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八、以会员制为推手
传统诊所没有会员的概念，会员不仅仅是为了诊费的折扣，会员制的建立可以培养起一批相当忠实的用户群。诊所的会员制建立主要有三种形式，如图3-15所示。图3-15新型诊所会员管理模式第一种是单纯的建立客户健康档案。对于患者的健康情况予以记录，方便医生进行患者管理。这种会员制的黏性不强，医学意义大于营销意义。应当说，凡是拥有信息化系统的诊所对每一位初诊患者都应该建立这样的客户健康档案，方便病历存档的同时，也为今后的市场活动信息发布提供便利。第二种是按年缴纳会员费的会员制，并建立健康档案。用户缴纳的金额不是预存款，只是享受当年会员服务的支出。成为会员后建立会员档案，并可享受免费体检等活动，诊费也可以获得一定的折扣。一般来说新型诊所提供的家庭医生服务、慢病管理，都是基于年费会员。这种会员制对客户的黏性一般，高中低端诊所都适用。第三种是预存诊费的会员制，并建立健康档案。客户预存一定金额的诊费，今后的诊疗花销从预存诊费中进行扣款，并对诊费给予一定折扣。这种会员制可以预收较高金额，而且客户的黏性是最高的。但是这种会员制在诊费较高的高端诊所才对客户有一定吸引力。
4.分拣区
第四个是分拣区。分拣区的货物，是为了方便订单生产而存放的，一般会做拆零处理，按照销售的最小单位码放。拣货员按照订单，在拣货区将货物拣齐，组合成完整订单，完成拣货任务。此外，分拣区和存储区是有互动的，当分拣区的货物不足以满足订单需求时，需要在存储区取货，补货到分拣区。
　　三、余 论
　在结束中国古代的家的哲学的讨论之前，我们不能不直面家的地位在中国历史中载沉载浮的历史变迁。　　无疑，以家为本的思想文化曾给我们民族带来了历史的辉煌，同时它也带给我们民族历史不可承受之重，乃至其成为我们民族文化至今难以释解的至悲至痛。尽管向家的回归始终是中国古代儒家的代代同倡的主旋律，然自魏晋开始，随着玄学思潮的兴起，随佛学的大举进袭，随着宋明理学的骤起和风靡，中国文化中的家的地位受到了不断的挑战。魏晋名士“思长林而志在丰草”而对家庭伦理与亲情的公开诋毁，佛僧以“自了汉”为抱负而视“出家”为人生的正途，理学家标榜“天理”和“心性”而使“身家”在其视域中的淡出，这一切都表明了家在中国文化中的地位并非一成不变，而是面临日益增多的致诘和非难。而明代思想独行者的李贽在其六十一岁时剃发为僧并最终自刎于狱中，则可视为是中国家的历史上的一个标志性事件。它以一种“与汝偕亡”的无畏精神告诉人们，一位曾经对儒家的家的宗教无比虔诚的儒者，如何以燃犀烛照的目光洞穿了业已衰敝的家的痼弊和伪善，如何以不无孤绝的行为彻底埋葬了对家的眷恋，以至于在其生命的尽头不是回到自己温馨的家中，而是宁愿在山野的青灯古刹里了此风烛残年。　　自李贽之后，这种与家的彻底决裂在中国历史上可以说是愈演愈烈。这一点除可见之于一代文学巨人曹雪芹在其《红楼梦》中对“贾家”之“假”的无情的揭露外，更可见之于个体本位的西化思潮涌人中国后，近现代中国知识分子对中国家文化的摧枯拉朽和近乎毁灭性的批判和清算。熊十力直斥家为“万恶之源”，而巴金的“家”的小说的推出，则一石激起千层浪般地唤醒了无数青年男女挣脱“家的牢笼”的热望和期盼。出乎此则入乎彼，不是家庭本位而是个体本位由此在中国哲学文化中被隆重祭出，成为近现代中国人精神皈依的新的故乡，和人性之再生、人性之凤凰涅槃的伊甸园。尔后，虽有力倡舍己耘人的“社会本位”思潮在中华大地的迅猛崛起，并使现代中国思潮随之始终此起彼伏地摇摆于个体或社会两极之间，然而，无论是前者还是后者都毋宁说代表了人性理解上的一不无极端形式，都毋宁说与体现了“群己和谐”的家的形式最终无缘。故在现代主义语境下的中国哲学文化，一如以无家性为其特点的西方哲学文化，同样在“离家出走”的道路上往而不返、日行渐远。　　显然，这种人类之共同的“离家出走”有其历史的必然。这种历史必然就是，随着人类文明的发展，家所固有的“家产”之家与“家人”之家两者地位的巨大变迁，也即人类家庭生活中物质再生产地位的不断增强，而人类家庭生活中人自身生命再生产地位的不断弱化，而由之导致的人类家庭生活不可逆转的异化。而在人类历史上，群己对立的国的原则战胜群己和谐的家的原则，统治性的工具理性战胜协作性的交往理性恰恰是这一家的历史异化的体现。这一家的异化，在恩格斯的《家庭、私有制和国家的起源》一书里，其表现为家庭财富的增加如何成为私有制、阶级和国家的起源；在中国古老的周易史观里，其表现为人的饮食需要（“需”卦）如何引起争讼不已（“讼”卦），以至冀大举兴师和兵戎相见（“师”卦）以解决争端。我们看到，也正是这种家的异化，使家已不复为人类安身立命的真正的家园，使家的夫妇唱和让位于不无独断专横的男权，使家的父慈子孝的代际交流固化为“父为子纲”的万世不变。同时，也正是这种家的异化，才使无论弗洛伊德还是霍克海默都把家庭视为权威主义的真正渊薮，才使现代中国人一改其对家的无比眷恋而开始了对其避之犹恐不及的“离家出走”，才使人类迎来了《易经》所谓“家道穷必乖，故受之以睽；睽者乖也”（《序卦传》）这一家道没落、人性乖戾的时代。　　然而，这一切难掩人类之家的存在的不朽的光辉。诚如中国古代的家的哲学为我们所昭示的那样，家不仅是人类永远生于斯、长于斯的生命之场，而且家的亲在性使人发现了具体的自身，家的性感性使人际的原语言的对话得以肯定，家的历时性使人作为族类而不断地世代生成。因此，正是家的存在，才使人的生活从其根本上有了自由、平等、爱情、智慧和永恒；正是家的存在，才使人以“家人”的身份区别于“野兽”，才使人在作为一种有血有肉、有情有感的存在的同时，使其人性在现实意义上而非抽象意义上成为真正和丰富的可能。　　因此，一如人的异化和对象化实际上走着同一条道路一样，人类的“离家出走”与人类的“向家回归”亦并行不悖。明乎此，我们就不难理解为什么人类在面临家庭解体的深重危机的同时，这一危机本身又为家的重新复兴提供新的机遇。故与“无家可归”的激愤的抗议相伴。“家庭伦理”、“性别意识”以及超越群己对立的“第三条道路”的讨论正日渐成为我们时代的主题。同时。明乎此，我们就不难理解为什么无往不胜的资本主义生产逻辑在无情撕碎人类家的血缘纽带的同时，又为我们铺平了通向“天下为一家”的人类新时代的道路。故随着全球经济一体化时代的到来，带给我们的不仅是前所未有的世界性市场，还有家族之树由灌木成长为参天的森林，以及全球性的“有机团结”，整个人类家族对“家和原则”的视若神明。　　这一切都表明，我们所面临的既是一个离家出走、家道没落的时代，又是一个《易经》所说的“伤于外者，必反其家”（《序卦传》）的时代，一个向家回归、家道行将中兴的时代。同时，它也以一种历史的辩证告诉我们，无论星移斗转、世事沧桑，家都是我们人类永远的生命之乡。因此，也许诸如“聚族而居”、“五服之制”、“三年之丧”这些家规家俗将会被人类放进古物陈列馆里，与石斧、青铜器和兵马俑放在一起，然而家的生活和家的原则却永远不会成为历史的过去，因为惟有家是人类生生不息的真正依据，无论科学定理还是历史规律都终究不能改变“血浓于水”这一家学的最高真理。
七、准备替代方案
谈判免不了要运用一些技巧，销售人员对公司的条件不要和盘托出，预留一定的议价空间，通过让步给对方有一种满足感。对方提出一些要求不要当场同意，或要求向领导申请和汇报，待高层领导见面后再由渠道经理做出让步。或者提出相应的交换条件。例如：以给予独家代理权交换更高的销售目标和排他性协议。“如果同类产品只做我们一家，我们愿意考虑你的条件。”谈判中厂家还是要留有后手，任何谈判都要有后路。厂家在跟经销商沟通的时候也要“无意”透露：市场本月就要启动，我们马上要确定经销商了，市场机会不能等。这个区域不止你一家，但是我们是希望跟你合作。经销商都会本能地思考：如果不能与厂家成为一个战壕里的战友，就必然成为对手。如果代理了厂家的产品，与厂家就是一个战壕的战友，如果其他经销商代理了厂家的产品，厂家就是对手。每个经销商都不希望强势厂家成为对手，因为强势厂家的成功就意味着他的经营空间被压缩。
本章关键点总结
（1）​ 能否根据客户的表面需求，通过沟通发现问题，进而确认或挖掘出其真实需求，是判断一个大客户销售是否合格的一个重要标志。（2）​ 拜访前要做好充分的计划，凡事预则立，不预则废。（3）​ 牢牢记住我们拜访的“目标”和客户接待我们拜访的“目标”，以终为始，再来准备相应的内容。（4）​ 客户拜访准备表不仅是为自己准备的，也是为自己的领导准备的。（5）​ 不要成为“四拍”领导。（6）​ 要在最有限的时间里最大限度地掌握客户表达的信息。（7）​ 上帝给予一个人两只耳朵、一个嘴巴，就是让他多听少说。（8）​ 说话可以推动销售，沉默才能带来购买。（9）​ 销售要做到“三心二意”：“三心”——专心、耐心、同理心，“二意”——善意和诚意。（10）​ 会议纪要自己写，及时写，不要犯懒。（11）​ 决策链中的“角色”一个都不能少，决策链中的“态度”一个都不能错。（12）​ 拜访的时候很重要的任务之一就是了解你面前那个人的KPI是什么。（13）​ 首次拜访最主要目的就是两个：确定需求、找对人。
第四节 采购介入研发
开门见山，本节先探讨为什么采购要介入研发，再探讨采购如何介入研发。
2. 做好战略顶层设计
许多企业既定的战略完成不了，就是缺乏必要的战略回顾，没有进行新老战略的传承。战略回顾的重要性就在于将企业原来走过的路重新审视一遍，看看分成几个重要阶段，这几个阶段都是怎样走过来的，每个阶段得到了什么，失去了什么？抓住了哪些机遇、错失了什么机会？培养了什么能力？还缺什么能力？要知道自己是怎样成功的，更要知道自己是如何失败的。如果没有这个回首，就有可能重犯战略错误，或冒进，或保守。想法太超前就会过多地看到了眼前的机会，而忽略了机会和自身能力的匹配度，导致了新、旧两个阶段的战略脱节。这是很可怕的，不但完不成新的战略目标，可能还会将企业拖到歧路上、弯路上，既耽误了时间，又错过了机会。有一个著名企业历史上经历过探索多元化发展的道路，结果是多业态布局，没有专注发展以失败而告终，总结原因是缺乏专业化人才，所以在新战略新业务发展中，把人才领先战略作为先导战略，把人才引进、项目引进、产品引进作为新业务的发展基点，这就是做好战略回顾的必要性。做好战略定位战略定位决定是做第一，还是做第二。我看到了现在最多的定位就是领域第一、旗舰企业。得到最多的结果则是大部分企业没做成第一、也没有实现第二，甚至第三都不是。为什么？定位不应该只是口号，而是要把自己要放在一个恰当的位置，不能超前也不能落后，不能过急也不能过缓，如果把现实当理想，则不会志存高远，如果理想当现实则会好高骛远。不具备老大的实力而以老大的姿态出现的，会透支身体，不如做个老二，复制战术，并定点超越。如果真想对付老大，也是老二、老三联合起来对付老大。战略定位决定聚焦还是分散。企业的产业布局应该符合三个条件，沿着三个方向布局，即“沿着企业的核心竞争力布局，沿着资本实力布局，沿着战略发展方向布局。”对于一些资本实力和管理能力都不是很强大，尤其是老板对于行业的理解还不是很透彻的时候，我更倾向于聚集和集中，走从特色化到专业化，专业化到规模化之路。也就是有所不为有所为，不是无所不为。我看行业内做眼科、皮肤科、骨科、口腔科用药的专科企业发展非常不错。时代方略研究了全国的前50家化学药大企业，发现一个很有意思的现象，就是产品线布局上基本相似，都涵盖了化学药大品种和化药优势的各个领域，但是每个企业发力的都是它的特色领域产品。当然，企业做大以后进行扩张，做好产业内的多细分领域，甚至是从中药扩张大健康，从化药进军生物药，从医药进军医疗服务、医疗器械都是可能的。但是，我们看到的是，这些战略布局多领域的企业，却很少在多领域成功，反而资本型企业却更容易成功，用资本购买优质资源，放大优秀企业更容易做到。只有具备了文化输出、管理输出、模式输出、人才输出、品牌输出的企业，才能从集中化到多元化。药品和保健品同属医药行业，但成功模式完全不同。拿保健品来说，现在的纯保健品企业的产品中极草系列达到50亿销售，无限极口服液达到100亿销售，而许多医药企业的保健品都在下降，有的甚至下降过半，原因就是医药企业操作保健品还是药品套路。云南白药的牙膏、创可贴还行，依然是沾了止血药的边，但其他的大健康产品就一般了。药品是立足于产品的，虽然，保健品也是产品为先，但保健品的成功则多是概念和模式，产品不是像药品要求那么高。战略定位决定是进取还是稳健。定位决定了采取什么打法，发展哪一条主线。用什么思想指导、靠什么策略突破？当行业机会多，自身实力强的时候，要采取积极进取的的打法，也就是采取进取型战略，哪怕是激进、冒险些，也不能等到了能力具备了再去寻找机会。大家都应看到，一些企业就是借着行业发展的机会起来的，也没战略，也没有模式，就是有眼光、执行力和简单做大的手段。前些年一些资本大肆收购医药企业，虽然也有失败的，但大部分都还是赚了。当行业机会多，自己能力不够的时候，还是稳健好，也就是采取扭转型战略，不但要坚守住自己最擅长的领域，在巩固同时，在新业务领域积极探索尝试发展。新业务没做起来时，老业务优势不丢。当资金优势明显，行业没有机会的时候，应跨界发展，多元化发展，放手博一下，反而可能柳暗花明，又见新风景。最后，当行业没机会，自己没优势的时候，不用说了，大家都知道该怎么办。现在我实在看不懂一些企业的冒进，盲目多元化，进军多个自己不擅长，发展不了、管理不了、也控制不了的行业。也许是上市公司业绩逼的，也许是医药行业中实在找不到快发展的办法。难道，医药行业内就没有机会了吗？战略定位决定是用什么模式发展。定位决定了企业的发展模式，是双轮驱动还是四轮驱动。现在上市企业都在提资本、实业双轮驱动，我说应该是四轮驱动。产品驱动、资本驱动、再加两个轮子，就是品牌和管理。做超级越野车，加大马力，四轮驱动，一路奔驰。没有实业支撑的资本是没有根基的，不会运用资本的企业是长不大、很累人的，没有品牌的企业是无价值的，没有管理的企业是走不远的。定位就告诉我们用什么模式发展，用什么模式主导。医药行业过去是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼，未来是鲨鱼吃鲨鱼，这个已经从国外医药行业的发展史上诠释过了，中国同样的大戏，才开始酝酿，不久就会上演大的并购大的，大的吃掉大的的好戏。不做模式创新显然不能适应新的竞争需要，企业也会面临着“多元业务、多元目标、多元模式、多元路径”的发展新局面，企业的盈利模式也会从单一的实业模式，转变为实业、投资混合型盈利模式。我们的许多医药企业，利润不好还想象着靠投资收益，利润虽然很好，但是已经淡化了医药企业的本色，都应该思考一下，如何将医药主业、投资都搞好，尤其是医药主业。所以，企业家要用最大的心思来研究战略定位，不能通吃，要分主次、分层次，逐步实现企业的目标，在战略上要予以明确。
（二）区域从城到村，终端从大到小，100%的终端覆盖，从动作层面提升效率
对于终端的定义，笔者建议一定要协助经销商追求类型密度，不放过任何终端类型，尤其是新兴终端，确保在任何类型的终端中均保证高度的占有。​ 敏锐发现并举一反三的发掘新渠道类型，并采取行动布局和占有。由点到面、积极部署，迅速拿下全部终端。还可以以突击队形式开展终端铺市动作，时间短、效率高。​ 及时发现新开终端，第一时间占据。针对区域，经销商大部分进行人员划分，要求每个终端业务员及时发现新开终端的情况，做到开发布局。​ 在淡季，集中统一的拉网式终端清点和补盲，确保旺季前“满弓上阵”。​ 既要有“二八法则”，也要讲“长尾理论”，不放弃广泛而隐蔽的小街道、小店、小单位，聚沙成塔、聚滴成流。
4.物料的使用率监控
在物料的使用中，不同的使用人会呈现不同使用效果。有的人使用率很高，有的人则相对较低。使用率高的员工，是否有什么好的方法？使用率低的员工，是否是技能的问题，还是意识的问题，或者是否有什么贪腐行为？这些都需要对物料的使用率进行监控，才能拿到对应的数据，找出问题人，再从问题人身上找到问题源。从而判断，是需要对员工进行技能培训，还是要在团队中使用激励政策，还是要给员工敲响警钟。有了对症的策略，才能提高物料使用率，降低浪费。此外，对物料使用率的监控，获得第一手的使用数据，对于物料采购计划的制订，有很大的帮助作用。
6.设备管理日志
设备管理要建立管理日志，对于设备的每日使用、保养、检修、能耗等进行记录。明确设备的每日情况，对各项操作留痕，以方便管理。设备管理日志可依据不同的设备，设计不同的记录内容。但需要由绑定的员工负责，每日填写。由专门员工每日收集，收集后整理清晰，归入档案管理。
3.人员
人员是订单生产的执行者，在峰值期间额外增加的订单，就需要额外的分拣、打包等人员的支撑。这部分额外人员的加入，也为仓内的管理带来了难点，是仓内峰值管理最重要的关注点。
一、商业模式就是经营方式
商业模式（BusinessModel），是既有的一个名词，流行的时间也不短了。对于这样一个名词，我们不能随意制造一个意思，放在它的名下。这叫“偷梁换柱”。这样做，不但说不清问题，反而会制造混乱。我们不仅要留意它的字面意思，还要留意一下它所指代的对象。只有这样，才能做到名副其实。也只有名副其实，才能让人容易理解，容易接受。从字面意思来说，商业模式（BusinessModel），就是经营方式。什么是经营方式呢？经营方式是企业为实现特定经营目的，而采取的一组经营方法、手段和活动的集合。有顾客，就有企业。没有顾客，企业就活不下去。企业生产什么不重要，顾客购买什么才重要。因此，经营的目的，就是一件事，创造顾客。这也叫企业使命。企业要紧紧围绕宗旨和使命，开展业务活动，也就是所谓经营活动。经营活动的结果，是盈利或挣钱。因此，商业模式既包括创造价值的活动，又包括实现价值的活动。从前一个角度看，商业模式就是经营方式。从后一个角度看，就是盈利模式。这二者一体两面，共同构成商业模式。创造顾客，不可能靠一个动作就完成。它需要企业采取一系列的动作。创造收入，赚取利润，也需要系统的设计。另外，为了使盈利能够持续，还必须设计竞争壁垒，以抵御竞争对手的模仿。这些东西，加起来构成一个系统，一个整体。这个系统和整体，不但要和企业其他部分有机结合，而且要支撑企业，使企业与整个社会有机结合。经营者、投资者出于不同的需要，分别关注商业模式的不同侧面。所以，他们各自看到的，说到的商业模式也就不同。但它实际上就是这样一个系统。什么是商业模式呢？这就是商业模式。商业业态，千姿百态，千变万化，到底有没有踪迹可循呢？正如同唱歌有曲谱儿，下棋有棋谱儿，商业模式是不是也有一个谱系？日本学者三谷宏治，是企业历史研究学者，曾著有《商业模式全史》一书。他说：“到1990年，可以说基本的商业模式均已确立。”因此，真正全新的商业模式并不多见。只要我们把基本的商业模式梳理清楚，就可以描绘出一幅商业模式全景图。经过梳理，我们可以发现，商业模式创新大致可以分为产品、企业、行业、财务等四个维度。在这四个维度之下，又有一些不同的具体节点。只要触动这些节点当中的一个，企业的经营结构和盈利结构就会发生变化，一个新的商业模式物种就会出现。有了这样一个东西，我们塑造商业模式，就有了一个基本的参照系。
  
    
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