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（五）惩罚性赔偿
惩罚性赔偿是指经营者故意、恶意侵害消费者合法权益，依据法律应该加重惩罚、赔偿的行为，法律给予的有别于正常情景的刻意规定。《消费者权益保护法》第五十五条规定：经营者提供商品或者服务有欺诈行为的，应当按照消费者的要求增加赔偿其受到的损失，增加赔偿的金额为消费者购买商品的价款或者接受服务的费用的三倍；增加赔偿的金额不足五百元的为五百元。法律另有规定的，依照其规定。经营者明知商品或者服务存在缺陷，仍然向消费者提供，造成消费者或者其他受害人死亡或者健康严重损害的，受害人有权要求经营者依照本法第四十九条、第五十一条等法律规定赔偿损失，并有权要求所受损失二倍以下的惩罚性赔偿。
第十章 当面交货当面验 使用说明练一遍
三、用最小投入获得最大产出
用最小的投入获得最大的产出是提高客流利用率的核心原则。我们要探讨最小投入的问题，首先要强调一点，从医生角度最大的成本就是时间，也就是如何让医生的时间效率最大化是最关键问题。经营门诊的人都知道，医护人员的成本是口腔门诊的最大成本之一。我们在前面讨论过，固定成本的大头是引流成本，而可变成本可以分为两大部分：一部分是耗材成本，例如植体、药品、一次性器具等耗材成本；另一部分就是医护的人员成本，很多门诊这部分的成本占了总成本的20%，甚至更多。积极看待成本的方式是把这种成本投入的价值发挥到最大。如果能把医护人员的价值发挥到最大，这种成本的投入就是有价值的。（一）多诊室接诊，让医护人员效率最大化如何才能使医护人员的效率最大化呢？解决这个问题最好的方式就是多诊室接诊模式，也就是一位医生配几个医助，同时处理接诊前的一些准备工作和后期的服务工作，让医生只关注最核心的工作环节，这样做有两个好处。一是在患者和门诊内部能够突显医生的价值，相比单医助的医生，医助越多，说明医生的专业度和处理问题的能力越强，医生的时间效率和单位价值被最大化了。二是能够最大化地发挥医助的岗位价值，很多口腔门诊的医助其实并不能发挥自身的价值，只是做一些纯辅助性的基础操作，如果采用多诊室接诊模式，那么医助不仅需要承担主要的医患沟通和基础性的诊疗服务，还需要承担诊疗后患者关系管理的工作。医助通过医患沟通跟患者有了更紧密的关系，并且树立了一定的专业性，因此医助可以通过与患者的关系来推动患者进行裂变，效果更好。如果让医生做后期患者的裂变工作，医生的身份就被拉低了，医生主要突出技术上的专业性，因此精力放在诊疗上，想着怎么把病治好，并且单位时间内治疗更多的患者，而我们把医患沟通的核心工具都给了医助，让医助真正推动患者持续裂变，这样医生和医助的工作效率都得到了最大化提升。我们给一家眼科门诊做咨询的时候，这家眼科门诊的院长经常去美国，一年中有一半时间是在美国生活。他关注了美国的眼科医生的诊疗模式，比如一位眼科疾病患者到门诊就诊，他不需要把所有的信息跟医生沟通，有什么症状、如何去做检查及之后的治疗方案是什么，患者可以通过一部iPad看到。也就是说，患者的信息跟医生的信息几乎是同步的。在这种情况下，医生不需要花费大量的时间去跟这个患者沟通治疗检查的过程，医生的工作就变得精准高效，可以直接跟患者确定治疗方案，然后直接实施治疗方案。这位院长也给我们提供了一个数据，他了解到美国的眼科医生一年做手术的数量是他的门诊同等水平医生的三四倍，从而这个医生本身的价值就提高了，因为他做手术也直接影响他的收入，同时门诊的业绩也提高了，其实这就是使医生的时间效率最大化带来的一个成本控制的方法。从这个角度说，我们认为用最小的成本投入创造最大的产出，最核心的并不是让我们去考虑降低患者的消费层次，或者是把给患者的服务简化，而是我们如何让医生时间最高效地利用，包括医助的时间也要高效地利用。只有在这种情况下，才能提高客流利用率。（二）多诊室接诊模式下的分工医生在这种模式下的工作内容其实是比较聚焦的，医生主要做的工作就是与患者进行方案确认和方案中核心环节的操作实施。而医助的工作包含前期与患者基本的沟通，塑造医生的价值，帮助患者做一些基本的准备，接下来针对患者的病情主诉、基本信息等做分析和梳理，然后给患者做一些检查，让医生面对患者的时候已经对患者有了充分的了解。当然，我们要求医助是符合执业标准的，应该具备相应的执业资格。这时候，患者的情绪应该是平稳的，对医生的治疗是有所期待的，医生通过专业的沟通，帮助患者针对性地设计治疗方案，由医生带着医助去实施这套方案，在核心的检查和治疗环节结束后，一些类似取模、带临时牙、填写病例等基础性的工作都可以由医助来完成，医生只需要在病历上签字确认即可。在诊疗后期，医助需要对患者关系进行管理，保证患者有问题的时候第一时间会想到我们的门诊，并且在这个过程中对医生进行持续地塑造，从而为患者的复诊和转介绍打好基础。利用这种模式，我们可以最大化地利用现有客流把患者的潜力挖掘到极致，同时医生和医助的效率也达到极致，一个医生同时负责两个诊室其实是没有问题的，优秀的医生可以同时负责三个诊室甚至更多，效率高了，接待的患者数量就增加了，医生为门诊创造的价值最大化，门诊的盈利能力得到提升。在我们服务过的客户里，盈利能力提高2~3倍的成功案例也是有的。接下来，我们就需要找到一种科学的模式把这个系统落地，从而真正提升盈利能力，至于如何落地，经过我们的实践、梳理和筛选，最终选择了精益接诊模式，通过一个系统工具包来落地多诊室接诊模式，在下一个章节里跟大家分享如何用精益接诊模式去落地一个盈利能力倍增的模式。
第三节 转型期集团药企最适合的战略规划模型
第三节转型期集团药企最适合的战略规划模型由于医药、医疗和保健行业政策形势和竞争形势的急剧变化，现在药企对战略规划越来越重视，但药企决策层对目前的形势看不清楚，或者对企业未来的发展自我迷失。尤其在转型期内，药企的战略规划更是让药企难以实现自我规划。一、很多集团药企在战略上的主要问题（1）战略缺失：目前医药、医疗和保健品企业有很多是机会主义，得过且过，没有系统化的战略规划和战略管理体系，对未来发展没有明确思路和定位，更没有明确的战略发展目标。（2）战略混乱：没有全局意识，重战术、轻战略，重视短期目标。（3）战略管控缺失：盲目多元化。多元化过程中企业规模迅速扩大，管理团队艰难应付，效率下降，效益降低，最后面临巨大经营风险。（4）沉溺过往，不知应变：有些企业在国家医药医疗环境好的时候发展起来，但经过多年后，原来的竞争力由于市场变化急速下降，由于对市场外在和内在情况不甚了解和认知，调整战略的动力不足，以至于企业缺乏动态的战略意识。（5）执行力差：好战略是企业成功的前提，但成功的关键在于对优秀战略的执行，忽略执行将导致战略不能落地。（6）缺乏企业文化：很多企业形式上有企业文化但实际是形式主义。由于企业发展快，有没有对应的企业文化支撑，所以，战略执行和落地受到的内部阻力非常大。二、转型期集团药企在多元化战略上主要问题在医药、医疗和健康发展的新时期，国内医药企业大多进行多元化发展，业务体系可能涉及制药、医药流通、连锁终端、保健品、保健食品、食品、医疗器械、医疗和非相关多元化业务体系。在这种情况下，单一企业战略形态已经不适合，而多元化医药企业实施协同战略。协同战略并不是各业务体系或者子公司战略的简单汇总，应该用集团战略形式对多元化医药企业进行定位，而医药集团企业是一个经济联合体。笔者结合多个战略管理咨询项目总结，认为首先要有总体发展思路，同时这个发展思路可以给各业务模块和各子公司制订战略带来一个指导和集约效应。所以，对于多元化的医药、保健和医疗器械企业，必须采用集团协同战略设计模式。协同，是多元化医药集团企业，通过各业务单元的主次层次构建集团业务框架，形成医药、保健、器械、医疗等业务单元协同发展，彼此相互独立，最终目标是实现集团整体框架的战略目标。很多集团药企转型期战略不能有效的促进各业务单元发展，导致集团发展混乱业绩差的主要原因是：（1）各业务单元主次不清晰。（2）由于各业务单元主次不清晰，路径不明确，资源配置则不到位，这不仅影响了业务单元个体发展，也影响了集团战略框架整体发展。（3）协同效应差，尤其是在全国市场布局中不能有效配合，各业务单元单打独斗，分散了资源，降低了资源利用效率。（4）缺乏协同管控机制。现在，由于新医改的推进，内外部的竞争环境发生了非常大的变化，不确定性增强，优秀的医药、医疗和保健企业领导者要将对不确定性的管理视作是其主要职责，要把战略制订、执行和内外部环境紧密结合，做到既能看到长远又能短期发力。笔者对药企、保健品企业和医疗机构的战略管理咨询服务案例，总结出有效的转型期战略设计体系，从业务分层、资源配置、协同管控、产品线规划、模式对标、组织优化和资本运作等方面构建真正适合我国医药、医疗和保健企业的战略体系，更利于企业的未来发展和内部优化。三、多元化医药集团转型期战略规划模型（一）内外部资源能力分析对多元化集团医药企业提供的经营状况进行分析，借助深度访谈、问卷调查和对标分析，结合我国医药行业竞争状况和医药行业政策发展方向，对多元化集团医药企业的业务层级、业务单元结构、市场竞争结构、业务管控机制、内部管理、资源配置和获取、资本协同和运作、集团发展框架等方面进行综合分析，为制订适合集团、适合医药行业、适合各业务单元的集团战略体系奠定坚实基础。（二）多元化医药集团战略体系设计（1）根据集团的资源和能力状况，结合中国医药行业未来发展态势，制订集团未来发展的愿景和目标，构建集团目标战略体系。（2）根据集团发展愿景和战略目标，明确集团主要业务方向，构建集团业务结构。（3）根据集团能力、资源和未来的主要业务方向，梳理多元化医药集团现有业务单元，确定未来的培育业务单元，根据集团主业方向确定个各业务单元主次结构。（4）优化集团的组织结构，建立有效率的集团组织。（5）确定集团各业务的发展方向，在协同一致的战略框架下，制订业务单元战略发展规划，优化业务单元产品结构。（6）理顺业务单元之间的关系，构建内部协调管控机制。（7）对各业务单元进行资源能力配置，设计资源管控和能力提升机制。（8）构建集团自身价值链，分配各业务单元在内部价值链的作用和指标，建立内部价。（9）构建集团政府事务发展管理体系。（10）建立集团内部战略合作平台，建立平台的新业务孕育体系、协同管理体系、流程、组织和评估分析体系。（11）建立集团外部战略合作平台，建立外部合作管理机制，建立项目立项、运作和管理机制。（12）制定集团发展路径和步骤，制定各业务单元发展路径和步骤。（13）建立集团战略实施监控体系。（14）建立集团战略审计体系。（15）构建集团发展风险管控机制和内部各业务单元风险管控机制。（三）培训和实施（1）对集团关键人物和部门进行集团战略培训，分多层次、多角度。（2）制订集团战略实施计划，监控实施，定期进行战略审计。（3）评估业务单元协同能力，建立评估模型。（四）动态调整（1）半年度战略审计，根据新情况调整战略路径，确保战略目标实现。（2）年度战略审计，根据新情况调整战略路径，确保战略目标实现。（3）及时根据新的发展机会、新的政策，调整战略路径。（五）预期效果（1）达成多元化医药集团转型战略规划设计的目标。（2）明显提升集团发展能力和政府事务管理能力。（3）明显提升集团对现有业务单元和新业务单元管控能力。（4）明显提升各业务单元发展能力。
六、总结与建议：中小企业供应链优化的路径1小时08分
（一）核心原则：以“人”为起点，循序渐进1.  优先投入人才：招聘1-2名具备大厂经验的供应链管理者，给予充分授权与时间，避免“短期出成果”的压力。2.  分阶段规划：用1年时间梳理基础流程，2年完善数据系统，3年实现供应链协同，避免盲目上系统或追求“一步到位”。3.  聚焦核心环节：从库存管理、核心供应商合作等易见效的环节切入，逐步扩展至全链条优化。（二）关键行动：打破认知，重视长期价值1.  建立总成本思维：将隐性成本纳入采购决策，避免仅关注采购价。2.  打造可持续生态：与供应商、内部部门建立共赢关系，避免“朝南坐”心态。3.  理性看待AI：先梳理业务逻辑与数据，再根据实际需求引入AI工具，避免技术浪费。（三）管理者自我提升：兼具人性洞察与系统思维1.  学习人力资源管理：掌握团队建设、绩效激励等基础方法，减少对HR部门的依赖。2.  培养全链视野：了解采购、生产、销售等环节的协同逻辑，从企业整体视角优化供应链。3.  坚持长期主义：认识到供应链价值的滞后性，避免因短期看不到成果而放弃系统建设。中小企业虽难以低成本复制大厂的供应链体系，但可通过“聚焦人才、渐进规划、理性投入”，逐步构建适合自身的供应链优势。正如“没有管理的管理是最好的管理”，最高效的供应链管理，是让系统与团队自主运转，实现成本、效率与协同的平衡。
2.人力发展
2.1HO（Head Office，即总部）的资能发展HO职能介绍及职能发展：A.餐饮总监职能如表5-4所示。表5-4餐饮总监职能B.餐饮渠道发展经理职能如表5-5所示。表5-5餐饮渠道发展经理职能C.重点客户经理职能如表5-6所示。表5-6重点客户经理职能D.渠道促进经理职能如表5-7所示。表5-7渠道促进经理职能E.新零售及O2O经理职能如表5-8所示。表5-8新零售及O2O经理职能2.2区域职能发展职位评价：​ 餐饮经理是餐饮渠道执行的领导者。-​ 全面推动餐饮项目发展的执行者。-​ 餐饮渠道发展的规划者。-​ 高潜力和高绩效的销售团队管理者。-​ 业务方案协调者和执行者。-​ 确保销量来源的唯一性，避免与其他销售和渠道冲突。​ U2城市餐饮主任是项目拓展者。-​ 项目推动能力。-​ 沟通协调能力。-​ 数据分析能力和培训指导能力。-​ 确保市外城市餐饮项目成功推动。​ 新通路开发主任是餐饮渠道新通路的开发者。-​ B2B餐饮供应链开发（美菜网、有菜）。-​ 对接餐饮新零售平台（京东、阿里餐饮新零售）。-​ 对接O2O外卖（美团、饿了么等）。-​ 指导团餐、茶楼、夜店的开发。-​ 餐饮渠道新通路的践行者。-​ 敏锐的新通路洞察能力。​ 中高档餐饮主任是专注于中高档餐饮开发与管理的专业人员。-​ 谈判能力。-​ 活动执行能力。-​ 培训指导能力。-​ 团队管理能力。-​ 确保占领中高档餐饮渠道。​ 普通餐饮主任是专注于普通餐饮开发与管理人员。-​ 团队管理能力。-​ 项目规划能力。-​ 培训、辅导能力。-​ 确保普通餐饮有竞争力的覆盖。​ 中高档餐饮业代。-​ 业绩最好或最有发展潜力的餐饮业代充实该职位。-​ 有餐饮渠道开发经验。-​ 沟通谈判能力。-​ 抗压力、执行力强。​ 普通餐饮业代和餐饮业代。-​ 业绩最好或最有发展潜力的销售人员充实该职位。-​ 这个职位将是销售人员职业提升的重要节点。-​ 执行力强。区域餐饮渠道人员发展路径：建立完善的餐饮组织发展架构，引导餐饮渠道不同层级人员职业发展路径，打造稳定的、可持续发展的餐饮渠道组织发展架构。如图5-9所示。图5-9餐饮渠道人员发展路径
二、老品新做重振市场
任何新产品都有启动风险，都有成长周期。有些新产品，无论是多么有特质，但是在投入市场后，由于出现对市场环境和竞品的误判，导致新产品不温不火，甚至短暂夭折。或者经历过成长周期的几个阶段后，因市场变化后产品自身升级不及时，导致产品淡出市场。可是在经历很长一段时间后，这种产品因为各种以前沉淀的市场基因使得产品重生，企业发现还有市场机会，又开始重新对该产品进行营销活动策划运营。这里有一个比较典型的案例就是娃哈哈AD钙奶，1999年前后可以说是行业中的翘楚，从2002年起，因受到行业竞品的冲击，其市场表现一直不佳，尽管市场上还有客户在卖，但是销量远远不如从前了。直到2009年AD钙奶市场表现又开始明显回升，年贡献额达到30亿元。2014年娃哈哈重新启动市场促销活动，针对AD钙奶，娃哈哈公司推出旗下经典产品AD钙奶的全新包装——时尚亮眼的橙色与经典绿相搭配的瓶身包装，产品LOGO下面也增加了红领巾设计，330ml中瓶装规格，终端指导价为每瓶3元。同时，促销活动形式也做了更新，特别是在全国高校举办了校园营销大赛。娃哈哈公司此举很快引发了不少“80后”消费者的怀旧情怀，产品受到热捧。在娃哈哈推出的全新包装上，“总有一种味道让你找回曾经的自己”的广告词颇为显眼。这些创意都是娃哈哈在操作市场时跟踪调研发现的，随着“80后”“90后”逐渐成为市场消费主体，“怀旧”俨然形成赚钱经济。根据市场调研结果，娃哈哈AD钙奶此次顺应热点全新出击，再战液态奶饮料市场，重振单品霸主地位，市场前景很好。促销活动上，在全国开展由青春派偶像张睿代言，和你一起找回童年的记忆，对产品外在主色调也做了更新，更加贴近“80后”“90后”，只要拿起娃哈哈AD钙奶，就有一种亲近感。有记者问张睿：“小时候最爱喝AD钙奶吗？”张睿说：“娃哈哈AD钙奶应该说是‘80后’心中的经典品牌，几乎身边的朋友都喝过，我也爱喝。小的时候，如果我闹情绪、不听话了，爸爸、妈妈就会买AD钙奶给我安抚情绪。”张睿还告诉记者，他之所以为娃哈哈AD钙奶代言，就是因为娃哈哈果奶、AD钙奶伴随他度过了难忘的童年。这个活动也在各大校园和商业中心广场开展，对每个人来说，关于童年的回忆总是美好的，而对于不少“80后”来说，“甜甜的，酸酸的，有营养，味道好”的娃哈哈AD钙奶广告歌，早已深植心中。娃哈哈老品新做，也堪称娃哈哈的经典。曾经由于有良好的市场沉淀基础和大家对AD钙奶的认知基础，整个活动非常成功，市场表现也很好。老板，来瓶1982年的拉菲！没有。那就来瓶1987年的AD钙奶吧！如果你以为这是段子，那就大错特错了，这真是1987年的AD钙奶。这到底是怎么回事？其实到了2017年，娃哈哈AD钙奶再乘胜追击（比如2017年在全国高校开展的“钙世英雄，营创未来”校园实践活动反响也很大），推出新外观包装的1987版AD钙奶，原来是娃哈哈成立三十周年（1987—2017年），企业特别推出三十年周年AD钙奶纪念版，并限量发行。从包装来看，产品瓶身上有着明显的1987年的时间标志，同时图案描绘着儿时充满童真的画面，再次拉升了回忆的味道。这个曾经年贡献30亿元的大单品，现在继续借助怀旧情怀重振市场，我们共同为娃哈哈加油吧，期待民族企业的明天更好！
3种OEE推行应用案例
1.单台设备OEE计算案例1某工厂实施8小时作业体制，其中中午休息0.5小时，上班时间包括早会、检查、清扫等20分钟，上、下午期间各休息10分钟。有一台设备，因应市场需要，每天加班60分钟。该设备理论节拍为0.8分钟，在正常稼动时间内应生产600件，但实际仅生产出480件，实际测得的节拍为1.2分钟，当天更换刀具及故障停机时间为50分钟。不良率维持2%。这台设备的OEE是多少？A:实际作业时间B:计划停止时间C:负荷时间D:停机损失时间E:稼动时间G:生产量H:良品率I:理论节拍J:实际节拍OEE=时间稼动率性能稼动率良品率A:实际作业时间=480+60=540minB:计划停止时间=50minC:负荷时间540-50=490minD:停机损失时间=50minE:稼动时间=C-D=440minG:生产量=480件H:良品率=1-2%=98%I:理论节拍=0.8J:实际节拍=1.2计算公式如下：时间稼动率==100%=89.8%性能稼动率==100%=87.2%良品率==98%设备稼动率OEE=时间稼动率性能稼动率良品率=89.8%87.2%98%=76.7%2.多台设备连线OEE计算案例2某生产线1天工作时间为8h，加班3h，班前计划停机30min，故障停机50min，更换产品型号设备调整30min，产品的理论加工周期时间为0.8min/件，一天共加工产品200件，有10件废品。该生产线设备共有7台，其中最长的周期时间为2min/件，请问该条线的设备综合效率为多少?A：实际作业时间=（480+180）=660minB：计划停止时间=30minC：负荷时间=660-30=630minD：停机损失时间=80minE：稼动时间=负荷时间-停机时间=630-80=550minF：总投入数量=200件G：良品率=【（200-10）/200】100%=95%因为该生产线周期时间最长的工序为瓶颈工序，故以这台设备的周期时间为基准计算，即2min/件，计算如下：时间稼动率=（550/630）100%=87.3%性能稼动率=（2min/件200件/550min）100%=72.7%良品率=95%设备稼动率OEE=时间稼动率性能稼动率良品率=87.3%72.7%95%=60.3%3.多品种生产线设备OEE计算案例3有一条多品种生产线设备，设备生产年日历时间是8760小时，年计划停机时间是360小时，外部因素停机是403小时，设备故障时间是550小时，设备换线调整时间是1214小时。各产品种类所需生产时间及良品率统计如表2-8所示。表2-8各产品种类所需生产时间及良品率统计表A：实际作业时间=8760hB：计划停止时间=360+403=763hC：负荷时间=8760-763=7997hD：停机损失时间=550+1214=1764hE：稼动时间=负荷时间-停机时间=7997-1764=6233hF：所需生产时间=5799hG：良品率=98.4%时间稼动率=（6233/7997）100%=77.9%性能稼动率=（5799/6233）100%=93%良品率=98.4%设备稼动率OEE=时间稼动率性能稼动率良品率=77.9%93%98.4%=71.3%在以上案例中，只列举了一些事件原因，在实际应用中它可能包括与生产有关的任何原因。OEE能准确地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行哪些改善工作。长期使用OEE工具，企业可以轻松找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪，以达到提高生产效率的目的。OEE的计算虽然简单，但是，在实际的应用中，当与班次、员工、设备、产品等生产要素联系在一起时，便变得十分复杂，利用人工采集数据计算OEE显得麻烦费事。为了更有效地利用OEE这个工具，OEE数据采集信息化越来越成为人们关心的话题。OEEToolkit是世界上最优秀的OEE系统。它具有自动化数据采集模块，可以轻松地获取有关设备的生产信息，为OEE提供最有价值的数据。同时，该系统也可以生成实时的生产信息报告，包括故障停工，在制品信息和OEE等。通过这些有价值的数据，企业的管理工作无疑会变得轻松而简单。该系统已在世界上许多著名公司得到广泛的应用，例如波音飞机、通用电气、阿斯利康、道达尔石油等。有关设备稼动率的内容，其实最早还在服装公司的时候，笔者与同学就一起讨论研究过。从开始的懵懂到实际应用，再到教导企业去实施运用，其实，整个过程是很漫长的。设备稼动率的知识其实网上有很多，或者专门买一本书看就能够清楚地弄明白。在这里，详细的内容就不过多介绍了，主要说一下表单的运用（表2-9）。任何一个企业都需要表单去承载一线作业的信息。表2-9设备OEE实际应用表表2-9里面涉及的公式如下所示：异常合计：洗机、首件确认、待版、待料、待样稿、PS版异常、工程确认、客户确认、品质异常、物料异常、修机、机种变更损失、其他（停水、电等）、标准机种变更。负荷时间=投入时间-机台保养-打样-开会-无单生产稼动时间=负荷时间-异常合计时间稼动率=稼动时间/负荷时间Î100%C/T=3600/车速标准实际C/T=稼动时间3600/实际产能性能稼动率=C/T/(实际C/T)良品率=100%（此设备为印刷机，由于不良率很低，故设定良品率为100%）设备综合效率OEE=时间稼动率性能稼动率其实，关于设备稼动率表单和知识的应用问题，在中小企业是非常少见的。很少有企业真正去应用它，而一些大的企业应用的可能会比较多一些，笔者想应该是企业基础不够扎实的原因吧。
1、组织模块解决论证
人类文明的基因库
印度佛教与中华文化由相互碰撞到相互融合，实际上取得了双赢的效果，中华文化由于佛教的刺激得到了很大的启发和提升，印度文化的因子也因此在汉语世界中得到了极好的保存，所以是皆大欢喜。当然刚开始的时候，文化的冲突还是相当大的。印度佛教里面要提倡出家独身修行，但在中国文化里，却有“以孝治天下”的观念、“不孝有三，无后为大”的观念，把孝道放到很高地位。佛教出家修行要抛家离子，就与孝道是相违背的。中国人特别敬重君主，认为“普天之下莫非王土，率土之滨莫非王臣”，而佛教认为出家修道，为方外之人，是可以不敬王侯的。东晋的时候，净土宗的开山大师慧远和尚专门写了一篇文章叫做《沙门不敬王者论》，就是阐述当和尚的为什么不能敬拜王侯。因为出家修行是为了成佛，佛就是天人之师，不仅是世间凡人的老师，天上玉皇大帝、各路神仙都要拜我为师。这样的人物还需要敬拜王侯吗？所以沙门是不应该敬拜世间的王侯。另外，佛教中间有些基本观点，比如六道轮回，在中国古代也是没有的。中国人认为，生而为人，死而为鬼神，找个祖先牌牌供起来就可以了。佛教说人死之后，可能会变成猪狗牛羊这些，对中国古人来说也是很难理解、很难接受的，凭啥说我家父母死后会变畜牲啊？就觉得很荒唐。当然，最后中国人慢慢还是接受了轮回之说，因为没有根本观念上的冲突。中华文化里面本身就有一些非常有活力的元素，佛教在传播过程中，逐渐也就与中华文化本身的元素结合起来了。比如中国人讲孝道，后来汉传佛教对《地藏经》就很重视，因为《地藏经》被称为“佛门孝经”，讲了地藏菩萨多生多世是如何孝养父母的故事，地藏菩萨正是从一念孝心出发，最后成就了“众生度尽，方证菩提；地狱未空，誓不成佛”的宏伟誓愿。所以，中国后世的出家人也非常重孝道，比如虚云老和尚，父母去世后，为了尽孝道，三步一磕头拜到五台山，三年才拜完，用自己的苦行来报答父母生养自己的艰辛。这就是佛教理念与中华文化接轨的典型例子。佛教“沙门不敬王者”的思想，在中国上古时代也是有的，只不过不是主流。比如在道家文化里面，就有“绝圣弃智”之说。古之圣人最大的代表就是先王，是尧舜禹汤这些人，道家就讲“圣人出，有大伪”，绝圣弃智就是要放弃圣人观念、断绝聪明智识。在先秦时代，壤父击壤的故事就是说明这个问题的。尧帝出来巡游天下，在山西康庄的大道上，遇到一个八九十岁的老头儿正在大街上玩击壤的游戏，就相当于我们现在看到一个老太爷，跑到街上的游戏厅打网络游戏的感觉。尧帝的随从们就拍马屁说，尧帝您好伟大啊！在您的治理之下，老百姓的日子都过得好舒服啊！壤父一听就发火了，说我是“日出而作，日落而息，凿井而饮，耕田而食，帝力于我何有哉！”你看，我什么生活都是靠自己的双手创造的，跟皇帝老子有什么关系啊？！尧帝也很英明，一听这话，觉得这个老太爷了不起，真正体现了道法自然的精神，还拜他为师。所以我们看，中国古人，尤其是在隐士传统中，是有这种“不敬王者”的精神的。只不过春秋战国以后，秦汉大一统的确立，把这些思想打压得很厉害，而经过佛教文化的启发，这些精神又重新发扬出来了。六道轮回的观念也是这样。我们在《系辞》前面的章节里讲了“精气为物，游魂为变”，说得很详细了。总之，外来文化中这些合理的观念，都没有违背中华文化的大原则，反而在中华文化中可以找到对应的元素，从而得到中华文化的包容，也使中华文化得到不断的发展更新。到了近代，我们的传统文化饱受西方文明的冲击，如果我们有长远的历史眼光，对我们的传统文化就会有坚定的信心。如果一个人对易道生生不息的精神有了入心入骨的体会，他是不会轻易丧失掉自己的文化自信的，不会轻易变成一个历史文化的虚无主义者。所以我们要相信这一点。虽然现在我们的传统文化在西方文化的强势冲击下处于弱势，但是如果把时间放长，未来也未必如此。西方文化同样可能像当年印度佛教进入中国一样，最后被我们的传统吸纳，变成我们自己的一部分。为什么我们会有这种想法呢？因为易道生生不息，体现了中华文化的核心精神。我们前面学了“易与天地准，故能弥纶天地之道。”有这样广阔的胸怀在易道里，在中华文化的精神里，我们当然就有理由相信这一点。中华传统文化从上古时代流传至今，其伟大的包容性堪称是人类文明的基因库。如果外在的条件不成熟，这个基因就埋在基因库里面，不能显现出来。一旦受到外在的冲击之后，外在条件一变，其中的基因就会被唤起，从而促成新的发展变化；其伟大的包容性、生生不息的生机和活力，以及巨大的创造力就会产生出来。越是艰难困苦的时候，这种文化通变的能力就越强。“5、12”大地震的时候，温家宝总理说的最多的一句话就是“多难兴邦”。我们不要理解成为只是地震了、灾难来了，才以这个话来安慰大家。中华民族的历史本来就是这么回事。每当经过了危难时刻，往往紧跟着就是一轮新的复兴与辉煌。
案例33：质量成本控制程序
知过必改，得能莫忘。

罔谈彼短，靡恃己长。信使可覆，器欲难量。

  
    
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