热门：快消品零售营销老板
三、企业营销内容的要求
买家在决定买某个产品之前，一定会关心“这是谁做的”。企业实力就是产品质量的背书，在每一个买家眼里都是如此，只有好企业才能做出好产品，只有拥有设备、材料、经验、人才和各种资源的企业才能提供合格的产品。这一点，在极缺信任的互联网广告中尤其重要。即使买家对你的产品已经完全认可，他依然可能会有种种的顾虑：“说得这么好，用起来是不是真的是这样？他们每个产品的质量都这么稳定吗？万一我买到了不好的产品怎么办？如果用着用着就坏了，这个公司会不会不负责任？……”等等。因此，对产品有兴趣的买家几乎一定会点开“AboutUs”，先看看你的企业介绍，看看你能不能解决这些顾虑。而这些顾虑，就不是单靠我们夸自己产品好就能解决的了，需要从各个方面展示我们企业的能力、资源、专业、经验甚至真诚，让买家感到我们是“可靠的”、“值得信任的”，从而有信心给我们发询盘。写企业介绍，可以理解为就是做一道证明题：“为什么我们能做出好产品？”这题要回答并不难，但是要答得好、答得让人心服口服，就需要从多个角度来展开。1.​ 以满足买家利益为目的我们向买家介绍我们的企业，根本目的是要让买家对企业产生信任，促使对方购买我们卖的产品。因此这个层面上，对企业的营销和对产品的营销别无二致，虽然换了个角度，依然是在卖产品；那么买家的需求和利益，依然是我们眼中不变的靶心。整篇企业介绍都应当紧紧围绕这几个“靶心”来写，每一段话都要有明确的表达目的，而且都明确地指向靶心。切忌、切忌只要算个优点，就自以为多多益善地往企业介绍里写，因为人的注意力的有限的，太多不重要的信息，不可避免地会模糊掉那些真正需要让买家看到的重点。所以，即使我们的企业有很多优势，写在企业介绍里的都必须只是那些买家真正关心的、确实对产品的质量、产量等方面有证明作用的。比如：“高新技术企业”、“外观设计专利”、“产学研合作”之类的荣誉成就介绍，在国内企业介绍里出镜率很高，甚至会出现长篇累牍的列举。但真要说这些东西能在多大程度上证明“公司实力”，又十分勉强。事实上，只需要列出那些国际认可的认证证书，或真正有含金量的奖项即可，如果没有，索性不提荣誉奖项这一桩事也好过列一堆没有证明力的荣誉。更有用的做法是直接说结论，直接说自己擅长做什么、已经取得什么成果，比如使产品效率比之前提升多少/至今已成功完成多少个项目之类，即使这个结论不是多么厉害、多么无人能及，但可信度和说服力要远比前一种做法高得多。又比如下面这个例子，我们能推测原文的目的是想说明产品适用范围广，但在表述上完全是毫无意义的列举。稍作改写后，虽然还是在说同一件事，而且在行业内也不是什么了不起的事，但明显表达目的更明确、重点也更突出，对买家来说，也更“有用”。【原始资料】公司生产的水切割机在电力及新能源、石化、高铁、汽车、医疗、纺织、食品、化工、印刷、包装、工程机械、船舶修造、电子、交通、建筑、装潢装饰、金属、碳纤维、玻璃纤维、化纤、皮革、塑料、布匹、纸张、玻璃、陶瓷、石材等广阔的领域使用。【改写后】我们的水切割机适用性很广，各种金属和非金属都可以切割，包括一些传统切割方式难以处理的复合材料、反光材料等。因此，我们的产品在几乎所有工业制造行业都得到了广泛应用，甚至是要求极高的食品加工、船舶制造行业。2.​ 以自身优势为立足点明确了对方想看什么，我们才能在其中继续明确我们到底要展示什么。我们可以从工厂、设备、原材料、人才、配套资源等方面，审视自己拥有的所有资源，以及这些资源是如何为最终产品质量的提高或产品成本的降低贡献价值的。或者也可以从产品的特点入手，考虑一下对于制造这类产品而言必要的资源是什么，其中自己有什么，然后再有针对性地展示。比如，生产小件产品的公司一般需要展示厂房和设备，做设备的公司一般需要展示装配规模和部件质量，做大型工程的公司则可能需要展示专业服务团队和配套资源，诸如此类。但这里需要注意的是，一旦我们决定要体现某个优势，就要想尽办法写“透”它。单一角度的表达，是难以建立存在感、难以影响人心的。也就是说，我们要尽可能从不同角度来展示这个优势，而且每个角度都要做到位，让买家能立体地认识和感受到你的优势，并自己得出结论，而不是只由我们片面地、单一地重复这个结论本身。比如：假设我们的优势是经验丰富，那么我们可以在显眼的位置标明“专注于XX行业XX年”或“自19XX年起专注于XX”等广告语；可以在公司介绍栏目底下增加“发展历程”栏目，并配上历史上公司的老照片；更好的方式是认真做一个“客户案例”的栏目，展示大量的在不同时期、面向不同客户、卖出不同产品的案例，并配上客户现场照片和解说。又比如：假设我们的优势是服务到位，我们同样有很多角度。首先是一个详尽的“服务与支持”栏目，罗列清楚从售前到售后我们能提供的所有服务内容；然后可以在公司介绍里加强对服务团队的介绍，比如团队成员的经验、专业度、语言能力等等；此外还可以在各类产品的介绍页面里，标注清楚我们针对这个产品提供的配套服务政策有哪些。总之，对企业优势的营销是一个系统工程，要想尽办法在这个优势能产生影响的地方，都尽可能地去展示它，让这个优势能为买家带来的利益被最大化地体现出来。值得写在企业介绍里的优势是贵精不贵多的，把一个最重要的优势写好、写出深度、写得真的像一个“优势”，远远好过堆砌许多优势，却对每一部分都只是肤浅地一带而过。我们是要以扬长避短为前提，然后再考虑尽可能全面地展示优势；如果某个资源虽然重要、但我们在这方面实在是没有任何优势，就必须适当弱化，不能硬着头皮上。你如果只字未提，别人还可能觉得你只是“没有说”，至少还只是个疑问号，反正公司介绍也不是八股文，没人规定必须要写哪些东西；但如果你提了一句却又闪烁其词、甚至说得不对，反倒让对方能轻易一眼看破。比如，假设我们卖的是某种非常看重认证证书的工业产品，我们却暂时还没有取得任何国际认证，那么我们宁可先不在广告上展示任何证书，而不要因为没有国际证书，就一口气放很多张只有中国才认的专利证书、荣誉奖状以作“弥补”——这没有任何用处，只会让买家更加直观地明白，这个公司确实没有任何国际证书。可以说，组织营销内容如同排兵布阵，任何一段广告内容都是重要的兵力；不出手则已，但凡出手，务求制敌，否则就是暴露弱点，自入险境。在企业介绍这种“战略要塞”，更要加倍用心谨慎。3.​ 以数据和事实直接取信再强大的竞争优势，如果营销时在别人看来缺少可信度，便是事倍功半。广告语说得漂亮很重要，但越是漂亮的话越是需要强有力的证据支撑。你在前头抛出来的优势和利益点越是吸引人，买家想要了解“这是不是真的”的需求就越是迫切。这个时候我们以数据和事实“乘胜追击”，可以说是最简单有效的连招。首先，我们可以用工厂规模、产量、设备精度等数据直接证明我们的实力。这个很好理解，也容易做到，只是在实际工作中总是容易被忽略。我们需要做的很简单，就是在准备内容时对每一个营销上的优势都保持敏感度：这个优势可以从哪些数据上体现？那么我能要到相应的数据吗？然后，把这些证据融入到你的内容中。图5-3：某CNC加工公司网站“加工服务”栏目截图（Google自动翻译）其次，我们可以通过应用案例、客户证言、样品展示、每年销售额等信息来证明我们的经验丰富，侧面体现我们的可靠。“我们做过”，能最直接地证明“我们能做”。对买家来说，谁都不愿意、也没必要做第一个吃螃蟹的人。市场的考验最是实在，一个设备你如果已经做了二十年、三十年，已经卖了几千台、几万台，就是最有说服力的质量保证。经验展示的方式也很多样，但无论选择哪种方式，以下几个方向中至少有一个要做到位，否则就没有说服力：要么是列举的案例或样品非常多、类型非常丰富；要么是专门选取采购规模大的、或者有技术难度的案例做详细解析；要么就是合作的对象非常大牌、知名、以至于他的认可本身就是强有力的背书；再要么，至少也要挑几个合作关系特别好的老客户，讲一讲开展合作和继续合作的故事，体现我们的服务可靠或质量可靠，给新客户一点信心。总之，展示这些内容的时候表达目的一定要明确，你得非常清楚你到底想通过这些照片、文字告诉对方什么，是你各种各样的产品都会做？是你技术特别高超能做别人都做不了的产品？还是你对待客户都像春风般温暖？而不是为了展示而展示。至于表现方式，倒是可以非常灵活。我遇到过几个印象比较深刻的例子，可供启发和参考：有一个做激光切割机的公司，优势之一是设备耐用性特别好，七八年前卖出的第一台设备到现在还在使用。于是我就让对方找出了七八年前卖出这台设备在客户现场的照片，以及最近一次回访时在客户现场拍的照片，两张照片放在一起，并在照片解说介绍了合作经过。有了这种案例，我再在售后服务栏目里摆出这个公司的产品返修率低于1‰的数据，底气都要足得多。还有一个做塑料机械的工厂，本来是卖设备给一家国外的贸易商，后来合作关系越来越好，这个贸易商最后直接成了这个工厂在该国最大的代理商，专门帮忙卖他们家的设备。我就和这个工厂商量，翻出了他们多年来和这个代理商的合影照片，以及代理商在当地建立的设备仓库照片，详细介绍了他们是怎么得到对方的信任、怎么帮对方解决问题、怎么合作得越来越密切的。这时即使不需要我说这家公司服务多么到位、质量多么可靠，看完案例的人自然而然就会有同样的感受了。这种案例，用心准备，用真实照片取信，用真实故事动人，只需要三五个就足以大大提升信任感。当然，也不是说只有讲故事的案例才是好案例，比如按图纸做定制加工的工厂，可以直接展示大量的样品照片来证明经验丰富，但样品的数量和种类都一定要多，几十上百张贴在页面上给人拉不到底的感觉为佳。而且，最好是每个样品都备注好名称和参数，相比于只放图片，观感上无论可信度还是专业感都会更强。毕竟这年头盗个图也不是难事，但写得出具体参数、叫得出名字，不是产品专家就真不行。反之，如果你的案例展示无论是量与质都两头不沾，只是零零星星七八张客户合影或者产品照片，又没有任何解说——就像之前说过的，不如不放。4.​ 以专业知识和商业态度侧面取信数据、案例之类的证明算是硬通货，是最重要的获取信任感的手段。但我们也说过了，企业营销是系统工程，因此我们还需要一些软营销的技巧，除了让买家“知道”我们专业，还要让买家“感受”到我们的专业。毕竟，我们的最终目的，是在买家心中打造出一个关于我们企业的好人设，让他对这个人设产生信任和好感；而我们在语文课上都学过，要塑造好一个人物形象，需要通过对正面描写和侧面描写的合理运用来完成。在我们对一个企业的广告营销里，专业知识和商业态度，就是主要的所谓“侧面描写”的内容了。比如图5-2，这是一家做抛光机的公司，在网站“行业应用”栏目中针对机场应用所做的介绍。看文中一步步分析问题和提出建议，可以明显地感受到他们的条理清楚、深入浅出，不需要了解这家公司到底是谁，我们也会相信它一定是靠谱的大公司。这就是专业的魅力。图5-4：某抛光机公司“行业应用”栏目截图（Google自动翻译）图5-3则是另一种方式。这是一家做安全封条的公司，在“为什么选择我们”栏目中关于定制优势的部分介绍内容。虽然并不是在直接推销某款产品，也没有鼓吹公司的什么优势，但看他们向客户问出的一系列问题，每个问题都体现出他们的专业、严谨、经验丰富、熟知客户痛点和需求，字字句句都是毋庸置疑的实力。图5-5：某安全封条公司“定制解决方案”介绍截图（Google自动翻译）这可能是内容撰写中最难的部分。一个公司的专业难以只用一两句话来直接描述，就是说了买家也很难相信；但它藏在字里行间，藏在公司简介、产品分类方式、产品介绍、市场应用乃至行业资讯之中，能让买家看完之后自己就能得出结论——这个公司真是专业。简单来说，就是需要把你知道的各种重要的专业知识，用深入浅出的介绍方式贯穿在各种营销内容中，并不有意卖弄，却不断向买家暗示着“我非常清楚你需要什么，也非常清楚该如何去做，而且我知道怎样能做得更好”。即使这些可能是大多数买家都知道的信息，我们依然要有理有据、逻辑清晰地介绍清楚。因为我们的目的并不在于告诉买家这个信息本身，而只是向买家证明“我们知道这个信息”，向买家证明“你我都是内行人”。这也就是我们为什么强调，只有懂产品的人才写得出好广告。尤其是本身专业性就很强的产品、偏僻领域的产品、或者定制化程度特别高的产品，如果买家不专业，只怕卖家都懒得接他的单子，买家对卖家专业度的看重只会更甚。有一句话在国外公司的企业介绍里非常常见，大意是“我们能迅速理解您的需求”，意思无非是告诉买家：你放心，我们很专业，跟我们合作你不需要花时间多讲废话——由此可见一斑。
二、内在动机与外在动机
DanielPink出版了几本关于激励人们的内在因素的书籍。他指出，虽然薪资等外在奖励在某种程度上是激励因素，但一旦某人的工作得到公平报酬，外在奖励的动力就不复存在。对于复杂而富有挑战性的工作，例如，项目的大部分工作，内在激励因素的持续时间更长、效果更好。Pink识别了三种内在动机：自主、专精和目的，并在作品《驱动力》中进行了详细阐述。自主、专精和目的是超越国家和语言界限的概念。这些概念不是某个国家的价值观，也不是某个人的想法，它们是人类的理想。人类的天性决定了他们会寻求对自己命运的掌控权，希望自己引导自己。无论住在哪里，都希望能在有意义的工作上有所成就。（一）自主——我做什么我决定在大海航行靠舵手的时代，以及传统的工业社会中，绝大多数人只能作为巨大机器上的螺丝钉，被锚定在重复的事务性工作中，做上级委派的事情，超级稳定。而互联网+全球化时代，机器和程序，以及更贫穷国家的劳动力越来越可以把这些岗位取代，要想跟上时代的脚步，就必须转换思维——自主！为什么一个迸发自由和创意的24小时被称作“联邦快递日”？为什么谷歌每年的新产品中竟有一半是在20%的完全自主时间内诞生的？这个时代不需要更好的管理，而需要自我管理的复兴。我们天生就是玩家，而不是小兵；我们天生就是自主的个体，而不是机器人。自主的四大要素是工作内容自主、工作时间自主、工作方法自主、工作团队自主。虽然现实中同时做到这4点几乎是不可能的，但实际上不论从事什么职业，每个人或多或少都有自主权。一旦自己敢于确定目标、寻找资源、分配精力，把一两件自己想做的事做成，就能充分体会到，自主掌控带来的回报多大。领导者要善于营造自我激励的团队文化：多提出些问题，少要求些答案；要对话，要争论，但不要强制；做彻底的事后分析，不要相互指责；建立“红旗”机制，即让员工和客户发现问题时及时讲出来。不同的个体有不同的需求，因此对管理者来说，最好的策略是弄清楚每个人眼里哪项自主最重要。（二）专精——把想做的事情做得越来越好专精是指能够有所提高和表现出色。出色地开展工作、学习和实现目标是专精的几个方面。控制带来的是服从，自主带来的则是投入。你是不是处于最兴奋、最令人满意的心流体验之中？达到心流，不仅仅是一瞬间的事情，还应该作为生活规范：为了实现专精而保持美丽的“聚精会神的神情”。它是必需品，我们需要它才能存活，它是我们灵魂的氧气。要做到专精，还需要具备“成长型思维”。就是认为做事情是为了让自己变得越来越好，而不是证明自己很棒。这也契合了Pink阐述的“忽略外部驱动，专注内部驱动”的本意。（三）目的——超越自身的渴望想清楚为什么出发才能走得更远。目的是指能产生影响的需要。了解项目愿景，以及工作如何有助于实现这一愿景，可使人们感觉自己正在产生影响。比如菜多多App这个项目的目的是什么呢？对公司而言，疫情当前，面对新的外部环境，因战略转型需要，尝试进入新的竞争赛道，为公司创造新的价值增长引擎。对用户而言，方便、快捷，又有品质保障，满足了他们采用最好的渠道，买到最好的菜，吃到最可口的佳肴的需要，这种需要的情感表征就是“爱、惊喜或者可靠”，而菜多多App就是传达“爱、惊喜或者可靠”的载体。人类天生就是目的寻找者，这是一项比他们自己更伟大、更长久的事业。一直以来，传统商业只把目的当作装饰：只要它没有阻挡重要事情的路，它就是完美的配件。但是现在，目的的最大化与利润的最大化并肩而战，成为人们的远大志向和行动指南。在组织内部，这种新型的“目标驱动”以三种方式显现：利用利润来达到目的的目标；不只是强调个人利益的誓词；允许人们用自己的方式来达到目的的政策。商学院毕业生的“希波克拉底”誓言：作为管理人员，我的目的是通过把人和资源结合在一起，创造个人无法独立创造的价值，服务于更广泛的利益。我会保护我的股东、同事、客户及所处社会的利益，我会努力在全世界创造经济条件、社会、环境方面的可持续繁荣。高绩效的秘密不是我们的生物性驱动力，或者追求奖励、逃避惩罚的驱动力，而是我们想要主导我们的生活、延展我们的能力、让生活更有意义的深层欲望的驱动力。
2.1体验营销，认知“返祖”
近几年，中高端产品增速明显，这些高端产品增长的企业有一个共同特点，即以体验为主要认知模式。因此，我们提出：体验是新营销的起手式。农业社会，体验及基于体验的口碑，就是认知的主要模式。工业社会，体验被边缘化。借助自媒体，体验认知再显威力，我们称这种现象为“返祖”现象。“返祖”现象其实是螺旋式进步，否定之否定现象。体验一次，终生难忘“我知道世界上最高的山峰是珠穆朗玛峰，但我记得爬过的每一座山，哪怕它不知名。”体验是最强的认知手段，但是体验也是效率最低的认知模式。所以，当大众媒体广告或互联网IP能够一夜爆红时，体验认知模式长期被边缘化了。中国的波浪式消费已经结束，消费升级带来一个问题：高端产品的认知极其复杂，认知强度高。传统的认知模式，如广告、IP，即使高投入，也难以在短期内获得用户的强认知。如果是体验认知模式，一次体验就够了。比如李渡白酒近几年连续实现销量翻番，并且能把光瓶酒卖到1010元/瓶8，就是得益于首创的沉浸式体验。高端产品需要体验认知，“体验认知+自媒体传播”形成一对组合传播模式，提升了认知效率。这是体验再次受追捧的原因。越高端，越体验商业认知有三个主要路径：个体体验、人链路径（口碑）、媒介路径（大众媒体、广告与品牌的认知生态，自媒体、内容与IP的认知生态）。如图2-1所示。越是高认知产品，越是依赖体验和基于体验的口碑。越是大众产品，越适合媒体传播。图2-1商业认知的三个主要路径个体体验，经过人链路径传播，就是口碑。口碑是借助语言传播，语言传播有两大局限：一是传播效率低，所以高端品牌需要长时间的积淀，时间成为高端品牌的核心成本；二是表现形式有局限，难以传递高端产品丰富的价值内涵。以往，高端与大众媒体结合比较难，因为高端是细分市场，与大众媒体覆盖大众用户，目标用户不一致。高端与杂志倒是比较匹配，但是杂志的传播效率又比较低。自媒体的出现，给体验认知带来了机会。“体验+自媒体”的组合模式，既能解决体验的丰富认知问题，也能解决传播效率问题。这是体验与媒介路径两者的高效结合，比人链路径（口碑）效率更高，认知强度更高。高效体验：KOC+自媒体体验作为认知模式最大的问题是效率低。即使有资源投入，完成足够多的体验密度也需要花费较长的时间。这个问题在自媒体时代解决了，具体操作手法就是“KOC+自媒体”体验模式。立体连接中选择KOC而不是KOL作为主要体验对象，要区别KOL和KOC在认知中的属性和作用。简单地说，KOL是媒体属性，KOC是渠道属性。9KOL是单向影响、中心化的传播。KOL的很多粉丝，KOL并不熟悉。比如博客公众号上的KOL，几十万粉丝，KOL并不熟悉。KOC有强关系，相同的圈层，懂得适时推荐。推荐过程，线上线下结合，效果更好。KOC与KOL的另一个差别，就是KOC本身的C端属性。KOC既是用户，也是传播者，有双重身份。选择KOC作为主要体验对象，只要认知到位，KOC一定会利用自媒体传播。以KOC为主的体验，能够形成“三强”：强关系、强认知、强影响力。当然，KOL体验对新媒体传播也很重要，但与立体连接无关。强关系，是KOC本身的属性决定的；强认知，是体验本身的特点决定的；强影响力，是体验与自媒体结合所决定的。
第二节第二环——谋篇布局
“最高的效率就是一次性把事情做对”，公文写作应始终秉持这个理念。达到这个目的，需要在谋篇布局上下功夫，只要框架结构没问题，后期的完善修改都是“小手术”，否则推倒重来就要“大手术”，难免费时费力，甚至挨批评。领导对文秘人员小黄说，市里要召开职业教育大会，让小黄起草一篇分管教育的副市长的讲话稿。接到任务后，小黄对会议召开的背景、形势、当前的重点工作情况进行了研究，很快就拟定了讲话文稿的提纲——“四个一”，即聚焦一个目标，打造职业教育创新发展高地示范区；突出一个重点，着眼技能人才培养；抓好一个结合，专业设置与未来产业发展方向相结合；深化一个改革，推进职业教育供给侧结构性改革。为了写好这篇文稿，小黄确实动了脑筋，下了一番功夫。可当小黄把写成的初稿报给领导时候，领导眉头一皱，说道：“小黄，看得出你是花了精力研究这个材料的，但是我们召开这个会议是要解决问题的，目的是在新形势下推动职业教育高质量发展的，‘四个一’能支撑这个会议目的吗？我们市的职业教育难道就只有这一个重点、一个结合、一个改革吗？”小黄听了领导的话，觉得在理，于是抓紧按照领导的思路重新拟定提纲，几番折腾下来，小黄心力交瘁，甚至“谈写色变”。可见，谋篇布局如果出了偏差，后果是很严重的。当然，谋篇布局的重要性不仅仅是针对公文写作，对作文写作、申论写作、个人文学创作都十分重要。就像建房子，谋篇布局的过程就是缜密思考的过程、精心设计的过程、房屋奠基的过程。从一定意义上说，谋篇布局，也就是这个“总设计图”是否高标准、高水平、高质量，也就决定了最终成果的水平。谋篇布局越周到成熟，准备工作越充分细致，写作成功率就越大，千万不能打无准备的仗。否则，就会随意而写、信马由缰，不成体系、没有逻辑。谋篇布局的核心就是确定文章的主题立意和框架结构。在日常写作中，建议至少花一半的时间和精力思考谋篇布局，后面写起来就会得心应手、一气呵成。那么，在谋篇布局上需要注意什么呢？1.方向正确方向比速度更重要，一旦方向出现偏差，速度越快反而越糟。所谓方向正确，一方面要讲政治，任何公文都必须坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，符合中央大政方针，符合上级各项决策部署要求；另一方面要把准写什么类型的公文，有的朋友请示和报告混用，通知和通告混用，决议和决定混用，甚至随意自造文种。2.主题突出主题是统率全文、贯穿首尾的核心，是公文的“生命”和“灵魂”,直接决定一篇文章的最终成败。所谓主题明确，就是起草的公文最终目的是贯彻什么精神、解决什么问题、达到什么效果，必须清晰明白，这就需要坚持问题导向，在谋篇布局上始终聚焦主题、突出主旨、紧扣主线。3.逻辑严密公文写作尤其讲究逻辑，如果逻辑混乱、条理不清，就会给受众对公文内容的理解造成困惑，而且影响公文主旨表达。一般可采用演绎式、归纳式的逻辑思维方法，由概括到具体、由现象到本质、由整体到局部对材料进行分析研究，形成纵向式、横向式、纵横结合式结构。4.详略得当在谋篇布局之前，我们已经掌握了相关情况、大量素材，但要注意筛选、提炼，分清主次、区别轻重，找准哪些是领导最关心、最重要的工作，哪些是新任务、新要求，哪些是涉及本地本部门的工作，这些都要详写。对于一般性、常规性的工作，要惜墨如金，尽量简短。通过科学合理的分配，确保详略得当、浓淡相宜、疏密有致。【实战演练】假定还是“第一环节”中的情景：2022年8月16日，国务院召开经济大省政府主要负责人座谈会。会议强调，经济大省国家经济发展的“顶梁柱”，要勇挑大梁，发挥稳经济关键支撑作用。东部某省作为经济大省之一，为贯彻落实此次会议精神，拟召开电视电话会议，就相关工作进行安排部署。假如领导让你起草省政府主要负责同志在电视电话会议上的讲话稿。那么，在审时度势之后，如何拟定谋篇布局呢？我们按照明确方向、突出主题、详略得当的理念，可以得出，目标方向和总的要求就是落实党中央、国务院和省委的决策部署，确保“疫情要防住、经济要稳住、发展要安全”。主题就是勇挑大梁，扛起经济大省重要责任，持续巩固经济运行稳中向好的态势，为全国稳住经济大盘作出更大贡献。工作任务不可能面面俱到，坚持详略得当的原则，最重要的是项目投资、能源粮食安全、市场主体、重点群体就业、改革开放、风险防范，特别是防灾减灾。这样梳理，文章结构就有了较为清晰的脉络，按照一定的逻辑稍加整理，讲话文稿的提纲便可形成。
2员工爱找借口,错在管理者
有一天，笔者正好和一位老板在聊公司管理问题，制造部经理战战兢兢地敲门进来，刚要就某件事情做些说明（辩解）的时候，老板很不耐烦地说：“不要找借口，等着人力资源部的处分吧。”在做顾问或者给企业家授课的时候，经常会遇到老板或管理者对员工的抱怨，如员工爱找借口，员工责任心不强，等等。听得多了，找也不当回事了，因为这些抱怨就好比感冒，人人都会得的，只是症状的严重程度不同。一般，抱怨的人大概都希望从老师那里得到“解决办法”，而绝大多数专家也会以“高度的责任感”给出一些似是而非的答案。他们一般会建议企业引导员工读《没有任何借口》之类的书，进行军事化训练，加强员工培训等。在笔者看来，这些建议酷似医生开出的感冒药方，只是缓解一下症状而已，解决问题还得靠病人自己的免疫系统。针对如此这般的抱怨，笔者通常的回答是：“对不起，我好像帮不上忙。”帮不上忙并不等于我们就可以无所作为。每当这个时候，笔者会负责任地要求老板或管理者们更深层次地问一问自己，员工爱找借口，员工责任感不强，自己的意志得不到贯彻，难道责任都在员工身上吗？自己有没有什么责任？这种追问，对绝大多数管理者来说都是十分有意义的。要养成员工不找借口的习惯，需要我们从以下几个方面着手解决问题：（1）领导和管理者自身的反省。员工不负责任，那么请老板或管理者们思量一下，自己平时是否有承担责任的勇气或者是否给予员工足够的信任；员工爱找借口，那么是不是你不够宽容，对员工的错误指责太多；员工不讲真话，那么你的公司里是否讲真话的风险太大，或者你自己不爱听真话；员工隐瞒错误，大概因为你的公司处罚措施足以让他害怕；员工没有激情，一定是因为你自己没有激情或者没有给予员工使命感……这样的例子决不需要杜撰，只要你有心观察一下你自己的下属或者某些领导的下属，你就能够发现，笔者所说的没有错。说这些的目的，是希望企业各级管理者能够学会从下属的行为中反省自身的不足，员工爱找借口大多是由于自己的管理态度和管理方法出了问题。只要有意识地自我完善，员工爱找借口的毛病就会逐步得到改正。员工就是管理者的镜子，从员工身上看到的就是自己的影子。（2）从公司的处罚制度上进行改进。我们要根据错误的类别进行区别对待，正如笔者前面所说，有些错误是不需要指责（处罚）的。其实，区别哪些错误应该处罚，哪些错误不应该处罚，并不是一件很难的事情。一般，工作中的无意识差错或者因为能力不足引起的差错是不应该受到指责或处罚的，比如不小心损坏了螺丝，稍不留神漏装一个零部件，对这样一些错误大可不必指责和处罚，而应当积极引导员工去思考、去改善。因为没有了处罚和指责，员工就愿意暴露问题，也就不必花心思在上司面前找借口了。当然，对一些有违道德和规则（法律法规）的错误行为则需要及时依规章予以处理。比如，在非吸烟区吸烟、打架、欺骗、隐瞒实情、打击报复等，要毫不留情地进行处罚，决不姑息。在一个纪律严明的组织里，犯了这种错误，通常也不需要找什么借口，因为找了也没有用。当然，假如你的企业在执行这类制度时有因人而异、“量刑不一”的现象存在，问题就会变得复杂得多，就应该另当别论。（3）要设法培养员工的自信心，让他能够在领导或管理者面前实事求是、就事论事地陈述问题。领导和管理者学会心平气和地听员工把事情说清楚，并且和他一起探讨解决问题的思路，是培养员工自信心的好方法。只要管理者坚持这样做，你的下属慢慢会变得只陈述事实，少讲或不讲客观理由，也不会轻易地把问题（责任）往其他部门（人）推。在这样的氛围下，部门之间、人与人之间也就有可能建立起坦诚的合作关系。
（一）事业合伙人之于治理机制，替代还是补充
有人提出事业合伙人是不是取代了治理机制，尤其阿里巴巴模式中，9个董事有5个董事是合伙人会议推荐的，那是不是已经分得了董事会的权力？合伙人会议决议是否就成为董事会的决议？那么合伙人机制是不是已经取代了治理机制？还有人问到，合伙人机制建立起来以后，再往下延伸，合伙人会议形成的公司的经营策略、政策、制度，在公司总经理办公会、经营管理会上肯定是全票通过的。不管是万科、复星，还是各大公司的合伙人，都涵盖了关键岗位上的管理人员。所以，合伙人会议的决策是不是可以取代总裁办公会的行政决策指令？我们认为，事业合伙人机制不是对公司正常治理机制和管理机制的取代，合伙人身份本身并不具有公司直接运营的管理权。在有些企业的合伙人制度安排下，合伙人享有关键人事决策的提名权，但正常的人事任免程序仍须按照公司的治理机制和管理机制进行。事业合伙人与管理团队成员不一定重合，合伙人通常属于管理团队范畴，但不是所有管理团队成员都属于合伙人，只有达到一定要求（如服务年限/持股数量）的才能成为合伙人。阿里合伙人的职责是体现和推广阿里的使命、愿景和价值观，合伙人虽拥有提名董事的权力，但履职的责任主要是精神和身份层面的，不直接通过合伙人管理公司。升级后的万科项目跟投制度规定，项目操盘团队通过竞聘产生，这个环节则是由项目跟投入通过投票表决来确定。但在多数情况下，事业合伙人一般是享有利益分享权，并不实际参与企业的管理决策。所以说，事业合伙人机制与公司正常治理机制、管理机制之间，不是取代关系，而是丰富和完善的关系。越来越多的公司对合伙人会议的内容做了严格的限定，更多的是涉及这一支组织和公司发展的重大问题的决策，而对日常经营和治理是不涉及的。因此，合伙人的会议更有点像党委会，使事业合伙人这一支特定的团体人员，为了共同的理想、共同的目标、共同的价值观，商定出来一些决策和一些成果，以贯彻体现这些基本理念。在这个范畴之外的事件，治理机制、董事会会议、经营会议应该是各负其责各尽其职。所以，事业合伙人机制更多的是通过对人的决定来影响治理机制和经营管理机制。
二、操作方法
（一）基本原则领导人在企业文化建设和管理方面言行一致，利用一切时空传播和践行企业文化核心主张。这个方法简单，成本低，但宣传效果非常好，尤其是领导人的个人文化特征明显，对推动企业文化的建设与管理效果很明显。使用原则：企业领导者要主导企业文化、指引组织方向、决策组织战略、推行管理决策等各项工作，但精力有限、时间有限，需要领导者在经营管理的各个方面抓重要、做要点。如果说领导者在企业文化建设与管理中只做一件事，那就是结合企业的外部市场环境和内部经营状况的优劣势，明确定位适合企业长远发展需要的企业文化的“金三角”核心价值观、愿景和使命，并利用一切时空传播企业文化“金三角”，落实企业文化考核。使用要点：领导者传播企业文化“金三角”的方法很多，要是面面俱到，很难取到良好的效果。企业领导者要通过传播让公众和每一位员工都了解企业文化的核心主张，这方面主要做好以下三点：一是讲话，如内部讲话、讲故事、讲座授课、接受视频节目访谈、会议讲话等。二是写文章，如内部邮件、内刊和内网文章、出版书籍、接受报刊采访等。三是亲身示范，如以身作则示范理念、深入基层交流、参加员工面试等。无论什么形式，内容的核心都是企业所倡导的文化理念，主要是使命、愿景和核心价值观。因为愿景是股东和员工最关注的，使命和核心价值观是公众、员工和政府最关注的。所以，只有这些话题才能引起大众的关注，才能成为大众热议的焦点，从而起到理念传播的作用。落实企业文化考核简单也最难，企业文化考核涉及企业招人、留人和用人的各个环节。企业文化不考核或考核不到位是企业文化落地难的首要原因。企业文化考核的基点是企业的核心价值观，凡背离企业核心价值观的言行都应及时予以考核。（二）操作方法第一步，领导班子可以通过“头脑风暴会”“核心问题法”等方法，明确定位适合企业长远发展需要的企业文化的“金三角”核心价值观、愿景和使命。第二步，通过企业文化主管部门和中层管理者把“金三角”核心价值观、愿景和使命细化成企业的战略理念、经营理念和管理理念，从而形成企业的管理原则和制度流程。第三步，领导者可利用一切时机，通过讲话、写文章、亲身示范等载体传播企业的“金三角”及各种理念。企业文化管理者的一项重要工作就是有意识地为领导者设计相关的时机。第四步，建立企业文化相关考核制度，对违反企业文化核心价值理念的行为毫不留情地进行考核，及时辞退踩踏核心价值观红线的职员。
二、让战略落地的两个手段
战略实现是战略发挥作用的核心，通常，战略的实现途径要从两个方面着手。一是产品结构，二是建立权威的资讯中心。（一）产品结构产品结构或业务结构，都围绕战略定位展开，战略定位需要通过一系列相关的产品来实现。笔者为塞飞亚草原鸭设计“中国草原鸭，源自塞飞亚”的构想，企业就要围绕鸭肉设计产品结构，而不能跳出再做其他肉类产品。田七牙膏，定位中药牙膏，那么它的产品就必须围绕中药来展开，于是就有田七基本型产品、本草型产品等，用产品结构来强化定位。产品结构是战略的实现路径之一。1．什么是好的产品线？国内企业在产品经营中往往出现两种极端的情况，一种是企业凭借成功的市场运作将一支产品推广得很好，但是缺少后续的支撑产品，造成企业产品断档！有的虽然有后续新品推出，但是选择的时机不对，往往是在单产品运作处于成熟期即将进入衰退期的时候，才着手第二支产品，造成企业经营业绩和利润每况愈下！另一种情况是，企业的技术和营销观念很先进，自认为拥有很多有潜质的产品，即使针对无利润可赚的产品，也不愿舍弃，造成产品线烦琐混乱，最终没能给企业带来真正的业绩增长！企业应该“去其糟粕，取其精华，于精华之中规划、完善和建立产品结构”，这才是企业健康发展的明灯，才能有利于企业更长久发展。2．产品布局大型跨国公司进入中国市场通常采用多品牌平行运作，这种平行战斗方式，需要大量的资金实力去维护。比如，宝洁公司在中国市场推广的洗发水就有6种：海飞丝、潘婷、伊卡璐、玉兰油、飘柔、沙宣。不同品牌产品针对不同人群，这种“一品多牌”的产品，占领更多的细分市场，分散经营的风险，但是，对于中国的企业不适合。中国企业资金有限，只有将资源重点集中在一两个产品或品牌上，在局部细分市场突破，才有成功的可能。这时我们就需要一支明星产品冲击市场，一支产品的攻击毕竟势单力薄，需要其他产品的辅助和配合,这种战斗机式的组合，是我们的制胜法宝！差异化的明星产品是飞机的机头，利用精准的定位，占领市场，获得中等利润。明星产品的保护型产品是飞机的双翼，狙击竞争对手，保护明星产品，给企业的利润并不多。稳定性产品是飞机的机身，公司的长线产品，具有稳定的市场份额和知名度，给公司带来利润回报。第二，构建权威的资讯中心。战略就是企业通过产品和营销的努力成为某个领域的权威专家，成为某个领域的首席知识官，当别人有这方面需求的时候，都到你这里来寻找相关的资讯。笔者为亚洲貂确定“裘皮服装时尚专家”这个资讯核心，从企业网站、店面信息、品牌传播等各个领域均展开对裘皮时尚的信息传播，构建裘皮时尚这个权威的资讯平台，逐渐形成消费者在裘皮时尚领域对亚洲貂的依赖。定位资讯中心，从两个角度去操作。一是从品类角度，确定品牌在哪个品类上下功夫，去创建、争夺、占领一个新类别，赢得话语权，任何一个还处于成长阶段的品牌，在别人的类别、话语体系里边都难以有建树，必须去创造一个品类，或者争夺一个、占领一个类别，才能实现突破。品类多数时候是物化的，但有时候也会突破类别的限制，比如乔布斯的苹果在做什么品类呢？几乎无法为他定位，但它进入任何领域都可以实现巨大的成功。它不是电脑公司，也不是移动设备公司，更不是电视制造商，所以，它是以“创新产品”这个大概念展开的类别争夺战，实现了各个领域的突破。旺旺这个品牌，它以“旺仔小馒头”“旺仔牛奶”“QQ糖”为核心构建了针对儿童市场的产品结构，虽然它所涉及的领域也很多，但它都围绕儿童这个群体在开发产品。可是它在整个话语体系上还没有搭建起“儿童食品”这个资讯平台。另一个操作是要找到一个词语，让它成为定位这个领域的中心。如果王老吉没有定位成“怕上火”这个词，他能够获得成功吗？
第二节 集团化人力资源管理的重点与难点
集团化人力资源管理到底要管什么（一）企业集团核心人才战略、规划人才战略是人力资源管理的指明灯，也是引导企业集团人才发展的方向。集团化人力资源战略是实现企业集团战略目标、使企业集团绩效最大化的关键。研究和分析集团化人力资源战略有利于提升企业集团自身的竞争力，是人力资本储存和扩张的有效途径。集团化人力资源规划必须为企业集团发展战略提供支持和服务，必须紧紧围绕企业集团发展战略，才不会走错方向。（二）组织与职能的调整企业集团的业务是多元化的，业务结构不断地进行调整，而支撑体系的组织与职能也必须有所调整。一旦企业集团业务出现调整，当初的组织与职能就会表现出不适应性。集团人力资源部需要了解新的业务结构，然后针对新的业务结构设计出新的组织架构，调整原有职能，并有计划地推行。（三）集团化人力资源政策的制定、推行和监督在不同的企业集团管理模式下，集团化人力资源管理的定位也有所不同。一般而言，企业集团人力资源部都有制定、推行人力资源政策的职责，只不过在不同的管理模式下制定的政策的深度不同，有的管理模式要求制定宏观人力资源政策，有的管理模式要求制定基本人力资源政策，还有的管理模式要求制定完整的、可操作的人力资源政策。（四）核心人才队伍建设集团化人力资源管理应该站在企业集团全局的高度，审视整个企业集团的核心人力资源的匹配度，增强企业集团的凝聚力，培养核心人才的全局意识，提升核心人才的能力，建立健全战略性人才储备制度，持续地培养后备人才队伍，激活现有的关键人力资源，充分发挥选才、育才、晋才、留才的核心人才开发作用，建立人才“蓄水池”。向企业集团源源不断地输送需要的人才，实现企业集团业务的平稳发展，集团人力资源部必须制定核心人才建设的机制和规划。（五）企业集团薪资的总体预算和控制企业集团作为投资人，需要关注利润、资本回报，工资总额管理是控制子公司人工成本，引导子公司关注企业绩效、用工成本，并主动控制人员规模的一个重要的管理手段。通过控制各子公司的工资总额，监督子公司的人力资源费用支出，真实地反映其经营收益和利润，保证子公司员工工资水平的稳定增长和公司经营的可持续发展。（六）外派人员的管理从理论上讲，外派人员能将企业集团的触角伸长，并通过外派人员对子公司带来的影响，引导子公司朝着企业集团希望的方向发展。由于外派人员肩负着特殊的责任和使命，外派人员本身的品德、素质及能力尤为重要。如何保证选拔到合格的外派人员？如何保证外派人员在派驻期间真正从企业集团利益出发并发挥他们应有的作用？集团化人力资源管理为什么难集团化人力资源管理之所以呈现出新特点与新问题，与集团化运营本身的特点有关。集团化人力资源管理主要受主观动因与客观原因的影响。（一）主观动因1.子公司独立意识强子公司作为一个独立的业务单元或独立的公司，职能完善，尤其是“先有子公司、后有母公司”的企业集团，子公司在长期的运营过程中，基本上形成了相对独立的意识、相对独立的制度与政策。子公司的员工意识中的公司仅仅是他们所在的子公司，员工所指的领导也仅仅是子公司的管理层，完全没有企业集团意识。子公司领导层更倾向于保全下属企业的独立性，维护自己在下属企业的权威，从而在参与研讨制定集团化人力资源政策的时候，他们持反对意见。2.子公司具有很强的话语权实力弱的企业集团往往在政策的制定与推行上存在较大的难度，而在企业集团众多的产业中，属于企业集团战略地位的业务单元往往很强势。属于企业集团的支柱产业，贡献大，业务发展前景好，核心人才具有不可替代性，所以个人的膨胀意识也不断增强，在制度与政策的制定、推行上具有很大的话语权，企业集团对此“既爱又恨，又无奈”。3.子公司不愿意接受其他可行方案书上经常讲管理既是科学又是艺术，子公司在多年的管理实践中摸索，逐步形成适合自己的管理艺术。尽管很多管理方法不科学，但在子公司行之有效，它们往往不愿意接受新的管理思路，或者为了企业集团的统一管理而调整自己的管理方式。此时的子公司往往过分强调管理艺术，而抛弃管理科学，往往会以企业集团政策不符合子公司的实际情况、集团方案过于烦琐为由进行抵制。4.子公司害怕暴露“机密”，不愿意配合企业集团企业集团往往要求子公司定期报告相关的人力资源信息，如岗位的变动、工资的发放、工资的调整、离职情况、员工的培训情况与支出等，子公司为了维护“机密”，不积极配合企业集团，一拖再拖，或上报虚假信息。因为它们不愿意成为“透明”公司，有些子公司可能违反了企业集团的相关规定，怕被企业集团察觉；有些子公司怕影响考核结果。这种消极的态度及故意拖延、故意隐瞒的行为给集团化人力资源管理带来巨大障碍。（二）客观原因1.“秀才遇到兵，有理说不清”做人力资源工作的往往是人力资源专业出身的或没有业务经验的“秀才”，各子公司老总却是业务骨干甚至创业元老，是地地道道的“兵”。秀才遇到了兵，思维不同，沟通困难。2.地域分布广，增加了集团化人力资源的管理难度俗话说：“山高皇帝远。”由于路途遥远，政令不畅，偏远地区几乎可以不受中央政权的制约。在现代企业集团中，一样存在由于距离产生政令不畅的问题，尽管信息技术在管理中得到广泛的应用，但依然存在诸多障碍，因而给集团化人力资源管理带来很多困难。3.涉及产业过多，产业结构过于复杂单体企业人力资源管理人员原本能在企业运营过程中不断积累经验，但跨越多个产业，各产业又有各自的特点，企业集团引入各种人才后，沟通困难、产业结构复杂，各产业人力资源差异明显，给集团化人力资源管理带来了新的困难。4.企业集团或子公司的专业管理能力不足集团化人力资源管理效果与人力资源专业人员整体素质密切相关，涉及不同层级的人力资源管理人员素质，包括企业集团的人力资源管理人员的专业素质和子公司的人力资源管理人员的专业素质。如果集团总部人力资源管理人员的专业素质不高，很难对子公司进行有效的指导和管理。如果子公司人力资源管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，也不能真正领悟集团政策，灵活处理各种问题，就会造成子公司在低端人力资源管理上徘徊。5.多层次人力资源管理带来的难题企业集团的一个重要特点是多层次性，在单体企业，一个或两个层次就能解决的问题。企业集团有很多层次，层次越多，效率、效果就越差，并且多层次管理需要跨越企业集团与子公司，也会涉及法律问题、子公司的独立性问题、可能与子公司的法人治理结构冲突的问题，因而集团化人力资源管理需要研究很多新课题。6.子公司经营层由企业集团高层兼任，政策推行力度小企业集团领导层兼任各子公司董事长或总经理的现象很普遍，虽然在一定程度上能解决资源与效率等问题，但会影响企业集团管理部门发挥职能。企业集团总部职能部门更多地扮演了参谋和协调的角色，未能充分发挥制定政策、指导实施、监督执行和支持服务等职能。这会从以下三个方面影响集团化人力资源管理职能的有效发挥。（1）不易划分责任，导致企业集团过多干预子公司的自主经营活动。（2）在讨论子公司的重要决策问题上，兼任下属企业董事长的高管就会注重本团体利益，很难保证从全局出发考虑企业集团的利益。（3）企业集团的领导管理机制制约了各职能部门履行核心管理职责。7.信息化程度低或信息系统未整合由于企业集团的业务多样性、组织复杂性和管理复杂性等因素的影响，各种管理措施，如人力成本管理、岗位管理、业绩管理、集团化人力资源规划与配置等有效执行需要大量的数据采集、计算、统计、分析等辅助手段配合，但大多数企业的人力资源信息系统不能跨公司、跨组织、多机构应用，不能及时从不同机构中抽取数据集中到企业集团，也不能针对收集的统计数据进行分析、整理、抽取有效信息，导致企业集团不能及时对人力资源信息做出反馈。企业集团会在不同时期开发或购买不同的专业人力资源信息系统，而不同的人力资源管理软件使用的系统架构可能不同，系统之间很难进行整合，就形成了系统孤岛。各子公司在执行企业集团下达的系统建设要求的各项策略时，子公司为了保护自己的既得利益，往往采用拖延、等待、观望等方法，导致各种政策的执行丧失时效性，影响整个项目的全局部署和整体战略目的的达成。总之，各企业集团要从问题的根源入手，有的放矢地提出解决方案，如表2-1所示。 表2-1集团化人力资源管理难题动因解析 集团化人力资源管理难题动因解析主主观动因动因解析探究1.子公司独立意识强缺乏全局意识、集团化职业发展规划2.子公司具有很强的话语权1.核心经营人才不可替代2.属于企业集团战略性业务3.贡献大3.子公司不愿意接受其他可行方案不想改变自己，没有考虑企业集团行动一致的意义，缺乏沟通4.子公司害怕暴露某些“机密”，不愿意配合企业集团历史管理漏洞多，存在历史“机密”问题客观原因1.“秀才遇到兵，有理说不清”思维不同，沟通困难2.地域分布广，增加了集团化人力资源的管理难度――3.涉及产业过多，产业结构过于复杂1.专职人员不熟悉产业特点2.不同行业之间的文化差异大4.企业集团或子公司的专业管理能力不足1.企业集团机构过于精简，人员配备不足2.缺乏集团化培训与实践3.人才引进力度小5.多层次人力资源管理带来的难题选择合适的集团化人力资源管理模式6.子公司经营层由企业集团高层兼任，政策推行力度小高级经营人才缺失7.信息化程度低或信息系统未整合缺乏系统规划 
一、做好微信营销的顶层设计
什么是微信营销顶层设计？就是如何布局微信营销生态，微信生态包括公众号、组织、朋友圈、社群、电商、小程序、线上线下等的打通和连接。案例：新东方教育集团图1-3新东方教育集团如图1-3所示，新东方教育集团成立于1993年，是一家集教育培训、教育产品研发、教育服务为一体的综合性教育科技集团。2006年在美国上市，截至2015年，在全国50座城市有60所学校和724个学习中心、28家书店，累计报名人数2160万人。2016年营收120亿元，市值130亿美金，员工5万人，公众号500个，粉丝400万人，微信贡献20亿元。二、培养全员微信营销技巧有朋友问：是不是微信营销的基础技巧不重要了？公众号运营技巧不重要了？微信群和朋友圈营销不重要了？答案是：不是的！微信高手都有很强的微信基础技能，基础是1，其他是0。为什么同样的内容，发在同一个公众号上，不同的人操作，得到不同的效果？秘密在于专业方法，如图1-4所示。图1-4微信营销的专业技巧升级三、发动群众所谓群众营销，就是让更多的人参与进来，像打车券、礼包，就是快营销发动群众，就是顾客帮你卖货，粉丝帮你传播，如图1-5所示。图1-5快营销微商大V为什么能成功？秘密在于能够同时组织10000人加入。为什么同样是一场新媒体招商活动，有的总监能招来1000人，有的10个都招不来？秘密在于掌握了快营销发动力！
六、最高总数
上市公司可以同时实施多项股权激励计划。上市公司全部在有效期内的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的20%。这与《管理办法》中主板、中小板和创业板适用10%规定不同，这一规定体现了科创板企业在实施股权激励时有更大的操作空间。
61.管人要懂得抓住面子做文章
西方人把契约看得重，把合同看得重，把制度看得重，把规则看得重，而中国人则把面子看得重。从《圣经》当中你能看到，人类遭遇的灾难几乎都源于不遵守与上帝的约定：亚当、夏娃不遵守与上帝的约定，偷吃了伊甸园的禁果，女人从此遭受生育之苦，男人遭受劳作之苦，共同遭受生死之苦。《圣经》还说，上帝曾经与犹太人的祖先——亚伯拉罕有过约定：你带着你的族人到耶路撒冷去，你可以建立一个大国。亚伯拉罕带着族人到耶路撒冷建立了他的大国。但亚伯拉罕的很多后人离开了耶路撒冷，去了埃及，违背了他们祖先与上帝的约定，结果遭遇了很多的灾难。摩西带着族人历经千辛万苦出埃及，回到耶路撒冷，只为践行祖先与上帝之约。他们发现一个规律：不遵守跟上帝的约定就会遭灾。所以西方人的契约精神、制度精神、规则意识，与他们的宗教信仰密不可分。但中国人没有类似的宗教信仰。西方人依靠无所不能的上帝的力量约束人的行为，中国人却只能靠人与人之间关系的力量来约束每个人，因为中国文化中缺乏“上帝”这样的神。靠人与人的关系形成的压力来约束每个人，这是孔子儒家学说的核心思想，忠、孝、仁、义、礼，每一个概念讲的都是人与人的关系。在“缺乏神”的力量的情况下，人际关系的力量就成了管理的核心力量。 “面子”是人际关系通俗的说法，“面子文化”是中国式管理的核心文化。它既是糟粕，也是精华。说它是糟粕，是因为企业里大家互相给面子，凡事不较真，就会造成：产品质量差、交货不及时、客户投诉多、企业成本高、人均产出少，最终企业难以为继。说它是精华，是因为大家已经习惯了这样的文化。中国人天生就是讲面子的：老外两口子把财产搞清楚了（婚前财产公证）才去结婚，中国人两口子把财产搞清楚通常是去离婚！老外和朋友一起吃饭可以很平静地采用AA制，中国人在一起吃饭却会为抢着买单扭成一团。这就是中国人的面子观念。没有人能做文化的敌人。所以，不可能因为“面子文化”好或不好而硬生生地将它砍掉，实际上砍也未必砍得掉。那么多企业搞制度化管理，或者遭遇失败，或者搞成了形式主义，说明：简单地否定“面子文化”——没用，机械地导入制度文化——很难。怎么办呢？重塑“面子文化”！重新打造让中小企业得以生存的面子文化是企业文化建设的核心工程。这个问题不解决，企业的管理不可能好，因为所有的制度都将难以落地。 怎样重塑面子文化？第一，要把私有变成公有，把个人面子变成组织面子，这是个关键。也就是说，首先要打造出一个大面子来，用大面子替换小面子，用一张大脸替换个人的小脸。企业目前的面子文化是私有化的，一个一个的，分开的，各归各的。企业里面最大的面子是谁的面子呢？老板。可以说老板面子有多大，这个企业的面子就有多大。所有的人就看老板的眼色、就看老板的态度、就看老板的评价来决定自己的工作。这样老板很累。因为老板这张脸的使用频率太高了。这个老总说，老板，对不起，那件事我搞不定，所以要把你的脸借一借。那个厂长说，对不起，老板，把你的脸借一借来解决这个问题。老板的脸被借来借去，他就得跑来跑去，因为脸离不开人，脸到哪，人就得到哪，能不累吗？老板的脸成了唯一的管理工具，成了最有用的管理工具。这就是现状。老板们陷在里面不能自拔，结果老板搞累了、搞烦了，说“算了，随你们吧”。最后，搞得企业里面也没有谁比谁的脸大，企业像一盘散沙。为什么？因为各自的小脸谁都瞧不起谁。最终企业在两极摇摆：一极是老板累得不可开交；另一极是企业里面谁都管不了谁。这就是很多中小企业的现状。 第二，企业必须学会开“会”，把企业那张大脸打造出来。我们在组织架构里的位置很多人是看不见的，但在会议上所有的人都各就各位。只有大家在一起各就各位时，才看得到谁是领导，谁是下属，谁是左，谁是右，谁是前，谁是后。这样的位置状况长时间进入人的脑海，就能形成一个组织的“相”，组织的“脸”，组织这个“大面子”就慢慢会渗透到人的心里去。所以，开好会议是企业打造整体面子、重塑面子文化的头等大事。
  
    
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