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4.3.6国际化组织设计
现有管理理论都是基于西方文化的理论，如何正确学习西方理论？詹姆斯·马奇说过：从经验中获取智慧的模式可以分为两种，这两种模式反映了两种不同过程，而且各有各的问题。第一种模式可以称作低智（low-inellect）学习，是指在不求理解因果结构的情况下复制与成功相连的行动。第二种模式可以称作高智（high-intellect）学习，是指努力理解因果结构并用其指导以后的行动。低智学习和高智学习没有优劣之分，各有可取处，各有局限性。华为的可怕之处，是它的既“东方”又“西方”。
（二）伪君子
投诉者投诉主要有精神抚慰、解决问题、获得赔偿三种：（1）以精神抚慰需求为主的投诉者大多是心理受到伤害，只要诚恳、满怀尊重地向其就过错赔礼道歉、请求谅解，就能顺利解决。（2）以解决问题为主的投诉者只要将问题解决，并给其一定的安慰，他们不会提出过高的要求或死缠烂打。（3）对于要求得到赔偿的投诉者，他们会夸大损害事实，尽一切办法实现利益最大化，只要得到赔偿就万事大吉。其中有一类投诉者，他们既想解决问题又想得到赔偿，可他们会将自己伪装成谦谦君子，显示出大度、正义、正当，但又不表明主要目的——赔偿，我们称其为伪君子。伪君子们一般不会提出具体的投诉诉求，他们会费尽心机夸大受到的侵害，为得到更多的利益铺路架桥，但又把自己包装成君子不直接言明，逼迫处理人员说出意见且不会轻易同意，甚至会变本加厉，不断提出过分要求，诱导处理人员加码，直至达成其要求。他们常用的话语：“我不是为了钱，是为了更多的人不再上当”“我就是要讨个说法”“我受这点损失不算什么，任由你们这种做法坑害更多的人，不是我的风格”……
第3节​ 项目客户分析及策略调整
项目蓄客后，需要不断的对客户进行多维度分析，根据项目的客户情况及时调整营销策略，确保项目开盘转化率。项目客户分析主要包括对来电来访客户的分析、排卡客户分析以及未排卡客户原因分析。
第四节项目交付活动策划
项目达到交付条件后，会统一通知业主前来办理接房手续，物业入伙，营销、工程、物业团队共同组织交付活动后，项目的营销工作接近尾声，营销团队自此退居幕后。
四、新乡重夫的POKAYOKE防错理念及SMED快速换模
新乡重夫（日语原文：新郷重夫，假名：しんごうしげお，1909－1990年），日本工程师，出身于佐贺县，工业工程（IE）领域世界著名的品质管理专家，著名的丰田生产体系创建人。他在品质管理方面做出重大贡献，在美国出版了不少有关品质方面的著作。他还根据自己20年事业生涯中的系统性方法和精心笔记，著有18部书和无数管理文章。他指出，“零损坏”就是品质要求的最高极限，被尊称为“纠错之父”。1988年为了纪念丰田生产方式创造者之一新乡重夫(ShigeoShingo)，而设立的生产品质奖“新乡奖”（TheShingoPrize）被誉为“制造业的诺贝尔奖”。它是运营管理领域最主要的国际性奖项，也是全球范围内唯一致力于精益制造和削减浪费的奖项，目前仅在美国、英国、墨西哥颁奖。目前，“新乡奖”得奖者主要包括波音、LockheedMartin(洛克西德•马丁)、Raytheon(美国雷神公司)、Baxter(百特国际)等世界一流公司。在新乡重夫众多的成就中，有两项最被人称道：1.POKAYOKE（波卡纠偏）最初叫“防呆”（ポカヨケ，POKAYOKE）系统。新乡重夫根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKAYOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷、最终免除质量检验的工具。　　新乡重夫认为遗忘有两种：一种是疏漏；另一种是忘却。他建议采用一些措施来预防产品缺陷的诱因，也就是说，经济简便地对生产出来的每一个部件进行检验，杜绝缺陷。　　这些工具最初叫“傻瓜工具”，新乡意识到，这样命名可能会令许多员工不快。于是，他用日语造了一个术语叫“波卡纠偏”，意为“防错”或“不失误”。波卡纠偏措施就是能防错，或使人一眼看出错误的机制。POKAYOKE的基本理念如下： （1）决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，还必须在实际上达到零缺陷。 （2）生产现场是一个复杂的环境，每天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。 （3）我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。2.快速换模快速换模（SMED，SingleMinuteExchangeofDies,一分钟换模法），是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。SMED的全称是“六十秒即时换模”(SingleMinuteExchangeofDie)，是一种快速和有效的切换方法。快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟，因此才有了单分钟这一说法，又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用于不断设备快速装换调整这一难点的方法，将可能的换线时间缩到最短(即时换线)。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也指快速切换。快速换模法能够并且常常用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。　　SMED是在20世纪50年代初期日本丰田汽车公司摸索的一套应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力的有用技术。这一方法是由日本的新乡重夫先生（ShigeoShingo）首创的，并在众多企业实施论证过。Single的意思是小于10分钟(Minutes)，当新乡先生亲眼目睹换型时间居然高达1小时的时候，他的反应是“必须让流动顺畅起来”。基于丰富的经验，他开发了一个可以分析换模过程的方法，从而为现场人员找到了换型时间之所以长的原因，以及如何相应减少的方法。在他领导的多个案例中，换型时间甚至被降到了10分钟以下，因此这种快速换型方法被冠名为“单位分钟快速切换”。　　顾名思义，其目的旨在缩短作业转换的时间，而关键点又在于划定内部作业转换和外部作业转换，并将内部作业转换尽可能地变为外部作业转换，然后尽可能地缩短内外部作业转换时间。快速换模的名词解释：（1）换模。任何因产品更换，必须使机器。（2）换模时间。因从事换模动作，而使机器或生产线停止生产的时间,即在前一批次最后一个合格零件与下一批次第一个合格零件之间的间隔时间。（3）线内换模(内作业)。指必须在机器停止生产的状态下，才能进行的换模动作，又称为内作业或者是内部准备。（4）线外作业(外作业)。指机器在生产运转中，仍然可以进行换模动作，又称为外作业或者是外部准备。
三、创业板定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第36号——创业板上市公司向特定对象发行证券募集说明书和发行情况报告书》关于募集资金运用的要求。第十一条董事会关于本次募集资金使用的可行性分析应当包括以下内容：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（新规改动内容）分析：改动内容更重视募投项目与未来经营战略的关系，募投项目应突出对主营业务发展的贡献和提升业绩的重要性。（二）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性；（三）募集资金用于研发投入的，披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、预计未来研发费用资本化的情况、已取得及预计取得的研发成果等。（新规改动内容）分析：强调研发费用资本化还是费用化的分析，让研发费用投入更有针对性，研发中心不能是凑项目的项目，要有实在的研发成果，如专利产品、专利技术等。第十二条本次募集资金收购资产的有关情况应当包括以下内容：（一）标的资产的基本情况；（二）附生效条件的资产转让合同的内容摘要；（三）董事会关于资产定价方式及定价结果合理性的讨论与分析。第十三条通过本次发行拟进入的资产为非股权资产的，标的资产的基本情况包括：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途；（二）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（三）相关资产独立运营的，披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第十四条通过本次发行拟进入的资产为股权的，标的资产的基本情况包括：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容，以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）股权所在公司重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；（三）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（四）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、核心技术人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。
SOP的应用扩展
SOP，在某些特定的工作场所美誉度较差。实际上，SOP在定义一系列完善公司已完成的最重要事项的规则和指导方针的方式时，能够成为强有力的工具。如果你致力于持续改善，定义一系列的SOP应该是你所最需要去做的事情之一。了解熟悉一个新产品的过程其实是有很重要的目的的，每一个IE都必须带2~3个机种，之前笔者带的机种都是师傅原来的机种，相对来说比较成熟了。所以不需要去做什么标准工时、SOP、排车图了，可能唯一要做的是依据产能的不同改变人力配置。那么，面对复杂的产品，怎么去拆解工艺、怎么去测量标准工时呢？笔者一般是这样做的：首先，一般设计部门开发出来这个产品或者客户提供一个样品，笔者把会议室租下来，依据产品复杂程度的不同，决定后续拆解工艺的时间长度。一般至少租一天会议室，这样不会有人来打扰，笔者能很安心地做这件事情。另外，笔者把摄像机拿过来录像。有人可能有疑问了，为什么要拿摄像机呢？有些复杂的产品，零件可能超过几百种，一旦拆解下来，可能出现不知道哪个零件在哪个位置的情况，所以必须把拆解的过程录下来，可以进行回看。其次，由于产品的复杂性，笔者必须每拆解一个零件，就记录下这个零件及数量。按照当时我们IE所学的工艺流程图，用工艺流程图把它记录下来，这样能够从全局的角度去了解整个产品。拆解的过程必须要记录！最后，拆解的过程其实也是我们熟悉产品的过程，因为只有拆解了才能依据产能的需求去安排工序。哪些工序可以合并，哪些工序可以取消，哪些工序可以简化，运用ECRS原则安排工序。在这个过程中，班组人员的安排是怎么样的呢？这也是我们公司与其他公司的不同之处。在其他公司，IE其实并不负责产能这一块，可能有改善提升产能的要求，但是生产多少，怎么生产多少，好像都是生产部门的事情。笔者所在的公司恰恰相反，业务部门接单之后，把客户需求量和交期要求转交给生管部门。生管部门依据业务部门的需求量和交期要求计算出每天需求多少，然后生产线如何做到这个订单量，然后转交给IE组。IE组去安排人力、设备。比如业务部门需求订单量为50000个产品，需求交期为10月20日，假如生产线生产时间为5天，那么，每天需生产10000个产品。怎么来生产这10000个产品，需要多少个人力来生产，这不是生产经理或者班组长说了算的，是IE计算出来的。依据客户节拍需求量计算出每天生产10000个产品，需要多少条生产线，每条生产线需求多少人，IE制作出人力配置表后发给生产部门。生产部门只需要按照IE安排的工艺流程图进行排线即可。没有异常的情况下，产能是可以达成的。所以，能不能完成目标产能，不只是生产部门的事情，IE也有很大的责任。当然，车间400多人是可以随意调动的，当这个班组人不够的时候，可以从另外一个班组调，这样就减轻了班组长的压力。班组长能够用心去做好产品质量控制的问题。说到质量控制，我们先聊一聊换线。每个公司都会遇到换线的问题，从一个产品切换到另外一个产品，大多公司换线的过程都是班组长一个人完成的。这样来讲，换线时间就过长，浪费很多时间。大多企业没有仔细去分析这一点。那么，我们公司是如何进行换线的？在换线的过程是怎么进行质量控制的呢？一般几点开始换线，IE、PE、TE、车间主任都是非常了解的，也会在车间现场看板上写得很明确，让所有人都来关注换线的这条线。确定了换线时间点后，IE、PE、TE、车间主任都出现在流水线上，IE去辅导人员配置、SOP作业内容问题，PE去预防出现质量问题，TE负责架线的问题，车间主任负责协调人员安排问题，班组长把物料安排、人员工序安排都做到位后，就开始进行生产。这样做的目的是压缩换线时间，并行作业分工协作，解决了换线时间长的问题，同时，也解决了换线过程中容易出现的质量问题。另外一点非常的重要，我们公司IPQC不是负责抽检产品的。首件的检验还是非常有必要的，但剩余的其他时间，IPQC的大部分时间都是去看员工的操作动作。因为质量问题需要预防，而不是一直去检查，所以，IPQC需要去检查员工是否按照SOP描写的作业操作动作进行操作，去教导员工按照SOP进行作业。这点与很多的公司都不同，因为太多公司的SOP是一个摆设，作为客户验厂时的一个参观要素罢了。当你走流水线时，发现IPQC正在拿着SOP查看员工操作动作是否规范的时候不要奇怪，这件事情是非常的重要。毋庸置疑，写一个好SOP确实是“说起来容易，做起来难”，在你能够写出真正有意义的材料之前，需要一段时间去适应。一旦你这么做了，你会发现，只要所有人都遵守这些政策，会对企业的经营方式产生非常积极的影响。如果不能经常保持稳定良好的质量水准，你的公司就永远不会得到真正的改善。如果你的公司没有明确的规定，这也会很难实现。偏离最佳的一系列步骤，是输出质量不一致的主要原因之一。要防止这种情况出现非常简单，就是要确保公司的所有规章、制度，都以简明的方式明确地定义和记录下来。你可能还需要在现场去设置一些流程以更有效地验证输出质量，SOP也可以帮助到你。一旦所有人都真正地知道如何验证结果是好是坏时，就不应该为糟糕的表现进行辩解。对于SOP最常见的误解，就是SOP限制了创造性，使得一切显得枯燥无味。有些公司害怕执行SOP，因为他们认为，一旦实际情况事与愿违，SOP的概念会使得公司对创造性的输入不够开放。其实一旦SOP就绪，你可能会发现，人们更倾向于分享他们对当前事务状态上的输入，你会看到来自全体人员更多的改善建议。企业在持续改善实践中的另一个常见问题是，一旦公司开始表现得非常好，有大量新员工加入时，往往会遇到不少问题。这会很有问题，而且是一个长期严重削弱公司生产效率的问题。如果工作是基于SOP，新员工将能够更加容易地进入到工作中，因为一方面他们将轻而易举地得到所有必须的培训材料。另一方面，他们能更容易地从他们的同事那里得到建议，因为每个人都会在同一页上讨论如何做特定的事情。你将避免“怎么样去工作，每个人都有自己的想法”的标准问题，并避免试图与其他人就标准问题进行争论。反过来，SOP可以极高地提升企业的士气，为提升生产效率创造一个更为宽松的工作环境。毋庸置疑，当所有的事项都标准化时，发现特定问题的根本原因往往会更加容易。你没必要去玩可怕的猜谜游戏，试图搞清楚为什么某些事情为什么会发生，而你所需要做的仅仅是跟踪执行的步骤，以及哪些步骤是如何偏离标准流程的。在这种情况下，SOP可以成为一个为公司做非常多事情的强有力的工具。即使，你的组织里面当前有一些消极的东西，你也应该明确地考虑实施SOP。SOP是提升公司生产效率最好的方法之一，并且确保公司朝着持续改善的方向前行。如果应用得当，SOP完全可以改变流程的执行方式，并确保你的公司在任何时候都不会偏离最佳路径。
一、如何进行客户旅程
你需要确定一个正在解决的问题，然后再列出解决该问题之前、之中和之后的事情。笔者曾看到一个给慕思设计床的例子，从常理的思维来看，床的功能单一，就是休息和睡觉，但床有三个使用场景，分别是睡前、睡中和睡后。​ 睡前，我们有三四小时在床上刷抖音、看微博、看书、听音乐等，这张床能用最好的灯光、最好的姿势，智能地配合我们去娱乐吗？以前的床是不可以的；​ 睡中，希望这张床能够监测我们的睡眠数据；​ 睡后，要去看看昨天有没有起夜、身体状况是怎样的，甚至是体重怎样。再举个例子：假设你有一个可爱的宝宝，每天早晨你都需要与他一起吃早餐，还要帮助他穿衣、洗漱，并且让宝宝在精神上也准备好开始新的一天。列出宝宝早晨的旅程，在他醒来之前、醒来期间及醒来之后会发生什么？醒来之前：​ 你首先醒来，不叫醒其他家人；​ 做自己的事情：洗漱、锻炼、准备早餐等；​ 准备叫醒宝宝。醒来期间：​ 宝宝醒来：拥抱，制订今天的计划等；​ 刷牙、洗漱、穿衣等。醒来后：​ 一起吃早餐；​ 打扫卫生，保持清洁；​ 开始活动：亲子互动等。一切准备就绪后，就可以分步骤了。继续上面的示例：你首先列出了每天早晨做的事情，如洗漱、喝水、吃早餐等。此时，你可能会意识到这实际上是宝宝醒来之前的事情。这个步骤并没有包含你的宝宝。因此，你需要将其归为一个步骤。一旦完成了客户旅程，你就可以查看每个步骤，并提出解决方案，以便更好地解决问题。你可能会产生一些新的想法，并改进流程：​ 关闭卧室的门，减少噪声和光线；​ 前一天晚上把你的早餐材料准备好；​ 使用塑料碗和勺子，这样可以减少进餐时的噪声；​ 手机充好电，因此不必通过电缆、插头等发出噪声。一旦有了潜在的解决方案，就可以改善你的客户旅程。你甚至可以添加一个新列，例如“前一天晚上”，你可以列出前一天可以采取的措施，以使你的早晨更好。
四、 多闪介绍
抖音上线了一款聊天软件——多闪APP，可以用非常炫酷的视频进行聊天，最重要的是和微信一样，可以转账支付。这样就避免了抖音用户向微信引流，方便抖音社交电商的转化。实际上，笔者认为多闪和阿里旺旺类似。在淘宝、天猫上购买产品，商家和客户之间的交流就是用阿里旺旺。可是至今为止，阿里旺旺依然是为了方便电商交流，并未成为撼动QQ、微信的社交软件。多闪的目的是方便抖商变现，不用再引流到微信上，直接在多闪可以成交。多闪的推出也是微信封杀抖音后，抖音做出的反制措施。多闪下载方式很简单，可以在抖音直接搜索“多闪”，关注多闪抖音账号，下面就有下载链接，也可以直接在手机下载软件。多闪有一个不错的亮点，就是可以进行个性化的视频聊天，估计很多年轻人会喜欢。不过微信已经成功抢占了社交软件品类认知，多闪未来会发展成什么样，微信会不会推出类似功能，我们只能拭目以待。
一、和田玉简要知识点
（一）和田玉定义1.广义上的定义和田玉，古称“昆山之玉”“塞山之玉”或“钟山之玉”，清称“回部玉”，维吾尔族称“哈什”，泛指产于新疆塔什库尔干-莎车-和田-于阗-且末县绵延1500公里的以和阗为中心的昆仑山脉的玉石。2.技术监督局的定义（国标）和田玉系指产于新疆境内昆仑山-阿尔金山一带的成因特殊以微晶-隐晶透闪石为主的玉石。3.说明《国标》中把和田玉的产地限定在新疆境内，这是行政区域。从地质构造上看，昆仑山东延到青海、四川境内。新疆的且末、若羌毗邻青海，这两个县所产软玉早已经划入“和田玉”范畴。昆仑山西出国境线，俄罗斯贝加尔湖一带伊尔库茨克或布里雅特蒙古也出产软玉。国家标准规定“带有产地名的玉石品种名称与产地无关”，也就是说，现在的“和田玉”与今天的“和田市”没有直接关系。根据产地来源，很多人把和田玉称为“青海料”“俄料”“昆仑料”等。（二）和田玉的一般特征光泽：油脂光泽至蜡状光泽。摩氏硬度：6~6.5。密度：2.9~3.1g/cm³。手感：较沉重，光滑滋润。透明度：因玉质厚度不同，呈微透明-半透明状。声音：和田玉器碰撞声音清脆悦耳悠长，仔料玉器尤甚。（三）仔料、山料、山流水根据和田玉产出的不同情况,将其分为仔料、山流水、山料三种。1.仔料又名仔儿玉，是指原生矿剥蚀被沖刷搬运到河流中的玉石。它分布于河床及两侧的河滩中，玉石裸露地表或埋于地下。它的特点是块度較小，常为卵形，表面光滑因为它年代久远，长期受水的沖刷、搬运、分选，去其糟粕，留存精华。或深埋于土下，几异其坑，饱吸大地之精华。所以，仔玉一般持质地较好，因它吸饱喝足，温润无比。仔玉有各种颜色，白玉仔玉叫白仔玉，青白玉仔玉叫青白玉仔，青玉仔玉叫青玉仔。2.山流水山流水名称是由采玉和琢玉艺人命名的。它是指原生玉矿石经风化崩落，并由河水冲击至河流中上游而形成的玉石。山流水的特点是距原生矿近，块度较大，棱角稍有磨圓，表面较光滑，在河床中被冲刷的年代较少，比仔料年轻。戈壁料应该属于“山流水”的一种，它是在玉矿山体破碎以后，被雪水冲入戈壁滩，经多年的风吹日晒，飞沙走石，磨砺而成，留下的玉石都是最坚硬和致密的部分，所以硬度高，油性好。3.山料又称山玉，或叫盖宝玉，指产于山上的原生矿。山料的特点是块度不一，呈棱角状，良莠不齐，质量常不如山流水和仔玉。山料没有经过大自然的洗礼，没有饱吸宇宙之精华。山料根据颜色不同又分为白玉山料、青玉山料等。（四）和田玉的颜色分类按颜色大致分为7类：1.羊脂白玉羊脂玉色似羊脂，质地细腻，特别滋蕴光润，给人一种刚中见柔的感觉，是白玉子料中最好的品种。目前世界上仅新疆有此品种，产出十分稀少，极其名贵。2.白玉各种以白色调为主的和田玉，均称白玉。常常稍微带点灰绿、淡青、褐黄、肉红、紫灰等色调。若其中糖色较多，占体积的30%~85%称为糖白玉。白玉是和阗玉中特有的高档玉石,块度一般不大。3.青白玉青白玉以白色为基调，在白玉中隐隐闪绿、闪青、闪灰等，常见有葱白、粉青、灰白等，属于白玉与青玉的过渡品种，在和阗玉中较为常见。4.青玉青玉有淡青色到深青色，颜色的种类很多，有虾子青、鼻涕青、蟹壳青、竹叶青等。现代以颜色深浅不同，也有淡青、深青、碧青、灰青、深灰青等之分。和阗玉中青玉最多，常见大块者。近年来，见有一种翠青玉，呈淡绿色，色嫩，质细腻，是较好的品种。5.黄玉黄玉由淡黄到深黄色，有栗黄、秋葵黄、黄花黄、鸡蛋黄、虎皮黄等色。黄玉十分罕见，在几千年探玉史上，仅偶尔见到，质优者不次于羊脂玉。古代玉器中有用黄玉琢成的珍品，如清代乾隆年间琢制的黄玉三羊樽、黄玉异兽形瓶、黄玉佛手等。6.碧玉呈灰绿、深绿、墨绿色，以颜色纯正的墨绿色为上品。夹有黑斑、黑点或玉筋的质差一档，碧玉含闪透石85%以上，质地细腻、半透明、呈油脂光泽，为中档玉石。7.墨玉墨玉由墨色到淡黑色，其墨色多为云雾状条带状等，工艺名称繁多。一般有全墨、聚墨、点墨之分。全墨即“黑如纯漆”者乃是上品，十分少见。墨玉大都块度较小，其黑色皆因其含较多的细微石墨（碳质）鳞片所致。（五）和田玉的外皮璞玉的外皮，按其成分和产状等特征，可分为色皮、糖皮、石皮。1.色皮色皮指和阗子玉外表分布的一层褐红色或褐黄色玉皮。玉皮的厚度很薄，一般小于１毫米。2.糖皮糖皮指和阗玉山料外表分布的一层黄褐色玉皮，因颜色似红糖色，故把有糖此玉石称为糖玉。糖玉的内部为白玉或青玉。3.石皮石皮指和阗玉山料外表包围的围岩。围岩一种是透闪石化白云石大理岩，在开采时同玉一起开采出来，附于玉的表面，这种石包玉的石与玉界线清楚，可以分离。4.色皮与糖皮的区别色皮的形态各种各样，有的成云雾状，有的为脉状，有的为散点状。色皮的形成，是由于和阗玉中的氧化亚铁（二价铁）在氧化条件下转变成三氧化二铁所致。糖玉的糖皮厚度较大，从几厘米到20～30厘米，常将白玉或青玉包围起来，是氧化亚铁转化三氧化二铁的结果。（六）如何评价白玉的品质1.颜色白度白度是白玉的重要的指标，颜色上要以纯正、均匀、柔和为佳。羊脂白、梨花白、鱼骨白、雪白、银白，或带一点糖色、黄色色皮的白玉，都赏心悦目。白玉常见的颜色为白色、灰白色、青白色，有时可见橙黄、褐灰、灰黑的外皮。当然，青玉、碧玉和墨玉也都是不错的品种，但价值远低于白玉。2.油脂润度用手感受油润度，和田玉最大的特点就是温润细腻，油性好。在盘玩的时候，给人滑腻的感觉，但不是完全光滑，有一点阻力。在自然光下，和田玉会反射一种自然、滋润的色泽，看上去很舒服。3.玉质密度观察和田玉的质地密度，如果质地细密，即透闪石颗粒度细小均匀，颗粒排列的交织结构应该细小致密，质量越好。有的和田玉，肉眼可见小云片、云雾状的玉花，这是和田玉特殊的纹理特征。4.雕刻工艺对于和田玉产品来讲，除了颜色白度、油脂润度和玉质密度，更要考虑雕刻工艺带来的艺术价值。“三分玉料七分工”，对雕刻题材的选择、布局和设计，雕工是否精细传神，是人工雕刻还是机器雕刻，对产品价值的影响区别大了。有的国家级工美艺术大师的雕工很贵，一件工费都要几万元、十几万元。
第三节 追随者，怎么办
白酒产业经过黄金十年的快速发展，可以说培养了一大批追随者。目前这些追随者的销售规模大体都在30-50个亿。这些企业在黄金十年之前也许也都是这么个规模，或者说黄金十年的增长速度等于或低于行业的增长速度。这些企业没有洋河，郎酒，汾酒等企业战果辉煌。洋河在10年前的销售收入不及现在零头，增长的绝对额超过百亿；郎酒尽管现在的发展态势还不是十分明了，但可以肯定，郎酒仍然是黄金十年发展最快的企业之一；汾酒的发展不仅作为曾经咨询服务方的我们清楚，当前整个白酒行业都会敬佩汾酒最近5年的发展速度，当然，也包括汾酒集团未来的发展潜力与后劲。2007年，汾酒集团的整体销售收入17个亿。而经过品牌重构和产品整合之后的汾酒，开始战略性的发力，6年时间，汾酒增长了7倍。这是业界惊叹和敬佩的根本原因。读到这里，肯定会有朋友问，难道古井，口子，景芝，稻花香，甚至是劲酒，以及2014年春节期间刚刚登上央视的宁夏红，会不会成为行业的挑战者呢？或者他们作为挑战者的胜算如何？我们认为，目前不会有挑战者与领导者之间的残酷竞争，或者说几乎没有挑战者对领导者挑战成功的可能性，因为白酒的本质是文化，而文化的灵魂是品牌。作为茅台，五粮液，洋河，汾酒等企业，无论是从现实的经营体量，还是品牌的积淀能量，都不是挑战者短期内能完成的。尽管联想，娃哈哈，甚至还有一些其他的资本企业，很可能在现实的经营体量方面能超过现在的茅台，五粮液，洋河和汾酒。但这些领导者所形成的品牌能量，是不可以用投入来衡量的。因为中国白酒的代名词就是他们。但是，白酒产业整合重构期内的竞争，一定分成两个层面：一个层面是领导者发起的清理门户式的战略性竞争，主要是与市场追随者竞争，与市场补缺者竞合；另一个层面是追随者受到领导者战略性进攻之后，市场追随者会向市场补缺者发起进攻。值得提醒的是，市场追随者是这一轮整合重构期的夹心饼干，会面临非常大的竞争压力。这种竞争的一般规律是，市场领先者掌握着主动权。如果它珍视市场份额的话，就没有人能够取代它的地位，除非它缺乏维持生产能力的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很多市场领先者都在无意之中割让部分市场份额。这些都为追随者提供若干机会。这些企业积极的选择是：一方面将自己的主导市场建设为战略性区域市场，即建设成拥有竞争优势并支持自己长远生存和发展的市场；另一方面，在和自己主导市场具有相同形态的市场，进行理性的、循序渐进的市场拓展。事实上，口子，景芝以及泰山基本上就是使用的这种策略。追随者并非对领先者亦步亦趋，而是创造性追随。比如在产品差异化上，市场操作特色上，简单地模仿绝对不是明智的选择。追随者必须同时清醒地认识自己的产品结构，明确知道自己的产品重心所在，并围绕产品重心强化自己的优势。以口子酒为例，口子应该继续强化自身已经形成的产品优势，在年份酒品系上持续构建自身的比较竞争优势，同时学习泸州老窖的国窖战略，逆势推出高端白酒品牌，如果能够持续推广成功，那么口子酒的身份就不是追随者，就是挑战者了。说到这里，我们也应该说说西凤酒，西凤作为白酒行业的老四大名酒，尽管2013年也实现了近50亿的销售规模，但我们还是替西凤酒捏着一把汗，因为西凤当前在行业中的地位很尴尬。如果说西凤是挑战者，目前的体量和产业背景也难以定位为挑战者。如果说是市场追随者，也会让西凤感到非常没面子，毕竟这是具有中国白酒贵族血统的企业。那么，西凤究竟该如何面对这一轮产业整合重构期的发展定位呢？这种定位的价值与意义在于，西凤必须在未来2-3年内实现行业地位和行业市场份额的绝对进步，否则，西凤成为领导者只能是一种梦想。这不是危言耸听，我们在服务仰韶酒业的时候已经得到了验证。假如时光可以倒流，如果之前作为董事长的侯建光先生不具备战略预见性的眼光，不是对仰韶拥有深厚感情且具有历史使命，也就没有今天彩陶坊的出现。没有彩陶坊的仰韶酒业会是什么样？没有几个人能想象出来。但有了彩陶坊的仰韶酒业已经成为豫酒的领导者，也具备了在整合重构期发起战略进攻的条件。让我们最为担心的不是西凤酒眼前的销售规模，而是西凤在凤香经典方面的表现确实不敢苟同。因为对于西凤而言，凤香经典不是一个简单的品系，而是企业的全部。如果三四律的发生是必然的，常识就会告诉我们：追随者要么成为某些产品的局部市场领先者，要么就趁早变现退出。快拿走值钱的东西，找到自己能够成功地当上领先者的产品和市场，重起炉灶吧。

第3节​ 结构化产品引擎

结构化产品是实现规模化的核心驱动力如果说策略化产品、创新化产品，是企业产品战略的基本方向，那么结构化产品的独特之处，就是企业规模化的主要驱动力。结构化产品包含三个方向：纵向结构化、横向结构化、双向结构化。纵向结构化是指产品或品类相对专一化，企业并不追求横向层面的品类多元化，而是注重对产品上下游关键价值链的关联产品的布局。如可口可乐的中国市场策略，一直采取的是纵向结构化的产品战略。可口可乐借助浓缩原料与品牌的控制权，与实力雄厚的集团进行灌装厂与渠道运营的合资。可口可乐的这个商业模式，实际上是产品纵向结构化的做法。这对于单品快速形成规模化、全覆盖能力，具有重要的战略意义。在互联网领域，这种纵向结构化产品模式也很常见，比如阿里巴巴并购“一达通”，目的就是补足阿里巴巴在外贸B2B纵向产业链上“交易服务功能偏弱”的短板，形成对敦煌网的战略对峙。横向结构化是指产品品类的多元化甚至多角化，企业的目标往往是“全品类通吃”。可口可乐不得不面对碳酸饮料销量增长乏力的现实，逐步增加饮用水（冰露）、果汁（美汁源）、茶饮料（雀巢原叶）等产品品类，并提出了“全方位饮料公司”的新产品战略，就是横向结构化产品战略。自然，超大规模企业，会采用双向结构化产品战略，即同时在纵向与横向结构化两个领域内进行产品布局。中粮的核心业务，从粮油食品贸易及物流，到农副食品加工业、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、房地产业、酒店与旅游业、零售业、金融业、包装业，呈现出双向结构化的产品布局。中粮提出的全产业链产品理念，严格地讲还没有完全落到实处，更多地是一种品质保证的广告说辞。中粮在纵向结构化产品上，除了粮油食品贸易以外，缺乏核心竞争力；在横向上布局的产品，缺乏内在的关联，无论是品牌、渠道、或者是关联销售上，均各自为战，并未统合，如金帝巧克力与中粮创新食品公司的产品，就没有形成整合战力。互联网领域里的腾讯，一直紧密关注任何一个互联网新业务领域，网游、客户端、杀毒、社区、支付、网购、团购等，无不快速推出类似的“山寨”产品，借助庞大的QQ用户群进行渗透。腾讯这种全面布局互联网全产业链的产品战略，被诟病为“技术窃贼”，业内人士将腾讯战略总结为：走别人走的路，让别人无路可走。我们可以看到，结构化产品的主要功能是实现规模化，企业往往对“结构化产品”这一概念认识不够，以产品线扩张或产品组合，代替了结构化产品这一思想，是很多企业产品组合存在多种问题的根源。即使在我们上面所举的成功企业身上，由于产品结构化程度不够，也出现形似神散的“伪结构化产品”：一堆土豆装在一个麻袋里而已。中粮是一种伪结构化产品群。可口可乐虽然明确了全方位饮料的方向，但在品类覆盖上还是谨小慎微，横向延伸的产品都还在相对低调地推广，害怕影响到碳酸饮料主业的市场。正确、清晰地认识结构化产品的内涵与方法，企业才能按照结构化产品的战略规律，放开手脚地发挥规模与资源潜能，最终形成“高度结构化的产品群”。结构化产品的思想与方法，与人们习以为常的产品线、产品组合，有着本质的差异，需要产品的总设计师们（CEO与产品经理），对自己的头脑进行一次颠覆性重建。颠覆：结构化产品≠产品组合或产品线产品线、产品组合是对现状的描述，结构化产品既是企业实现产品战略目标的手段，也是一种产品组合形态。结构化产品必然是产品组合，但并非产品组合就是结构化产品。事实上，大部分的企业的产品组合，缺乏的正是结构化，所以会出现“规模不经济、多子不多福、有今天没明天”三大产品组合问题。1.规模不经济单品或总量在实现规模销量的时候，应该具有边际成本降低、盈利提高的自然效果。但现实是，量大未必盈利。导致这个局面的策略原因，是薄利多销的错误思想。产品价格随着销量增大逐步下跌，我们经常因为“薄利多销”的思维惯性，而忽视了这个现象的不合理性。实际上，畅销与长销的产品必须实现“厚利多销”，才能实现企业经营的目的。餐饮店的经营者对此很有天生的悟性：这些场所，对待常客的打折或优惠，往往不是食客们最经常吃的产品，而是各式各样的招牌菜、新创菜或附加优惠如免费水果等。常规菜不打折，但是又让老顾客体验到受尊重或得了便宜，这是餐馆的经营诀窍。制造企业的经营者们，却往往缺乏这种“厚利多销”的敏锐性：我们最常见的情况之一是，企业销量占比最大的产品，总是成为各种促销活动的对象。如果不是时潮性、技术更新性产品（如计算机）或存在产业链价值转移的产品（如电子书），大部分产品的营销思想应该是“厚利多销”，即营销的目的就是保证销量最大的产品要有足够的利润，而不是薄利。巧克力、糖果这类常规产品，企业营销的主旋律是，通过品质与品牌，强化消费者的产品满意度与品牌偏好度（忠诚度），从而保持高于行业平均水平的溢价能力，如阿尔卑斯、德芙、大白兔等。在这类产品里，打价格战是毫无意义的，以价格为导向竞争的企业，最终会成为流星式产品。2.多子不多福企业喜欢无策略地增加产品。在企业由小到大的一个阶段里，增加产品就会带来新的销量。从奶糖延伸到水果糖、薄荷糖以及巧克力、口香糖等。这种增加产品带来销量的方式逐步形成一个惯性思维，每年都要有新产品开发计划，甚至有的企业将每年增量的30%以上，期望于新产品。事实是，企业绝大部分新增加的缺乏策略导向的产品，销售贡献率极低。消费品里的表现形式就是SKUSKU=StockKeepingUnit,即库存进出计量单位，可以是以件、盒、托盘等为单位。数量占比与销量贡献占比的不一致。下图是一家成功的综合性企业的产品结构图。企业每年都保持20%以上的增长，企业内部人员认为产品线的不断增加，包括每年新产品的投放，是这家企业持续增长的驱动力。图2-3某企业产品线SKU/销量对比分布图通过品类、SKU、实际销售数据的交叉分析，可以发现：该企业产品有10个大类约500个SKU。主销品类奶糖的SKU数量占10%，销量贡献率为40%；主销品类巧克力、水果糖的SKU占比均为13%，销量贡献率为17%与16%。也就是说，这三个品类销量占比超过了73%，剩下的七个大类以64%的SKU占比，销量贡献率仅为27%。其中，有一个SKU最多的品类，以24%的SKU占比，销量贡献率仅为5%！这是不少产品线阵容庞大企业都面临的问题。现实的销售数据揭示了企业产品组合的问题：多子未必多福，数量并不是规模的驱动力。3.有今天没明天企业盲目开发新产品，但成活率却很低。某集团旗下的一家外地生产厂，每年的产品更新率是65%，销售周期2年的产品为零。这样的企业，实际上陷入混乱的产品开发状况。第四年，这家分公司关门倒闭。也有一些本来没有多大问题的产品，却逐渐退出市场，如汇源真鲜橙。汇源公司的产品品质在果汁类产品中是优秀的，营销上采用大明星、大广告、大招商，曾经风风火火。汇源的问题是，缺乏对这种规模化产品运营的战略坚定性，导致这些产品在市场里首先被渠道商淘汰而退出市场。与真鲜橙同期上市的统一鲜橙多，却成长为统一集团在大陆市场的明星饮料产品。胡乱随意地开发新品与产品营销缺乏战略持续性，是产品有今天没明天的两个根本原因。以产品线、产品组合这种内部视野去投放产品，企业不仅不能正确认识产品增加对于销量增长的实际驱动力，还会因为缺乏外部比较而失去重大的市场机遇（如真鲜橙之于鲜橙多）。结构化产品思维与方法，将彻底改变企业在产品线、产品组合上的经验、盲目、随意的做法，让企业掌握打造“硬驱动力、高盈利性、稳占有率”的结构化产品组合的科学方法。重建一：结构化产品的三个目标——规模、盈利、份额策略化产品、创新化产品的目标是好卖与突破行业惯例，结构化产品的目标，按照优先性先后顺序：首先是要对企业规模化有硬驱动力；其次是要具备规模效益；最后是要能占有稳定的市场份额。能够同时达成上述三个目标的产品组合，才是我们所谓的结构化产品。如何驱动规模化？首先是将策略化产品或创新化产品，在纵向结构化的方向上，做透做亮，即成为高性价比的明星产品。聚焦（甚至单一化）核心品种（大品种策略），在产品规模化的过程中解决成本降低与价格稳定性的问题。成本降低包括对价值链上游要素及关键环节的控制与整合，比如啤酒、饮料的快速规模化必然伴随着异地建厂（以自建、收购、委托加工等形式），以降低物流成本。中高端白酒的快速规模化，并不需要异地建厂，需要品牌形象传播的支持，以拉动消费者、吸引渠道的参与。其次是在横向结构化上，谋而后动，动必先至，即要做就做出精品，集中资源去有效分流领先品牌的份额，建立本产品的市场利基点。和其正凉茶，及时推出多规格的瓶装形态，有效分流了单一的罐装王老吉的消费份额。虽然王老吉仍然是第一品牌，和其正在众多的凉茶跟进者中，已经稳居第二，反映出和其正在横向结构化产品上的战略敏感性。中粮悦活系列产品，饮料、蜂蜜等，都体现不出策略性产品的思考，倒是在品牌定位、传播、品质上做了大量前置性的投入，叫好不叫座，产品销量与市场投入倒挂，陷入尴尬的境地。如何实现盈利性？重点把握以下三个原则：（1）规模化产品必须制定刚性的价格政策，保持渠道价值链（价盘）的稳定。（2）规模化产品的定价必须落在行业内主流消费的中档或中高档价格，不可成为价格高点。过高的定价一定会妨碍快速规模化，如汉王电纸书的教训；但也不要偏低的定价，价格偏低很难树立高品质产品的信赖感。（3）控制、减少无效的SKU的数量，必须大胆砍掉低贡献率的产品。华润雪花啤酒后来居上超越青岛，成为中国啤酒销量第一的啤酒品牌。除了并购之外，更重要的是雪花的定位及营销，可以保证吃进来的企业，能消化得掉——华润与青岛的争霸战，决胜的不是背景，也不是资本，而是市场定位。华润雪花制定并执行了更符合中国啤酒消费结构的产品战略——定位主流市场，强力推广雪花统一品牌等；青岛在中国第一品牌的高端光环下，执行错误的产品战略：青岛定位中高端，以副品牌或地方品牌（山水、汉斯、崂山等）进攻主流市场。在快速规模化的道路上，产品价格定位要符合规模消费市场特性，统一性品牌有利于形成整合效能，这是中国啤酒争霸战的启示。稳定的市场份额是结构化产品的保障。双向结构化产品基本形成后，企业必须检查产品在每个品类市场里的市场份额状况。简单点说，产品销量必须进入市场份额的前三位，或至少消费者心灵占有率的前三位（消费者认知调研，无提示品牌知名度、选择产品的前三名）。有了消费者心灵占有率，就是未来实现市场份额前三位的良性信号，是企业可以继续投资的保证。区别伪结构化产品与真结构化产品的标准，就是市场份额以及未来市场份额的风向标——消费者对品牌的心灵份额。没有上述市场份额或心灵份额的产品，就是伪结构化产品，产品线再庞大、产品组合再丰富，最后都是企业的负担与负资产。顶新集团旗下的各业务板块：方便面、饮料（矿物质水、茶饮品、果汁饮品）、烘焙（3+2、美味酥）、味全（乳制品）、餐饮零售（德克士、私房牛肉面、新舒食）等，每个板块都是具有独特定位及运营支持的战略业务单元（SBU）。顶新在包材、物流、零售店（全家）等产品配套的上下游产业链上也进行控制与布局，实现了聚焦中国化食品及饮食的双向结构化产品布局，有效地处理了规模、盈利、份额三者的关系，是目前中国市场中产品结构最具市场竞争力的企业，反映出顶新集团在发展新业务、新产品上，是审慎而科学的。重建二：结构化产品规划路径结构化产品不只是规模企业的游戏，中小企业也同样可为，哪个企业不是由小变大的呢？我们通过案例也可以看到，即使在大企业之间，产品的结构化水平及效果也大有不同。重要的不是企业现有规模的大小，而是是否遵守结构化产品规则。市场对遵守与不遵守结构化产品规则的企业给出了不同的结局：结构化产品做得好的企业，看起来固若金汤，很难找到攻击的命门，更不要说靠什么“单品突进”的杀招，就可以改变市场格局。五谷道场在方便面市场对康师傅进攻的失败，并不仅仅是中旺集团错误的经营战略，而是因为在市场上，并没有真正撕开康师傅的堡垒，五谷道场换了更有实力的新东家中粮，也依然没有掀起大浪。农夫山泉以“天然水”对娃哈哈纯净水的进攻，也是如此。结构化产品做得不好的企业，看起来产品线很长、产品品类很多、品种无所不包，实际没有一个产品是有稳定的市场地位的。这样的庞大产品组合，就像一个到处有漏洞的大船，真航行到深海里，必然船毁人亡；在浅水里转转，还能留下点残骸。健力宝二次崛起的失败，与产品设计有极大的关系。健力宝投入了巨大的营销资源，雄厚的资金、广告代言人（滨崎步）、轰炸式广告、渠道精耕系统、4A创意/跨国咨询的外脑协助等。但健力宝的“第五季”系列，将战线铺得太开，核心品种选择了碳酸饮料，这些都与健力宝在碳酸果味饮料的品类认知差异过大。迷信广告力量等因素使健力宝第五季在产品的消费者接受度前景不明时，就“一步踏入深海，结果船毁人亡”。结构化产品是驱动规模化的引擎，但另一方面，伪结构化产品，如果采用大规模市场运作的“深海作业”营销方法，远航沉船的命运在所难免。如何科学、理性地规划结构化产品？建议企业按照以下三个步骤去操作。1.步骤一：产业（品类）结构及竞品分析首先，结构化产品大部分不是来自创新性品类，而是相对成熟的产业及品类。创新性品类由于消费市场的规模、增长、稳定性还没有得到验证，并不适合承载结构化产品。结构化产品做得好的企业，其产品组合都不是时潮性或新创品类的产品。其次，结构化产品也不适合选择规模小或难以实现集中化的品类。比如中粮选择的蜂蜜，就是一个规模小、集中化低的品类，在此品类市场里，要形成结构化产品是困难的。在食用油这个大品类产品，中粮福临门凭借资本、设备、进口等实力，成为可以与金龙鱼抗衡的品牌产品。结构化产品的规划首先要研究产业市场和品类市场，选择相对成熟或成长快速的产业以及消费规模大且稳定的品类。再次，分析该产业或品类里的主要竞品，研究其产品特点、营销手法和核心能力。最后，将上述三个分析归纳入“市场规模——市场份额矩阵”中，从市场吸引力与竞争门槛两个维度分析该产业或品类的进入可行性。2.步骤二：本企业产品核心能力分析外部市场分析后，对企业自身的产品能力进行分析，即产品的全价值链分析。从上游资源、中游制造到下游营销三个环节，分析自己产品的强弱势，从而确定品类进入的优先性，即根据企业的产品“实现”能力，选择优先进入的品类。3.步骤三：制定结构化产品战略重心与原则结构化产品的三个目的，决定了结构化产品规划的重心与原则。具体来说，结构化产品有三个战略重心及相应原则：重心1：品类覆盖或延伸。品类覆盖或延伸即通常所谓的品类延伸。我们需要提醒企业的是，必须学习顶新集团的战略导向的规划策略，不要采用机会导向的品类延伸策略。企业必须树立以“尖刀产品切入，快速成为明星产品”的品类延伸理念。“多子多福、试试再说”的侥幸心理都是对企业资源的浪费。加多宝在红罐王老吉大卖后，开发昆仑山矿泉水，试图切入高端矿泉水市场。这个产品的选择，与红罐王老吉的渠道系统并不兼容，消费人群与红罐王老吉也有很大差异，导致市场表现很难再现王老吉的飙升之势。昆仑山品类延伸立意高远，却不得不面对销量惨淡的尴尬。重心2：系列化。除了品类延伸外，在原有产品基础上进行系列化，也是结构化产品的重要手段。系列化的方向主要有以下四种：价格细分、渠道细分、竞争应对细分、顾客区隔细分。宝洁、高露洁、联合利华等日化产品如牙膏，即是这种“超级系列化”策略的典型。如牙膏品种多达20种以上，亮白、草本、茶多酚、竹盐等，不一而足。重心3：顾客黏性。顾客黏性在互联网产品里有着非常明确的含义及数据化的测量方法，如在线人数、迁移比率等，这就是顾客黏性。顾客黏性不仅表现在顾客的重复性购买及消费，而且表现在顾客对同一个企业不同产品的内部迁移偏好。2010年暴发的“3Q大战”，本质上是自愿还是强制网民进行产品迁移的案例：腾讯之所以遭到一边倒的谴责，就是腾讯利用QQ（IM）的用户偏好，强制用户向杀毒产品迁移。以增强顾客黏性的关联产品设计、产品内部迁移路径，是结构化产品的营销方法，在顾客自愿的前提下，这种内部迁移的设计，不仅必要而且不违反垄断法或不正当竞争法的规定。综合而言，结构化产品遵循一个三段论规则：先纵向做透（实现规模效益），再横向做精（做到有效延伸），最后达到双向做稳（确保在各产业或品类市场的稳定的市场份额）。
  
    
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