热门：快消品零售营销老板
二、品牌与消费者互动的四重境界
听到：我听到过你的名字。看到：我看到过你的样子（对产品品牌、包装、广告表现有印象）。想到：我选择商品/服务时大脑中有你的位置（形成记忆反射，在该品类中排序靠前）。共融：你中有我、我中有你，我觉得你就是我的精神代言人，做了我想做却不敢做或做不到的事。
学修本传的准备
要学习《易经•系辞》，手里需要一本《易经》，不论用哪个版本，只要“经”、“传”两个部分是完整的就行。有的通俗版本的《易经》，对“经”和“传”都做了白话翻译，不过，只是白话翻译的通俗书，还不能作为《易经》学习的范本。我们希望通过这次对《易经•系辞》的学修，帮助大家找到学习《易经》的门径。有了这个基础，以后大家就可以找一些古今易学大家的注释和讲解来学习，那么我们这次学习的目的就达到了。我们一般看到的版本，《系辞》都是分了上篇和下篇的，我这里这本书没有分。分与不分，关系都不大，因为这是整体讲解《易经》的一篇文章，之所以要分上下篇，是因为《系辞》很古老，古代都是用竹简记录的。如果文字太长，翻动阅读起来就非常麻烦，所以后人分了上下篇以便于翻阅，并不是要把文章割裂开来。我们现在的通行本，是以宋代朱熹在《周易本义》里面的分法，把《系辞》上下篇各分为十二章，这样大家学习起来就很方便，也是朱熹对易学很重要的一个贡献。大家做好这些准备后，我们就开始《系辞》的正式讲解。
三、案例解读
（一）海尔6S大脚印激励仪式6S是海尔集团实行多年的“日事日毕，日清日高”OEC管理法的主要内容之一。在海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S大脚印”。它是一块60厘米见方的图案，红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的绿脚印，脚印的正上前方高悬着6S标语：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。“6S大脚印”既可以作为负激励的工具，也可以作为正激励的工具。违反了6S中的任意一条，工作有失误的或表现不佳，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，说明情况并教育批评。海尔称这种做法为负激励。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过“负激励”，有效地规范了员工的行为。每日当班表现优秀的员工要站在脚印上介绍自己的先进经验，同大家分享好的工作方法，海尔称这种做法叫“正激励”。（二）中粮绩效考核仪式中粮集团在子公司高管绩效考核上营造的仪式感。中粮集团下属许多业务板块和子公司，每个业务板块都由一个总经理综合负责，向集团总部汇报与负责。为了深入了解业务板块的经营状况，做好集团管控工作，每年根据集团总部的安排，业务板块老总都要按照规定的格式编写年度述职报告，在规定的时间提交给集团总部。在规定的日期，业务板块老总要统一到集团总部现场述职。在述职现场，分为考核人与述职人两部分。考核人由集团高管及各职能部门的负责人构成。集团老总坐在中间，高管分坐两边，职能部门负责人再分坐两边，考核人的对面是述职人的位置。按照要求，述职人要在规定时间内向考核人面对面汇报规定的述职内容。述职结束后，各职能部门负责人要向述职人提出本专业的问题，要求述职人现场回答。提问既是职能部门负责人的权利，又是业务，如果述职人不回答或回答不准确，轻则被责令在门外想好重新述职，重则计入考核分数。通过在述职过程中营造的仪式感，可以使述职活动取得这些效果：一是使述职人充分重视述职工作，为了能够准确回答问题，述职人必须对本企业的业务十分了解，避免了秘书代为撰写述职报告的情况。二是可以通过这个过程营造总部职能部门的职能权威，避免形成地方大员只认老总不认部门的局面。三是促使述职人能够在工作中更加敬业，避免由于工作业绩不好当众出丑的情况，从而间接促进述职人的工作努力程度。作者：杨克明，中国企业文化促进会工业文化委员会会长。
顺亲有道，明善而诚
下面接着说，“顺乎亲有道，反诸身不诚，不顺乎亲矣”，要想把亲人安抚好，也是有方法的，就是要反身而诚，让自己的身心达到真诚无欺的状态。常言道：“久病床前无孝子”，的确是这样啊！我们看普通的人家，一家老小都太平无事的时候，家人相处还能够和和睦睦、其乐融融，但是，一旦家庭成员中有卧床不起的，三两个月倒也罢了，坚持一下也就过去了。如果是一年、两年乃至于常年都这样，每天让你侍候起居、喂饭喂药、端尿倒屎，那就是真正考验人的时候了。这时是否真有孝心、是否真有人情，就可以看出究竟来了。这可是真功夫啊！恐怕很多人都做不到，包括我自己在内。刚开始也许还行，时间久了，自己事情也多，最后就只有请一个人代替自己而已。所以，要想真正做好孝道，就必须在诚意上面下足功夫，要不断检查自己，是不是做到了真诚不二？你的真诚是不是无条件的？如果有条件，如果还觉得累、觉得脏，那你的真诚就打折扣了。“诚身有道，不明乎善，不诚乎身矣”，那么，要达到内在精神的精诚，也是有前提和方法的，就是必须要“明乎善”，要明白什么是真正的善。也许你会说，谁还不知道个好坏啊？善恶是非，有什么明不明的，谁不知道这个啊？但话说回来，如果知善而不能行，这就不叫真知，要“知行合一”才叫真知。我们都知道捐款给希望小学是善事，修桥补路是善事，关心孤寡老人是善事，持戒放生是善事，等等。你虽然知道这些是善事，也知道做了善事会有善报，大家也经常说“要舍才能得”，但是，你真的能义无反顾地去做吗？许多人在拿出人民币捐出去的时候，心里还是会打鼓，这可不是天上掉下来的，是自己辛辛苦苦挣来的啊！还是捐一半留一半吧。你做善事的时候还有这样的感觉，你就不是真正的“明乎善”，只是相似的善行而已。真正的“明乎善”是什么感觉？孟子说：“反身而诚，乐莫大焉”，必须从中得到极大的快乐，这才是真知善的感觉。在你说善言、做善行、兴善举的时候，感到内心无比快乐；你诚心对待自己，诚心对待别人，把这个当成人生最大的快乐，这才是真正“明乎善”的样子。什么快乐都不如行善，什么快乐都不如捐款，什么快乐都不如侍候孤寡老人，等等。这就不是普通人所认为的，好像能做点好事，就是大善人了。我们学佛的人都知道“六波罗蜜”——布施、持戒、忍辱、精进、禅定和智慧。我们就说布施，如果布施了以后又后悔想拿回来，或者布施了还想着这样做有功德、有福报，这就称不上“波罗蜜”。你要想真正尝到这个“波罗蜜”，就得做到“三轮体空”，什么叫三轮体空？就是在你布施的时候，要外不见被布施的对象，内不见布施者本人，中间不见有布施的行为。布施给谁都一样，没有远近亲疏，也不记得自己曾做了什么好事，做完了就完，也不记这个功德，这就叫“布施波罗蜜”。其他的持戒、忍辱、精进、禅定等，亦复如是。所以，在这里要尝到“蜜”的感觉，要有快乐、有甜美。这种快乐甜美，不是把它变成心事放在那里，千万别想着自己是个功德主，捐了钱非得在碑上刻上名字。能够真正用“三轮体空”的方式布施，乃至这样去做一切善事，那么任何一件小事情都能成为让你明心见性、大彻大悟的因缘。《大学》三纲讲“明明德”、“亲民”、“止于至善”。什么是至善？至善就是大善，大善就是无善，无善而无不善！我们要去找一找这种“空性”的感觉。在谈到善的时候，如果真正明白了这个至善，才知道它是超出于善恶两端，是超出于是非得失的真善。
第一节 产品用途化
品类用途≠产品用途化策略化产品的第一种也是最常用的智造方法是产品用途化。产品用途化方法的第一个思维陷阱，是不能将品类用途与产品用途化区分开来。品类用途指的是共性用途，如饮料都是解渴+营养的功能，桌子都是用来承载物品的；产品用途化指的是个性化用途，是本品牌产品所独具的。可口可乐多年的产品核心诉求是将人在剧烈运动后的缺水与产品带给消费者的激爽感觉相关联，这造成一种印象：当你在剧烈运动后，喝一口可口可乐，是很爽的事情。可口可乐由此将通用性的解渴，与个性化的使用情境融合在一起，甚至变成了碳酸类产品的“共性化诉求”。王老吉也是采用了这个方法，将凉茶的清凉去火与各种消费生活场景——熬夜看球、火锅等进行了关联，在这些中国人认为容易上火的生活情景下，喝一口王老吉，是一个不错的“压压火”的选择。这种生活情境关联的做法，是传达产品用途的最有效方式：王老吉因此跳出了广东传统凉茶的地域化属性，从过去被认为是岭南燥热地区去除体质性“火气”的中药饮料，变成了普遍性的去火气、压压火的清凉饮料。王老吉案例还提醒产品管理者，品类用途有时会“遮蔽”产品用途化的思考，如凉茶的固有的品类用途与王老吉用途化的差别。王老吉与其说是开创了新凉茶品类，不如说是找到了凉茶饮料与普通人群生活的关联点，这恰恰是传统（地道）凉茶所没有的。即使现在，黄振龙、邓老凉茶等，在广东地区仍然坚持多种草本搭配的传统凉茶饮用方法。产品用途化一定要跳出品类用途的共性特点，找到个性化的用途，即顾客效用点，这个顾客效用点能涵盖及触动的顾客群的规模及消费频度，就等于产品可能的销售规模。在此角度看，运用产品用途化方法，是可以估算出产品适用人群的规模及相应的消费规模的。这种估算潜在消费规模的方法，与市场细分里根据人口统计等特征进行的估算，有所差别。产品用途化＞产品功能产品用途化的第二个思维陷阱，是将产品用途化与产品功能混为一谈。营销界有句名言：用户买的不是你的钻头，而是墙上的洞。这句话的意思是，你不要去讲钻头有多少特点，而要突出钻头可以钻出什么样的洞。这些洞才是顾客的利益所在，是顾客会对你的钻头感兴趣的原因。钻头的特点就是产品功能，顾客需要的洞是产品用途化。产品用途化可以超出（在内涵及外延上大于）产品功能：很多产品能持续销售，不是因为产品的功能，是产品用途化满足了顾客的需求。手表，一直被当做“计时”的工具，当电子表诞生的时候，其低廉的成本让不少观察家认为机械手表产业将会消失。实际呢？大部分机械手表包括石英手表企业确实消失了，因为这些手表企业还在卖手表的“计时”功能；有很少部分的机械表企业活了下来，而且活得很好，这就是以Swatch集团为代表的瑞士手表产业集群。斯沃琪（Swatch）集团拥有Swatch、Breguet、Omega、Rado、Longines、Tissot等知名品牌，产品价格跨越各个档次，可以说，在全球产业界，唯有手表（或者说瑞士手表）产业，是可以有“无限定价权”的产业——从20元到200万元的手表都可以有其消费群体！这个产业奇观发生在20世纪80年代，当世界钟表业受到最大冲击的时候，通过斯沃琪集团，尤其是集团创始人尼古拉斯·G·海耶克（NicolasGHayek）的大胆创新，将手表从计时功能提升到了一个新的高度：一块手表代表一个人的生活情趣、品味及身份。斯沃琪不只是报时的手表。劳力士、百达翡丽、雷达、欧米茄等高档手表，更加不是为了计时。全球钟表产业因此而进入全新发展轨道。三十年的市场营销与制表技术共同培育了当代钟表产业，今天的消费者，如果为了计时去买一块手表，反而觉得非常“古怪”，因为手机等可以更精确地计时。人们购买及佩戴手表，是将手表作为传达个人生活品味、个性或财富的一个饰物。手表用途化的结果就是，手表已经不再需要以产品的基本功能（计时）作为驱动力。使手表产品用途化，而不是让思维停留在产品功能上，令手表产业起死回生。在中国，我们很多产业、产品都需要这种多维的、立体的用途化思维，而不是直线的、呆板的产品功能思维，只有这样才能重新焕发产品价值。产品用途化=通感效用的戏剧化产品用途化究竟是理性还是感性？是天马行空的创意还是逻辑理性的推导？答案自然不在上述人为的对立观点及做法。在每一个成功的产品用途化案例里，理性与感性、创意与逻辑，本来就是一个矛盾统一体。简单点说，产品用途化需要两个步骤：（1）给产品找到一个顾客购买的理由：你的钻头提供什么样的洞？（2）将这个购买理由，以创意、戏剧性创意的形式表达出来，让人过目不忘。产品的用途必须符合理性的逻辑，但传递这个用途的方法必须是感性的，甚至最好是戏剧化的。在这里，有一个隐含的关键要素：购买理由与戏剧化传达的是否一致？是否是同一个对象？这个对象，不能是理性的购买理由，比如解渴、身份、个性等内涵过于宽广的概念，而是顾客可以感知的效用——视、听、味、嗅、触等感官可以感知的情境。冷酸灵牙膏，其诉求点是：冷热酸甜，想吃就吃。广告传递的产品用途，是针对牙齿不好的人群，在吃冷热酸甜食物的场景里，一副痛苦的表情，在使用冷酸灵牙膏后，消费者就可以冷热酸甜，想吃就吃了。这个产品用途的购买理由没有明说却很清晰：如果消费者出现吃冷热酸甜食物时，牙齿有不适感的情况，使用冷酸灵牙膏，将会解决这个被戏剧化夸张呈现的痛苦。云南白药牙膏，打出的是防止牙龈出血、口腔溃疡、牙龈肿痛等的诉求，产品用途更加理性。这种产品效用，几乎是任何牙膏产品都无法具备的优势。云南白药的背书效应，为产品的这个用途增加了可信性。一支牙膏具有如此治疗功效，产品本身的效用已经很强大，针对性的三种口腔病症，在城市高收入人群中非常普遍。这个产品的购买理由足够强劲，营销的核心就是用各种戏剧性手段去放大，引起关注，就自然会带来销售。上面案例说明，产品用途化，是对理性购买理由的感性化表达，购买理由必须是目标顾客可以有感官体验的生活状态。这就是通感效用的戏剧化。采用这个方法，就可以令沉闷的产品起死回生，充满生命。有生命的不是产品本身，而是产品的用途，即消费者使用这个产品的情境与目的。从中国企业目前的状况来看，产品用途化的创意，能够给顾客一个“不可拒绝的购买理由”，这是一种“强驱动型产品战略”，是企业策略化产品需要第一优先采用的智造方法。

18.​ 你们公司怎么又换人了

情景再现：你去拜访一个终端，找到老板，没有介绍几句，老板说：你们前几天有人来过，是不是离职了？情景分析：1、现在，打工人员流动很频繁，尤其是做销售的，压力大，困难多，很多人到一个公司，没多久，就迫于压力而离职；2、离职，对公司来说很正常，毕竟是优胜劣汰，只有这样，企业才能发展；3、但对客户来说，他们希望和固定的人打交道，这样，政策、服务，能保持一致。解决要点：1、装糊涂，告诉客户，他这里，将由自己来服务；2、强调人员变动，不会影响到对客户的承诺；3、寻找切入点，和客户尽快达成合作。异议解答：1、公司另有安排，现在，安排我负责这里的销售和服务，您放心，我们公司是人员调整、联系方式不变，电话、微信还是一样的，这是我名片，我把我同事的名片换一下（如果有的话）。上次他来的时候，我们有个力度很大的活动，可能还没有给你详细介绍，我们正在做一个“买1送1”的活动，用我们的机油，送价值20元的玻璃水；2、我刚才看您的店铺干净整洁，不像别的快修店，地上黑乎乎的，连脚都没有地方踩，我同事专门给我提到你，我当时还不信，来了才发现，比我想象的还好。他还提到，您对我们的“畅启动”比较感兴趣，我们这款产品，添加有“聚能环”，能锁定润滑油分子，让汽车启动更顺畅，尤其是冬天，几乎不用热车的；3、我们公司有好几个项目，销售人员比较多，你说的某某，我不太熟悉，不过，现在我负责您这里的服务，有什么事，找我就可以的。这次过来，主要是给您介绍下我们最新的活动，这不，天气冷下来了，车主热车的时间越来越长，我们特意对“畅启动”做活动推广，这是我们最新的宣传单页，“顺畅启动，全天呵护”，买两瓶机油，送一瓶4L的防冻液，这样，司机就不用怕雨雪天气了；4、某某高升了，现在负责工业油市场，这边的服务，由我负责，这不，先来你这里报道，看看有什么需要，这是我们最新的活动宣传，“六防”防冻液，让车主冬季无忧，双11之前订货，都享受买10送1的优惠，刚才我看了下15天的天气趋势，再过几天，有降温，您最好备些货。应对雷区：1、这个人，我不知道。客户立马就知道，这个人离职了，而你很可能也是新人。2、他呀，离职了。客户会觉得公司人员变动，不踏实，不敢合作；3、他干的不好，被公司辞退了。客户会想到：如果你干的不好，是不是也会被辞退？到时候，找谁呢？
三、三方面落地实施健康服务模式
（一）反馈班组健康问卷，解读健康分析报告职工健康服务中心联合天津市医科大学总医院制定电力公司班组职工健康情况调查问卷，旨在对班组职工一般情况、家族史、个人史、生活习惯等糖尿病危险因素的调查。根据收集的健康数据对班组职工的健康状况进行分析，并邀请专家进行一对一的解读，通过报告的分析使班组职工对自身的健康状况有了更深的了解，有针对性及时就医。（二）开展营养膳食指导，创新特色管理模式以健康食堂建设与健康饮食干预为突破口，深入研究后勤服务与班组职工健康的内在联系，在后勤服务中体现健康关怀，用健康管理提升服务品质，逐渐形成“服务保障健康，健康提升服务”的一体化管理模式。一是与天津市营养协会合作，形成《健康食堂营养配餐手册》、优化形成规范、共享、互信的移动健康管理流程，动态编制分季节的四季养生饮食建议，使职工建立科学健康的季节性饮食习惯。二是开展班组食堂就餐人员健康状况分析，动态建立职工健康状况饮食档案，并依托天津市营养协会，组建健康饮食专家团队，有针对性的对班组职工进行专业指导。三是严格落实《健康食堂标准》，开展标准执行情况检查，细化各岗位职责和工作标准，提高可操作性和可考评性，杜绝工作随意性，保障过程在控，质量在控。（三）确立互联网络模式，融合健康服务管理深度融合互联网+大数据技术和EAP服务模式，对班组职工进行健康指导。一是完善健康服务信息系统，推进全面感知、深度融合、动态互联、智能协同的智慧健康信息平台建设，形成具备“大数据技术+互联网+健康管理”线上融合特色的健康进班组建设模式，发展智慧健康服务，拓展“津电心服务”微信平台应用（见图5-4），力争具备条件的服务项目全部上线运行，实现与班组职工“点对点”的互动和服务，实现由普适性服务向差异化和个性化服务转变。二是促进EAP的深度融合，以班组为单位进行团队性的EAP心理辅导，逐步将心理管理的理念和方法技术应用到日常的员工管理工作中，改善企业的组织氛围与管理效能。图5-4“津电心服务”平台功能模块
第一节 懂了啤酒营销，就懂了快消品营销
第一节懂了啤酒营销，就懂了快消品营销一、从营销的角度看啤酒如果从专业的角度看啤酒，着眼点必然只是原料和酒体。但是从营销的角度去看啤酒，很多东西耐人寻味。在所有的快消品行业中，啤酒行业是很有特点的，是介于饮料和白酒之间的一个行业。总结啤酒的特殊性，归纳如下：（1）产品特点。第一，啤酒具有强大的消费共性。与白酒、葡萄酒相比较，啤酒的消费广度是最宽泛的。在所有的酒类产品中，啤酒的消费量是最大的，国内人均消费接近30升。消费范畴已经不再受性别、年龄的局限，是一种普及率较高的消费品。第二，由于经济的飞速发展，啤酒已经不再作为一种“奢侈品”，限制啤酒消费量的“经济”问题已经不明显。第三，淡旺季差别在逐步缩小。（2）物流特点。啤酒是种典型的“笨重”物资，物流成本占据整个销售成本的1/5。主要物流环节在于：从企业到经销商之间的运输成本和从经销商到终端的零担配送成本。在物流成本中，啤酒不同于其他行业的地方在于：啤酒行业的运输是双向成本，即啤酒运输和酒瓶回收。这种特殊的物流特点决定了啤酒在销售中的人力成本要比其他饮料、白酒等行业大得多。故此，很多企业在尝试低成本的物流体系。如青岛啤酒麾下的崂山啤酒，在2002年开始大规模上市的时候，局部市场采用的方式就是不回瓶，依靠自然回瓶的方式解决了经销商繁重的配送环节。经销商配送时只要卸完酒、点好钱就可以，不用去装瓶子、数瓶子，甚至要一家一家地数酒店的瓶子数量，结账时还要退瓶子钱，有时因为几毛钱与酒店闹意见。不回瓶也省去了所有通路繁杂的劳作，尤其是在如火的夏天。（3）渠道特点。啤酒的消费渠道也不同于其他行业，主要消费场所为酒店、微超、夜场等，购买上以就近便利为主。啤酒作为笨重、低价值产品，与白酒不同的是，很少有“礼品”的功能，家庭消费的比例在中高端市场上不占主流（农村除外）。综合啤酒消费终端，可以分为即饮终端和非即饮终端两种！在传统渠道中，企业大多采用一批商+二批商+终端的三级渠道模式，这种模式的最大特点粗放经营、费用大、反应迟钝。从目前的发展来看，缩短通路层级，小区域经营，直供终端已经成为主流！（4）营销特点。由于啤酒的特点是介于白酒、饮料之间，故在营销上也有这个特点。由于饮料行业普及精耕细作，而白酒行业主流依然是通路作战，所以啤酒行业的营销几乎就是二者的混血产物。在产品价格线上，啤酒不同于白酒的地方在于产品价格线很短，在消费价格认知上有主流从众的特点。以酒店为例，北方市场集中在3~5元，而10元以上的比例仅仅占整个消费比例的1/100（夜场除外）。在口味选择上，啤酒的口味变化上并没有形成固定的风味特点，没有白酒的窖香、浓香等区别。但是啤酒口味的地域特征和流行特点明显，如很多地方流行10度甚至11度，而在南方市场流行6~7度的低度淡爽。二、从啤酒的角度看营销因为混血的缘故，所以啤酒行业的营销是复杂的。以至于有人发出如此的感慨“做过啤酒，再做其他行业就没有意思了！”在快消品行业中，饮料行业以可口可乐的101系统、娃哈哈的渠道联盟及当前火爆的王老吉的“通路精耕”等为代表，几乎演绎着整个快消品的最高武功。在饮料行业，整个行业的“武功招数”差距不大，唯一差距的是流派的不同。但是在啤酒行业，武功招数的差距就很大了，并且都没有形成自己的流派。（1）经销商。经销商对企业而言，是个爱恨交加的角色。客大欺店的呼声此起彼伏！做过啤酒行业的经销商会有很多感触：出大力气了却不能赚大钱！笨重的啤酒经常让经销商们伤痕累累——爆瓶、玻璃割伤等时有发生。天越热，劳动量越大，装卸、运输、装瓶……经销商在逐步失去话语权而沦为苦力的今天，是否就可以忽视，甚至忽略呢？ 经销商是企业的员工，经销商的员工更是企业的员工！企业的营销意志贯彻，不应仅仅是在企业的“嫡系部队”中，在经销商这个雇佣军层面上更应该下功夫，包括经销商培训、经销商考核、经销商内部管理提升等。如一个啤酒经销商的手下有3个业务人员，每人800元基本工资，按销售额的0.3%提成。如此，就出现了经销商人员只卖老品、低价格产品等“恶习”，造成企业的新品或高档酒推进不力！为了解决这个问题，企业在推新品、设计渠道利润的同时，预留了部分经销商人员奖励，按品种予以单件提成。经销商人员在配合新品铺货的时候，一天能提成上百元，当日奖励。新品铺货立竿见影！在常规营销管理中，厂家给终端的促销可以大开大阖，但是，往往忽视对经销商人员的激励。而对经销商人员的激励，仅仅需要很小的刺激就能达到效果！建立广泛的“统一战线”“团结一切可以团结的人”，是上策！（2）消费者。消费的选择权往往不在于自己。由于专卖、包量等促销方式的存在，一个酒店只卖一种啤酒的现象比比皆是！不知道最好喝的啤酒是什么味道。啤酒好像是魔水，但并没有形成固定的口味特点，消费感觉与环境密切相关，比如：在什么场所下喝啤酒，关键是什么气温喝什么温度的啤酒。中低端市场上，啤酒消费上的品牌依赖并不强烈。决定因素在于地产情节和从众心理，后者主要决定因素在于铺货面的大小，即可口可乐的营销九字真言“看得到，买得到，想得到”！（3）销量与利润。1万吨啤酒是什么概念呢？半个县级市的销量！啤酒消费的强势增长，使消费的普及率在逐步扩大。一个十几万吨的企业，仅仅需要一个地级市场就足够，就此而言：第一，啤酒的远程打击能力不足。在饮料行业，可乐的营销范围是根据灌装厂来确定的。未来啤酒的营销模式就是向产销分离阶段过渡，啤酒生产系统将会作为独立的社会分工出现！第二，覆盖率越高的市场，赢利能力越大，反之，则弱！强势基地市场的打造是保障企业造血能力的最好保障。利用收购或建造分厂，实现“碉堡”式市场推进是未来主流！小企业的游击战打法将逐步退出历史舞台！
十七、私有化
很多公司都选择了这一策略。在海外上市的中国公司都是很优秀的企业，一般其基本面没有问题。但在一轮做空之后，股价可能非常低。这时候，就给了创始人们机会，正好可以借此良机收回这些优秀公司的股权，以使其收益留存在国内。
第三十一讲：如何获得公司内部资源支持
以前手下有一个销售人员曾向我抱怨说：“我们在外面这么辛苦出差，还免不了受客户的气，可回到公司报销费用，财务部也是相当不配合，一会儿说这个费用超标了不能报销，一会儿又说发票不合规定或发票贴得不对要重新贴。”我就对他说：“一个销售如果连自己公司的财务都没法搞定，你还是个好销售吗？”我同时也给他讲了我在刚刚做销售时候的一个故事。当时团队里有个销售人员，跑客户不太勤快，因为我每次拜访客户回公司，总是能看到他在与前台小姑娘聊天，但他手中单子却不少。后来我发现他还时不时买点小礼物给女孩，一开始我以为他们是谈恋爱，后来发现不是，因为我们产品是大品牌，时不时有客户主动打电话来购买，而这些单子最后都到了那个老兄的手中。一开始我也气不过，不过后来我发现，凡是内部搞得定的销售业绩都不差，后来也想明白了，这难道不是我应该学习的一种能力吗？大项目销售不是一个人在战斗，而是团队销售，团队中的很多成员扮演着不同的角色，在不同的阶段承担不同的工作，前期经销商起着商务公关的作用；公司的技术部门要设计解决方案；后期高层领导出马给政策，在更高层面上容易解决低层面的问题；最后售后服务部门提供送货、安装。但任何时候，销售人员是整个销售团队的核心和导演，对外要搞定客户，对内要能调度和整合公司内部资源，最终为拿下订单负全部责任。跨部门的沟通能力是个挑战，一个好的销售人员不但要有搞定外部客户的能力，还要有搞定公司内部其他成员的能力。销售人员的上司有丰富的经验，能够在关键时刻给予指点，其手中握有特价审批权，也能出面代表公司给予承诺；技术支持人员具备专业知识和专业形象，更容易赢得客户的信任，只要方案讲得好，就能打动客户；一个大项目免不了要公司信用的支持，好的付款方式在同质化的产品竞争中是成功的关键因素，因此，财务部门的支持也必不可少。但是设想一下，公司内部的其他部门，例如：帮助做方案的部门，订单是否成功与其切身利益并没有直接关系，甚至还带来一大堆麻烦，比如要为项目申请信用之类，就会增加财务部门的工作量，他们为什么还要帮助你呢？有时候销售人员好不容易签下订单，生产部门或售后服务部门却一片埋怨声，抱怨销售人员对客户过高承诺，把压力甩给了其他部门，这样的状态下，项目还能顺利实施吗？最终导致客户不满而投诉，尾款拿不回来，或者客户跟你再无往来。为什么有的销售人员善于调动公司内部相关资源，实现跨部门、跨业务的团队协作，与内部同事建立良性的互动关系，在需要的时候能得到上司和公司其他部门人员的大力支持？这些人搞定订单有一套，同时在公司内部也是左右逢源，订单的成功率往往也是很高的。而有的销售人员却在公司内部举步维艰，处处碰壁，其业绩必然受到很大影响，其中的原因是什么呢？这里面有三方面的原因，一是你花了多少时间在内部沟通上；二是你是以什么样的心态与内部同事沟通；三是你是如何进行跨部门沟通并让同事支持你的项目的。我以前的老板告诉我，在大公司至少要花50%的时间进行内部沟通，才能有效地调度和整合公司内部资源，最终才可能顺利拿下订单。我听完大吃一惊，说：“那我还有多少时间去跑客户啊？”我老板说：“内部和外部都是客户，如果你把公司各部门的同事当成客户，花多少时间和想多少办法去搞定他们都不算奢侈。你难道不觉得我也是你的客户吗？”后来我仔细想想也是，当我有能力整合协调公司资源的时候，外部客户也就对我产生信任感，觉得我能兑现承诺，订单也更容易成交。有些销售人员相信或者假装相信价格是获得订单的唯一因素，其销售工作的重点就是向老板申请特价，但对客户和友商的情况一问三不知，或者是道听途说得来消息。更要命的是拿了最低价结果订单还是丢了，长此以往在领导面前也失去了信任，再要获得领导的支持就难上加难，资源往往优先分配给有信用的人。有的销售人员其实搞不定客户，无计可施后让老板或高层出面，指望他的上司在短短的见面时间内摆平客户，难度系数有多大是不言而喻的。如果不成功，他也有借口，这个客户确实难以搞定啊！我也知道有些机灵的销售人员让老大出面只是走走秀，其实他把事情都搞定了，回头把功劳算在领导头上，说领导厉害，马到成功。领导不给这个下属好的政策才怪呢！还有些销售人员在要求其他部门配合的时候，把公司内部其他部门的支持与配合视为理所当然，认为销售人员有要求，技术支持人员就应该来，来了就应该做好，是他们职责所在。有一个技术支持人员这样评价他们公司的销售人员：“支持的项目丢了，说是我方案做得不好，技术交流没有打动客户；如果项目成功了，那就没我什么事了，都是他们销售人员厉害，把客户搞定了。”还有一次，在客户那里做完技术交流，快到中午了，这个销售人员竟然扬长而去，连个盒饭的表示都没有。长此以往，哪个部门的人愿意帮你的忙，不使绊子就算不错了。除了花更多时间在内部沟通上，并以对待客户的态度对待内部同事，如何进行跨部门沟通，让同事支持你的项目，也需要一定的方法和技巧。技术支持人员无论支持谁都是公司的工作，当然支持与他关系好的。一个销售人员想要获得内部支持，平时就应该注意和公司各部门的相关人员保持良好关系，当要求公司人员现场技术支持的时候，要关心现场人员的生活，从酒店住宿到吃饭甚至临行前销售人员自己掏钱送点土特产，虽然钱不多，但也是一片心意。无论项目是否成功都要表示感谢，有机会还要在技术支持人员的上司面前称赞其专业、敬业。万一不成功，销售人员也要主动承担责任。想一下，当你这么做的时候，下次你要求帮助的时候，技术支持人员不但能推掉其他项目赶来支持你，而且会保质保量完成任务。除了支持关系好的，技术支持人员当然支持项目成功率高的。打铁还要自身硬，我以前有个项目是国外设计师设计的，门窗采用绿色钢化镀膜玻璃，并提供了样板颜色，要仿出样片一模一样的颜色。我请到工厂的高级工艺师，终于把产品搞出来了，项目大获成功，我和工艺师都得到领导的表彰。以后我客户有些特殊要求，工厂都是能帮忙就帮忙，一路开绿灯。销售人员要求生产或者售后服务部门支持的时候，提出要求要有礼貌，不要每次都称自己的任务是最紧急的，长此以往，其他部门会觉得小题大做。对特别要求务必标注明确，写备忘录。当其他部门工作人员为你解决问题后，一定要打电话感谢他和他的上司。如果对方不合作或者他的做法让你很气愤，最好48小时后待自己冷静下来再做决定是否投诉，尽量与当事人沟通解决，也可以寻求你上司的协调，最好不要上升到由他的上司或高层来解决。三个坛子两个盖，资源是永远不够的。公司的资源也是有限的，给了你就无法给其他人。资源不是公司分配，而是销售人员自己经营维护出来的，除了以上注意事项和方法以外，销售人员还要主动去要、去争，甚至去抢，会哭的孩子有奶吃，适当夸大项目的重要性和规模，基本上公司80%的资源是被那些会哭的销售要走了，剩下的20%的资源分配给不善争抢的老实人。总结：要获得公司内部资源的支持，一是花更多时间在内部沟通上；二是以客户的心态与内部同事沟通；三是平时注意与同事保持良好的关系。
3.HR眼中的业务部门招聘痛点
很多企业会出现业务部门和HR相互抱怨的情况，业务部门抱怨HR工作效率低下，而在HR眼中，业务部门时常干扰招聘流程，业务部门负责人与候选人沟通不当导致候选人放弃就职机会。一些候选人入职后，由于业务部门没有做好新员工的心理疏导工作，导致新员工离职，这种情况屡见不鲜，入职三个月内是员工离职的高发期。（1）业务主管招聘要求太苛刻且多变，HR难以找到合适的候选人有些业务主管不考虑市场人才状况，想当然的认为“完美”的候选人一定存在，条件极为苛刻，而薪酬偏低，导致HR长时间难以找到适合条件的候选人，HR与业务主管沟通，业务主管仍不愿意调整招聘条件。还有一些业务主管不断更换用人要求，导致HR无所适从，招聘工作难以推进，迟迟不能有结果。（2）业务主管面试方法不当，导致候选人放弃就职机会一些业务主管不考虑候选人的感受，过于强势，咄咄逼人，或者是讲述部门遇到的各种困难，导致候选人知难而退。还有一些业务主管态度恶劣，当面否定候选人的能力，导致候选人放弃就职机会。企业要对业务主管进行面试官培训，特别要培训一些面试礼仪常识，提前告知业务面试官在面试中的注意事项，可以大大避免业务主管面试造成的候选人流失。很多时候，不是业务主管做不到，而是他们不知道面试应该注意什么，所以，加强业务主管面试“应知应会”培训很重要。（3）业务主管全凭感觉或专业技能选人，造成选人出错有的业务主管比较感性化，全凭感觉选人，完全不考虑所选的人是否胜任工作。这些业务主管在面试的时候随意提问，不分析候选人回答的逻辑性及其展现的能力状况，不深入了解候选人的想法，直接拍板决策，导致面试失误率较高，候选人入职后与工作岗位不匹配。有的业务主管只关注候选人的专业能力，忽视候选人的素质问题，HR曾经提醒业务主管一些候选人的素质短板可能会造成较大风险，业务主管仍一意孤行，比如候选人沟通能力、情商严重缺乏，入职后造成周边沟通不畅，矛盾频发，最后还是与企业不欢而散。（4）没做好新员工工作安排与辅导，情感关心不够，导致员工快速离职新员工工作太闲，无人问津，最后因为“闲不住”而离开，这种现象经常发生在一些集团企业总部。新员工工作安排太满，感觉压力过大，难以承受，干脆辞职。新员工没有人带教与辅导，不能在既定的时间内胜任工作，也没有找到归属感，于是快速离职。以上是我们经常遇到的新员工离职现象，只要企业在新员工入职时加强关注，及时给予心理辅导与“保护”，就可以避免出现新员工离职的情况。企业对新员工投入时间进行沟通疏导是一件很重要的事情，新员工刚入职时内心非常敏感，需要来自业务主管的关怀，只要给他们一些关爱，他们就会满腔热情地投身工作，回报企业。

市场管理（MM）与产品规划术语

8.0​ 市场相关术语需求​ 欲望want：指人希望得到更深层次的需要的满足。人的需要有限，但欲望却很多。​ 需求demand：指针对特定产品的有支付能力且愿意购买的欲望。即，当有购买力支持时，欲望即变为需求。市场“市场”最初的含义是指商品交易的场所，“市”就是买卖，“场”就是场所。从市场营销角度看，“市场”由一切具有特定的欲望和需求并且愿意和能够以交换来满足此欲望和需求的潜在顾客组成。市场规模的大小由具有需求、拥有他人所需的资源并且愿意以这些资源交换其所需的人数而定。通常认为，卖方构成产业，买方构成市场。市场细分根据购买者对产品/或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的顾客群体，并勾勒出细分市场轮廓的行为。细分市场Segmenting一个细分市场是具有相同偏好的一组顾客群。客户customer购买产品或服务的人,包括中间商、最终使用者。渠道分销渠道(PlaceChannel)是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。它主要包括商人中间商，代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。在商品经济中，产品必须通过交换，发生价值形式的运动，使产品从一个所有者转移到另一个所有者，直至消费者手中，这称为商流，同时，伴随着商流，还有产品实体的空间移动，称之为物流。商流与物流相结合，使产品从生产者到达消费者手中，便是分销渠道或分配途径。市场营销管理市场营销管理，是规划和实施理念、商品和劳务设计、定价、促销、分销，为满足客户需要和组织目标而创造交换机会的过程。产品相关术语新产品能进入市场给消费者提供新的利益或新的效用而被消费者认可的产品都可视为新产品。按产品研究开发过程，新产品可分为以下6种：​ 全新产品：是指应用新原理、新技术、新材料，具有新结构、新功能的产品。该新产品在全世界首先开发，能开创全新的市场。它占新产品的比例为10%左右。​ 改进型新产品：是指在原有老产品的基础上进行改进，使产品在结构、功能、品质、花色、款式及包装上具有新的特点和新的突破，改进后的新产品，其结构更加合理，功能更加齐全，品质更加优质，能更多地满足消费者不断变化的需要。它占新产品的26%左右。​ 模仿型新产品：是企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产，称为本企业的新产品。模仿型新产品约占新产品的20%左右。​ 形成系列型新产品：是指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格等，从而与企业原有产品形成系列，扩大产品的目标市场。该类型新产品占新产品的26%左右。​ 降低成本型新产品：是以较低的成本提供同样性能的新产品，主要是指企业利用新科技，改进生产工艺或提高生产效率，削减原产品的成本，但保持原有功能不变的新产品。这种新产品的比重为11%左右。​ 重新定位型新产品：指企业的老产品进入新的市场而被称为该市场的新产品。这类新产品约占全部新产品的7%左右。产品生命周期指一种新产品自开发过程结束，从投入市场到最后被市场淘汰为止的全过程。产品在市场上将经历投入、成长、成熟和衰退期。产品平台和产品平台战略产品平台不是产品。它是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术的集合。通常，一种平台是一组产品或一条产品线相关技术的最低共同标准。它定义了这些系列产品的成本结构、能力和差异。产品平台是由许多要素所组成的，这些要素虽然不总是，但是经常地与技术相联系。产品平台的开发与具体产品的开发不同，它的目标不是开发一个新产品，而是为一个产品系列的开发创造一些核心的技术要素。产品平台战略定义了一个产品平台应包含哪些核心技术要素以及如何开发它们。产品线产品线是指具有相同特点的产品项目的集合。它们或者功能相似，或者用户相同，或者分销渠道相同，或者同属于一个价格幅度，等等。【例通用电气公司消费部】有冰箱、电炉、洗衣机等产品族。SWOTSWOT分析是一种方法，它将企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁。S＝Strength，强项、优势W＝Weakness，弱项、劣势O＝opportunity，机会、机遇T＝Threat，威胁、对手$APPEALS$APPEALS是一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具。$APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户最重要。$APPEALS的含义如下：​ $＝产品价格(Price)；​ A＝可获得性(Availability)；​ P＝包装(Packaging)；​ P＝性能(Performance)；​ E＝易用性(Easytouse)；​ A＝保证程度(Assurances)；​ L＝生命周期成本(Lifecycleofcost)；​ S＝社会接受程度(Socialacceptance)。SPAN战略定位分析，以细分市场吸引力和公司竞争地位两个维度来确定是否选择细分市场，或选择产品投资。图10SPAN示例图FAN财务分析，以总体收入或利润、投资回报率两个维度来确定是否选择细分市场、或投资产品。图11FAN示例图ANSOFFANSOFF是一套用于描述企业营销战略选择或企业发展战略选择的方法。策略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。在MM（市场管理）流程中，通过安索夫矩阵，在识别目标与实际表现的差距后，通过此工具寻找弥补差距的措施。按照风险的大小，从市场渗透开始逐步弥补差距。图12安索夫矩阵示例图
  
    
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