人也会把这种类型的人称为小K。    沈坤的相貌也不用我多说，看到自然就会有感觉。否则，也不会有多得令人羡慕甚至嫉妒的种种艳遇和艳福了。    所以，他给我的另一印象，又是位公子。    孙子    沈坤有相当长的一段时间无法适应策划公司。因为他擅长的文笔风格在营销策划的策略文本和创意文案中难以施展，所以他有点怀才不遇的感觉，相当苦恼。    所以，他当了很长时间的孙子。    后来，他当上了项目总监，为人还是那么谦和，尤其是客户，特别喜欢他。    沈坤的为人更不用我多说，看到的就会有感觉。否则，也不会那么有人缘。    所以，他还是个孙子。    这个孙子，经过营销实战的洗礼、多年营销策划公司的磨砺，现在竟然研究起营销兵法了。说不定哪一天就会写出“营销孙子兵法”之类的东西。    但愿有一天，我们能够看到这个孙子的营销兵法问世。    让我们期待这一天。                                            著名营销策划专家 陈邦跃  
三、顶层变革七大保障
1、树立变革目标企业不能为了变革而变革，一定基于利益相关方的价值创造进行的变革，促进创造价值的效率，也所以说变革后企业更应该关注事业价值、经营绩效，追求具有价值的良性成长：比如百度文化变革的目标，是注重搜索“结果”的质量，而不是只注重搜索“手段”便捷，打破竞价排名逐利而误导欺骗消费者。再比如，苏宁的变革目标是“引领产业生态，共创品质生活”的使命追求，以“输出能力，链接资源，构筑平台，合作共赢”实现“百年苏宁，全球共享”，以“目标导向的个人成就驱动，体系支持的小团队作战”打造“平台化、创客化”组织，以“敬业、专业、事业”的人才观，打造事业经理人的干部团队、做事负责的员工队伍。2、坚持变革与自我超越意识“最非凡的成功，不是超越别人，而是战胜自己；最可贵的坚持，不是久经磨难，而是永葆初心”。打铁需要自身硬，变革者带头实现自我净化、自我完善、自我革新、自我提高，才能延长组织寿命。英国管理史家斯图尔特说：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”海尔坚持“永远要自以为非，而不要自以为是”，阿里巴巴坚持“拥抱变化”的价值观。华为一直坚持自我批判与持续变革：“危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。”（任正非）3、抓住变革时机企业局部变革可以常态化，但顶层变革时机有两种，一种是在发展好的时期进行主动地变革，另一种在挫折时候的被动变革。一般来说，主动变革的阻力小，容易取得成功。华为与苏宁的变革都是在发展不错的情况下主动开展的。华为成长初期是各部门借助外部咨询机构推动全面改善工作，后期则为内部主导的持续改善：华为每年要拿出总销售收入的3%用于企业变革。每年都会找出企业不适应未来发展的地方，并针对性地做出改变。早期，它的投入多数用于请咨询公司等等，通过“外脑”的界入，利用外部力量帮助企业推动变革。现在，华为从内部寻找变革的力量就成为了主流。它每年都会从各个领域找出最优秀的业务管理人员，让他们从现有的岗位上跳出来，去寻找企业内部的不适应之处，并推动一些变革的发生。因此，企业要变革，要在企业顶峰的时候主动变革，千万不要到低谷的时候。要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要到下大雨去修屋顶，公司业绩好与发展好的时候，一定要想有什么事情没看到，否则危机到来时候变革代价太高：80年代初期IBM处在盈利的顶峰，是世界上有史以来盈利最大的公司。但是，经过十三年后，由于长期处于胜利状态，造成的冗员，官僚主义，想法太多不聚焦，产品线又多又长，集中不了投资优势，管理的混乱，几乎令IBM解体，于是才痛下决心，实行改革，在92年开始大裁员，从41万人裁到现在的26万人，付出了80亿美元的行政改革费用。4、正确选择变革方式按照变革边界来划分，企业变革分为全面变革、局部变革，全面变革是更侧重于未来发展战略，局部变革更侧重于现实问题。对于全面变革按照变革的重点又分为文化变革、战略变革、组织变革、体系变革等，一般来说，对于企业成长转型阶段都要进行战略与文化变革，因为企业文化与战略变革涉及方方面面：当企业的环境发生了变化，包括客户需求的变化、市场竞争压力的增加或者企业需要多业态扩张等等，企业的业务模式就需要进行相应的调整，管理模式也要跟随调整，因此而战略转型的背后，“战略决定组织”一定会牵引出组织机制与流程、人力资源变革，如果企业文化不能配套战略，企业文化也需要变革。对于企业局部变革更多是“小改小革”的改善活动，企业变革成为了改善文化，日本企业持续改善活动成为日本企业文化特色：丰田：日积月累的变革被称之为持续改善，工人和各层级的干部都有着及时反思的行为习惯。每过一段时间，大家就会反思自己有哪些地方存在浪费？哪些方面的绩效不足？可以通过哪些途径入手来提高品质等等。在丰田公司内部，从企业到个人，大家总是在不断寻找自身的不足，并着力去改正。这些其实都是变革的文化。因此，对成长企业更应该把变革管理常态化，企业外部环境不断变化，企业持续改善是适应外部环境一个重要抓手，通过改善活动不仅仅改善企业经营管理品质，还激活了组织与个人，让员工不断树立进取意识、创造意识、精益求精意识。5、化解变革阻力企业变革都会带来一些利益调整，肯定让一部分人走出“舒适区”，打破旧的心智模式，“动了别人的奶酪”，所以变革需要领导者带头示范，激发危机意识、自我批判意识，营造变革氛围。在企业变革中，要采取“三三制”做法，对哪些支持企业变革要积极给予变革任务，但哪些中立者则采取教育与动员手段，让他们从理念上接受变革，对哪些反对者要采取再“三三制”的做法：比如华为，坚持不让那些自以为比专家还聪明的人进入变革的执行团队，要削足适履，而不是向反对变革的人妥协；然后把那些很有能力但反对变革的人，坚决果断的调离与变革相关的部门。营造变革氛围，传播变革的紧迫感，通过开放的渠道让员工对变革提出自己的意见甚至发“牢骚”，帮助员工“泄愤泄压”。同时，变革领导组定期开会，发布会议纪要，让员工理解支持，如表3-2：表3-2：企业变革宣传案例珀莱雅流程变革宣传阳光保险文化变革宣传一、上周项目完成情况评价心智工程（企业哲学、企业智慧、企业心智.新道/同道）——阳光企业文化系统提升项目战略发展部2015年1月10日二、上周项目配合及遗留问题三、下周安排重要事项四、项目主要活动剪影及记录五、珀莱雅管理者语录摘编六、珀莱雅管理者语录摘编七、华夏基石专家视点6、管控变革风险任何企业变革有收益，就有风险，特别是全面变革，其变革风险更大一些，所以强调企业家的冒险精神，强调企业家在变革中决策力与敢于担当的精神。企业变革风险管理任务主要集中在：​ 企业变革中能否妥善处理好“改革、发展与稳定三者的关系​ 企业家及其核心团队是不能能够自我批判与自我超越，干部思维方式与行为方式是否能够适应变革的要求​ 员工的素质与能力能否适应变革后的标准​ 新旧标准能否做到平稳过渡针对上述变革风险，采取相应对策建议如下：​ 各级干部是顶层变革的第一责任人，强化干部变革领导力的形成，加强人才储备，赋能组织、激活组织、凝聚组织。​ 严格贯彻“说了算、定了办”执行决心，维护变革的严肃性和权威性；加强宣传引导，统一思想与行动。​ 在变革方案设计上系统思考、精心设计、渐进推进，确保方案平稳过渡，可以采取“先行先试”做法，成功后大面积推广。​ 变革方向不妥协，但也要认识到变革并不是一条直线，变革太激进、太教条会造成“破坏”，要改革，但少搞“革命”。​ 对于变革过程中充分征求意见，变革设计组与评审组要分开，确保方案在碰撞中达成真正的共识。​ 可以达成一部分共识，就开始试运行，通过一定时间消化、适应甚至试错，针对可能出现的问题采取应急预案。7、变革方案执行对企业变革方案投入实施中，要有毅力，不要动不动就去打补丁，正如一个刚做完手术的人，不要再进行二次手术，需要观察与保养，遇到变革短期后遗症，要逐步改良。企业变革成果，要先僵化，后优化，再固化，不能乱折腾，避免变革方案实施不彻底或者走样：华为在IBM顾问撤走了以后，任总最担心的就是在IBM的体系上，自己人在那上面随意地改动，所以他先后提出了7个反对：反对完美主义；反对繁琐哲学；反对盲目的创新；反对没有全局效益提升的局部优化；反对没有全局观的干部主导变革；反对没有业务实践经验的人参加变革；反对没有充分论证的流程进行实用。所以，在企业变革方案形成以后，在执行中必须有一定的定力，特别是在变革方案实施中遭遇的种种阵痛，需要有“阳光总在风雨后”的心态。同时，按照“学习曲线”的理论，一项变革在初期因为大家不适应、不熟练，可能导致短期的绩效下降，比如刚学骑自行车时候，估计还没有平时步行速度快，但学会了肯定效率高，所以任何一项变革最终结果是提升企业绩效，否则这种变革是没有意义的。同时，企业变革管理全过程都需要配套的支持工具（参见第5章），通过这些专业工具组合支持变革落地见效。其次，要建立变革项目管理体系，基于变革项目的全生命周期跟踪管理，建立一整套规范的项目管理制度，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。
十、接入第三方服务
在蛋壳研究院的调研中，新型诊所都接入了丰富的第三方服务（图3-16）。图3-17新型诊所引入第三方服务方最为普遍的就是第三方检验项目。诊所往往只配备基本的三大常规检查设备，生化仪、免疫发光仪等设备价格昂贵，而且检测量不大。如果诊所投入会造成巨大的资产浪费。在这样的情况下，第三方检测机构可以通过自建检测中心，为医疗机构进行服务，完成复杂的检验项目。从妈咪知道儿科诊所的设备采购清单可以看到，和检验相关的设备只有三大常规。通过第三方检验机构提供检验外包服务，不但可以解决困扰诊所的设备和人才问题，节约了检验科室的投入，也提高了诊所的运营效率和对疾病的诊断能力。目前，美国独立医学检验已经相当成熟，独立医学检验机构占据了35%左右的医学检验市场，其余大约60%在医院的附属检验室、高校实验室和其他实验室完成。在德国和日本，独立医学检验机构的市场份额均超过了60%，而中国的第三方检验只占到我国医学检验市场的2%。从规模看，2015年国内第三方医学检验机构总营收约为100亿元，据前瞻产业研究院预计，2014-2020年第三方医学检验服务市场将保持35%~40%的增长速度，占医学检验市场份额7%~9%。到2020年，第三方医学检验市场规模理论值将超过500亿元。而大量出现的新型诊所将会是未来第三方检验的主要收入增长点，动脉网访谈的诊所几乎都已经和迪安诊断、金域检验等机构进行了合作。第三方病理诊断中心和诊所之间的合作相对检验项目来说比较少。因为大多数诊所只做常见病的诊断和治疗，没有手术能力。在蛋壳研究院调研的新型诊所中，有小部分具有手术能力的诊所，这部分诊所可能会在皮肤科、外科做一些小手术，就需要第三方病理诊断中心的服务支持。诊所也常使用远程心电、远程影像相关的远程会诊服务。诊所采购的影像设备中最多的是超声设备，小部分大型诊所会采购DR（直接数字化X线摄影系统）设备，但是几乎没有采购CT（计算机X线断层扫描）、MRI（核磁共振）的，除了整体投入高的因素，服务能力跟不上也是原因之一。设备虽然有了，但缺乏高水平的技师，就可以通过万里云等远程影像平台提供更好的诊断服务。武汉爱瑞家儿科诊所CEO夏琳谈到，通过万里云平台，半个小时至一个小时之间就可以得到北京大三甲医院根据上传的DR影像撰写的诊断报告，非常方便。第三方服务机构、远程服务机构通过规模化的投入，可以显著降低成本。诊所在减少投入的同时，也扩大了疾病的诊断、治疗能力，获取更多的收入。
四、生产计划的执行监督
贴近现场的计划调度人员是最好的生产计划执行监督员。​ 及时召开生产计划会议，回顾、检讨并解决问题，这包括公司级的生产计划协调会（产销会）、现场制造的班前会、班后会等。及时确认计划完成率、订单完成率、结单率、计划变更率等。
第九章定位：从回答“我是谁”开始
如前所述，经销商竞争力五力模型犹如经销商的导航地图，需要明确目的地、起点和路径。如果“我是谁”不清楚，“我要到哪里去”也云里雾里，“我如何去”也就失去了根基。因此，明确自身的定位是取得成功的第一步。在现实中，具体情况千差万别，不同的经销商对自身的定位也不尽相同。但是，万变不离其宗，经销商的自我定位一般遵循两种思路：一是从所在供应链的诸多职能中选择特定的角色；二是基于和终端之间的合作关系发现自身的核心价值。
1.人到货分拣设备
人到货分拣，就是货物是在库位上保持不动，拣货员通过路线分拣的形式，主动到目标货物的货位上进行分拣工作的形式。这类设备主要用于分拣工作，包含的设备构成也是比较多的，例如分拣车、称重台、料箱等。其目的是帮助分拣员更快更有效地完成分拣工作。这几种设备一般是用在人到货的分拣方式上，从设备而言价格是低的，可以做到随用随买，只要保证其数量和质量一般不会有问题。
第一节品牌营销
传统固有印象中，SaaS品牌营销与TOB一样有意无意地总会被贴上“小透明”、“无反响”的标签。一方面，这是由B端与C端截然不同的业务形态决定。不少SaaS企业的产品和服务离大众太远，在品牌沟通中很难引发大众共鸣。另一方面，则是企业对SaaS品牌营销的不重视导致。预算有限外加SaaS品牌营销团队的惯性思维，极少会出现直面人性的SaaS营销案例，因而，在传播声量上一般很难超越TOC营销。相比时不时就能搞出刷屏事件的TOC品牌营销人，做SaaS确实更需要默默耕耘。众多企业也尚未意识到，好的SaaS品牌营销除了为企业塑造品牌力之外，还能降低企业与潜客的信任成本，进而拉动业务飞升。SaaS品牌营销的真正价值，在于为企业在外部搭建一套品牌护城河，与受众建立信任感。那么，为何“信任”对于SaaS企业如此重要？ SaaS企业面对的客户是政企用户，电商、企事业单位、跨国公司、部队、社会机构，他们在做决策时往往都会非常慎重。如我们熟悉企业办公软件采购（飞书、企业微信、钉钉）等，动辄数百万、数千万甚至上亿的合同额，还要替代原先服务商，信任的天平能不向更信任的企业倾斜吗？内部制度流程更苛刻规范的大KA客户就更加严谨了，从普通业务、业务主管、采购再到高层，客户内部会层层把关，对方除了充分考量企业的综合硬实力外，无形中还会评判企业品牌力这个软实力是否OK，背后正是反复博弈后自然而然的结果。决策者周期长、内部流程复杂等因素，决定了政企用户不愿意承担转换风险，在选择合作伙伴时也往往偏好信任系数更高、在行业内有口皆碑的大品牌。所以说，信任是SaaS企业品牌营销的第一原则，SaaS品牌营销人才，一定是企业信任体系搭建的专家。读懂这句话，也就不难明白SaaS品牌营销的真正价值了。
3客户拜访之拜访中
第三节 如何用经营会计报表透视经营状况
将阿米巴经营会计报表模板摆在面前，阿米巴领导人只需要把业绩数据填入表中。各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用经营会计报表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。每个阿米巴根据这一“单位时间”指标来设定年度和月度目标，对实际业绩进行管理。阿米巴组织每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值，能够迅速找出问题的所在，并立刻加以改进。阿米巴运用经营会计报表对经营过程进行管理，主要有如下特点：（1）用阿米巴经营会计报表透视经营状况公司经营，重要的是平时就要了解现场的情况，通过详细的经营会计报表来客观分析阿米巴组织的经营状况，以此开展经营。阿米巴领导人可以随身带着经营会计报表，随时进行研究。通过经营会计报表，能够对产品种类、材料、制造工序、设备、生产技术及阿米巴工作气氛了如指掌。只要审读经营会计报表，阿米巴的工作情况、部门的现状及面临的问题都会一一了解。在阿米巴组织中，不需要任何人进行汇报，经营会计报表会告诉一切。为了对阿米巴的经营状况了如指掌，关键是如何划分经营会计报表的成本和费用项目。经营会计报表的项目要比普通财务报表的统计项目详细得多，因此能够准确地把握经营现状。（2）阿米巴领导人的工作重点是“时间”管理导入阿米巴经营模式的企业中，销售部门和生产部门都是各自独立核算的阿米巴，因此阿米巴全体成员都会为提高附加价值、增加盈利而做出努力。比如生产型阿米巴的核算是将生产总值计入收入，然后减去除劳务费之外的所有扣除金额，算出结算销售额。而销售型阿米巴是把作为收入的总收益减去除劳务费之外的所有经费开支，算出结算收益。然后把计算出的结算销售额（销售部门是结算收益）除以总时间，就得出了单位时间核算。于是，销售部门和制造部门作为独立的阿米巴，就可以掌握自己部门的附加价值，并努力提高该数据。由此可见，阿米巴领导人的工作重点不是放在劳务费上，而是放在提高生产能力的“时间”管理上。（3）准确掌握每天的业绩数据，迅速地做出经营判断经营会计报表不是在月末统计当月的订单、生产、销售、经费、时间等重要的经营信息，而是每天进行统计，并迅速地将其结果反馈给阿米巴成员。巴长只有准确地掌握了每天的业绩数据，才能时刻把握计划的进展情况。如果产品订单、销售金额及产品制造等计划拖延，那么阿米巴组织就能立即采取对策使计划顺利完成。另外，如果经费开支超出了经营计划，阿米巴领导人也能迅速地采取严格控制支出的措施。通过每天检查阿米巴组织的核算情况，就可以迅速地做出经营判断。这种每天进行的核算管理保证了阿米巴经营目标顺利完成。（4）努力提高工作生产率，不断增强市场竞争力在“人人成为经营者”的阿米巴经营模式下，阿米巴组织为了提高“单位时间核算”，时刻关注时间的重要性，营造充满紧迫感的工作氛围，并通过反复钻研创新提高劳动生产率。现代的企业经营最重视的是速度，把如何提高时间效率看作是在竞争中取胜的关键。经营会计报表通过引入“时间”概念，使每一位阿米巴员工都能意识到时间的宝贵，努力提高工作生产率。这不仅能够提高本阿米巴的核算，而且还能提高公司整体的生产率，进而进一步增强市场竞争力。（5）汇总阿米巴经营数据，提高员工们参与经营的意识各个阿米巴领导人及其成员，把经营会计报表作为掌握总体经营规划、经营业绩的重要资料，而且各阿米巴的经营数据，最后会汇总成公司整体的经营会计数据。这样就逐步形成通过统计各阿米巴经营会计报表来掌握公司经营业绩的机制。公司不仅统计各个阿米巴组织的经营数据，还统计各阿米巴的总体规划、月度经营会计报表，从而计算出公司整体的计划数据。为使整个公司共同拥有统一的经营会计报表，并以相同的标准和制度运作，全公司必须统一经营会计报表的格式。各阿米巴的经营数据汇总成公司整体的数据之后，公司领导层就能够把握正确的经营方向，并且及时通报各阿米巴及公司的业绩，可以让全体员工正确地了解各阿米巴和公司的经营状况，从而提高员工们参与经营的意识。
  
    
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