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第三章公司化法则一：明规划
6.1国内企业战略管理体系构建现状分析
经过分析，A公司在市场洞察等方面与标杆公司存在一定的差距（如图6-3所示）。因此A公司战略管理体系可以在对标业内优秀实践的基础上，从战略洞察、战略规划、战略宣导、战略解码等多个方向进行提升。图6-3A公司战略管理差距分析在差距分析的基础上，A公司参考领先企业实践，初步建立了战略管理三大循环，包括战略规划、年度经营计划与预算以及管理执行与监控，符合PDCA循环基本要求，说明如下：·A公司战略管理流程基于业界最佳实践和公司现状设计，主要包括战略规划、年度经营计划与预算、管理执行与监控三个循环：·战略规划（包括公司级、业务级和职能级）循环采用BLM框架制定中长期的发展战略，从3月份开始，9月份完成；·战略规划批准发布后，进入制定方针与预算循环，从9月至次年1月份，完成指导各级部门开展下一年度工作的业务计划和全面预算；·管理执行与监控循环全年例行开展，确保战略规划和方针与预算管理闭环。
五、综合定价模板
1.零售价倒推成本模板KA产品价格测算表，以竖列格式将每个要素列入。基本要素：品名、单位、规格、AN值（关键指标简称，饮料含量也可以是果汁含量等，每种类别产品都不同，可以更换名称）、箱容、价值系数（零售价除以规格，可以直接看出产品的价值比较）。每一级通路的进货价、出货价、毛利率都需要明确出来。这里增加实际毛利率，是因为正常出货价的票面价还有折扣，对于企业来说，一定要计算实际的毛利率，将隐藏成本全部展示出来。正常毛利率是报价时要正常出示的价格，也必须有。（备注，表格内数字为随意输入，只代表演示）竞品的相关信息。罗列在表格后侧，作为对比之用。价值系数一栏，代表着价格、规格两大属性的价值比较，设定价格时，随时注意查看所设定零售价的价格大小。注意，为了查看方便，一是加颜色识别，另一个就是左侧的项目栏，采用不同的对齐方式，如表8-4所示。表8-4左侧采用不同的对文齐方式公式设定，如表8-5所示。表8-5公式设定要设定好公式，这个价格是由零售价、成本、毛利率相互推算的工具。公式的设定有一定技巧。（1）由零售价、毛利率推算成本。设定公式时，零售价、成本、零售商的毛利都是固定数值，经销商毛利和公司毛利率是设定由公式自动算出。随意手工调整零售价和成本数值，公司毛利率就会自动产生。第一次倒推成本，手工输入的次数不多，大约四五次就可以很快达到合理的毛利范围。因此，研发每次给出新产品样品的成本，都可以快速推算毛利率，判断合适不合适。可能有人会问，你为什么公司毛利率是公式推算，直接将毛利率固定不更容易推算成本吗？道理是不错，这样设定公式，当然可以直接推算出成本，但是，在后续操作中很麻烦。有两种情况决定：第一，并不是产品属性合适，成本也同时合适，所以，新产品配方可能会不断调整，调整可能会有很多次，每次都要根据给出的成本值，计算毛利率，采用直接设定毛利率的公式，无法进行此计算。第二，当产品属性很合适，有时候是要妥协的，要看根据毛利率在不在合理范围之内、零售价可不可以微调等做出判断。直接输入成本，还要同时手动调整零售价数值，判断毛利率。将毛利率固定的公式设定，也实现以上情形的快速计算。零售商毛利的取值可以取占比公司最大零售商的值，也可以取概率或折中值，根据自己企业的实际情况来定。（2）同时推算出零售价最低特价价格，以及促销毛利率真实水平。也是如此思路来设定。零售价、成本、零售商的毛利都是固定数值，经销商毛利和公司毛利率是公式自动生成。可以随时手工调整最低价，每输入一个价格，公司毛利率就会变化，如果最低实际毛利率要求10%，调整几次就可以达到。如同第（1）条所说，这里当然也可以重新设定公式，将最低毛利率固定死来倒推，一样可以达到效果，但我习惯于每次特价看一下毛利率值，因此就选用了这个公式。通过经销商供货的通路，要加入经销商的价格和毛利率推算。设定公式，有很大不同，在实际操作中，要对成本、零售价、出货价随时做手工调整，来观察公司、经销商及零售商的毛利变动情况，经销商毛利是用公式推出的。经销商部分的特价毛利调整，是通过搭赠来实现的，因此是坎级的公式设计。通过经销商供货的，加入经销商的部分即可，如表8-6、表8-7所示。表8-6KA产品价格测算表（经销商供货）（一）表8-7KA产品价格测算表（经销商供货）（二）注意如果企业同时操作多种渠道，就必须在出厂价、超市供货价、零售价之间取得一致。可以根据不同规模级别的零售商制定不同的价格体系，但不管是公司直接供货还是经销商供货，都必须保证同级别零售商的零售价的变化在一定范围内。保证这个范围就是调整的核心关键。每个通路单独一张价格表表格，可以设定相同部分的等号链接，通过不断手工输入某一渠道的零售价，来查看不同通路的毛利率值，达到合理的范围，就可以了。关于线上部分的价格测算，见第五部分的单独介绍。小王很快推算出成本价和毛利率范围，提供给研发部。研发部也很快进入研发程序。2.成本快速核算模板但新的问题来了。样品出来后，小王想要同时看一下成本，结合来判断样品是否合适。研发部的答复是原材料配方已经提供给财务，由财务部进行核算提供成本。换言之，研发部只是根据以前产品粗略估算，成本也不清晰。但是，如果不严格控制成本，出来的产品有什么意义呢？小王很恼火地找到我。小王：张总，研发还是老思路，给他们成本也没用。他们还是做出一个他们认为可以的产品，根本不知道成本，这不还是让我们加价定出来就去卖的老路子吗？这怎么可以，如果他们使劲加好的昂贵原料，我卖40元，这还是我要的产品吗？能卖的动吗？我：研发部没那么不聪明的，基本道理还是知道的。但如果成本提供时间太长，对产品的进度影响很大倒是真的。你问财务部了？小王：财务部态度很好，说会以最快速度提供，但成本核算的孙大姐正好出差，怎么也得3天吧。我：以后要是都这样的话，会很麻烦。任何问题都要寻找最好的处理办法，去攻克它，而不是单纯地抱怨。你有什么办法去克服吗？小王：我能怎么办？只能是不断地催促啊。我：这并不是最好的办法，再怎么催，财务的客观条件是摆在那里的，财务部的工作安排不会因为你而改变，孙大姐该出差还是会出差，还有财务部工作非常繁杂，即便是不是出差还会有别的工作。记住我一直给你强调的，解决问题要多从方法角度入手，而不仅仅是依托于同事们的主观态度，就会柳暗花明又一村。我们可以从另一个角度来思考一下，成本核算只是一个固定的数量公式推算问题，成本的各部分要素，比如分摊是固定值，人工分摊、机器设备折旧分摊、能源都是，包装材料、规格等也是固定值，变化部分只是原材料和辅料部分成本，这些不是都用公式来解决吗？都可以很好地标准化。小王：明白了，那就像之前做价格推算一样，做成固定表格，财务只需要把固定值给出就可以，其余的用公式链接起来。因为数值给了，研发把自己的配方输入，公式自动算出成本来。财务就不会次次参与，大大节省时间。反正也是初算，差异也不会太大。为了防止差错，只要在上市前，依程序财务给出标准成本就可以。我：是的。成本分为原辅料的直接成本、包装材料（含内外包装、纸箱、胶带等）成本、人工分摊成本、固定成本，有些工厂还会留存基本毛利部分（10%～15%，虽然不合理，但确实存在）。你要一一考虑到位。小王去找研发，将主辅料的明细、配比、出成率等计算因素确定出来，设定好研发的原辅料直接成本。特别注意税率及含去税价格的折算，因为工厂要折合成去税价，只需要最后在制定出厂价时和成本价时折算成含税价就可以。规格计算的换算，都要依据市场、生产的各自习惯进行。很多时候，市场部门参加工厂的会议很头疼，所有的都是以吨量和价格单位来计算、表述。而工厂人员参加销售部门会议也很别扭，因为销售部门都是以单规格量和价格计算。所以研发核算成本，以吨为单位计算比较合适，采购原辅料都是吨价，工厂一般谈成本也都是吨价来交流。市场部必须以单规格价格计算。在设定公式时，都直接做好折算，符合各自的需求习惯，如表8-8所示。表8-8原材料成本核算（I）公式设定，如表8-9所示。表8-9公式设定加入各项分摊，倒推成品成本，表格样式如下，如表8-10所示。表8-10成品成本核算本（II）原辅料成本直接公式链接原辅料成本表，换算成KG，之所以换算成KG，是因为财务一定会按照KG来统算提供标准数据，不会按照单品规格来。其余的成本都是财务给定的固定费用这算。注意：在最后一栏，换算成了单规格含税价格。公式设定，如表8-11所示。表8-11成品成本核算本（II）公式设定从中也可以看出，降低产品成本，提升毛利，需要：（1）不断去降低制造三项费用，取决于单独核算体系的运用及推行生产预算制、整体销量的提升。比如每月提前预估产品量，工厂集中生产一定周期（1个月或更长）的所有产品，降低换线费用和人员浪费，降低费用分摊。整体销量提升后，分摊值都会下降。（2）原辅料成本从市场层面来看，既要确保产品力提升，又要确保产品成本的不变或下降。需要研发、采购、市场部门建立常态沟通机制，通力合作才可以找到平衡点。（3）包材成本从市场层面来看，既要确保价值感提升，又要确保成本的不变或下降。需要市场部、采购部建立常态沟通机制，共同来进行。小王终于解决了研发不同步提供成本的难题，每次提供样品，研发的成本数据都会一并提供。在调整属性的增减上，非常的方便，大大节约了时间，提高了产品开发的速度。在这里说明一下，价格成本的核算表格，在计算促销活动的利润率时，也同样很方便实用。这套计算和沟通体系，确实非常高效。我在这么多年的产品开发过程中，深刻体会到这么做与其他人那种传统的沟通方式，比较起来，研发人员是多么欢迎与喜爱，阻碍市场部与研发部产品开发之间的最大障碍消弭了，大家如释重负，各自做专业的部分。
（二）复盘的形式
“销售团队内部复盘”目的主要是客户业务的深挖，这一点我们在上文“不要停止对客户需求的挖掘”中已经说明。同时，要注意随着“交付”的进行，“使用者”的反馈对于我们下一步业务的开展至关重要，与这部分人员关系的维护情况也是销售内部复盘的重要内容之一。销售团队内部对已有项目的复盘更多是要向前看，“如何确定需求”“如何搞定人”是不变的主题。有些销售人员会说，对于客户的“使用者”，不应该是我们的运营部门或者技术部门之类的交付团队搞好关系吗？千万别忘了销售人员才是项目顺利交付的最大受益者，特别是一些大客户销售，可能这个客户就是你的全部，但他只是交付部门的众多客户之一。“交付部门复盘”要以交付部门为主，销售人员可以督促并参与，但不要去主导。在这种会议上，销售人员要以“任务承接者”的角色出现，比如交付部门发现有些问题内部已经无法处理，需要销售人员和客户沟通解决，因客户原因导致的临时成本增加，需要客户承担等，销售人员要做出判断后把这个任务承接下来。对于此类复盘会，销售人员不能轻视。销售管理者可以不到场，但主责销售一定要参加，尽可能提出自己的合理化意见和建议，帮助交付部门顺利完成项目交付。不指责、不抱怨，但也要有自己的立场，站在客户的角度来评判交付部门提出要求的合理性，从公司的整体利益角度考虑问题，做到谦虚谨慎、不卑不亢。“与客户共同进行项目复盘”也是本书第七章中“协同计划”的一个重要部分。在这种复盘会上，我们主要达到三个目标：（1）对于项目目前情况进行总结在这里要注意，一定不要只总结“不好的地方”，对于做得“好的地方”同样进行总结，要不然客户会有“怎么有这么多问题”的感觉，特别是不太了解项目情况的高层领导更会有这种感觉。（2）对于项目中出现的问题讨论出解决办法并分配任务“解决办法”的产生一定是双方探讨的结果，要让客户充分参与进来，如果能通过客户的“嘴巴”说出来更好，这样后面推动起来才能够更加省力。（3）客户关系建立、维护及业务深挖“复盘会”是一个很好地与客户建立、维护关系的机会。特别是在前期进展较为顺利的情况下，高层参加此类会议的时候以听汇报为主，压力相对较小，适合与双方的高层建立初步的关系。同时，在这种复盘会议上，往往两个公司的业务相关部门都会参加，有利于我们进一步维护与他们的协同关系。在复盘会议以后，会议双方如果有一些聚餐、团建等活动，能够让双方的关系更为融洽，让下一步的业务推动更加顺利。对于销售人员来说，与客户的复盘会不可能只是简单地对原有的业务复盘，我们要充分利用这个载体深挖客户的需求，寻找业务机会。
3.共享经济是一个温和的社会革命
《执行官》：Xbed创业两年来，取得了哪些成果？李春田：Xbed创业两年来感受最大的是，市场的认可度比我们想象的要快很多，同时市场期待共享的资源比我们想象的要丰富很多。Xbed目前签到的房源大部分都是主动找上门来的，数量远超我们预期。纵观中国这个期待共享的房源量大的惊人。如果以国家电网的数字来看，我国有6300万套房屋的电表是零。实际上，中国人以后是不缺房子的，已经住人的这部分房屋在未来的共享需求可能更大。同时，中国的人力资源越来越贵了，分享就会变得越来越迫切，带来的分享方法会更丰富，更五彩缤纷。所以，人力共享这个市场也是未来共享经济里边的一个重要的部分。如前所述，Xbed有效实现了双共享，成本大大降低，自创立以后得到社会上方方面面的积极响应，令我们坚定了这个商业模式和创业方向。诚然，在打造产品和磨合流程的过程中，还有很多需要做足功夫的事情，但Xbed的出现依然一石激起千层浪，得到了全社会的认可和各种资源的配合。观察评论员王嘉萌：在共享经济大潮里，您认为还有哪些亟待开发，潜力无限的领域可以进入？李春田：这个问题充满了预测性，也很大，大家可以集思广益。以分享为出发点，对传统商业模式来说，各种各样的机会无穷，空间非常广阔。在未来30年左右的时间里，我相信层出不穷的共享商业会席卷整个社会。最早的分享大部分存在于一些低技术含量、高标准的领域，依赖的是信息通达。未来，我们将会看到，一些更稀缺的、应用频度更低的物种，也会陆续地加入到分享领域。比如，现在分享的是低廉劳动力，未来高级劳动力照样是可以分享的，而且这个趋势越来越明显，如科学家的智力、高等级设计师产品……不管怎么样，共享大趋势一定会实现。社会主义的方向，甚至社会主义的高级形式共产主义蕴藏着人类的某种理想，它确实是源自于人类内心的某种愿望和追求，只不过社会的进步不一定要是剧烈的革命。可以说，分享经济和分享式的商业模式是最温和的一种社会革命。各种社会革命都是以生产资料的拥有权为目标，能够温和地替代部分资源的重新分配及劳动果实的重新分配。
第五节 创造主题体验
社交媒体的流行改变了用户体验管理的生态体系，无形中放大了女性用户体验的社会心理空间，为商家和消费者共同创造体验提供了更多可能，从而使得情感连接更强。根据这种变化，企业应该基于消费者情感反应、行为反应和社会反应积极主动地塑造体验。品牌体验通常会选择一个清楚的、独特的、注重客户心理感受的主题来表达。主题是指以明确的形式、概念、表象、口号或其他能唤起消费者感觉想象的方式来传达企业和品牌的内容和意义的信息，并逐渐成为消费者对企业加以认知的代名词，例如“愉悦”“活力”“酷”等。对于女性消费者而言，具价值的体验主题主要来自以下方面——（1）自然：如知名护肤品牌美体小铺强调“绿色环保”的体验，销售的只是非常具有自然性的产品，反对使用动物测试，并通过公平贸易购买天然原材料。韩国品牌悦诗风吟（Innisfree）的名字来源于爱尔兰著名诗人叶芝的名作《TheLakeIsleofInnisfree》（心灵小岛），寓意纯净自然，以坚持选取来自纯净海岛济州岛精粹原料著称。服饰品牌江南布衣推崇自然的生活方式，走都市田园的风格路线，其材质多用不同肌理、风格的纯天然面料，如棉、麻、毛、丝等；枝叶花草成为标志性的装饰纹样，演绎与自然相融的理念。（2）有趣、激情、活力的感受：倩碧曾推出的第一款名为“欢乐”的新香水，倡导了欢乐时尚的潮流。倩碧还为“欢乐”品牌香水制作了限量发行的CD作为搭售产品。雀巢推出的笨NANA冰淇淋很像香蕉，外皮可以像香蕉一样剥开，剥皮后里面包的是牛奶雪条，外皮口感与果冻接近，也可以吃掉。这一产品从命名到形态都体现了鲜明的趣味。（3）文艺：理查特公司制作的巧克力被英国版《时尚》杂志称之为“世界上最漂亮的巧克力”。该公司首先定位自己是一家设计公司，接着才是巧克力公司。其产品被设计得如艺术品一般，其中个别的特殊产品系列展示着一组迷人的儿童绘画，并且可以根据顾客的要求制造特别的巧克力徽章。创立以来一直走艺术路线的彩妆品牌M.A.C（魅可），将歌剧院的辉煌感觉融入专卖店和专卖柜的设计中，创作的妆容将彩妆与艺术进行有机融合。（4）时尚和大众文化：家政女王玛莎·斯图尔特一直被称作是“美国大众文化的代表”“一种女性营销理念”，是近些年美国生活方式最典型的诠释者，引导了生活类图书、杂志和电视节目的新浪潮。基于这些源自社会生活的主题化体验，企业把自己变成活生生的品牌，融入女性顾客的生活中，跟顾客建立紧密的生活关系。企业在选择体验主题时应该重点关注几个特点：一是明确性。明确地表明客户通过购买和消费将会获得什么样的体验；二是独特性。体验承诺必须使客户能够将本企业与竞争对手区别开来，主题不能太琐碎或者太宽泛。比如像质量、创新这些词都没有任何意义，它需要足够有趣、引人入胜，能与人们的生活方式产生联系；三是可实施。任何一项体验承诺都应该能够兑现，因此，企业需要进行相应的技术与人力资源的重新配置，为兑现承诺提供保障。主题性体验将消费者带上了一段旅程，多种感受、多种记忆形成了消费者与品牌的联系。要确保实施到位，需要分三步走：第一步是获取消费者洞察，即深入了解消费者的体验世界，比如护肤品行业你需要了解人们为什么使用这个产品，在什么条件下适用，条件包括空气污染状况、南北气候差异等等。你还要考虑市场上的流行趋势，更倾向于自然的产品还是更夸张的东西，你的消费者是住在城市还是住在农村，是有很多社交生活会喝酒的女性，还是家庭型的女性，这些差异都对皮肤有影响，第二步是确定一个客户体验主题，用简单明了的方式定义你的客户体验是什么？比如韩国护肤品牌兰芝建立了一个关于平衡能量的主题。客户体验主题需要与生活方式有关，这将确保品牌能有机地融入消费者的网络社交生活。兰芝将客户群体定位为年轻的都市职业女性，并做了很多消费者洞察的研究，发现她们都爱看时尚杂志，爱去海外旅行，非常在意自己的外表，但不想用太技术性的东西，喜欢人参、绿茶这些流行的自然元素。兰芝做了很多焦点小组产品测试人类学等的研究，完全沉浸到这类人的生活方式之中，获得的一个关键洞察是都市职业女性需要在职业、个人生活、家庭朋友这些活动之中保持能量的平衡，于是这个非常流行的概念就成了客户体验主题。第三步是执行层面的，包括创造独特生动的品牌体验，构建与消费者的良性互动体验和持续不断的创新，企业对消费者的生活方式环境和消费趋势方面的变化要始终保持敏感。一间长长的木屋，里面是长长的走道，两边是用木板做成的墙，走进“例外”专卖店空间时，看到的是另类的树木和泥土图片。店里的木板、麻布及裸露的灯泡等这些最简朴的材料，让人感觉不像是走进了一家服装店——区隔于传统店面风格的装饰，是“例外”塑造体验的重要方式。许多服装品牌为了销售而忙碌地寻找代言人、策划冠名活动，“例外”却几乎从不做广告，也没有大张旗鼓地公关宣传，就算拥有一些名人客户资源，也很少拿出来进行宣传。“例外”从体验主题出发，通过店铺和一些“别人不能想象的活动”深入受众的内心。在网络空间，主题体验也是品牌发展社区、促进社群互动的重要原动力。正如希腊酸奶品牌Chobani给自己在社交网络上的定位那样，它不是一家公司，而是一个活生生的人，与那些同样热爱生活、关注健康的人在网络上分享自己的健康生活，与消费者成为朋友。也许它不是他们生活的全部，但就像Chobani的一句广告语所说的，“justaddgood”。当消费者经历那些生活中的美好时刻时，Chobani就是那其中的一点点“好”（good）。
七、拼板/切割
PCB拼版是指企业设计完成PCB后，为减少板材浪费，把多个电路板放在一整块板子上进行制造和组装，以达到质量最优化、生产成本最低、生产效率最高、板料利用率最高的效果。SMT完成之后，再把它们切割成一个个单独的板子。每个板子上电路板的数量取决于PCB制造商和装配商所支持的尺寸、单个PCB的尺寸，以及一些其他因素。PCB拼版主要有三种常用方法：（一）V割V割，又称V-CUT，是在两个板子的连接处画一个槽，这个地方板子的连接就比较薄，容易掰断，在拼板时将两个板子的边缘合并在一起就可以。另外，V割一般都是直线，不会有弯曲圆弧等复杂的走线，所以在拼版时可以尽量在一条直线上。V-CUT一般适用于外形形状为矩形的PCB，特点是分离后边缘整齐、加工成本低，如图8-6所示。图8-6拼板注意在两个板子之间给V割留有间隙，一般0.4mm就可以，V割线可以使用2D线放在所有层进行表示。由于V割只能走直线，所以只适用于规则PCB板的拼板连接。对于不规则的PCB板，比如圆形的，就需要使用到邮票孔来进行拼板连接，下面介绍一下邮票孔。（二）邮票孔邮票孔是拼板的另一种连接方式，一般在异形板中使用的较多，之所以称之为邮票孔，是因为掰断后板子的边缘像邮票的边缘。邮票孔拼版是在两个板子的边缘通过一小块板材进行连接，而这一小块板材与两块板的连接处有许多小孔，这样容易掰断。（三）空心连接条空心连接条连接方式和邮票孔类似，区别在于连接条的连接部分更窄一点，而且两边没有过孔。这种方式有一个缺点就是板子掰开之后会有一个很明显的凸点，而邮票孔的凸点由于被过孔分开所以不怎么明显。为什么还要使用这种方式呢？这是因为有一种情况邮票孔和V割都是无法使用的，那就是做四周都是半孔模块的时候，只能通过空心连接条在模块四个角进行连接。一般是在测试之前，使用切割工具或者采用手工分离（这种方式会让电路板和元件受到更大压力）把单独的PCB切割出来。切割工具可以用很多种方式分离电路板，包括锯切、曲线切割、激光切割、用特制的装置打孔切割等。拼板和切割的方式使得分离出来的PCB单板的边缘各不相同，设计师和开发者需要注意，在切割工序中，做切割或分离时，PCB边缘会承受一些应力和应变，附近可能出现机械变形。为了解决这个问题，你需要在电路板边缘和迹线/焊盘之间留出至少50密耳的空隙，在电路板边缘和元件之间留出至少100密耳的空隙。当板子器件比较密集，板边空间有限时，就需要增加工艺边，作为SMT过程中PCB板的传送边，宽度一般3~5mm。一般情况下工艺边上四个角各添加一个定位孔，三个角添加光学定位点，加强机器的定位，如图8-7所示。图8-7工艺边
观点提要
“内、外圈”所谓“内、外圈”就是老百姓说的“不是一家人不进一家门”。对老板来说，应该把更多精力和资源投入到内圈员工的管理上。“在奔跑中解决问题”企业需要奔跑，只有奔跑才能化解眼前的危机，只有奔跑才能让自己存活下来。“企业是一个整体的激励环境”在营造内部环境这件事上，必须由老板本人亲力亲为，这件事任何人也代替不了，任何制度也代替不了。“制度的宽容性”未来越不可知，制度的宽容性应越高，这样才能在未来有效应对问题，不会让制度反过来成为业务发展的羁绊。“企业是一个社会生态系统”现在的企业管理不能忽视人的个体差异，不能忽视不同人之间相互影响的复杂关系，不能忽视作为一个群体的组织运行中具有独特的规律。“企业也要扬长避短”每个企业的环境不同、资源不同、能力特长不同，就必然要采用不同的方式——最大化地发挥优势、规避劣势——去参与竞争，否则，以己之短克敌之长，注定要失败。“标准化人才与定制化人才”标准化人才与定制化人才的权衡取舍就是要依据实际情况。“人力资源管理的三层结构”人力资源管理出了问题，直接表现在目标与职责层次上；经过深入分析，会发现问题实际出在能力与知识层面；再去探究本质，所有的问题都可以归因于文化与激励层面。
一、人力资源业务审批权限
6.1软件的质量到底是什么
质量是个抽象概念，软件质量也是，因为软件本身就是一个比较抽象的概念，何况是两者的叠加。当软件质量控制比较好的时候，我们很难察觉到它的存在。比如每天正常使用的办公自动化（OA）系统、钉钉、公司微信、淘宝、美团等，感觉不到软件质量的存在。而当软件质量控制不好时，频繁出现缺陷（BUG）时，你就会特别敏感并感到心情不好。想象一下，当你卡着上班点准备打卡时，发现定位不准确；当你中午等外卖的时候，订单位置出了问题；当你使用OA时，工作审批流程出错了。如果你不幸在同一天遇到所有事情，估计离崩溃不远了。软件质量就存在于每一次需求讨论中、每一念设计斟酌里、每一行代码的敲击时，每一次的测试中……软件质量除了是一个抽象概念，也是一个相对概念，质量好和质量坏没有绝对值，只有相对性。好比安全感，大家都知道在家中要比在马路上安全，但这是一般情况下，发生某些低概率或者特定事件的时候，比如地震，空旷的马路就比楼房安全。软件质量同样如此，质量的好与坏要看使用的场景、特定的行业和针对的用户群体。也就是说，是否满足这部分特定的用户对软件的需求。6.1.1软件质量包含的层面以上软件质量的两个特性：抽象和相对性，以及我们举的两个例子，我们就可以得出软件的质量包含三个层面。1.满足软件质量规定也就是说，软件必须满足从软件内部结构衡量软件质量的一系列标准、规范和公认应该具备的特性。我们国内的标准《GB/T16260.1》中，将影响软件质量的主要因素划分为六个特性：功能性、可靠性、易用性、效率、维护性与可移植性。其中，功能性包括适合性、准确性、互用性、依从性、安全性；可靠性包括容错性、易恢复性、成熟性；易用性包括易学性、易理解性、易操作性；效率包括资源特性和时间特性；维护性包括可测试性、可修改性、稳定性和易分析性；可移植性包括适应性、易安装性、一致性和可替换性的六个特征及若干子特征。也就是说，软件质量在第一个层面，就必须符合以上标准、规范和特性，也就是软件质量模型。2.满足用户需求软件产品的需求是来自用户的，软件的最终目的就是满足用户需求，解决用户的实际问题。这个层面就更好理解了，软件开发出来就是为了交付给用户使用的，如果满足不了用户的需求，这个软件产品存在就没有意义。也就是说，软件产品及其功能一定是为了满足部分用户的需求开发出来的，所以是否契合用户的需求也是衡量软件质量好坏的重要标准之一。很多人认为，既满足了软件质量的标准和模型，又满足了用户的需求，开发出来的软件质量一定非常好。在我看来，满足了前面两个层面开发出来的软件，质量只能说是及格，不至于太好，但肯定不算差。3.满足用户的期望（隐藏需求）如果能够做到这点，通常会极大地提升用户满意度，也就意味着软件质量极大地提高。举个例子，最早外卖软件下了订单后的状态只有文字信息，比如已下单、待制作、配送中等，但是这是用户想看到的吗？显然不是，用户不仅要看到订单状态的变化，更加希望全程看到自己订单的配送过程。那么，当某个外卖软件上线了基于LBS的配送地图功能后，用户反馈非常好，都觉得这个款外卖软件非常棒。之前，我们为某个公司开发了一套OA系统，申请某个业务的时候需要填写一个表单，客户就提出来希望把这些数据加密起来。开发人员就开始讨论，用什么加密技术、中间的密钥如何设计、怎么解密，因为业务流程复杂，导致频繁地加解密，不仅严重消耗了资源，每次涉及数据的增删改查时速度特别慢，经常无响应，让用户感觉我们的软件质量特别差。确实，我们从功能层面上满足了用户的需求：数据的保密。但是仔细想一想，这真的是客户需要的吗？其实，他们只是需要一个权限功能而已，不同的人只需要看到不同的信息而已。而储存在数据库中的数据，因为并不是人人都要查看的，可以从行政上解决这个问题，完全没有必要投入大量的时间和人力做去了一套莫名其妙的数据加密系统。所以，满足用户的隐藏需求，达成用户的期望是提升软件质量不可或缺的一环。6.1.2从关注结果到关注过程很多时候，IT项目经理负责开发一款软件只关注最后的结果，交付的软件是否能够通过质量审查，会不会影响项目验收。但结果并不尽如人意，至少我经历过的几百个大大小小的项目大概率是这样的：只关注结果的时候，结果往往不太好。为什么会这样？我曾经仔细思考过这个问题，最终找到了答案，那就是我们不仅要关注结果，还要关注过程，因为在这种环境下，好的过程必然产出好的结果。项目经理应该对五大过程组及其对应的49个过程非常熟悉。可以说，通过学习PMP的知识体系，我们知道如何通过启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组五个过程组去管理并完成一个项目。PMP也是国际上和国内公认的“适用于绝大多数项目场景的良好实践”，可以说，能够非常好地指导一名项目经理如何交付好项目，而最重要的就是通过一个个过程，保证项目的最终目标能够达成。项目质量管理也一样，过程非常重要。因为除了项目管理本身就是一系列的过程组成的，软件的开发直到交付本身就是一个过程。从最开始的一个想法，抑或一个业务痛点开始到最后一个成型的软件产品，中间会经历很多活动，包括但不限于以下活动。图6-1软件开发生命周期我们可以看到，软件交付实质上是一个复杂的团体工程活动，包含多个交付活动，活动之间存在极强的关联性，上游不合格的工件很可能成了下游工序的阻碍，也有可能某个工件流经了好几个环节之后才得以发现有缺陷，以至于返工。同样涉及多个角色，角色之间需要沟通，角色之间又由于成长环境、教育背景、工作经历、思考习惯等的差异导致认知上的差异。对应软件开发生命周期，我们可以看到如下软件质量形成过程。质量在开发的各个环节一步一步建立起来，每个环节都是有可能直接或间接地贡献缺陷。根据业务痛点或诉求、精准的产品定位、正确的需求分析、完备无误的需求实现、全面细致的需求测试等活动，才能构建出一个高质量的产品特性。在交付中，由于人的认知偏差免不了导致主观或客观的失误，例如具备业务可行性但不具备技术可行性的需求，半年前设计的不具备可扩展性的架构导致性能问题，由于单元测试缺失或不足导致在新特性开发过程中造成的对原有特性的破坏。按照来源分类，缺陷通常会有：需求问题导致的缺陷、架构问题导致的缺陷、设计问题导致的缺陷、编码问题导致的缺陷、测试问题导致的缺陷、发布问题导致的缺陷、集成问题导致的缺陷。不管何种开发模式，我们都必须认清一点，那就是软件交付的任何一个环节都是有可能引入产品缺陷的。从项目质量管理的视角，从不仅仅关注结果到还需要关注过程的时候，我们就会发现，质量保证需要在软件交付的每一个环节中做到，也就是质量内建。6.1.3“技术债”对项目的影响在关键开发中，我们要面对的就是一个最头疼的问题——技术债。可能有人有疑问，技术还有债？比如，我们在软件开发中经常采用一些并不合适的架构设计；编码的过程中不够规范、不写注释；经常写一些硬代码，绕过难题采用一些变通方法（workaroud）、缺陷（hardcode）；测试中覆盖率不够，过于依靠手工测试，缺乏集成和版本管理；缺乏相应经验却硬着头皮开发......这些就是技术债。也许你也曾是增加技术债中的一员，也许你还没有认识到这是一种债务。但是你听说过“祖传代码”“屎山”这类戏称吧，这就是技术债增加到无法偿还的地步后的一种必然后果，就像经济债务，爆了以后就翻不了身了。软件开发也一样，没人愿意去清理这堆“垃圾”。技术债的爆发不可预期也不可预测，因为技术债的一个重要特性就是它的增长方式是非线性的。可能在原来的债务上再加上一丁点技术债，就有可能超过那个“临界点”，债务就爆发了，项目也就变得不可管理，整个团队鸡飞狗跳。这种不可预测的非线性债务对项目来说就是一个非常大的风险点，因为我们不知道最后一根稻草什么时候会压垮骆驼，一旦发生，后果不堪设想。同样，这些债务还会带来大量的BUG，这些BUG盘根错节、互相影响，而我们为开发后面的新功能不得不修复之前的BUG，而修复这些BUG就会占用大量的人力和时间，从而严重影响开发计划，降低开发速度，导致效率急剧下降，直至进入“死亡行军”，陷入两难的境地。我们不得不修复的BUG会让开发成本和时间急剧上升。然而，我们在项目中通常面对的是固定时间和成本，这就会影响项目的范围。也就是说，当我们无法避免项目成本和时间的急速增长时，很多项目经理就会在项目范围上动脑筋。如减少需求，因为有些功能也可以不做，把有些代码“写死”（指硬代码，意思是本来应放参数，按照传进来的参数计算，但是实际写成如1、2、3的具体数字，所以我们一般口语叫做写死），反过来又会增加技术债，还会影响项目最终交付的功能减少，引起包含甲方在内的各个相关方的不满，甚至还会引起争议，简直就是一场灾难。随之而来的，就是项目越做越差，因为项目已经陷入“失控”的状态，这时候无法以任何形式进行预测。人们对于结果无法预期，越来越焦虑，团队氛围也越来越紧张，导致团队成员的表现也越来越差。这时候，项目经理已经很难再管理团队了，挫折感四处弥漫，很多人会思考如何离开这个团队。而项目的负责人，只能日复一日、周而复始地硬着头皮应付，精疲力尽，直到耗尽所有人的信任，成为最后的“背锅侠”。
压榨与浸出之争
2003年，新出台的食用植物油国家标准，强制要求食用油产品明确标注“压榨”和“浸出”加工工艺。这又是一个对中国食用油行业产生巨大影响的事件。所谓压榨和浸出，是指将油料分离成油和粕的两种不同的方法。压榨法制油，是将胚料放在蒸炒锅内炒熟后，送入螺旋榨油机或液压榨油机内挤压出油。浸出法制油，是将胚料浸在溶剂（6号轻汽油等）中把油浸出，经过滤、蒸发和汽提等设备使油与溶剂分离，溶剂回收后可反复使用。压榨法的出油效率低，只能榨出90%左右的油脂。浸出法则能够榨出99%的油脂，生产成本低，而且粕的质量高。浸出法在西方发达国家是绝对的主流制油技术，占油脂总产量的90%以上。浸出法制油技术源于欧洲。早在1856年，法国人迪斯就发明了溶剂浸出的方法。1870年前后，德国人在莱茵河工业带相继建立了罐组式油脂浸出工厂。德国人波尔曼在一战后设计出第一台连续式浸出器，并被阿丹米于1934年成功应用于萃取豆油。这一技术自动化程度高、出油率高、易于大规模生产。凭此技艺，阿丹米在迪凯特建立了当时世界上最大的浸出法大豆压榨工厂，并在全美迅速扩张。二战后，美国、比利时和德国相继设计出平转式等各种新式浸出器，使浸出器的结构和制造技术日趋完善。1956年6月，我国第一座平转式大豆浸出试验厂——蛟河市植物油厂正式投产，标志着我国油脂工业进入了一个新的纪元。“浸出制油法”被国家列入“六五”期间全国40项重大科技成果推广项目计划。20世纪70年代，在当时粮食部粮油工业局负责技术工作的王瑞元的组织下，全国油料产区都在推广先进的浸出工艺，国营油厂的加工油料已有75%采用浸出工艺处理，增产了大量油脂，油料加工技术的面貌得到了彻底的改变。到了2004年，浸出产能占中国油脂加工能力的90%以上，浸出油产量约达1100万吨，占油脂总产量的80%以上。可以说，没有浸出法制油技术的推广和应用，就没有中国油脂工业今天的规模化和现代化。由于中西饮食文化的差异，中国人对花生油、菜籽油的风味有较高的偏好。压榨法的优势是油品的风味好，这使得压榨法制油在中国还有较大的生存空间。压榨法榨油后分离出来的粕，往往还得送去浸出车间再加工一道，把残油提取出来。从各项质量指标上看，市场消费主流的一级油，无论压榨法还是浸出法，“溶剂残留量”的要求都是“不得检出”。三级油和四级油，浸出法要求“溶剂残留量<=50mg/kg”，相当于10万分之5。压榨法要求“不得检出”。所以，不管浸出法还是压榨法，都是健康的、安全的食用油生产工艺。但是，负责制定国家标准的专家说了，我们要给消费者知情权，所有油脂企业都必须在产品上标注“压榨”或者“浸出”。2004年10月1日，在中国市场上销售的大豆油、花生油等食用油开始执行新的国家标准，明确标出加工工艺、原料原产地等。这时，某花生油厂在各地报纸发出消息：相比浸出法，压榨法制油最大优点是安全、卫生、无污染，绝不含任何溶剂残留，保证产品的原汁原味。市场由此出现了“压榨油比浸出油更健康”的观点。一时间，超市中、电视里、报纸上充斥着“压榨油更健康”的说法。根据这种观点，压榨油是用物理机械方法生产，可以保证人体健康不受损害。而浸出油则是加入化学溶剂生产出来的，有安全隐患。许多商家往往这样告诉消费者：“压榨油是绿色纯天然食品，最健康。而浸出油是用化学法提炼的，有化学溶剂残留，不安全。”对此，中国粮油学会油脂分会的专家指出：“一些厂商和销售人员，在竞争中采取了不合理的方式和不择手段的办法进行所谓的竞争，在宣传自己产品时贬低他人的产品，说什么浸出法制取的油有毒，宣称压榨法油产品质量要高于浸出法产品，等等。这些错误的做法和说法，严重误导了消费者，也危害了油脂行业的健康发展。”王瑞元会长发表言论，“说浸出不好是厂家不正当竞争的结果”。国家标准委员会委员薛雅琳更是提出“说压榨更健康是无知的炒作”。可是，就像转基因标识一样，只要产品上标识了“浸出”，专家们再怎么说浸出法没问题，消费者的心里也会有嘀咕：只看见有人宣传“非转基因”和“压榨”，没看见有人宣传“转基因”和“浸出”。在产品标识上，凡是“非转基因”和“压榨”都标识得很大很醒目，凡是“转基因”和“浸出”都标识得又小又不显眼。这种表现不正表明“转基因”和“浸出”是不好的吗？于是，就像转基因标识一样，浸出标识也让消费者对浸出食用油产生了歧视。再加上一些厂家的推波助澜，“浸出油不好”的观点慢慢深入人心，这使得整个中国食用油行业，乃至整个中国食品行业的声誉又遭重创。不幸的是，受伤最重的食用油品牌又是金龙鱼。由于调和油由多种食用油调配而成，将每种油的工艺都标出来意义不大，所以调和油无需标识加工工艺。而大豆油是市面上售价最低的食用油，标上浸出工艺也没太大影响。那么，浸出标识对金龙鱼的哪个产品影响最大？正是金龙鱼AE纯香菜籽油。在将金龙鱼AE纯香菜籽油销量做大以后，国产的压榨非转基因原料已经无法满足需求，必须进口大量的浸出转基因原料。金龙鱼AE纯香菜籽油用压榨四级油和浸出一级油调配而成，不管用什么原料，它都能通过调配工艺达到一样的质量水准。但是，“转基因”和“浸出”成了它无法摆脱的胎记。无奈之下，金龙鱼AE纯香菜籽油推出了两种产品。一种用的是国产压榨非转基因原料，另一种用的是进口浸出转基因原料。前者比后者贵10元（5L装）。消费者爱吃哪种油就吃哪种油吧。消费者拥有知情权的代价，就是为同样质量的产品花销更多的银子。加工工艺标识的规定，给了一些小厂，甚至是一些不守法的小厂家以生存空间。相比需要经过水洗、碱洗、脱酸、脱色、脱臭、过滤等一系列复杂工艺的浸出法，采用压榨法的设备投入很小，只要一台小型压榨机就可榨油，过滤去杂质即可灌装。糟糕的是，用技术手段是无法鉴定出一桶一级油是压榨油还是浸出油的，就像无法用技术手段鉴定是转基因原料油还是非转基因油一样。这就给不法厂家留下了牟取暴利的机会，因为出榨油和浸出油在市场上存在巨大价差。市场上不少所谓的压榨油，其实都勾兑了浸出油，甚至是100%浸出油。长此以往，市场再现“劣币驱逐良币”的情形，最终严重受损的还是消费者利益。中国也是世界上唯一要求在食用油上进行浸出等加工工艺标识的国家，这导致了加拿大菜籽油在中国大陆、中国香港和国外的不同际遇。在欧美，加拿大卡诺拉油被认为是最好的食用油之一，因为它是所有植物油中饱和脂肪酸含量最低的，而且油酸含量在60%以上。美国食品及药物管理局认为，卡诺拉油因其高不饱和脂肪酸含量，可减少患冠心病的风险，有资格获得健康产品标识。在中国香港，芥花籽油、花生油与粟米油被并列为香港人最爱吃的三大食用油。×唛的芥花籽油产品瓶标上写着：“含奥米加3，健康均衡NO.1。芥花籽油是国际营养学家推荐的健康食油，×唛纯正芥花籽油，由百分百优质芥花籽精制而成，气味清淡。每份食用分量含1.3克奥米加3脂肪酸，有助脑部及心脏健康。同时含天然维生素E，具抗氧化功效，有助对抗自由基。烟点高，油烟少，高温煮食都能保持厨房清洁。”加拿大人和中国香港人不会想到，在西方和中国香港倍受青睐的卡诺拉油，居然会因为转基因和浸出工艺两个因素在大陆被低看一等。低芥酸菜籽油，在国外和中国香港为“橘”，来到中国大陆则成“枳”了。只不过，由于各地消费认知的不同，加拿大卡诺拉油便有了不同的面孔：在中国香港被叫作芥花籽油，在大陆被叫作菜籽油。很多大陆人到香港去采购的，不仅仅是奶粉，还有大米、鸡蛋和食用油等日常食品。当他们看到香港超市货架上的芥花籽油，是否会知道它与金龙鱼的精炼一级菜籽油用的都是从加拿大进口的卡诺拉油呢？只是金龙鱼精炼一级菜籽油的瓶标上，多了“菜籽油加工原料为转基因菜籽”和“浸出”这两个标识而已。加拿大地广人稀，农业发达，低芥酸菜籽油的生产成本低，即使长途运输到中国内地，仍有较强的竞争力。加拿大菜籽油在中国的菜籽油进口中占了大部分的份额。所以，一些超市贴牌产品，如家乐福的新元菜籽油，基本是用加拿大菜籽油来做原料的。金龙鱼在中国大陆的发展，从第一桶小包装油下线到投放央视广告，从1:1:1金龙鱼第二代调和油上市与百万吨庆典到推出VA系列食用油，已经走过了十几个春秋。不过，它将很快回到原本的缔造者——郭孔丰的怀抱中，并开始让人眼花缭乱的多元化扩张。与金龙鱼同时起步的丰益公司，经过这么多年的力量积累，也即将破茧化蝶。2005年底，丰益国际上市前的估值为7亿美元。经过一年半时间的大并购，到2007年中，丰益国际的估值已达130亿美元，具备了进入世界500强的实力。那么，郭孔丰施了什么魔法，让丰益国际有如此惊人的变化？
3.2.26S体系“6步法”
杰克·韦尔奇是一个传奇人物，他提出的六西格玛、战略制定三步骤和五页幻灯片法、活力曲线、群策群力、无边界组织等管理理念和工具，都对全球企业产生了深远的影响。2020年3月2日“全球第一CEO”、GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇去世。根据他在《赢》以及《商业的本质》中的介绍，GE多年来用五张幻灯片制定企业战略。“5页幻灯片”分别是：第一张幻灯片评估公司所在的“竞技场”，第二张幻灯片分析竞争对手最近的动向，第三张幻灯片分析本公司在过去一年内的状况，第四张幻灯片分析的是潜在的变量，第五张幻灯片分析本公司的优势（如表3-2、3-3、3-4、3-5和3-6所示）。我们把这五个步骤，加上韦尔奇极为重视的“使命”因素（即“你为什么要赢？”），总结为六步为“赢”法。表3-2GE“五页纸法”：幻灯片1表3-3GE“五页纸法”：幻灯片2表3-4GE“五页纸法”：幻灯片3表3-5GE“五页纸法”：幻灯片4表3-6GE“五页纸法”：幻灯片5与德鲁克类似，韦尔奇没有专门写过关于战略的书，但是在《赢》的第三部分“如何赢得竞争”中，韦尔奇全面、完整、详细地论述了他的战略思想。韦尔奇战略思想的特征是简洁有力，不故弄玄虚，他一直反对把战略搞得太复杂，因此他提出战略了“5页幻灯片法”。韦尔奇的五张PPT分别回答了企业的五个管理问题：Where,Who,When,What,How。这五点的管理意涵对应着企业地利、人和、天时、资源和能力。如果把这五个管理问题理解成韦尔奇的战略思想，那么关于使命的强调可以回答另一个至关重要的管理问题，即为什么要赢，也就是Why。韦尔奇的战略思想有三个特点：第一个特点是他的“竞争思维”，这和战略内容有关。从第一页到第五页PPT的主题可以看出，韦尔奇始终关心竞争对手。是韦尔奇不关心客户吗？并非如此，这和GE的“数一数二”战略有关，要维持GE某一业务在行业内“数一数二”的地位，关心竞争对手是必须的。但是，韦尔奇的“竞争观”又和以波特为代表的传统竞争观不同，例如他问“你的竞技场是什么样的？”，使用的是“竞技场”一词而非“产业”，他认为竞争对手并不仅仅来自行业之内。这一思想和哥伦比亚大学商学院教授麦克拉思不谋而合，她在其《竞争优势的终结》也提出“竞技场”的概念，指出“产业”属于传统工业概念，它适合于相对稳定的工业时代。这对我们思考战略有很大的启发。第二个特点是他的“速度维度”，这和战略过程有关。韦尔奇一再强调灵活的战略制定方法（可以称之为“轻战略”），他认为应该抛弃传统的战略制定方法（在书中他委婉地提出他并不认可“战略大师”将战略变成一门高深莫测的科学），而采用极为简洁的“三步法”以适应外界的变化。这三个步骤分别是：“首先，制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法；其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划；最后，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验”。这也是很有现实意义的，战略制定过程的传统做法是：企业花大价钱邀请一家咨询公司，然后咨询公司和企业一起举行多场声势浩大的讨论，然后制定出一个战略规划文本并按照这个文本执行下去。韦尔奇认为，这种方法已经不能适应日新月异的时代，他认为拥有超过30万名员工、多元化的GE应该像街边的小店一样，能够唯快不破、反应敏捷以及坦诚开放。韦尔奇是这么说，也是这么做的，在他任内他邀请全球人力资源大师戴维·尤里奇在GE导入“群策群力”、“无边界组织”等实验，成功地将GE从一家臃肿的机构变成相对灵活的组织。第三个特点是他的“增长思维”，韦尔奇非常重视增长，在有机增长方面也积累了丰富的经验。他认为企业增长有两条途径，一是“开创新事物”（即进入新的业务领域），一是“并购”。在他任内，韦尔奇成功地找到了GE增长的两大引擎：金融和媒体，并对此进行了一系列的并购，大幅提高了这两大业务对GE的利润贡献。尽管在伊梅尔特时代人们对韦尔奇的“去金融化”多有诟病（在伊梅尔特的主导下，2015年GE也基本退出了金融业务），但是我们认为在韦尔奇时代，这是他正确的选择，对GE也是“正确的战略选择”。当时“日本制造”对GE造成了重大的冲击，使GE多个业务变成了“大众化”，是韦尔奇开辟了新的“增长曲线”，带领GE进入新的价值空间。从这个角度看，这是一个“好战略”。而给我们更大启发的是如杰克·韦尔奇在他的自传中说过的：“过去三年，我有好几次在演讲或商务讨论会上与这位或者那位“战略大师”相遇，也抱着怀疑的态度聆听了他们的发言。问题并不是我不理解他们的理论，比如竞争优势、核心竞争力、虚拟商务、供应链、分解创新等，而是这些专家谈论战略的方式令我深感失望。在他们那里，战略仿佛是高深莫测的科学方法。而我认为，战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。它是有趣的、迅速地，是有生命力的。忘记那些所谓大师们所告诉你的战略方法吧，因为它们只是繁琐而费力的数据堆砌。忘记所谓情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧，它们徒费人们的时间和精力，生产你并不真正需要的垃圾。在真实的生活中，战略其实是非常直截了当的——你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了。”
  
    
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