热门：快消品零售营销老板
计划事项终结即时奖惩
工作任务完成或终结，立即进行评价，按标准进行奖惩，并公示奖惩结果，就像运动比赛一样，成绩出来名次就出来了，立即颁发奖杯或奖牌。毫无疑问，这样的激励效果最明显。但是做工作毕竟不同于比赛，工作天天进行，比赛很长时间段才进行一次，国际大赛甚至四年才举办一次，所以企业工作结果奖惩就不可过于僵化。这里的“即时”是指评价及时、奖惩结果颁布及时，奖惩兑现则按制度规定的时间段进行，比如按月兑现奖惩，或者按季按年兑现奖惩也行。通常，有规范的企业按制度奖惩，没有规范的企业按约定奖惩。一定要事前约定或提早规定好，不能“时过境迁”才进行评价。计划事项终结，一定要区分事情大小或工作时间长短。比如上级交办的临时工作，也许短到半小时甚至几分钟就能办结，复杂的事情可能十天半月甚至更长时间才能办结。不论时间长短，事情终了立即评价是最节省成本的做法，也是最接近客观事实的做法。人的记忆有遗忘，工作过程有繁简，立即评价简单易行，事后算账麻烦增多而且易生是非。“恒考核”是经验总结，“马上办”最省成本。以下情况建议立即兑现奖惩（最好写进企业的规章制度中）：1、​ 培训考试：当场改卷，当场奖惩；2、​ 开会违纪：当场上交罚金（会后用于员工团建活动）；3、​ 安全违章：当场上交罚金（事后奖励安全标兵或无违章员工）；4、​ 重大比赛活动：当场隆重颁奖，同时颁发证书和奖品、奖杯；5、​ 管理项目终结：隆重颁发奖金；6、​ 其它在时间上允许事前约定奖惩规则的工作或活动……
1、产品卖点为什么要简洁
——在产品传递流动中，信息容易消减、走样、失真，最后面目全非。据说，美军1910年的一次部队的命令传递是这样的：营长对值班军官：明晚大约8点钟左右，哈雷彗星将可能在这个地区看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。值班军官对连长：根据营长的命令，明晚8点哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。连长对排长：根据营长的命令，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，营长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。排长对班长：明晚8点，营长将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔76年才有的事。如果下雨的话，营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。班长对市士兵：在明晚8点下雨的时候，著名的76岁哈雷将军将在营长的陪同下身着野战服，开着他那彗星牌汽车，经过操场前往礼堂。如果你玩过“传话”游戏，就会明白，在传话的过程中，信息是多么容易消减、走样、变形、失真，最后变得面目全非。产品流通环节越多，信息失真越严重。流通渠道上，厂家在最上游，而用户在最末端。用户是最终为你的产品埋单的人，但他是整个产品销售上离你最远的人。你没有可能面对面地说服他，必须依赖各个中间环节“传话”给他。你精心策划的卖点、理由、话术，在“传话”到最后时，可能已经约等于无了。怎样避免这样的情况呢？最好的办法，就是要把你要说的重点，都印在包装上，包括标签、纸箱、单页、海报上。白纸黑字，直达用户，可以保证无论经过多少环节，始终保持原来的强度和准确度。我们企业常常出现的问题是，拿出产品，却需要另外解释我们能省油5个点，我们换油周期长达8万公里，我们能减少磨损……我就奇怪，为什么不把这些话印出来，而是要靠口头传递？难道你企业强大到，能靠销售人员一个个的面对用户推荐了？但问你“这个机油怎样”时，你只需要回答一句，“历久如新”，甚至直接把产品命名为“如新”，这样，用户可能连问都不需要问了。回顾下，为什么纳米、陶瓷、石墨烯机油迄今没有成功的品牌，就是因为，他们没有总结出“有穿透力”的文字，故作神秘的技术，靠着口头传达，一层层的过滤，用户也就不会感冒。你要时刻记住，用户是离你最远的。如果卖点、说辞，不能规范统一，最后，只能无声无息的传没了。
3.5 生产效率
2010年，笔者进入咨询行业，那几年经济环境比较好，客户最关心的是在场地不变的情况下产出增加，公司在攻单时最爱向客户承诺的指标是人均效率提升，那么在项目立项时该如何测定人均效率呢？人均效率=产出/投入人力这个公式看着简单，但进行核算时发现问题很多。首先，产出是用产值、产品产出数量还是产品产出工时来衡量？其次，投入人力是按照车间额定人数、出勤人天数还是实际出勤工时来衡量？产值受到原材料成本、销售价格的影响，效率提升10%还不如材料波动影响大。所以，直接用产值肯定不合适。如果用产品数量，对于汽车和家电行业来说，虽然也存在问题，但勉强能用。笔者接触过的家电企业，基本上都是按照产品数量，然后人为地增加一个产品难度系数。例如海尔其将5kg的洗衣机系数设为1、6kg的洗衣机系数设为1.1、7kg的洗衣机系数设为1.2，每生产一台6kg的洗衣机等同于生产1.1台5kg洗衣机。但这种方法如果遇到产品结构之间差异巨大的公司，如五金龙头生产，这种方法就不适用了。例如最简单的产品只需要加工3个孔，最复杂的产品有7个孔。公司对效率的考核是按照套数来衡量，随着消费升级，复杂产品占比越来越高，这意味着不管车间如何努力，效率都在下降。如果按照工时，问题更大了。谁来测定工时，怎么保证工时可靠？很多企业的人均工时每个月400~500小时，而实际出勤时间只有200小时。用人均工时衡量效率就是个笑话。对于投入人力的衡量，理论上按照完工时间、开工时间最合理，但每天的完工时间实际上是测不准确的。只要公司考核人均效率，而车间实际又达不到，车间就会想尽一切方法来实现。例如某家电企业，其产品下线时进行扫描，公司规定完工时间按当班最后一个产品的扫描时间。如果当班出现了异常问题，工人会在快下班时，提前将线上未完成的几十台产品先扫描入库，然后继续加班一个小时，来完成当班的效率考核指标。这样一来，考核完工时间是完全没有意义的。所以，国内的企业多数都是按照出勤天数考核效率。那么，是否存在一个标准的公式来测定效率呢？笔者的观点是没有一个统一的标准适用于所有企业，只能根据企业的产品结构、工艺特点有针对性地设定公式。其中，笔者认为，最简单、可操作的方式是基于产品加权系数法，而加权系数则是根据产品结构特征用公式计算，只要能保证总体偏差不大，即使某些产品计算值与实际值有差异，也不影响考核。即使企业建立了生产效率的合理考核公式，开始从信息系统收集数据，很快企业管理者就会发现季节性需求对每个月人均效率的影响会导致没法考核车间每月的人均效率。淡季时需求下降，人数不变，人均效率下降，怎么考核？基本上所有的消费品都有季节性，企业能采取的措施无非是按需求生产、按产能均衡生产、混合式生产（同时考虑需求和产能，找到最佳点）。应对淡季的方法：一是增加需求，将旺季的需求提前生产；二是降低产能。最简单的方法就是给工人放假。例如很多企业春节有1个月的假期。但其他月份的淡季怎么应对？丰田的方案是淡季每周上四天，休息三天；旺季时每周上6天，休息1天，旺季多上1天用淡季的休假来冲抵，而且这个安排是在年初的时候就设定好了。汽车厂是严格按照节拍生产，在这种情况下，汽车行业的人均效率是可统计、可管理的。丰田能这么做主要是因为汽车行业的季节性规律强，而且渠道中始终有30~60天的成品库存。此外，汽车销售需要在车管所上牌照，丰田能够准确掌握渠道中的成品车库存数量及终端销售数量。汽车产品5~6年换代，在车型上市半年后，除非发生异常事件，一款车的未来销量基本是可估的，其他行业基本不具备这个条件。在淡季时，也不敢给工人放假；在旺季时，工人数量又不足。
3.韦伯式官僚制的误读
在管理学著作中，几乎离不开官僚制。中国的官僚制和马克斯·韦伯所说的官僚制，压根儿不是一个概念。但是，由于都采用官僚制这个词汇，导致在相当一些书籍中，对韦伯式官僚制产生了中国式误读。中国式官僚制，产生于古代大一统专制国家。从战国开始，随着中央集权制的建立，中国式官僚制就开始形成，而且经过两千年发展演变，使中国的官僚制高度成熟，洋洋大观，有一套自己独有的组织规则和运作机制。它的规则和机制有显性的，如古代法律；也有隐性的，如陋规常例。对于这种官僚制的研究，已经有很多著作，其中王亚南的《中国官僚政治研究》具有一定的代表性。对于中国式官僚，在英语中有一个专用单词mandarin。当然，这个单词主要指清朝官僚（因而这个词往往翻译为“满大人”）。如果是其他王朝，用officer也未尝不可，但没有mandarin传神。韦伯所说的官僚制，则是资本主义社会诞生的一种不同于封建社会的组织模式，它建立在专业分工和工具理性的基础上，完全排斥情感因素，以社会平等为前提。官员的级别差异，来自于知识和技能的不同，而与人的身份地位无关。这种官僚制，在韦伯的《经济与社会》中有深刻的分析，英语中一般用bureaucracy来表达，在不发生歧义的情况下，也可以用officer。一般情况下，学者都能区分中国式官僚制和韦伯式官僚制。中国式官僚制，其社会基础是等级制，甚至还有一定程度的世袭制因素。它的实质，是按人的身份差别区分官僚等级，建立在法外特权的基础上。这种组织的运行，归根结底是人治型的。这种组织也有法律制度，但法律制度是不规则的，受君主以及特权享有者的任意支配。而韦伯式官僚制，其社会基础是人格上的平等。官员的级别差异，同担任职务的人员无关，只是一种组织上的等级差异。它的实质，是法律面前人人平等。区分这两种官僚制，有一个十分简便的判别标准，就是看具有司法性质的争议裁决功能是否独立，是否做到程序公正。但是，中国的学者由于长时间的耳闻目睹，习惯濡染，对于中国式官僚制有着一种下意识的认同。因此，在阐释韦伯式官僚制时，往往有意无意地加以“中国化”的理解。比如，同样是对韦伯式官僚制的批评，西方学者主要着眼于官僚制的非人格化和专业分工，而中国学者则往往强调官僚制的等级结构和效率低下。殊不知，身份等级和效率低下，恰恰是中国式官僚制的弊端，而韦伯式官僚制，恰恰以身份平等和效率优势取胜。中国学人由此出发对韦伯的批评，刚好是打错了板子。再进一步，西方学者提出改造官僚制，突出以人性化改造官僚制的理性至上；而中国学者提出改造官僚制，突出以法治体系代替人治体系。这样理解韦伯的官僚制，难免南辕北辙。附带指出一点，中国有不少学者，特别是社会学界，在谈到韦伯式官僚制时，往往采用“科层制”来表达。这实际上是一种对官僚制误解的校正。但科层制这一译名，并不符合bureaucracy的原意。
二、产品分析主题
分析内容：（1）不同产品，成本分别多少？即：不同产品的成本。（2）同一产品不同客户，成本分别多少？即：销售产品给不同客户的成本。（3）同一产品不同作业，成本分别多少？即：产品消耗不同作业的成本。（4）同一产品不同部门，成本分别多少？即：产品消耗不同部门的成本。（5）同一产品同一客户的不同作业，成本分别多少？即：销售产品给某位客户，消耗不同作业的成本。（6）同一产品同一客户的不同部门，成本分别多少？即：销售产品给某位客户，消耗不同部门的成本。（7）同一产品同一作业的不同部门，成本分别多少？即：产品消耗某项作业，归属于不同部门的成本。（8）同一产品同一客户的不同部门不同作业，成本分别多少？即：销售产品给某位客户，消耗不同部门不同作业的成本。
三、公司培训不系统
公司安排的培训停留在表面，只是培训一些产品知识、模式知识等，缺乏销售成交、推广引流、招商等方面的实战内容。长此以往，代理商缺乏成长的途径，逐渐流失。
移动互联—掌中手机就是战场 秦国伟
人类发明了Internet（因特奈特），世界发生了巨变。而移动互联网(MobileInternet，简称MI)为颠覆而生。当我们坐在电脑桌前，敲打着键盘，幻想着有一天可以随时随地上网时，没有多久，这一切已来。移动互联网开启了一个全新的商业时代。网上把这叫作风口，手掌大的手机屏幕，是企业营销的战场。   这一切来得很快，从电商到微商短短几年，全民经商的时代模式已经开启。传统企业正在摸索着是否加入互联网、营销产品时，移动互联的智能手机时代又是一个全新的世界。世界在快速变化，产品在快速迭代，唯有创新才能领先。一部手机就是一个战场。下面为企业解读十个关键词，一起来拥抱移动互联网。1.产品至上   任何一次的商品交换，满足需求都离不开产品。而移动互联时代强调产品至上、去中心化的移动互联，每一位消费者是购买者、传播者、分享者、推荐者。他们与产品链接者进行的所有的广告传播抵不上消费者在朋友之间的一句话。产品就是企业的本质，因此移动互联直逼企业，产品为王是企业参与移动互联的基本门票。2.入口为王   互联网上有一张图片，形容成千上万种物品都蜂拥而至，向一部手机里进入。所有的企业都十分清楚，要将产品植入手机就是良好的开始，那么入口是决定产品生死的关键，二维码将是入口中最重要的连接器。不久的将来，人们对扫码将不再感觉新鲜，反而成为他们的一种生活方式.就像面对面聊天一样：“你今天扫了吗？”没有人会认为此时的扫是与卫生有关。所有的企业深知入口的重要性，入口之战已经在线上线下展开。3.深度互动   移动互联网将产品作为媒介与消费者互动，消费者的喜怒哀乐等个性化需求在互动中为企业研发、改进产品提供主要依据。用户体验了产品是对产品最有效的测试，同时也拉近产品与用户的距离，让用户参与到产品中来，也就是我们常讲的粉丝。粉丝在移动互联网中是企业产品的深度体验者，也将是购买的主力军，他们购买忠诚度极高，而且会对产品产生积极的影响。4.快乐分享   移动互联企业产品与消费者产生交易，仅仅是开始，企业通过产品使消费者愉快购买并引导消费者分享产品图片，可以隐示其他人关注。因此，产品的成交应当是愉快的，体验是消费者内心得到极大满足，而产生愉快感并分享给他人。移动互联网的分享是独特的，它不仅满足了消费者的购买需求，而且满足了消费者内心强大的炫耀满足，使更多人成为未来潜在的消费者。这就是我们常讲的准客户或准购买者。5.暴力刷屏   移动互联企业通过网友不断转发和分享链接，制造新话题，并发动粉丝自觉的转发，手掌大小的手机屏幕，一个时间将被产品霸占屏幕。必须注意的是：网友之间不停地转发有时会让人反感，甚至造成用户群反感，遭到屏蔽。所以要切准时机，暴力刷屏要谨慎为之。6.简单支付   移动互联的支付越简单越好，微信支付已抢占了支付宝风头，当全民春节抢红包，微信支付已悄悄地为未来埋下了商业交换的种子。简单支付、快乐分享已经成为移动互联的潮流。未来的支付越简单越好，最后的趋势就是傻瓜支付，不需任何繁杂程序，轻松简单快速。7.精美图片   企业产品想在消费者手机里占上时间，必须要有足够精美的图片，消费者的手指是不停地翻看的，没有新颖的、有吸引力的图片，再好的产品也只能悄悄地溜走。绝妙的图片很容易转化为购买力，色彩和设计尤为关键。8.寓意文字   破碎化信息时代，消费者已没有耐心阅读长篇大论，文字必须精炼、干净、有寓意、有启发、有含义。文字须有多种解读，才更容易捕捉消费者的眼球，在手机上往往只有零点几秒的时间，所以文字转化为交易也是极具可行性。9.迭代创新   移动互联时代以快取胜，产品必须快速迭代，不断更新，系列化产品为消费者形成长期购买意愿打下了基础。产品连接消费者必须用迭代产品维系客户，形成消费习惯，为产品赢得宝贵的粉丝群体。10.亲切谦和移动互联的产品是极致的，但是对粉丝群体必须保持亲和力与谦和，淘宝叫亲，三只松鼠称主人，一下拉近的距离感，我们称作突破消费者心里。打开消费者心门，剩下的就是产品说话了。这就是我们常讲的：高调做事，低调做人。低调的精彩更能打动消费者。总之，在一个手掌大小的手机屏上，必须所有的策略都要精准。精准的目标群体、精准的价格体系、精准的推广互动时间，用手机链接着产品与消费者的关系，越走越近，越走越亲。霸占消费者的手机屏，是未来企业的争夺战。不，准确地说，应该是现在，手机屏就是企业的主战场。     秦国伟，快消品营销专家，拥有二十余年中国市场本土操作经验，中国市场营销区域市场首位独创三角形理论设计者。历任：厦门惠尔康集团公司业务员，跨国公司URC百宜食品大区域经理，凯信(Malaysia)有限公司南中国销售经理，合肥蓝波湾营销顾问公司总裁等。《销售与市场》培训联盟专家讲师，《新食品》中国食品评价专家点评团成员，第一营销网推荐作者。营销文章发表于《销售与市场》、《销售与管理》、《新食品》、《中国经济时报》、《深圳特区报》、新浪财经、搜狐财经等国内几十家主流媒体。著有《销售轨迹：一位快消品营销总监的拼搏之路》等。
（二）策略方法
1.框架无处不在报告的框架有大有小，大报告有大报告的逻辑，小报告有小报告的架构。构建完报告中大模块的框架还需要构建每个模块中的小框架。2.有效的逻辑框架根据逻辑建立自己的内部框架体系，让整体更加明晰。下面推荐几种搭建框架的方法。（1）整体与部分。即使你只负责部分内容，也需要建框架。图2-17“高层人才接班人计划”如图2-17所示，在“高层人才接班人计划”这个作业板块中，制订接班人计划是一个小模块，其中包涵确定接班需求，盘点人才状况，制订与实施开发计划，然后再形成接班人制度。所以当你负责局部时，有总监给你规划；当你负责整体时，自己就要规划好每步怎么做，要十分明确。三种常见的逻辑顺序有：从前到后，从大到小，从重要到不重要。你可以根据自己的需求来选择。猜一猜：请问《苏×三级、四级市场诊断报告》是按什么顺序搭建的？是前中后、大到小，还是重要到一般呢？图2-18《苏×三级、四级市场诊断报告》的部分框架图2-18为某品牌报告的部分大纲，是按照从大到小的顺序搭建的框架，根据不同情况可以调整结构顺序，也可以按照重要性或者前中后的顺序搭建。猜一猜：笔者的第一本书《手把手帮你成为顶级导购员》是按前中后、大到小还是按重要到一般的顺序搭建的框架？图2-19《手把手帮你成为顶级导购员》的部分目录图2-19是笔者写的第一本书《手把手帮你成为顶级导购员》的部分目录。这本书从最重要的部分“心法”开始，然后分开来写，所以这是按照重要性来写的。3.分类处理将素材根据不同的类别和作用进行归类整理。比如我们在整理资料时，会发现有很多的素材，那么就需要将所有的资料都分类整理，方便查找和检索。图2-20是将水果归在一个类别里面，包含葡萄、桔子、苹果。图2-20水果的分类1同样的素材，能用来做什么，那么分类的标准也有所不同，如图2-21所示。图2-21水果的分类2
2．专业服务才值得托付
解决方案营销的过程，是以标准化的专业流程来分析、鉴定方案的可行性和解决问题的力度来定制而成的。新亚电子制程提供的专业电子制程解决方案服务是通过对电子制程技术的研究，开发出科学、高效的电子制程解决方案，针对制程所需的焊接技术、粘接技术、粘贴技术、紧固技术、润滑技术、测试技术、净化技术、SMT技术、光学技术、环境技术的十大的电子制程技术和两大制程环境，应用于电子产品制造中，同时整合电子制造企业所需的制程产品资源，提供电子制程所需的电子工具、化工辅料、仪器仪表、电子设备、静电净化产品和设备。解决方案营销不是纸上谈兵，而是根据客户的具体实际情况，创造性的进行量身定制，制定出一套符合客户本身的解决方案，以此解决客户关切的问题。在岁月的长河里，解决方案经得起客户的各种检验和实战操作。客户需要解决方案的最初动机，就是客户内部或外部出现了问题，但是又不知道出在了哪里，即使知道哪里产生了问题也很难通过内部管理来解决，这时就需要导入解决方案。一般来说，很多企业对公司存在的问题有初步认知，有改革的意图，可是经过多次的尝试，最后还是原地踏步，问题越踏越深。这时候，一丝希望的光芒吸引他们寻求解决方案的帮助，最后，问题当然迎刃而解了。很多企业一旦发现问题，也不会第一时间考虑到找解决方案服务商进行帮助。因为他们认为自身对行业的了解，是解决方案服务商所不及的。是的，这世上，没有人能比自己更了解自己了；市场上，没有公司能比企业更了解自身的行业困境。解决方案服务商虽然不是行业的专家，但却是管理，营销的专家。 以湖南科力远公司为例，它是一家致力于化学电池及相关产品的研发、生产和在国内、外市场销售的企业；虽然它具有领先的技术、优良的产品品质、合理的价格、稳定的供货和价值链，2003年，科力远公司年销售额仅仅6千万元，面对销售难题，企业成长瓶颈，它找到了南方略。科力远公司虽然“懂行”，但面对着外忧内患的困境，科力远公司上下员工，也。在市场上，其营销战略敌不过三洋、松下等大型国际知名品牌，欠缺明确的营销战略规划和年度营销计划；品牌建设薄弱，品牌管理尚未实施。在公司管理上，没有形成现代化营销管理意识，基本是“生产导向”行为。南方略为科力远公司带来了现代化系统管理的工具以及专业的市场战略研究，帮助公司从内而外的进行营销、品牌、渠道、产品管理的深度改革，由一整套的系统理论工具实战到战场上来。今日的科力远公司已远非昔日，早已脱胎换骨，回想过去几年走过的营销路，科力远公司市场部经理说：“二年的时间，就创造了从6千万元到3亿元元的营销奇迹，助长了科力远公司的高速发展。” 可见，解决方案就像一剂“疗效显著”的药方，需要客户自己去购买服用。当客户去寻求解决方案的帮助，所有的问题也就迎刃而解。
四、资金如何快进快出
第一章 养元历程：从迷茫濒危到跨越崛起
智达天下与养元的合作始于2002年年底。1999年12月31日，在这个世纪之交的夜晚，我带领我的团队第一次来到衡水——一个距省城石家庄并不远的城市。我自己当时也没有想到，一次世纪之交的见面，就使我们智达天下与衡水老白干、养元结下了不解之缘。2000年至2001年，在我带领团队为衡水老白干酿酒集团提供服务期间，我因为全力推动酒业公司的营销体制改革，成功推出集团酒类第二大战略品牌——“十八酒坊”，深受集团领导的信赖，这在衡水一时传为佳话。此时的养元作为衡水电力系统投身衡水老白干集团的全资子公司，依然挣扎在生死边缘，缺人、缺钱、缺技术、缺市场。后来，在集团领导的引荐下，养元的姚总、范总一行来到石家庄，一句“张老师，养元需要你”，就开启了养元和智达天下长达十余年的合作历程。这样的开端，与其说是生意，不如说是缘分。如今的智达天下，之于养元，更像是一个多年与之携手并进、一起冲锋陷阵而又心有灵犀的老战友、老朋友。智达天下亲历了养元从生死濒危的小微企业成长为行业巨人的全部历程，见证了养元在这一历程中的所有艰辛与抉择、智慧与心血。如今终于有机会复盘和梳理养元十余年的发展轨迹与成长机理，真是三生幸事。养元十余年跨越式的成长裂变，成就了一部在很多人看来“仿佛神话般的”企业传奇。但是，笔者还是希望读者们耐心地读完这本书，因为企业的成长历程中从来就没有那么多惊天动地的大事件或大传奇，所谓大道至简，道法自然，无非是说规律往往是如此简单质朴、显而易见，又如此严肃无情、不容践踏。养元的成长历程汇聚了道、天、地、将、法“五事”的态度抉择、智慧运用与内功修炼，这些对很多企业来说，极具学习和借鉴意义。
十、创新的三大核心总结
（一）围绕客户需求创新的核心是为客户创造价值，而非单纯应对竞争。微软前总裁鲍尔默因“竞争意识过强”，导致微软发展放缓；接班人纳德拉提出“协作+AllinAI为客户创造价值”，推动微软股价翻十倍，印证了客户需求导向的重要性。（二）厚积薄发创新离不开长期积累：Zoom创始人曾是思科WebEx首席架构师，多年积累让他精准发现视频会议行业的痛点；航空发动机叶片的制造工艺、工业软件的突破，均需漫长的技术积累，外行人的“突发奇想”往往难以落地。（三）容忍失败创新是试错的过程，爱迪生尝试76000种材料后才找到合适的灯丝，他认为“不是失败，而是发现了76000种不适合做灯丝的材料”。企业需建立容错机制，鼓励员工大胆尝试，从失败中积累经验。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载