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二、构建四位一体教育培训模式
以公司合作平台为基础，组建柔性师资团队，在充分调研天津各单位在城市能源互联网建设方面优秀实践的基础上，制定城市能源互联网成果提炼、案例开发、自主课件编制等工作，全面搭建“讲师、成果、案例、课件”四位一体模式。（一）组建柔性师资团队1、整合“四位一体”模式合作平台及资源以国网高培中心、天津大学、华北电力大学三大合作平台为基础，结合公司内部数字化校园、企业大学、网络大学、津电成长平台，汇聚内外部专家人才资源，整合“四位一体”模式合作平台及资源，开展城市能源互联网成果提炼、案例开发、课件编制等工作。图6-2整合“四位一体”模式合作平台及资源2、确立柔性师资团队运作机制柔性教师团队组建及选择是项目开展的先决条件，是项目得以顺利完成的基本保障。柔性教师团队组建将遵循如下工作原则与机制：一是建立讲师科学合理选派机制。依托内训师（专家）工作站，重点在已有专家库内选派在该领域取得丰硕成果的师资团队。二是建立专职培训讲师考核机制。专职培训师采取不同的任职资格，将培训师自身素质、培训效果、科研能力、实践管理经验与其职级挂钩，探索尝试学员选课模式。三是组建“双师型”（培训师和技师）师资团队。通过合作充分发挥综合优势，培养并组建具备丰富现场实践经验和丰富教学培训经验的“双师型”师资团队。3、明确师资团队目标柔性师资团队组建完成后，需要对团队明确成果开发任务。师资团队任务一：确立城市能源互联网成果构成。最终开发出的课程成果包括“八件套”：含讲师手册、学员手册、讲授PPT、课程大纲、课程开发任务书、辅助工具包、学员测试题、物品清单。师资团队任务二：开发城市能源互联网实践性案例。针对当前教学模式现状，在城市能源互联网调研成果的基础上，积极探索创新教学方式，开发结合情境研究分析、实践性强的案例式教学。三：开发城市能源互联网自主性课件。在城市能源互联网成果的基础上，运用图文、视频、动画等形式革新教学资源，开发课时短趣味性高、自主性强的课件教学。（二）形成城市能源互联网建设成果1、试点单位调研以城市能源互联网品牌推广与宣传展示为目的，以“车联网”的电动汽车服务、城市能源互联网主体展厅、以及电能替代、光伏发电、煤改电等新能源新型业务依托，充分调研及整理基层单位在城市能源互联网建设方面已经取得的优秀实践项目,整理形成以城市能源互联网为中心的教学案例。结合国网天津市电力公司培训中心以往技能类培训课程的内容，逐级细化相应级别人员学习内容，逐一确定人员培训对应的案例，最终形成以城市能源互联网为中心的教学案例，完成调研报告。2、调研报告分析调研分析由课件及视频资料技术开发者从学习者分析、教学内容分析、教学目标分析、教学策略分析、课件结构设计等方面，在教师团队的帮助和指导下，基于优秀案例调研工作和调研报告。延伸国家电网公司网络大学考核机制，采取在线学习、在线考试、学习成效测评、再学习闭环管理业务流程。在调研分析的基础上，最终形成教学设计方案，开发具备城市能源互联网特色的网络课件及视频资料。3、成果提炼及共享基于国网公司已积累的师资团队建设经验，优秀实践案例及调研报告，网络课件、视频资料等，建立一套完整的建设经验及成果共享模式，使信息在公司内得到有效传播，经验得到快速分享，成果得到高效复制。在互联网+时代，此共享模式主要以移动互联网为载体，将国网公司成熟的师资团队建设模式、优秀案例及调研报告，以及网络课件、视频资料等，打包整合并建立成果数据库，上传至网络大学端，并保持信息实时更新。（三）开发案例式教学模式1、案例式教学概述案例式学习以培养员工从实践管理角度思考问题的能力、分析和评价情境问题的能力、做出相应决策和贯彻实施决策行动计划能力为目的，助力员工适应公司变革环境，支撑城市能源互联网建设。在城市能源互联网调研及成果提炼的基础上，以适用性、统一性、标准化为原则，开发案例式教学。2、城市能源互联网案例式教学开发流程在城市能源互联网成果的基础上，确定案例模块和形式，进行城市能源互联网素材收集，开展城市能源互联网素材初选、城市能源互联网素材“三要素”精选，而后开始城市能源互联网案例撰写、城市能源互联网案例修订、城市能源互联网项目评审。图6-3城市能源互联网案例式教学开发流程（四）制定课件开发方案1、自主课件式教学概述在城市能源互联网实践成果的基础上，基于网络大学和手机移动端，深化E-Learning课件开发云的服务理念、WEB课件开发工具，建立互联网+教育培训运营模式。因地制宜的制定适应电力公司员工较为分散等特点课件开发方案。2、城市能源互联网自主化学习课件开发流程基于城市能源互联网成果的自主化学习课件（微课）开发包括遴选开发、模块确定、课件形式、开展教学设计、按照标准封装、进行微课、制作编制微课脚本等环节，分为图文微课、视频微课、动画微课、互动微课四种形式。开发流程如下图所示：图6-4城市能源互联网自主化学习课件开发流程
二、不只是医疗服务，还要帮助药店做营销
张勇给出的数据显示，从2016年3月立项开始，到2017年6月，微医药诊店已经与1.8万家药店达成合作，合作药店包括国大药房、一心堂、老百姓、漱玉平民、嘉事堂等，相当于每天都有30～40家药店接入药诊店系统。从问诊量上看，药诊店日均接诊量达到3.6万，累计接诊量超过400万（图5-1），几乎等于协和医院一年的接诊量。图5-1药诊店增长数据药店选择接入药诊店，除了服务能力的提升之外，药诊店为其带来的客流、销量上的提升也是重要因素。张勇举了一个实例，他说他在河南某地检查药诊店实用效果时，遇到一位走遍全城所有药店寻找药诊店的用户，感受到了用户对药诊店的热情。药诊店对某连锁药店5家药店推广期的客流数据的监测也显示，在药诊店推广期内，这5家门店的客流量提升了2到3倍，其中问诊顾客的新客比例占到了40%～60%；用户复诊率达到80%以上，处方药销售翻番（图5-2）。 图5-2药诊店实用效果张勇还表示，药店+诊所，亦可看做医药新零售方面的尝试。他说，起于电商领域的新零售强调的是以消费者体验为中心，以数据为驱动。迁移到医药领域就是以用户的合理用药为中心，以专业服务为驱动。医药新零售本质就是从营销驱动，到服务驱动的转型。药诊店在做的事情就是以提升零售药店的专业服务能力为抓手，全面满足用户的诊疗需求和药事服务需求，调动用户到店的积极性，从而帮助药店实现客流和销售上的提升。不过，张勇也强调，虽然药诊店通过接入乌镇互联网医院拥有了开具处方的能力，但是药诊店绝不会滥用处方权，而是强调合理用药和药事服务。他表示，药诊店主要针对是常见病和慢性病。为自我药疗的小病患者提供专业的医学服务，指导其合理用药，避免因用药不当、小病演变为大病；为慢病用户顾客生成实名健康档案，针对慢病人群提供依从性管理和疾病风险控制。另外，在B端，药诊店也将为零售药店提供更多管理工具，包括会员宝、营销宝、用药宝等。其中，会员宝将和药店会员系统打通，基于药店会员数据，为其提供个性化的诊疗服务；营销宝将从终端控销入手，使控销更精准；用药宝从零售药店供应链入手，结合药店实际销售和库存情况，提供专业化的用药解决方案。
四、客户家庭内部没有达成一致
很多家庭都是一方支持买保险，另一方不支持。特别是女方愿意卖，男方不支持的多。女方并没有跟配偶商量好就来咨询了，等到后面的时候，特别是决定购买之前，需要跟配偶商量，如果配偶不同意，这件事就会停滞。女方也想办法让男方同意购买，但不愿意把这个事实跟保险顾问说，所以会有一定的时间没有回复，如果配偶同意了就继续往下走，如果没有同意就不再继续沟通了。
第六节医生处方上量8个阶段的销售策略
图10-1医生处方习惯改变示意图一个陌生的产品或者一个全新的技术，基层医生从不知道到大量使用是需要一个过程的。在这个过程中，我们可以根据医生处方习惯改变示意图来指导产品或者技术的上量工作。第一个阶段，客户“不知道”我们的产品或者技术，我们的主要工作是“扩大产品的知名度”，可以通过反复拜访和客户讲解产品的特色、历史、文献资料等，送一些产品的提示物，比如处方笔、桌贴、水杯、台历等让客户了解我们的产品和技术。第二个阶段，客户“知道”我们的产品或者技术，我们要“增强客户的兴趣”，我们可以讲趋势、讲政策，讲当下的经营环境来展示出我们产品或者技术的差异性和经济效益，按照我们前文中提到产品的安全性、有效性、经济性、可操作性等展开。第三个阶段，客户对我们的产品或者技术“感兴趣”，我们要“提高试用率”，可以通过培训客户可以用在哪些适应症，可以给客户或者患者一些试用装，让大家来体验效果。厂家可以开展免费的义诊等活动来提高客户的试用率。客户质量比较好的，可以给适当的铺底货，也是给彼此一次合作的机会。第四个阶段，客户“开始试用”我们的产品和技术，我们要“提高使用率”，我们可以提供典型病例分享，圆桌会交流用药经验，拜访中举别的客户的用药心得等。这个过程中，如果客户对产品有疑虑，我们一定要重视起来，妥善处理。第五个阶段，客户“反复使用”我们的产品和技术，我们要“治疗规范”，鼓励医生分享处方心得和经验，建立名医交流群在群里交流，开圆桌会的时候让带头医生发言，我们在这个时期，可以给客户适当的压货。第六个阶段，客户“常规使用”我们的产品，我们可以通过扩大适应证或者是转换使用方法来提高产品的销量。但是不管是扩大适应证还是转换使用方法，一定要有效，要有科学依据，要是效果不好，有可能还起到反作用。最后两个阶段就是产品的“新用途”实现，到最后“大量处方”。目前市场上出现的一些国药准字茶剂，医生煎煮后装到中药袋里让患者回去服用和一些国药准字散剂在医生调制后，直接在诊所里给患者敷上，都是通过新的用途或者新的使用方法提高了产品的销量。我们一定要结合自己产品或者技术的特殊情况，结合医生处方习惯变化的推进图，在每个不同的时期做一些针对性工作，来为产品或者技术的最终上量做铺垫。
第四节 牧场逆境中，更需要给下属多一点掌声
每次去牧场，我一般不提前打招呼，而是带着技术部经理、采购员直接去牧场，消毒、穿好防护服后，就直奔牛舍。检查温度和湿度计是否准确，喷淋和风扇是否运作正常，水源是否卫生，食槽是否干净，蚊子苍蝇是否繁多，牛粪清理是否及时，然后，通过看奶牛的采食状态分析饲料源，看奶牛粪便诊断健康度，看奶牛分群了解舒适度……我不是饲养专家，但我会从经营管理的层面要求技术部经理、采购员、场长、主管、技术员一起查看奶牛的采食情况，通过采食的好差，了解问题所在。是粗饲料质量问题，还是精饲料搭配不当，抑或TMR搅拌效果不佳？当然，青贮窖、精料库、挤奶厅、水电使用、数据报表等也是不可忽视的检查项目，逐一筛选出问题的症结所在，提出下一阶段的整改措施、责任人、时间节点、改善成效。我的下属，包含牧业总部的各部门管理者和员工、各牧场管理者和员工，我对他们的工作态度、能力、表现、效率、绩效是满意的。广西常年高温高湿，特别是我们几个牧场所在地，每年的四月初到十一月末，室外温度平均到达36℃～38℃，湿度高达85%～95%，防暑降温工作是每年所面临的严峻工作之一。毫不夸张地说，温度湿度高度集中的六、七、八、九月份，是奶牛面临的鬼门关。这段时间，乳房炎、肢蹄病等病症高发，无论对奶牛还是牧场管理者、员工来说，都是一段艰难的岁月，面对严峻考验，如何接受挑战？我们的牧场管理者和员工，就在挤奶通道、有阳光照射的卧床和饲喂走廊、饮水池、犊牛栏等地方用加密遮阳网遮阴；在待挤厅、挤奶通道、釆食通道、运动场周边等地尽量多设置饮水点；采用“风扇＋喷淋”的物理化模式，把牛身彻底打湿，通过吹风迅速降温；尽量提供舒适的卧能缓解奶牛的应激，促进饲料消化率和牛奶转化率。有个别牧场，是多年前建设的，牛舍屋顶是单层铁皮，牛舍内部温度可想而知，没办法，只有采用牛舍屋顶淋浴法降温。另外就是，通过对泌乳牛、干奶牛、围产期牛、犊牛适当调整TMR日粮结构，增加TMR饲喂次数来解决防暑降温的艰巨工作。特别是，每次看到奶牛身体出现异常，体温升高、喘着粗气、嘴吐白沫、两眼无神、四肢无力、采食减少，大家都最大努力去挽救，甚至昼夜守在奶牛的身边。最困难的还是粗饲料，广西的粗饲料结构单一，青贮玉米秆生长在丘陵地带、地形复杂，难以实施机械化收割；象草营养成分很低、含水量大、不利于制作干草或青贮；稻草难以收集也难以储存，水稻收割时节也是降雨密集时节，稻草嗮不干、易发霉；甘蔗叶木质素含量过高、适口性差；甘蔗渣营养价值低，只能作为饲料填充物，无法大量使用；苜蓿草、燕麦草依靠进口，羊草从内蒙古或者黑龙江采购，棉籽从新疆采购，玉米从东北采购，运费高昂。特别值得一提的是水源。当地属喀斯特地貌，很多地方常年降雨量少，地下河也少，打不出水井，只能从河流、水库、水渠抽水，经过沉淀、过滤、消毒后才能供牛饮用和清洗牛体、设施、设备，可以说，尽量节约水的用量。就在如此艰难的条件下，我们的管理者和员工没有怨言，任劳任怨。自然条件、青贮资源、硬件设施、水源来源，是阻挡我们牧场发展的短板，这点，不可否认。但，现实就摆在眼前，埋怨、牢骚解决不了问题，只有直面现实，在劣势中强化我们的优势。我们的优势在哪里呢？我们对人力资源价值的尊重，提升到前所未有的高度，视牧场如家庭，视员工如家人，视奶牛为亲人，构建科学合理的“家规”，营造嘘寒问暖的“温馨”，给予换位思考的“珍爱”；完善和健全人力资源管理、目标管理、绩效管理、团队建设、人文环境、激励机制、检查机制、改善机制等，物资采购管理系统、奶牛舒适度管理、卫生防疫管理、牛只优化管理、设备操作管理数据化管理等，都要建立科学、规范的管理体系（标准、流程、流程、记录），整个运营管理系统环环相扣，衔接到位。我们的初心不是追求短、平、快的发展，而是坚守奶牛养殖的信念，对奶牛付出更多的爱心、恒心、毅力。多给下属一点掌声，既是赞美也是鞭策。
4.1.1组织情境—创业企业
产业情境从产业特点上看可以分为稳态产业和敏态产业，那么对于处于不同产业情境的企业应该BLM框架有什么值得注意的？本节对此进行分析。
九、年度开店计划拟订方法与示例
（一）拟订年度开店计划的资料准备：1、​ 企业战略规划2、​ 企业商圈布局3、​ 竞品商圈布局4、​ 总经理年度计划5、​ 企业已有门店分布图6、​ 联盟商拓展计划（二）拟订年度开店计划的信息收集：1、​ 行业趋势信息2、​ 国家产业政策信息3、​ 新拓展国家的政情、人情、市场信息4、​ 加盟意愿或加盟协议5、​ 重点拓展区域商圈信息……（三）拟订年度开店计划的方式方法：1、​ 拓展部经理或拓展中心总经理（下同）拟订年度开店计划草案；2、​ 召开拓展系统内部会议，征求各拓展经理/拓展专员意见，拓展经理/拓展专员提供各自的年度拓展计划或开店计划、提供意向联盟商开店意愿或开店计划；3、​ 报直接上级主管修改补充，或召开专题会议讨论年度开店计划草案；4、​ 草案下发，征求各系统负责人、大区经理/门店经理/海外中心负责人意见；5、​ 另由门店经理或大区经理分别征求已有联盟商意见，并要求联盟商反馈下一年度开店计划；6、​ 汇总反馈意见，修改完善年度开店计划草案。（四）年度开店计划的审核审批方法：1、拓展部经理提交修改草案，主管负责人组织会议审核；2、根据讨论反馈意见再次修改完善年度开店计划；3、主管负责人签字上报总经理/总经理办公会审批；4、拓展部经理列席总经理办公会，接受质询、回答问题；5、当场修改草案细节，通过下发；6、不通过，重新拟订、完善，再次上报审批，直至通过。各门店经理或大区经理跟进已有联盟商上报下年度开店计划、拓展经理跟进意向联盟商开店计划。企业可以据此扩大或缩小市场开发范围，或增加/减少门店开店数量。年度开店计划参考案例某品牌连锁门店2018年开店计划拟订：竺霞燕审核：序号季度任务指标任务分解完成关键措施/关键节点责任人配合人奖惩约定完成跟踪1一季度18家海外8家华东区5家华中区2家华北区3家海外与华人商会合作；M国举办招商会；国内区域与既定商会/联营商合作；奖励加大（见附件）张总5家秋总3家李总5家王总5家陈总2家商会会长/联营商/拓展经理执行招商奖励办法2二季度12家海外5家华东区3家华中区2家华北区2家M国请名星代言；国内增加联营商奖励；邀请参观旗舰店；鼓励员工参股张总3家秋总2家李总3家王总3家陈总1家商会会长/联营商/拓展经理/员工执行招商奖励办法3三季度16家海外8家华东区4家华中区2家华北区2家启动J国/D国招商；举办贵州/郑州/内蒙招商会张总4家秋总3家李总4家王总3家陈总2家同上岗位另增加策划商广告商合作执行招商奖励办法4四季度26家海外15家华东区4家华中区3家华北区4家落实招商会成果张总7家秋总5家李总6家王总6家陈总4家同上岗位另增加装修承包商执行招商奖励办法
先难后易思维
在复杂的事物的发展过程中，有许多的矛盾存在，其中必有一种是主要的矛盾，由于它的存在和发展规定或影响着其他矛盾的存在和发展。——《矛盾论》毛泽东管理者的特点就是忙，尤其是在业务蒸蒸日上的企业——顾客要去洽谈、合作伙伴要进行关系维护、关键人才需要面试、各种会议需要参与讨论乃至拍板——一家优秀企业的高层经理，不得不同时面对手头的短期任务、企业的中期考核和老板的长期关注。一边应对复杂的人际关系网，一边解决内部团队人员能力的问题，让刚刚升任经理的小白和一些已经颇有经验的资深管理者焦头烂额，到处忙于救火。对此，可以用“牛鼻子思维”抓住事物的主要矛盾或者矛盾的主要方面，只做其中最重要的那一部分，其他问题淡化处理，等有时间或有机会另行处理——无论牛要往哪儿去，牵住鼻子它就只能跟着牧童走。不过，让人苦恼的是，企业面临的现实都是复杂系统，在纷繁复杂、矛盾重重的复杂系统之中，找到什么是最重要的事难度极大。在早期联想的发展史上，柳传志“躲”进医院，才在众多线头中找到了那件最重要的事：--------------------------------------------------------------------1994年，柳传志因为神经衰弱，不得不在京西海军医院住了70多天。据柳传志自己回忆：“当时只要回到公司，就会面临很多日常事务，而且每一件事情都很大、都需要解决，很闹心。所以我就干脆‘躲’在医院，把最主要的事情先弄完再回去。当主要问题解决了，其他很多事情，就全都迎刃而解了。”柳传志找到的这个主要问题就是联想公司到底向什么方向发展，是做自有品牌还是继续代理业务？与此相比，高层之间（倪光南和柳传志）的矛盾、在香港的上市问题都是次要问题。经过静下心来反复思索，以及在医院与核心班子开务虚会反复讨论，柳传志终于决定成立微机事业部，任命年轻的杨元庆担任微机事业部总经理。之后联想围绕这个“牛鼻子”投入了企业的大部分资源和管理层的大部分精力。抓住了这个牛鼻子，联想公司遂在2008年成为首家跻身世界500强的中国大陆民营企业。--------------------------------------------------------------------除了联想公司之外，美国创业者凯勒（GaryKeller）在顿悟之中也抓住了企业的牛鼻子，为此他辞去了公司的CEO（仍然是大股东），把时间和精力全部放到寻找和培养企业关键岗位的14个关键人身上，回报则是在接下来的10年间，他的企业以平均40%的速度增长。我的同事在为创业企业进行管理服务时曾经提出过这样的问题：“我们在企业中应该帮助企业做小事还是帮助企业做大事”？这是一个挺好的问题，管理者也应该时常问自己这个问题：“我应该干大事还是小事”？实际上，绝大多数时间内，我们只有为大事付出努力才能带来有意义的结果。如果你给自己定的目标只是让销售增长5%，不需要付出太多努力就可以完成（正常情况下），该目标绝对无法引领你找到当前情境中的牛鼻子。只有做困难的事情、有挑战的事情、追求一个宏大的目标才会迫使你重新梳理眼前的现实，认清当前究竟什么事情才是最重要的——比如说让产品销量在半年内增加一倍（又大又具体）！围绕一个有巨大挑战性的目标，我们可以将它细化，甚至细化到每一天的工作，然后用倒推的方式找到当前的牛鼻子问题和阶段性的牛鼻子问题。以下图的多米诺骨牌做一个形象的比喻——当下要做的事是第一张骨牌，每天用多数精力去完成你的重要目标，并由此接近周目标、月目标和年度目标——这些目标就像是一大群牛，你要做的就是牵住它们的牛鼻子。至于究竟什么样的问题才是复杂现实中的牛鼻子，每家企业都有自己的不同发展阶段和不同情境。管理者要想真正抓住牛鼻子，必须要静下心来反复与身边的人深入研讨，去剖开层层迷雾，看清现象后的本真。始终要记住的是，牛鼻子只有一个，没有哪头牛会长两个或两个以上的鼻子。之所以将“牛鼻子思维”专门拿出来讲，是因为我们太容易被现实裹挟，出现圣吉（PeterM.Senge）在《第五项修炼》中所说的“舍本逐末”基模，当我们遇到问题的时候，总是会采用一些简便、立即见效的解决办法，不幸的是这些方法只能改善症状、无法解决真实的问题，长此以往，管理者会逐渐沉溺于日常事务，鲜有建树。
四、如切如磋：能力改善的进阶法则
如果把一项能力细分成不同的维度的话，大致应该有三个维度，如图9-3所示。图9-3能力的三个维度关系图能力分别有三个维度：能力的宽度，指的是能够完成事情的数量。能力的高度，指的是能够完成事情的难度。能力的精度，指的是能够完成事情的质量。从这个意义上说，能力管理除了获取新的能力外，更重要的是要在已有能力的三个维度上下功夫。以培训师非常基础的表达能力为例：表达能力的基本含义是，一个人把自己的思想、情感、想法和意图等，用语言、文字、图形、表情和动作等清晰明确地表达出来，并善于让他人理解、体会和掌握。应该说，任何一名培训师都能够因为过去的学习和练习，拥有一定水平的表达能力。但是，从更高的要求看，每一个具体的个体至少在表达能力的三个方面（即维度）还有无限改善和提升的空间。包括：第一，在表达手段上，除了常见的语言、文字外，还有图形、表情及动作等其他的手段。每一个人驾驭这些手段的水平和熟练程度一定存在不同程度的差异。所以，切实掌握更多的表达手段（或者方式），属于表达能力宽度的拓展。第二，对于同一件事物（情）的表达，不同的人又会出现不同的表达结果。有的人可能只停留在简单的叙述层面，有的人可能能够运用描述的手法，有的人还能综合运用叙述、描述、议论等多种手法，其结果是他人所能接收到的信息，以及对信息的理解、体会就会大不相同。作者将此称为能力的高度。第三，即便同样运用描述的手法，不同的人仍然会出现不同的差异。有的描述可能比较粗糙、干涩，没有画面感，而有的描述却能生动、细腻，活灵活现，呈现很好的画面感。这就受制于能力精度的改善。那么，到底该如何来改善能力的这三个维度（即宽度、高度和精度）呢？作者给出的建议是：如切如搓、如琢如磨（出自《诗经-卫风》）。其本意是，把骨头、象牙、玉石、石头等加工制成器物的动作。借用到此处的意思是，能力需要反复打磨、反复实践，才能得以提升和改善。具体来说，应该包含以下几个方面：一是区分清楚某项能力所要作用的对象（包括人和事）的不同层级。比如：同样是表达能力的作用对象，就可以依据不同的标准，分为专业人士和非专业人士，或者小学生、中学生、大学生和在职人员等。很显然，不同的对象对于表达者的表达能力的要求是有所差异的；二是区分清楚某项能力所要作用的不同场景。比如：应急变通能力既有可能面对单纯的事（物）的场景，也可能面对人、事合一的场景；既可能是一对一的场景，也可能是一对多的场景等。不同的场景，对应急变通能力的要求同样会有不同；三是区分清楚某项能力所要作用的最终效果。比如：洞察判断能力也许只是了解表面现象，也许还要进一步分析现象背后的原因等。也就是说，某项能力在参与实践的过程中，是否有更深层次的、更精细的要求，也会受制于能力的综合水平；四是在前述三个区分的基础上，找到自身的差距，持续不断地尝试练习，反复调整，进而实现有效的改善。总而言之，能力的改善绝非一蹴而就的事情，需要不断发现自己的短板，然后多次、重复地训练，才有可能逐步达成。有道是：大千世界若无穷，一一面对能力囧；切磋琢磨不可断，精进方能竹在胸。
一、产品分析带来的四大商机
（一）通过新产品渗透找到商机通过新产品分析，你会发现企业开发的新产品，有一种属于市场渗透型新产品（在这里讨论的新产品，是指已经设计包装好的准备投放到目标市场的新产品）。这样的新产品就像长大的闺女，就等着找个“婆家”待嫁，还期望找到一群好邻居，这就成了“三分条件已经注定，七分机会就靠打拼”。这种新产品的投放，一般都是居于市场补充、市场跟随和市场渗透，主要是为弥补销量下滑和枪夺市场份额帮助增加销量。在投放市场时，最好就是结合产品利差设计、包装规格设计、产品特性及消费群体等，还要投放到匹配的目标管道，或者跟随流行产品和成熟产品进驻市场。比如要么是餐饮管道，要么是现代KA管道，要么是特殊管道，因为切入每一种管道对产品属性的要求都是不一样的。（二）通过漏斗型找到新产品商机对产品进行漏斗型策略分析，主要目的是比照一下自己的产品是入门型产品还是常规型产品，是流行型产品还是创新型产品，搞清楚处在漏斗的哪一个阶段。在进行产品分析时，从新产品开发的时间沉淀和产品纵向发展结构看，产品结构的市场沉淀到最后一般都呈漏斗形，大部分被市场淘汰掉，只有很少部分活下来，这就是我们平日里看到的一个厂家开发了很多新产品，市场上真正畅销的就只有一两个，其余的都被市场无情地过滤掉了。因为常规产品开发技术含量低，走大众化路线，常规做法就是看到市场上有流行的产品立马就跟进，要么是创新性跟随，要么是模仿性跟随。市场上常见的都是后者，就是市场上流行什么样的产品就跟随开发出来什么样的新产品。这些新产品一种可能是市场长时间沉积到底端，成为高颜值产品；一种可能是短期爆量，快速上升到顶端，成为最普通的产品，这类新产品因为省去了宣传等费用，配料简单、成本相对较低，进驻市场一般都采取低价策略，寻求夺取开路者市场份额的一杯羹，能赚就赚一把，不能赚就打一枪换一个地方继续打，或者是“换一杆枪”继续打！对于这一类型新产品，在入驻市场寻找代理商时，不宜找初创经销商。一是因为产品没有市场销售基础，也没有消费者认知培养，销售产品带来的收益一般养不活客户；二是因为初创经销商基础客情薄弱，在突击市场铺货或者打市场攻击战时，不利于市场开拓和快速推进。同时也不宜找大经销商（详情请看《大户制，悬在厂商头上的一把刀》一文），这类经销商因为做得大，做得品类一般比较多或者是成熟品牌的大单品，大经销商一般不会重视这种普通的新产品，如果让这类客户来做，最容易使新产品夭折。那么这种单一性的新产品找什么样的客户比较合适呢？根据市场操作验证，这种产品适合找有需要补充产品但又正好是互补或者有找替补产品意愿想法的客户，如果找到这种经销商，加上厂家业务员的务实跟进，新产品开拓市场就很容易成功。（三）通过老产品找到商机所谓老产品，就是在某个区域市场上售卖时间较长的产品，或者是在市场上已经过了导入期（产品生命期依次为导入期、成长期、成熟期和衰退期）的产品。比如茅台酒、娃哈哈纯净水、农夫山泉、老干妈、牛来香牛肉干等，这些产品都已经在区域市场上售卖了很长时间，或者早已进入成熟期甚至到了衰退期。对这类老产品的调研，集中在两个方面：一是对自身老产品的调研；二是对竞品的老产品调研。通过对老产品的调研分析，发现自身的不足，也发现竞品的不足，然后找到商业机会，继续夯实市场基础，有效阻击竞品或者对竞品发起攻击，朝着第一品牌的制高点冲刺。（四）通过创新产品创造商机任何企业的发展都有一个长期的战略，产品创新在该战略中都会有重要规划。产品创新是一个系统工程，产品创新的战略是一个全方位的系统工程，包括选择创新产品构想、确定创新模式或方式，都要与企业的技术设备协调。在产品创新模式的具体现实中，主要有自主探索创新、联合探索创新两种方式。自主探索创新是指企业不需要被动依赖外部技术或者购买外部技术，而是通过自身的努力和探索产生技术突破，逐一攻破技术难关，达到预期的目标。联合探索创新是指企业与企业、科研机构或者高等学院之间的联合创新行为。当今全球性的技术竞争不断加剧，企业技术创新活动中面对的技术问题越来越复杂，技术的综合性和集群性越来越强，即使是技术实力雄厚的大企业也会面临技术资源短缺的问题，单个企业依靠自身能力取得技术进展越来越困难，于是联合创新就成了最好的合作选择。联合创新通过外部资源内部化，实现资源共享和优势互补，快速攻克技术难关、缩短创新时间、增强企业的竞争地位。因此，企业可以根据企业自身的经济实力、技术实力选择适合的产品创新方式，有实力就选择自主探索创新，没实力就选择联合创新。
（五）责任机制案例分析
1．E公司简介E公司是一家从事商品分销的企业，分销行业及市场对E公司运营效率提出了非常苛刻的要求，这就要求业务流程必须精简高效，且能够及时调整，快速响应市场需求。为此相比于其他行业，流程管理在该公司具有更好地推行条件。经过十多年的快速发展，E公司规模已经成为行业前三。随着公司规模的急速扩张，企业管理层发现管理跟不上业务发展的脚步，如果再不夯实管理基础，公司无法实现持续的增长。主要原因有两方面：第一，核心骨干员工陆续离职，导致原本运行顺畅的业务，在新人交接之后，不仅无法维持，甚至开展不下去；第二，新业务导入之后，不像以往那样发展快速，相反迟迟不见起色，甚至在内部都无法走通。在这种背景下，管理层决定强化流程管理，运用流程管理方法来提升企业流程化、制度化管理能力，将多年的业务经营与管理经验沉淀下来，减少人员波动对业务的影响；同时运用流程管理工作破解跨部门、跨系统协同能力，更好的支撑企业的新业务发展。E公司用了一年的时间，成功的完成了核心业务流程梳理，实现了业务流程化、流程制度化，确保每一个关键业务均有流程制度作规范与指引。流程梳理完成之后，管理的混乱得到了解决。E公司用了3年的时间持续对核心业务流程开展流程优化，并与IT系统紧密配合，通过流程优化不仅解决了经营面临的核心问题（如厂商提出的客户服务水平的问题，对商品条码管理问题等），同时显著地提升了内部运作效率，在时效及人效方面有显著的改善，为公司竞争及财务利润做出了较大的贡献。从企业实际运作表现来看，E公司流程管理推行无疑是成功的，接下来我们将重点剖析，E公司在流程责任机制上是如何建设的？如何从流程管理责任上解决流程体系有效推行的问题。2．E公司流程管理组织架构图E公司流程组织架构设置如图5-3所示：图5-3E公司流程管理组织架构图E公司流程组织架构设置关键点说明如下：（1）将流程管理最高决策责权放在总裁办承接，正常情况下，将流程管理相关决策议程纳入总裁办月度例会中，如遇紧急议题，召开临时总裁办会议。（2）成立以分管营运副总为主任，以各部门负责人为组员的流程管理委员会。通过这个委员会将流程管理运行过程中大部分问题予以解决，该委员会采取双周例会机制，帮助流程管理部推动全年公司流程管理工作计划。实际上承担了两部分职能：决策职能与流程体系推进职能。实践证明这种设置方式对于企业在导入流程管理前几年效果非常明显。（3）由于该公司流程架构规划采取职能导向，强调的是专业管理的整合，没有将跨部门流程真正实现端到端拉通，所以该公司没有正式任命流程所有者，而是将流程直接分给了各部门负责人。从某种意义上来说，部门负责人承担了流程所有者职责。对于跨部门协调难度大的流程，则直接交给了流程管理部，或者临时通过项目组的方式去解决。（4）每个部门设置了流程管理接口人，作为部门负责人流程管理的助手，包括工作计划制订、内部培训辅导、工作任务跟进、工作交付物质量把关等。3．E公司流程管理责任机制分析从正反两面来分析E公司流程管理责任机制如下：（1）优势流程管理决策职能比较强，有力地推动了跨部门流程问题的解决。由于分管营运的副总裁担任流程管理委员会主任，并采取双周例会机制，保证了大部分流程管理问题能够得到及时的解决。对于不同副总裁之间的分歧，可以顺畅地提交到总裁办去裁决。所以流程管理从下至上的升级决策及从上到下的指令下达通道是通畅的。流程体系管理专业职能比较强，流程管理整体工作计划推进有力、成效显著。为了强化流程管理部门的权威，E公司成立了由跨部门第一负责人组成的流程管理项目组去推动公司流程管理重点工作，虽然名义上是公司副总裁担任项目组长，但流程管理部门是该项流程项目组的实际控制人，使得流程管理重点工作推行力度非常大，保证了流程管理推进的速度、广度与深度。以虚拟项目组为主，实际投入到流程管理工作的新增加的人员编制不多，实现了投入少、效益大的效果，投资回报比较好。（2）劣势跨部门流程设计与问题协调，更多地依赖流程管理部及流程管理委员会，端到端流程所有者缺位，导致业务部门没有真正的主导端到端业务流程设计，影响了流程设计质量。换句话说，业务部门是被高压政策推着走，而不是积极主动、自动自发地去做管理工作。流程管理专业人员集中在流程管理部，流程管理能力集中在少数流程管理专业人员身上，业务部门缺乏流程管理专业能力，导致一旦流程管理部人员流失，流程管理能力迅速下降，流程体系运作水平无法维持甚至是倒退。
第四章 全渠道建设初探
  
    
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