热门：快消品零售营销老板
濒临倒闭理发店如何1年内赚回100万
东莞的一条步行街，因为周边有三星、金业、先锋、伟易达等多家大型代工企业，这个村来往人口大约有3万人左右，所以这条街非常的热闹。同时，这条街周边竟然有50多家理发店，这些店平均每天大约有10位客人左右。可是，在一个狭小的小巷道里有一家叫"**红"的理发店，每天接待的客人达150人，周末更多达250名客人，一直忙活到晚上12点。如果你到这家店理发、洗头、护理的话，要排队至少1个小时。可是，两年前，这家店还是一家新店，每天接待人数才5位客人左右，生意非常冷清。也就是在两年前的一个周六，因为要去见一位重要的客户，打算理个发再去见客户，可是，找了5、6家理发店，老板都说要等侯，所以才进了这家叫"**红"的理发店，因为这家店没有一个客人，虽然有些担心他们的技术，但因为赶时间，也就硬着头皮进去了。不知道当时是不是因为这家店客人少，好不容易有客人上门的缘故，他们的服务很热情周到：老板亲自沏茶，洗头妹亲切的跟你拉家常，理发师仔细的了解你的发型设计要求等等，给人的感觉还是很美好的。其实，这些服务，大多数的理发店都在做，可是，为什么这家店的生意如此冷清，仅因为位置比较偏僻吗？直到这家店的店员把我送出门口跟我说："谢谢老板，欢迎下次光临！"的时候，我明白了，这家店除了给我提供周到热情的服务外，老板根本没有做任何的营销动作。于是，我转回头，递给老板一张卡片，对老板说："老板，你们的服务不错，技术也好，为什么生意这么差，那是因为你不懂营销，如果想让你的店铺3个月内营业额倍增10倍以上的话，请打卡片上的电话，我会让你的店在众多竞争对手当中脱颖而出"。可是，这个老板整整过了一个月才给我电话，老板原来姓容，广西南宁人，说自己快撑不住了，就找我试试。我们的谈话是在"信天游"餐厅的包房进行的，容老板见面就开门见山的说："陈老师，我快顶不住了，每个月都赔钱，地方偏，客流少，帮我出出主意吧"。"容老板，你以前不是开理发店的吧？你也应该没有研究过营销？"我说。"对，我以前是在工地干的，工作很拼命，在理发店认识了现在的老婆，开理发店是我老婆的心愿，攒了6年的钱才开了这家店，是一家的希望。以前没有学习过营销，一直认为只要勤快，把客人服务好就能把店经营好，现在才知道原来不是这么回事。"容老板看样子很焦虑。"主意我倒是有几个，不过我也有两个小小的条件，如果你能答应，我们就探讨下"我说。"没问题，只要能帮到我就行"容老板说。"第一个条件就是：你必须彻底的按照我出的主意去做，当然我不会让你去犯法，也不会让你增加投资；如果你不执行的的话，那就白浪费你我的心思和精力，再好的点子也帮不了你，对不对？"我说。"嗯，那是当然"容老板有点疑惑的点头。"第二个条件：为保证你能执行我的主意以及作为对我的回报，你的理发店要为我提供一年的免费理发服务，一个月我至少到你店免费洗头理发一次，当然，如果我的点子1个月内没有效果，你可以拒绝为我提供服务，你看如何？"我看着他。"好，那就这么定了，说说你的点子吧"他微笑着说。"我教你几个主意，但是，这几个主意你必须要按顺序去做"我说。"好的，明白"容老板说。"第一个主意，你要假装你的店生意很兴隆！"我说。"假装，生意兴隆还能假装？"容老板打断了我说话。"对,没错，你要创造一种生意非常兴隆的氛围给顾客看，这样你的客户才能相信你店的技术、服务都是非常受欢迎的，他们才可能走进你的店。举例：1年前有一则新闻报道，说有几千的苹果粉丝，半夜4、5点钟带着帐篷到苹果手机直销店排队购买苹果机，你认为是真的吗？"我说。"不知道，应该不是真的。"容老板说。"在一些明星演唱会上，那些粉丝哭着喊着，"华仔，我爱你！"，还有跑到舞台对明星强吻、强抱、强摸的粉丝，甚至还有兴奋过渡粉丝晕倒的新闻报道，但是有几个报道是真的呢？""我们先不管他们是真是假，但是，这些炒作报道，只是想告诉人们一件事：这个产品很畅销，这个明星很受欢迎，对不对？"我继续说。"我不是叫你去搞炒作，而是让你用成功去证明你的成功，你要先假装你已经很成功，然后利用羊群效应来吸引你的顾客"。"我还是不明白，我该怎么做？"容老板更加困惑了。"你看你店里的员工，没有客人的时候他们都在干吗？"我问。"他们都在休息啊，聊天、玩手机、看电视，有时候我们也出去派传单、做宣传、拉客户，但效果很差。"容老板说。"那就是问题所在，假如有一个客户想理发的，可是经过你店门口的时候，发现你的店里一个客人都没有，你的员工都在玩，没事情干，他会怎么想？"我问。"对啊，这倒没想过！"容老板说。"如果我是客户的话，我会想：这家店服务肯定很糟糕或者技术肯定很差，要不然怎么会一个客人都没有呢，我还是去别家店吧，于是，你的客人就跑了。就像你肚子饿了去吃饭，看到有两家饭店，一家饭店有几个人在吃饭，另一家饭店一个客人都没有，请问你会选择哪家店吃饭呢？"我说。"有道理，那肯定是有客人的那家。"容老板说。"客户见证就是最好的见证，所以你要做的第一件事就是让你员工忙碌起来，闲的时候让他们扮演你的客户，让你真正的客户看到你店的生意永远都是兴隆的"我说。"你是说，没有生意的时候，就让员工相互帮员工洗头、理发、护理来吸引客户"容老板说。"对啊，但你不能跟员工说这是为了吸引顾客而做的事，而是告诉他们：我们是在没有客人的情况下，抽时间来学习和提升大家的技术。"我说。"明白了，可是，这样还是不能吸引新顾客主动来我店消费啊？"容老板说。"没错，所以我要给你出第二个主意，你刚才不是说你有安排员工出去派宣传单嘛，你是怎么做的？"我问。"就是派发一些到店里洗头、理发打7.5折之类的优惠券，不过效果很差"他说。"那都是老把戏了，几乎所有的理发店都在干这事，对不对？我想很多人接到传单瞄一下就扔了，甚至接都不接，对不对？"我说。"对啊，没错，是这样的。"容老板说。"那是因为你的优惠券吸引力太差，客户根本不屑一顾。那么，我们改进下，你看如何，你把优惠券改成《免费理发券》，上面写着"凭本券可以免费到"**红"理发店享受价值40元的名师理发一次，由于本店接待能力有限，每天仅接待50名免费客户，本券一个月内有效。"我说。"那我不是亏大了吗？"容老板打断了我的话题。"别急，听我说完，我教你的这招叫"放大前端，垄断后端"，我们要赚的是后端钱，免费券的目的是抓住你的潜在客户，等下我会告诉你下一步如何进行后端营销；再说，你反正要付员工工资，不如做一些免费活动，对不对？"我笑着说。容老板更加困惑了，开始摇头。"听我继续说，你做好免费券后，就安排你的员工出去拼命的派发。派发后，大多数拿到免费券的人一定都想上门享受免费的服务，对不对。接着呢，你要做的就是锁销，锁定销售"我说。"哦，锁销？您继续说"容老板有些焦急。"当客户拿着免费券上门享受免费服务的时候，你们一定要保证服务周到和热情，而且彻底的免费，否则你会赶跑你的客人。"我说。"在客人享受服务的过程当中，要你的发型师、洗发妹主动了解客人的习性爱好，并把他记录下来，最重要的是要留下他们的的手机号码、qq号码，怎么留呢？"我说。"你可以教他们跟客人说：陈先生，你知道不知道我们店有一项"客户体验活动"？客户会说"不知道"。然后店员就说：这项活动就是：老客户每年可免费享受一次尊贵的理发服务，你只要把你电话，qq留给我们，我们每年都会电话通知你上门体验理发服务，你只需要对我们的服务提出一些评价建议就可以了。""这样你就能轻易的拿到客户的联络方式，只要客户踏进你的店门，留下他的联系方式，那么，利用承诺一致的原则，接着你就可以推出的会员卡服务了。""接着要店员跟客人说：陈先生，我们店还推出了一项会员服务，加入"**红"会员，开通金牌会员卡，就可以享受充200元送200元的服务，这张会员卡可以跟你家人、朋友共同使用。""这样的活动就像手机话费充值，充100送100一样，往往是很难拒绝的，如果遇到比较抠门的客人呢，你可以推出年卡服务：陈先生，我们店还有一种年卡服务，只要100块就可以享受12次理发服务，相当于每次理发只要8块钱，一年可以节省200多块的理发费用，这张卡可以跟你家人、朋友共同使用。""这样，你就能锁住每一个客户，让这些新客户成为你的会员，他就能长期在你店里消费，这就是锁销"我说。"原来是这样，只要他们成为我的会员，我就可以向他们推荐洗头、护理、染发等服务。"容老板眼睛开始发出光芒。"还有其他点子吗？一起来说来听听"容老板好像发现了一座宝藏。"毛主席曾说过：要在战争中学习战争。我们要在创业中学习创业，在营销中学习营销，你先按我说的方法去做，遇到问题我们再探讨。"我说。2周后，容老板把我约到他们店，我看到他们店门口贴着一张大大的海报"高薪聘请发型师"，店里面有30多名客户在等候理发，看来效果不错。他告诉我这一周过来免费理发的有1100多人，实在忙不过来，已经有400多人开通会员卡，仅锁销收入已有6万元多元。3个月后，他又一次把我约到店里头，那天我看到他店里有20多客人在等候，我问他："这些都是免费客户吗？""不是的，都是会员，我们现在的会员已经有2000多人了，每天上百人过来理发，这个月营业额大约有20多万。可是，我们的会员抱怨很大，因为他们经常等候1-2小时才能轮到他们，有些顾客看到我们这儿多人扭头就走了，甚至有年卡会员要求退卡，所以把你请过来，该怎么办？"容老板说。"原来是这样，你不能当理发而理发，你要做的是营销工作，而营销工作的基本条件就是要站在客户的立场思考问题"我说。"如果你是客户，你无聊的时候会做什么呢？"我问。"无聊的时候，可能就会玩手机上网、看电影、玩电脑、看杂志或者玩游戏之类"容老板说。"这就对了，你的客户在等候的时候是很无聊的，那么，你能够为你的客户提供这些消遣服务吗？"我问。"当然可以。"容老板高兴的说。后来，他在他店安装了5台可以上网的电脑，还装了无限路由，客户可以在它店里无线上网；在这里你还可以看杂志、报纸和小说；他甚至真的搬了两台游戏机进到店里，客人等候的时候可以在这里免费玩游戏机。据他说，有些老客户因为很享受这里的环境氛围，一周要到他店享受3、4次洗头服务。后来，他又推出一项电话预约服务，他给所有的会员发信息说：如果你要洗头、理发、做发型，只要一个电话，**红就为你预留席位，轮到你的时候，我们立即电话通知你过来享受服务。亲爱的朋友，我不知道你看到这里的时候有什么样的启发，正因为这些小小的营销技巧，让他营业额3个月倍增了23倍，成为该村最火爆的一家理发店。不过故事还没有结束，我们在不断的进步同时，别人也会进步啊；因为我们的主意、我们的点子可能很快就被人复制、被人创新，所以你只能不断的进步，不断向前，就像容老板的创业故事一样。大约的半年后，容老板再次把我请到"信天游"餐厅，说："老师，我又出新问题了，还得你指点下？""哦，说来听听"我说。"第一个问题就是：我们的免费券现在被竞争对手复制了，他们也在用，而且发展了不少会员；我们派发的免费券拉的客人越来越少了，我们该怎么办？第二个问题是：有些会员虽然有充值，但已经2、3个月没来店里头消费了，我该怎么让他们过来消费？第三个问题是：有些会员的钱消费完了，就没有继续再充值，也没有过来继续消费，我该怎么让他们重新回到我的店里消费？"他说。亲爱的精英学员们，当你看到这三个问题的时候，你会怎么做？大家不妨停下来思考下，在下面留言，我们看到你的答案是否和我们的答案一样？也许你的答案会比我们的主意更高一筹。
（二）中期（推广期）
不管任何时期，产品都需要我们去做各种推广，其中会包括：搜索推广、付费推广、展现流量、产品关联。在中期，就是我们尽最大能力和限度，用各种手段把产品推广出去，让更多人看到我们的产品。


11.​ 有什么培训支持

情景再现：某个原来做杂牌的经销商，对你说的产品、政策、支持都挺认可，但对今后表示担忧：我原来做的牌子，除了给我发货外，什么都不提供，害得我做了几年，都徘徊在几十万，你们会提供什么具体的培训支持呢，我也想提升下自己和公司。情景分析：1、中小润滑油企业自身都不完善，除了提供产品外，没有能力输出管理经验、市场方案、技能培训；2、经销商由于自身环境限制，造成他们只能摸石头过河，靠不断碰壁总结经验，浪费时间金钱；3、负责任的企业，要不断总结、提升自己，再总结传递给经销商。解决要点：1、给经销商介绍全年的培训计划，让经销商安心；2、采用“传帮带”的方式，给经销商带出至少一位能落地的人员，再慢慢培养市场嗅觉；3、建议经销商自己也多学习，看书，参加相关培训交流会议。异议解答：1、某总，找你就是看中了你的学习精神，我们公司虽然还不算太大，但为了客户的成长发展，我们每年安排两次大的培训，一个是春季培训，一般是春节后召开，为大家详细解读旺季如何操作市场；另一个是秋季交流，一般是8月份，除了讲解市场外，重点就防冻液的推广做交流。另外，我平常过来，也会随时给大家交流的；2、我们公司以“传帮带”为主，公司给我们销售代表做系统培训，我们定期到你这里，带你的人员跑市场，跑的时候，现场指导，并随时进行总结。一般情况下，我们会给你带出一个有领悟能力、能落地执行的人来，成为你的得力助手；3、某总，你说的，我们已经考虑到了，公司，对各地经销商的成功经验不断总结提炼，整理出了《市场运作手册》，有几十个案例，把一些行业的操作流程、实施要点都写的很清楚，像我给你介绍的“五级定价、用户促销、红包发放”这些内容，《手册》里都有的，您的货到了后，我给你带来，帮助你把方案落地，再给你培训下销售队伍；4、培训指导上，我们有定期的培训，一年两次；还有《运作手册》，你可以日常参考；我日常过来时，随时给大家交流，当然，我也建议你多看些书，尤其是《润滑油品牌》系列图书，书中自有黄金屋，人家把多年经验总结出来，你只需要花百十块钱，就能学习，多划算的事；另外，还可以关注些公众号，比如“润滑学堂”，就有很多创新的营销理念和方法；应对雷区：1、培训啊，我得问下公司。这样一说，经销商就知道，你们公司是草台班子；2、我们的培训多呢，我提前给你消息。你一定是在说谎，难道经销商听不出来？3、我们有团队训练、感恩精神等等的培训。这些不是培训，是娱乐、打鸡血，经销商需要的是“上午学，下午用”的实战技能。
第五讲 阴阳五行说的宗教化
阴阳说和五行说结合，在战国时形成阴阳五行说。阴阳五行说本为诸子学说，它以研究朝代更替、推测王朝命运而著名。到汉代，它和医学结合，推动了传统中医药学的发展，又和《周易》象数学结合，成为预测人生、社会、朝代命运的迷信思潮。迷信不等于宗教信仰，宗教信仰也不是迷信，这是没有疑问的。但缺乏足够的理性支持，宗教信仰难以超越迷信这一信仰形式，也是历史事实。有理性色彩的阴阳五行说，后来演变成为中国“二千年迷信的大本营”190，这是一个深刻的历史教训。
（二）人员流失的一个重要因素
另一方面，现在很多零售企业人员流失率高。根据一份针对离职率的全球性调查，一般来讲员工离职率高，70%到80%以上都是因为主管有问题。询问员工为什么选择离职，得到的回答很多都是因为同主管之间发生问题，而认为这家公司不好的比例非常低。因为，对员工来说，上级主管就是员工在这家企业所处环境的集中体现。所以，领军人物素质的高低会直接影响核心班子和整个管理团队，通过企业价值观和文化，对员工的流失率起到很大的作用。公司第一把手的外表，说话的方式等，都能间接影响一个公司，影响企业中每位员工的形象。最后总结一下，构建强大总部，从部门来说，应该在商品部、人力资源部、信息系统三大关键部门下功夫，因为这三个部门对整合总部建设会发生至关重要的作用。还有零售企业的三部曲。最开始走的是以人才和门店为主的运行模式，这种运行模式下，严格讲门店做好就成功了；其次是发展到中间阶段，也就是我们目前大部分企业所处的阶段，平台已经开始分离，在分离的过程中，总部的功能开始强大起来。但同时还保留着一些门店强大的影子，但总部的功能占到70%到80%。最后，未来真正做大、做强零售行业，核心的问题是要做一个强总部。实际上，现在强总部的例子已经屡见不鲜，外资企业几乎都是强总部，这已经给我们树立一个很好的榜样。没有创新，就是自我抛弃。在做企业的过程中，每年都要总结经验，每年都要探讨企业的模式是不是应该进行适当地调整和完善，这样才能真正达到与时俱进，把我们的企业做好。
一、招商策划
招商策划需要做到表1-1的基本部署。表1-1招商策划基本部署序号工作项目负责部门负责人时间进度1周2周3周4周5周6周7周8周9周1上市计划提报核准2新品测试3产品上市最终确认4宣传物料设计制作完成5推广活动确认6渠道铺货前期准备7批量生产所需原材料到位8批量生产9新品上市说明文件10宣传物料送达代理商11产品送达代理商12执行上市
第四节确定课程时间
这里提到的课程时间指的是一门课程总时长。课程时长确定的基本原则是学员达到学习目标最短的时长，基本要求是达到预期的学习目标，如果学习目标调整，时间也要随之调整，以取得最佳学习效果。课程时长受内容和学习方式的影响，内容多就会花更多的时间，而且占用时间的学习内容一定是必须知道的，需要通过教学活动理解和掌握的。想一想：一节面授课程，学员带着理解能力倾听的最长不超过多少分钟？A.​ 120分钟B.​ 90分钟C.​ 60分钟理想答案是90分钟。在《重构学习体验》一书中，提到成人可以带着理解的能力去倾听的时间是90分钟，带着吸收的能力去倾听的时间是20分钟。所以，在进行课程设计时，每隔20分钟就要有一个明显的方式，或者节奏变化，有利于学员对知识的吸收。一个完整的课程呈现，有三个必不可少的时间段：开场、控场和收场。开场和收场时间的长短与课程的总体时间有关，总体课程时间长，开场和收场的时间就长，反之，时间短一些。控场的时间按照90/20/8原则进行分配即可。开场时间：2小时课程控制在5~10分钟；4小时课程控制在10~30分钟；1天课程控制在30~45分钟；2天课程控制在60~90分钟；3天以上课程控制在90分钟。收场时间：2小时课程控制在5分钟；4小时课程控制在15分钟；1天课程控制在15~30分钟；2天课程控制在30分钟；3天以上课程控制在60分钟。图1-2三个必不可少的时间段在鲍勃·派克所著的《重构学习体验》提到90/20/8原则：“没有任何一个模块的时长超过90分钟，每20分钟就要变换一下主题或者活动方式，每8分钟就要调动学员一次。”既然学员带着理解力倾听的时间最多不超过90分钟，能够吸收的倾听时间只有20分钟，每8分钟要有学员参与的活动。我们便可以将学员必须知道的内容切分成若干个20分钟为单位的“时间块”，以便学员带着吸收的能力掌握每个主题，并且在20分钟的时间块里每8分钟进行一次学员参与的活动。比如：请学员提出问题、回答问题、学员间交互交流、在学员手册上做记录、标注重点、观点分享等。这里强调的不是时间长短的问题，而是时间长短会影响学员的学习效果。练一练：练习题1：开发一门4小时的课程，开场时长多少为宜？（）A.​ 10~30分钟B.​ 30~40分钟练习题2：90/20/8原则分别代表的含义是什么？90：20：8：课程时长服务教学目标，受制于教学内容和教学活动。教学目标要求越高，学员学习所需要的时间越长；教学内容越多，时间越长；教学活动越有效，时间越长。而开场时间也同样受学习目标、教学内容和教学活动多少的影响，越多时间越长，反之时间越短。用一用：如果要设计开发一门8小时的课程，应该如何合理分配时间？表1-48小时课程的时间分配阶段时长开场时间控场时间收场时间本节要点：成人可以带着理解力去倾听的时间是90分钟，带着吸收能力去倾听的时间是20分钟。90/20/8原则指的是：任何一个模块的时长不超过90分钟，每20分钟就要变换一下主题或者活动方式，每8分钟就要调动学员参与一次。
终端掌控力
深入分析之后，你会发现终端是比拼企业对整体渠道链的控制能力的体现，其实就是渠道力的一个缩影。加多宝为什么能在短短10年内，就把王老吉这一品牌做到全国饮料单品销量第一的位置，笑傲饮料江湖，俯视两乐？“怕上火”的品牌定位当然功不可没，可是加多宝持续向康师傅、两乐学习，对终端进行通路精耕，这个也是居功至伟。通路精耕是指对渠道链各环节的客户：经销商、二批、零售终端的管理过程。通过对销售区域进行划分，并设置相应的渠道管理模式，对渠道中主要销售终端做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务管理，达到对渠道客户的全面掌控，提高产品在终端的全面覆盖，进而让公司成为渠道的主宰，最终做到我的终端我做主。康师傅在全国共拥有700多个营业所，超过6000家经销商，及超过70000家直营零售商，直接掌控超过100万个终端零售店。加多宝通过10多年的不断学习，到现在也具备了以上的终端掌控力。饮料企业中，渠道力最强的就是可口可乐、加多宝、康师傅、娃哈哈，给加多宝的终端掌控力打10分，是经得起业内外人士检验的。当年和其正刚上市时，达利集团最早是希望借用饼干、薯片等的食品渠道，让经销商来操作市场，终端也是让经销商来掌控，销售人员也是先让饼干的业务兼做，后来发现大部分区域这样做会死掉，才重新划分渠道，另外新请了饮料业的销售人员来精耕市场。这样逐步转型，当时形成了部分区域是食品的渠道模式操作，部分区域是采用饮料业的通路精耕。以我们多年来对终端的观察，和其正目前仍然没有转型完，也还达不到加多宝的终端铺市率，但肯定比广药强多了。广药现在对全国饮料终端的掌控力，我们打7分，都已经高估了，严格评分，在2013年6月之前，能及格就很不错了。我们喜欢用数据说话。广药目前3000人的销售队伍有无招聘完成，还是一个问号。就算这个数量到2013年春节前凑数完成了，我们按比例来估算下。加多宝、康师傅、可口可乐这样的企业都差不多要用1万人左右的销售队伍才能控制上百万个终端，广药在明年春节前后，理论上的极限值也只能控制全国30万个零售终端店、2万家左右的商超直营零售商、2000个有实力的经销商。实际上，加多宝和王老吉的两大凉茶品牌，完全是同质化的竞争，到最后还是要比拼终端零售网点的铺市率和生动化陈列的。在竞争均衡的条件下，我们假设加多宝和王老吉在同一个终端的销量不分上下，在所有区域的铺市率难分伯仲，那么按照2012年加多宝对外号称160亿的销量，每个季度平均40亿左右，广药在2013年第一季度的理论极限最大值也就是不超过20个亿。根据人数的比例再进行销量修正——广药的销售人数大概为加多宝的30%，广药实际上第一季度最多就12个亿的销量。再考虑到新开经销商网络的不足，新业务团队的管理困难等，再打个销量8折，第一季度广药王老吉的罐装销量难以超过10亿，全年的销量也就在40亿左右。加上绿色纸盒的销量，广药王老吉凉茶2013年大概能销售50-60个亿之间。渠道力除了终端掌控力外，还包括对渠道费用的监管，对渠道销售人员的管理，这两块也恰恰是广药的软肋，按照目前渠道一线的反馈，明年广药可能会在这两者上遭遇滑铁卢。
一、从日本的经济成就谈起
从20世纪50年代以来，日本经济发展异常迅速，到了70年代，美国企业日益受到来自日本的挑战。“二战”后短短30年里，日本发展成为仅次于美国的经济大国。更神奇的是1974年的石油危机中，日本还保持了很低的通货膨胀率，大幅度提高了生产率。日本在摩托车领域使美国黯然失色，在汽车领域超过了德国和美国，在手表、照相机、光学仪器方面超过了德国和瑞士。美国一向占优势的炼钢、造船、钢琴和电子消费品等方面的产品也逊色于日本。日本的产品像潮水般涌入国际市场。日本是一个岛国，资源贫乏，既没有煤，也没有石油，并且火山、地震接连不断；作为一个后起的工业国家，资本积累等于零；日本饱受战争创伤，还要担负巨额战争赔款。日本政府在职业安全法规和污染控制方面，是世界上最严格的。从20世纪70年代开始，有些美国学者就把目光投向日本，探究日本成功的奥秘。1979年，哈佛大学费正清东亚研究中心的傅高义（Vogel）教授撰写了《日本名列第一——对于美国的教训》一书，引发了学术界的日本研究热。
11.构建员工的集体意识
公司文化着重于“我们，而不是我”。在这个公司文化的宣导下，高层管理人员尤为需要认可“我们”。无论是在公司的一些大的决策上还是在实现公司目标上，高层管理人员的“我们”尤为重要。在“我们，而不是我”公司文化的宣导下，我们公司员工的凝聚力在不断地增强。员工的创造力在不断地提升，公司推行的一些决策也得到很好的执行。但这个“我们，而不是我”的理念，需要自上而下地去宣贯和落实。“我们，而不是我”的理念怎么去落实和体现，首先需要得到老板的认可。我们老板是一名专业的技术男，他在技术上很喜欢“横插一刀”，偶尔会“空降”一个方法论或判断去指导技术人员的分析过程或工艺开发程度。因为老板提出的意见，项目或研发人员都会很重视，这在某一程度上是对技术开发或项目都有一定的影响，甚至会打断或扭曲研发进程或研发思路。这个问题直接影响了专业部门的专业化和流程的规范性，在公司发展越来越大的状态下，老板直接去干预这些专业技术的问题是会对职能的专业化和长远的规范化造成一些不可逆的影响。这个问题是对公司的规范化造成影响的，我作为助理必须是有责任去跟老板坦白并商讨他的处理方式。我当时在推行“我们，而不是我”时，用此公司文化去跟老板探讨这个问题，主要是想让老板认识到，作为个体技术男，也是公司的老板，不能做自己的看法或经验去给专业的研发人员提供一些“单向”意见。可以以探讨的形式，提供自己的意见，“我们一起”探讨，双方相互倾听各自的意见后统一给出结论。这个“我们，而不是我”的文化首先是从老板的改变开始做起，时刻提醒：“公司出现的任何一个问题或任何一项成果，都不是个人就能造成或达成的，都是团队的结果”。“我们，而不是我”的文化在老板有明显的改变后，我开始着手于利用此文化去团结和凝聚管理层的文化理念。无论是在月度的经营管理会议上还是日常的工作接触上，总是强调管理层的主体，公司的目标并不是靠某个部门或某位领导就能达成的，因为公司是一个整体，各个部门都有着相互关连的关系。销售要达成目标，各个支持部门都需要一心去为其提供最好的服务——生产要提供足够的生产能力、质量部门做好质量把关、仓储物流要把控好与客户间的“产品交接”提供最好的服务、财务部门要做好价格核算，当好“风向标”的职责、人力资源在提供生产人员的保障、行政部要给公司所有部门的每一位员工提供日常的“物资”供应等等。特别在管理层就某一部门达不到一致或有异议引起纷争的时候，调解的最有效方式就是向他们明示：“管理层永远只我们，而不是我，大家都需要有发展的眼光去看问题”。在各种问题的不断分析与引导下，管理层已经拥有“我们，而不是我”的文化理念。而这些管理层的领导，在日常的管理工作上，为了更好地达成部门的目标和公司目标，“我们，而不是我”的文化理念也在不自觉地宣贯与强调。慢慢的，我在跟员工做一些谈话与沟通的时候，很明显的感知大家开始具备超强的“团队”意识，不管是遇到困难还是取得成绩，都会利用团队的意识去寻找处理的方式和强调成绩的团队背景。
一、综合使用激励方法
激励首先是销售团队通过个人努力和能力去实现人生长期与短期目标，目标会引导销售人员改变工作方法。销售是最具挑战性的职业之一，销售人员与公司其他部门人员不同，他们是面临着最量化的业绩考核。业绩考核决定着他们的收入，而同时面临着诸多环境的不确定性因素。销售人员投身这个最具挑战的职业往往是对自己的人生有极大地期许，只为了自己的目标而活着这是对销售人员最好的诠释。员工个人的高成就期许本身就是极大地激励，所以我们经常见到很多企业极其注重销售团队心态的训练。一个有雄心壮志的销售人员抵得上是个碌碌无为、毫无追求的人，那些爬上销售高管岗位的，无一不是这种特质。一个对个人目标和成就要求高的销售人员，会自己提高自己的技能和努力程度，而不是被领导强迫着去学习和努力。
第一篇 加多宝的前世今生
  
    
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