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第一节成功开发经销商的关键因素
一、产品是否能在新市场成功实际上，经销商开发的核心因素是企业面对一个新区域市场时，如何行销成功的过程。经销商在其中承担了物流、资金流、市场管理流的部分工作。企业在新市场上如何能行销成功，才是开发经销商开发成功的核心。当公司面对新市场，确认能获得成功时，经销商只要能看到这种成功的希望，那么找到合适的经销商就不难了。二、经销商有先进的理念早期的经销商，依靠自己品牌奋斗取得成功。早期的市场环境也极其不规范，造就了一批“江湖气”很重的经销商。善于讲感情、拉关系、收买厂家人员一起吃费用、套货款、倒价砸盘、窜货等。现在的经销商，度过了初期的创业期、成长期后，仍然倚重关系的同时，其管理越来越规范，更能从企业经营管理的角度思考问题，更能辨别真正带来长久利益的“品牌和产品”，从品牌人设、产品定位、卖点、优势、产品定价、渠道、推广、服务等角度出发的选择，也更能客观评价业务人员的专业度。今天及未来的渠道合作，更多的是从区域市场经营的共同双赢写作。站在厂商角度，是将品牌和产品在某个区域市场运营成功，击败标杆竞争品牌对手。经销商立场上是如何运用一系列品牌和产品组合，将所辐射区域的客户、消费者牢牢抓住，击败标杆竞争商业对手和品牌对手。三、建样板市场很多企业野心勃勃地开拓市场，制定了诱人的政策，初期打款几十万元，进货后派团队铺货，给予铺货力度是几搭一，一天铺几十家，一家进货4个品种10箱，折合××元，一个月下来就铺货××万元，开发几个样板店，公司每家店出1名促销员工资×千元，连续出×个月，累计进货××万元，公司再奖励1辆价值×万元的送货车。是不是很诱人？可是现在的很多经销商已经学的很聪明了，问一句：卖不出去怎么办？任何经销商选择一个产品，最重要的是确保产品能够动销，再看利润率和厂家支持。如何确保产品动销？如果你的产品是知名品牌，在市场上已经畅销的产品，不用你开发市场，经销商也会蜂拥而至，施展各种招数拿下经销权。现实是，很多需要招商的企业，恰恰是品牌不知名，产品还未畅销。这样招商，如何让经销商放心？怎么办？建立样板市场。公司选择几个市场作为基地，自行投入人员、费用，规划好市场政策，去切实运作，扎扎实实销售。选择一定数量的门店，样本要具有说服性，要ABC类型店都有。规划好进入期、成长期、成熟期的方案，统计好销售数据、费用投入、利润数据。开发经销商时，可以邀请经销商参观样板市场，也用此部分样板店真实数据来推算一定区域的销售额、利润额、投入费用额。四、开发是系统性工作很多企业认为，经销商开发是业务人员个人能力的体现，非常崇拜与经销商打交道时有很多特殊技巧和话术，崇尚个人经验，因此经常着重教会业务人员怎么去说。的确，优秀的业务人员可以很快凭借个人能力找到并签约，拥有优秀的业务人员可以快速开拓市场。残酷的现实是，优秀的业务人员非常少，薪资也很高，对很多企业来说可遇而不可求。但是，企业的发展不等人，承担不起这些等待成本。经销商的开发，不仅仅是单纯一项经验主义的工作，如果限于纯经验主义，就意味着对人的要求极高，需要储备大量经验。新市场经销商的开拓更应该看成是系统开发新市场的一项工作，需要系统的搜集市场信息、分析市场的机会，采用科学的市场运作手段，才能不仅仅限于经验主义的窠臼。五、品牌力强弱的影响前面说过，产品能在新市场获得成功是经销商开发成功的核心。品牌力强是产品能够成功的最大保证。品牌力强的企业，如果是老产品重新招商，那么不用辛辛苦苦招商，只要放出风声，经销商就会蜂拥而至。即便是新产品，如果能够证明产品力足够，同样如此。招商的重点是对经销商的考核，考核经销商是不是符合公司的标准，极有可能会运用收取保证金等较为严苛的选择手段。品牌力低的企业，重点不在于考察经销商是否符合，而是在经销商那里证明企业值得信赖、产品力强悍、市场运作方案能成功等。

第3节​ 如何破解旺季经销商资金难题

经销商不会让自己的资金闲置，都希望利用这些资金为自己创造更多的利润。一年一度的销售旺季即将到来，市场形势一片大好，M区域的区域经理陈晨盘算着如何利用销售旺季将区域销量再提升30%。有着几年区域市场操作经验的陈晨深知如果自己能在销售旺季抓住机会，就意味着明年整个T市场可能会有翻天覆地的变化。一是企业的产品利用这个销售时机可以在M区域的消费者心目中树立品牌意识，企业的产品就能在M区域市场站稳脚跟。二是可以给竞争对手T品牌等带来很大的杀伤力，明年的整个销售情况就会相对好一些。因此，陈晨早就做好了销售旺季备货的相关准备工作，并将工作计划传真给各个业务员，要求业务员严格按照计划做好旺季的相关准备工作。本以为一切尽在掌握之中，但是一线的业务员却给陈晨出了一个难题。他们反映很多经销商资金短缺无法按照预定计划打款备货，旺季的备货计划有“夭折”的可能。对此问题，有的业务员建议赊销，待旺季过后再清收货款，陈晨认为此建议不妥。一方面，赊销会增加应收账款的风险，出现问题将难以解决；另一方面，企业的原则是“见款发货”，此举根本行不通。机会稍纵即逝，如何解决旺季经销商资金难题让陈晨很为难，到底该怎么办呢？在和富有经验的A区域的区域经理李胜利就此事沟通后，经过深思熟虑，陈晨在如何解决经销商旺季备货资金的问题上有了新的想法，陈晨认为经销商旺季备货缺款的原因主要有两个。第一，经销商的资金被占用。经销商的资金被占用是目前经销商在备货过程中资金短缺的主要原因，也是经销商在市场经营中常遇到的问题。一般而言，经销商的资金被占用在以下几个地方。（1）大型卖场和中型超市渠道占用资金。目前KA卖场、中型超市或者连锁超市，在市场中的话语权越来越大，对经销商的挤压也越来越厉害，经营惯例就是对经销商经销的产品提出账期和赊销等要求。账期短则45天长则可达3个月，被占用的资金少则几万元多则几十万元，给经销商带来了沉重的负担。经销商和厂家合作采取的是现款现货的供应体制，而针对KA卖场、中型超市或者连锁超市采取的则是赊销和账期的合作方式，因此，就会出现经销商的资金被渠道占用的情况。（2）经销商的库存不合理占用资金。经销商需要保证一定的库存来应对市场的补货等突发情况，但是由于对库存管理不善很容易造成产品积压，不畅销产品的库存较大，而畅销产品货物供应紧张，不畅销产品占用大量资金从而使经销商的现金流断裂。（3）经销其他产品占用资金。每个经销商都不会让自己的资金闲置，都希望利用这些资金为自己创造更多的利润。因此在销售淡季时，经销商就会利用这些资金代理一个新产品从而创造更多的利润，这样在旺季就容易出现由于代理其他产品资金被分流、占用的情况，难以完成旺季的备货工作。第二，经销商本身缺乏资金。经销商的渠道规模有大有小，小的经销商本身的规模和财力有限，只能满足相对正常情况下的货物供应，存在季节性的资金短缺问题，旺季到来时由于销量的突然性增长，无法在短期内筹集更多的资金来满足市场的备货需求。如何解决这个问题呢？根据对问题原因的判断和思考，陈晨决定采取以下措施。1、​ 制定回款计划主要是通过对进货方式的调整来合理使用资金，进货方式化整为零，根据经销商的资金到位时间或卖场、超市的结款时间，制定回款计划、安排备货工作，改善过去集中进货一次性占用大量资金的问题。通过化整为零分批进货的方式，解决经销商资金短缺、旺季备货困难的问题。2、​ 实物质押担保就是通过对固定资产如房屋、车辆采取抵押的方式，间接取得企业的货款担保及时补货，解决经销商资金不足的问题，当然，这需要和企业沟通协商，得到企业的支持后才能付诸行动。3、​ 旺季到来之前开展订货会获取预付款就是反其道而行之，通过利用旺季产品好销售的特性，邀请二批商、大的零售终端等客户开展旺季订货会，通过设定一定幅度的奖励措施或者订货奖励制度，让二批商、大的零售终端在订货会上先交款后进货，并享受相关的奖励措施，利用时间差调整资金问题。4、​ 协商由企业向终端供货根据卖场和超市占用经销商资金过多的情况，经销商和企业进行沟通协商后，获得企业支持，把重要的、销量较高的超级终端的供货方式变为由企业供货、经销商管理的方式，缓解了经销商资金被终端占用的问题。L企业的大区负责人王经理在得知M区域C市场在旺季到来前，由于经销商资金实力有限，无法按照企业的要求进行旺季备货的特殊情况，通过与驻地的城市经理沟通后，了解到由于两个卖场占用经销商大量资金而造成经销商无法按企业预期目标进行备货的事实，在了解该市场情况后发现，两个卖场在整个区域市场非常强势，而且货款安全有保证。针对这一情况，王经理和陈晨采取以下方法解决C市场经销商资金被占用的问题。（1）变更两个卖场的供货协议。公司出面与两个卖场签订供货协议，卖场由公司统一管理，与卖场协议要求经销商前期和后期的货款必须打到公司指定的账户上。（2）经销商在整体市场政策不变的情况下负责这两个卖场货物的配送及售后服务，享受两个卖场的经营利润，负责解决卖场的退货问题，同时就两个卖场的应收货款或者货款风险问题，公司与经销商签订协议，由经销商承担两个卖场的债务问题。（3）公司结转经销商前期在卖场的垫付资金，在票据齐全的情况下为可使用货款，后期经销商给两个卖场供货的送货票据或卖场的验货单的金额也作为经销商对应金额的货物供应。（4）公司驻地的业务员负责管理卖场的送货票据和验货单，定期将票据带回公司，财务审验核准发货金额并负责货款的清结。（5）经销商负责卖场以外的所有终端市场的旺季备货资金，并准时打到公司账户上。（6）本解决方案以两个月为限，待旺季过后经销商资金正常运转后，与两个卖场重新签订协议全部由经销商管理。上述方法得到了企业的支持和业务员的认可，也得到经销商的拥护。通过努力，陈晨在旺季到来之前不仅解决了M区域市场经销商旺季备货资金不足的问题，也保证了M区域市场的健康发展，最终的结果是该市场在旺季的销量实现了公司有史以来的重大突破，旺季过后货款也安全准时到位了。小提示：企业利用旺季的销售时机不仅可以在区域市场消费者的心目中树立品牌意识，在区域市场站稳脚跟，还可以给竞争对手带来很大的杀伤力。
5.内部采购报价流程优化
​ 背景A公司是一家多事业部制的大型制造企业，事业部内部及相互之间也存在一定的关联交易关系。其中，B事业部为内部的一个BU，负责为其他事业部（如C和D）提供部分零部件的供货服务，但在其中采购报价环节一直沿用的是外部采购的流程，造成其他内部BU客户普遍反映流程签批时间较长。为提升公司内部流程的效率，流程管理部门组织相关各部门展开对内部采购报价流程的梳理优化。​ 现状与核心问题由于A公司业务范围较广，即使一个BU内部也存在跨地域交易问题，因此，流程现状按照同BU与跨BU间两种状态进行梳理：（1）相同BU内部交易时，当BU负责人已签批完成的流程，还需要需求方采购员再提交一次价格审批流程，由直接主管、部门经理、部门负责人、报价主管、BU负责人签批。因为业务发生在同BU不同地域之间，BU负责人都为同一人，因此存在签批节点重复现象。（2）不同BU之间交易时，需求方采购员对供方与需求方BU负责人都签批达成共识的报价，还需要按照外采的流程经各层级主管层层签批，而且是纸质签批，有时经常需跨园区来回签字，造成流程签批较长，效率较低。更改前流程如图5-13所示：图5-13更改前流程​ 优化思路与方案流程优化之前需要首先想清楚事情的本源，“应该是怎样的”，沿着本源大胆抛开原有的惯性或习惯思维，再结合流程优化的方法和工具开展相应的流程优化。（1）删减重复节点。在同一个BU跨厂区内部交易时，由于都由同一个BU负责人进行管辖，当供方按照节点进行报价签批后，需求方的业务确认及采购报价签批就属于重复审批，因此建议删除。（2）删减多余管控节点。在不同BU之间采购报价时，供方已签批至BU负责人，后续需求方报价签批时的BU负责人再次签批的管控意义不大，因此建议删除。（3）删减无价值节点。重新审视各节点签批的意义，原先报价主管对外采签批的意义是为了对标公司内部成本数据，而对于内部交易却没有可对标的数据，因此建议删除报价主管签批；采购的三级签批原先是为了管控外部采购价格，但对于内部交易，业务已经确认的价格，采购是没有话语权的，因此建议删除采购的三级签批。（4）实现线上报价签批。借鉴其他BU的采购经验，向IT提出采购报价线上签批的上线需求，提升内部报价签批效率。优化后流程如图5-14所示：图5-14优化后流程​ 优化效果（1）提升了内部流程签批效率。通过重新审视流程各节点之间的签批意义，与外部采购报价流程进行差异化设置，简化内部交易之间的烦琐节点，提升了70%的流程审批效率。（2）减少跨园区时间成本。将内部跨园区间原先的纸质签批报价单迁移至线上，减少了人员来回奔波的时间成本，提高了流程签批体验。对其他企业的启发点/亮点：在优化流程时，首先要想清楚事情的本质，想清楚此业务应该怎样走会更合理，然后通过现状的调研对比，进行AS-IS（现状）与TO-be（未来）流程的差距分析，最终优化流程，向“合理”的方向靠拢。
四、促销是为了更好的竞争
销售人员在销售过程中，经常会碰到同类产品的有力竞争，客户也常常主动拿对手的产品来比较。在药品日益同质化的市场环境下，如何建立自己产品的优势，是每一个销售人员必须面对的问题，学习和应用竞争销售法能帮助销售人员更好地分析情况，赢取患者。可以采取的竞争销售的方法是：竞争销售法，是指销售人员为扩大药品的使用，提高市场占有率及打击竞争对手，而采取的策略和方法。竞争销售法是一种进攻式销售，主要技巧在于运用FAB分析法（特征—优点—利益）来突出自己药品的附加值，运用竞争销售法的具体步骤是：首先要辨别患者的需求；然后用FAB分析法来支持需求，确认需求；接下来开始推销，在这一步，重点要把自己的药品优势与对手药品的弱势相比较。FAB分析法是指，F:Feature,特性。Advantage,功效，Benefit,利益。药企对于零售终端而言，其本质是提炼和浓缩成一句话销售技巧，清晰的描述清楚FAB分析法分析出的药品特性。以三七粉为例，三七粉的三大特点：超细粉、易吸收、利用率高；辐照消毒干净；可直接服用，不会拉肚子；来自原产地云南文山，品质有保证。在销售活动中，我们每天都会遇到竞争产品的挑战，有策略性的主动进攻对手，比消极防守会赢得更多的销售机会，竞争销售法就是一种颇具杀伤力的武器，如能巧加利用，将会帮助你增加更多的销量。
第九部分 餐饮街和商圈的打造
解读玉蝉老酒IP的基因密码——象征价值
象征价值基于地理坐标和历史事件，挖掘产品品质及唤醒精神文化内核，特别要基于品牌本身文化内核进行升级，结合主题活动进行内容建设，实现品牌传播落地。（一）老酒的文化挖掘世人皆知玉蝉好，玉蝉到底有多老？玉蝉老酒，为何称为老酒？为何呈特殊的“好喝”风格？中国酒业协会白酒专家组组长梁邦昌来玉蝉酒厂指导时有一个情景：梁老指着长满厚厚墙衣菌群、闷热温润的储酒库、陈旧的车间厂房和迄今依然连续生产的老窖池讲道：“是‘老窖池、老车间、老工艺、老企业’带来的特殊风格，一个‘老’字中生成的特殊口感口味，一个‘老’字做出来的秀美文章。不是老企业、老传统工艺，就酿造不出这种‘好喝’来，更继承不了全国唯一的这种特殊的众香层蕴、余味悠悠！”所以，黑格咨询围绕着玉蝉老酒的“老”做了十大老酒典范，即老品牌、老企业、老酒坊、老车间、老窖池、老技艺、老传承、老声望、老荣誉、老味道的梳理。具体内容如图5-10至图5-12所示。图5-10玉蝉老酒·老品牌、老企业、老酒坊图5-11玉蝉老酒·老车间、老窖池、老技艺图5-12玉蝉老酒·老传承、老声望、老荣誉、老味道（二）玉蝉的文化挖掘1.蝉流舍守灿壳，夏得以涅一果歌“十七年蝉”埋藏泥土十七年，十七年在沉默寡言中度过、十七年在忍受煎熬中度过、十七年在恶劣的环境中度过。在枝蔓上，它完成了由蛹儿到蝉的蜕变，它薄翼展翅，一鸣长飞。2.古人心目中蝉的象征在古人的心目中，蝉是纯洁、清高、通灵的象征。《史记·屈原贾生列传》曰：“蝉，蜕于浊秽，以淳游尘埃之外，不获世之滋垢。”出于泥土，食露而生，脱壳羽化，探究了蝉的特性后，后人认为蝉有至德，将其视为神物，加以崇拜。3.诗人笔下的蝉垂緌饮清露，流响出疏桐。居高声自远，非是藉秋风。蝉声远传，一般人往往以为是借助秋风的传送，诗人却别有会心，强调这是由于“居高”而自能致远。这种独特的感受蕴含一个真理：立身品格高洁的人，并不需要某种外在的凭借（如权势地位、有力者的帮助），自能声名远播。实淡泊而寡欲兮，独怡乐而长吟。声皦皦而弥厉兮，似贞士之介心。前两句描写蝉的神态，不被外物干扰，自己餐风饮露却悠然自得，尽力发出自己的声音，属于格物的一种。后两句则借用蝉的习性来描写人，蝉声音洪亮且愈久弥坚，岂不正像忠贞之士，不变的坚强内心？属于致知。诗人笔下的蝉是一种气节，是一种修养，是带有一种民族精神的寄托。4.玉蝉精神是奉献与坚守，坚守与荣耀的中国精神鲁迅说：“我们自古以来，就有埋头苦干的人，有拼命硬干的人，有为民请命的人，有舍身求法的人……虽是等于为帝王将相作家谱的所谓‘正史’，也往往掩不住他们的光耀，这就是中国的脊梁。”玉蝉文化不就是奉献与坚守，坚守与荣耀的中国精神吗？玉蝉老酒一直采用的广告语——“玉蝉老酒，誉耀东方”，跟中国精神正好遥相呼应。玉蝉精神就是各行各业普普通通的每一个人，他们一直默默无闻、努力向上，在某一时刻绽放伟大的人性光辉，这不就是朴实勤劳、刻苦创造的中国精神吗？人生经过漫长的蛰伏、磨砺，还是要用一种特别的方式表达自己的存在。玉蝉老酒，是生命的礼赞，是生命的荣耀！如图5-13所示。图5-13玉蝉精神是奉献与坚守、坚守与荣耀的中国精神IP的放大和传播，是指通过优质的持续内容生产和输出使得消费者建立起独特的认知和情感意识，并将IP附载在产品之上吸引消费者购买。黑格咨询是这样为玉蝉老酒规划的，如图5-14至图5-18所示。图5-14四大内容话题打造玉蝉老酒IP图5-15玉蝉老酒·品位匠心图5-16玉蝉老酒·寻味四川图5-17玉蝉老酒·煮酒论史图5-18玉蝉老酒·中国精神
第四节施加谈判压力的时间策略
赢得谈判优势的第四个策略是施加时间压力，时间因素可以创造谈判压力、紧迫感和危机感，最终影响谈判的结果，但处于弱势的一方应该避免使用。每年的光棍节，淘宝会提醒你距离“双十一”结束还有3个小时、30分钟，过了这个“村”，还要等一年，促使你立刻下单；拍卖师在主持拍卖会时，往往会采取加快拍卖节奏、紧逼买家的方式，其目的在于制造“机不可失，时不再来”的紧迫感。在这种氛围下，竞买人通常都会急切地做出决定；把看房的客户安排在同一个时间段，彼此间隔不超过20分钟，让意向买家们知道彼此的存在，形成竞价氛围。巧妙利用恰当时机也可以获得最好的交易条件，例如突然下雨，地铁口卖的雨伞就会非常畅销，顾客甚至会忽略雨伞的质量。
情境四：对行业、售后有顾虑
二、铺货目标设定
铺货前必须先设定铺货目标，事先对铺货作出核心要求，团队在铺货时有方向，激励也有评比的依据。最可怕的是事先没有目标的铺货，随意、没有目的性，最后成了一场走访活动。（一）铺货家数和铺货率的设定事先针对整个铺货，一定根据资料，设定出铺货成功的家数，铺货率是多少（铺货成功家数/整体家数）。（二）铺货单品的确定事先选择好铺货的品项，不要过多，不要超过4个，每个品项分别设定好铺货率；一般设定好主力品项是哪个，确保它的铺货率最高，每家必铺，剩余的可以设定较低。（三）总铺货箱数和目标单点单品数量的确定设定好，每个单品每家店的最低铺货箱数是多少，铺货政策与此有关。根据这些标准计算出总铺货箱数。（四）POP张贴数量设定设定好POP张贴标准和数量。
第1节 人人都要承担绩效管理责任
第1节人人都要承担绩效管理责任当我们一提到人力资源管理，马上就会进入到招聘、绩效、薪酬、培训等具体管理职能中，但是我们发现即使这些职能模块已经建立的非常精细和完善时，企业的问题也不一定得到了解决。也许我们需要首先跳出职能以外去思考企业的管理问题，也就说要从更高的层面上去思考企业的管理问题。一、人力资源管理与企业经营的关系当我们站在人力资源系统之外去思考人力资源问题时，起点就发生了变化，需要首先从核心能力的角度出发去看待人力资源管理与企业经营之间的关系。自哈默尔教授在1990年哈佛商业评论上提出核心能力理论以来，关于核心能力的概念一直有不同的认识，我比较认同“核心能力是组织具备的应对变革与外部竞争并且取胜于竞争对手的能力的集合”，“核心能力是一个过程，在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行为，为顾客提供高于竞争对手的价值”。传统获得核心能力的方法是通过对资源的独占或者差异化使用来实现的，比如大多数中国民营企业在发展初期往往通过信息在时间和空间上的差异化使用获得核心能力和竞争优势。但是随着科技的进步以及IT技术的广泛应用，对资源的独占和差异化使用变得越来越难实现，企业必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格”的组织能力。这种组织能力是一种系统能力，只有当企业所拥有的市场拓展能力、技术创新能力、财务获利能力等局部环节的能力拥有共同的根基时，才能形成系统的能力，共同的根基包括资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观以及人力资源开发与管理。企业生存和发展的核心命题是可持续发展，可持续发展的现实依据来自于不断增长的财务收益，来自于客户的忠诚与持续购买。客户是为价值而付费，所以客户的忠诚与持续购买是来自于企业为客户所创造的价值，而这种价值必须由核心能力来支撑。人力资源的管理与开发作为核心能力的重要根基之一，就与企业的可持续发展之间建立了紧密的联系，所以有的学者提出经营企业无非经营两点：经营客户与经营员工。如图5-1所示。 图5-1企业经营价值链——人力资源如何为企业创造价值 当这个概念提出来以后，被企业的高层管理者们迅速接受和认同，毫无疑问经营客户是研、产、销部门的任务，经营员工则毫无疑问成为了人力资源部门的职责。但是人力资源部门究竟该如何履行这一职责，在定位上又出现了很多的偏差和概念混淆。比如说绩效管理问题，当人力资源部门要求业务部门进行绩效管理时，业务部门的主管通常会讲：“我们做业务工作已经够忙的了，你们还要我们填写各种表格，把你们的工作转嫁给我们。”事实真的是这样吗？人力资源部门当然应该承担绩效管理的责任，但是业务部门才是绩效管理的实施主体，出现上述现象的关键问题在于人力资源部门与业务部门在承担人力资源开发与管理的责任时定位不清。随着我们对人力资源管理的认识不断提高，企业人力资源部门的定位也在不断调整和清晰。在上世纪90年代初，企业纷纷在原来人事部、组织部的基础上建立起人力资源部，但是定位仍然沿袭了过去作为“权力审批机构”的定位，工作职责也主要是传统的人事管理工作。现代企业则越来越多的要求人力资源部门承担专业化职能秘书机构的角色，但是在这个转型过程中出现了很多问题，尤其突出的是人力资源部门和业务部门的职责混淆问题。二、人力资源部门的定位彭剑锋教授在2000年前后就提出了人力资源部门转型后的三个定位：首先是研发者的角色。企业人力资源部门应该识别企业内人才的类别，研究各类人员的特点，开发适合他们特点的人力资源管理产品。比如如何能够针对生产人员的特点制定相应的招聘策略，如何针对销售人员的需求制定适宜的激励措施，如何针对研发人员的习性制定合适的管理模式等等；其次是推销员的角色。人力资源部门研究出来的人力资源管理的产品，作为一种管理工具，必须交由管理的主体来使用，管理的主体就是管理者与被管理者所构成的一组关系。所以，这些工具应当通过直接主管和他的下属的使用来实现管理功能。就绩效管理而言，最清楚每个员工工作任务和任务完成情况的一定是与他朝夕相处的直接主管，人力资源部门是不可能清楚这些的，所以人力资源部门开发出来适宜的绩效管理工具必须由直接主管和员工来使用和实施。当然在现实工作中，不可能表现出一种推销的方式，但事实上人力资源部门推进绩效管理体系的过程，其本质就是推销；第三个定位是咨询专家与培训专家的角色。直线主管必须在人力资源部门的指导和培训下才能够很好的运用管理工具，实现管理目的，这个时候，人力资源部门就需要发挥自身的专业性来支撑业务部门管理活动的有效进行。管理者为什么需要这些管理工具？管理就是通过别人使活动完成更有效的过程。一个优秀的管理者和一个不称职的管理者的最大区别在于员工被激励的状态，管理者必须对员工被激励的状态承担责任。员工能否被激励取决于很多因素，绩效管理就是一个非常有效的工具，主管通过设定目标对员工进行牵引，通过过程辅导和绩效结果的应用实现对员工的激励，促使员工完成预定的目标。当分解给员工的目标都实现时，管理者的目标也就得以实现。所以绩效管理的具体实施者应当是直线主管们，这项工作不是他们替人力资源部门额外承担的，而是作为一个管理者必须履行的责任。人力资源管理不仅是人力资源管理部门的事情，而是全体管理者的责任，绩效管理更是如此。绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，是管理者的主要管理工作，尽管不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任有所区别。与员工确定绩效计划、绩效标准、对员工进行过程监控与辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任。三、绩效管理中各层管理者的责任 不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的，只有对于这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各个部门都参与到绩效管理中来。绩效管理的主要环节如图5-2所示。不同职能部门在绩效管理中的角色如图5-3所示。          图5-2绩效管理的主要环节 图5-3不同职能部门在绩效管理中的角色 1.高层管理者的责任高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任是不同的，主要责任包括：（1）确定企业战略规划；（2）组织开发和设计战略成功关键要素（CSF）和财务评价标准；（3）组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；（4）定期重点关注企业一级经营指标变动状况，发现问题并及时组织评估，定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；（5）指标分解到部门，审核部门绩效指标，并确定绩效考核指标的权重；（6）与部门签定业绩合同或目标责任书；（7）组织开展中高层管理人员的中期述职。2.中层管理者的责任中层管理者主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。中层管理者承担的责任主要包括：（1）依据企业发布的战略规划及企业绩效指标体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；（2）设计部门绩效指标和绩效计划方案，从部门职责响应企业战略和企业绩效指标体系；（3）就审核通过的部门绩效计划与企业签定业绩合同或目标责任书；（4）部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计；（5）参加企业中层中期述职；（6）组织部门内绩效考核；（7）与下属沟通确定绩效改进目标与计划。3.人力资源部门和部门管理者的责任  人力资源部门在绩效管理中的角色应当定位为绩效管理系统的设计者和组织实施者，绩效管理的宣传和培训者，也就是扮演研发者、推销员加培训专家的角色。部门管理者应当基于部门特色、职能特色来细化本部门的考核制度，同时具体实施绩效管理，包括制定计划目标，观察下属的绩效完成过程，对下属进行绩效辅导、评价与沟通。人力资源部门和管理者共同的责任是考核指标的建立。人力资源部门作为专业机构，支持业务部门对公司的战略目标进行分解并细化到每个部门和每个职位，构成他们可执行的考核指标。某著名IT企业人力资源总监曾说过一句话：“企业管理等于人力资源管理，人力资源管理等于绩效管理。”我想他所要表达的意思也是在强调绩效管理作为管理者的重要职责，应当是管理者实现管理功能的主要工具，从这个角度我们可以说管理就是绩效管理。
第五章价值观管理：价值观提炼与行为解读
案例16：恒顺——保障经销商利益，强化客户稳定性
  
    
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