热门：快消品零售营销老板
5、​ 音乐氛围营造
音乐也是案场氛围调动的重要工具，美国学者曾经专门研究过音乐与销售的关系：顾客的消费行为往往与音乐节奏合拍，当节奏加快每分钟到达108拍的时候，顾客成交频率会加快；而当音乐节奏降低到每分钟60拍的时候，顾客在店里停留时间就会延长。由此可见合适的时间放合适的音乐可以起到很大的氛围带动作用，促进客户成交。一般案场会经常放一些节奏感比较强比较激昂的歌曲，这类歌曲的特点是高分贝、激昂澎湃，客户听到后会有一种躁动的感觉、心跳加快、精神亢奋下出手下定。比如《Victory》这首歌，几乎所有项目开盘的时候都会用这首歌，整首歌慷慨澎湃恢弘大气，让人听了有一种打鸡血的感觉，整个人从大脑皮层开始兴奋，这样振奋人心的音乐和开盘现场的人气融合在一起，很容易不自觉的就进入另外一个世界，最后体现在行动上，直接促成成交。再如《Themass》《EIDorado》这两首歌，也是在各大售楼处常听到的，都是可以很好的调动现场气氛的音乐。除了节奏感比较强的音乐外，一般项目音乐的播放还需要根据项目的调性来作选择，比如文旅项目就比较适合选择一些大自然流水或者鸟鸣叫的声音来增加案场的意境，再如一些滨海度假项目可以选择节奏比较欢快活泼的音乐。项目的音乐播放还需要根据不同的时间节点来作选择，一般平销期可以放一些相对舒缓的音乐让客户身心放松，在案场尽量停留较长的时间，比如周一至周五就可以选择这类型音乐；畅销期一般选择节奏感比较强的激情音乐制造紧张热烈的氛围和宏大的气势，项目开盘、加推或者周末节假日可以选择此类型的音乐。
3.2物料分类与属性
3.2.1物料分类6大原则下面是物料分类的一些原则，特别是自制件，不同的产品划分规则弹性很大。分类的目的是为了重用，自制件里如果重用性过低，是不建议分类太细的。（1）自制件分类细分程度需要与实际结合，不是越细越好；（2）为便于分类维护和使用，建议分类节点的层级不超过4级，每个分类的子类6～10个左右；（3）相对稳定，在比较长的时期满足业务需求，不需要频繁调整；（4）分类节点名称尽可能保证互不相同，以免产生误解及误放；（5）分类属性数量需适中，应区别于零部件的常规属性，选择若干个最能描述和体现物料特征的属性作为分类属性；（6）对同一物料不同归属分类节点的情况，建议建立特殊物料分类的优先级约束规则，规范物料分类细则的方法，从业务层面（设计单元）规定其归属。3.2.2物料属性描述规范（1）表达式中允许用“空格”或横杠“-”来表示间隔，但一定要保证所有的“空格”或横杠“-”都是英文半角状态；（2）规格描述规范统一，如电容，功率描述规定为1/4W一种写法，而不是0.25W；（3）不得出现全角字符，不能出现冒号、分号、引号、撇号、句号、逗号等特殊字符；（4）一般情况下，英文字母一律采用大写半角（特殊说明的除外）；（5）整数值要求小数点保留到整数位，正确写法是：1u/50V，错误写法是：1.0u/50V；（6）小数值要求小数点保留到有效数字位，正确写法是：0.1，错误写法是：0.10；（7）“频率”为Hz，（大写H，小写z）；（8）电流单位“安培”用大写字母“A”表示，“毫安”用“mA”（小写m，大写A）；（9）交流用AC表示，直流用DC表示，均为大写，必须写在数值的前面，如DC220V；（10）乘号“×”用“*”（星号）代替；“*”是英文半角状态，如螺钉GB818M3*8；（11）表示温度的℃符号，用大写英文字母“C”代替；如85℃，可以写成85C。
第二节 残酷面试二：应变能力
第二关来的人虽然很多，但比前一天至少要少一半以上。早晨八点，那位潇洒的主考官出现在人群中，虽然他看似神采奕奕，但微肿的眼袋遮挡不住他的疲倦。杨大同猜想，象他们这样的人夜生活肯定是丰富多彩的，一身洋装，人和动作是那样的自信。杨大同心想，我何时能出头，象他那样多好啊。主考官发话了：“大家好，今天是第二天，我非常高兴还有这么多人留下来，虽然每一天来的人比前一天要少，但是大浪淘沙，英雄一定在最后，我希望每个人都能坚持到最后。大家不要在意是否能全过关，在这过的每一天，无论对你们现在还是将来都会有很大帮助。好的，我马上宣布如何过第二关，祝大家好运！”主考官顿了顿嗓子，继续说道：“第二关要考验你们的应变能力，以及在无助的情况下，如何出色的完成任务。大家排好队，每一个人领一个袋子，把身上的所有物品装进去，我们会写上名字和编上号码。你们身上不许有任何东西，我们将把你们带到50公里外的目的地，然后大家原地解散。在2小时之内回到这里为成功，超过时间就是失败。如果你们在途中要放弃，就举起左手，在空中划三个圆圈，公司会用车把你们带回来，这也标志着你们和公司无缘，领回自己的物品就可以离开了。好了，大家马上开始准备，我希望明天还能再看到大家。”话音刚落，就有一些人放弃走了。杨大同自己鼓励自己：出来就要拼搏，能拼到哪一步算哪一步。没多想，把仅有的一些钱，钥匙，身份证等往袋子里一放，就跳上了汽车。汽车开的不快，差不多一个小时多点到达目的地。杨大同在车上绞尽脑汁也没想出在规定时间内回到公司的好办法，只有一个信念，见机行事吧。最后，杨大同想出的唯一办法就是徒步跑回，这看起来有点不可思意，但这是没有办法的办法。一下汽车，杨大同为了抓紧时间，一下就从车窗跳了出来，一路往回狂奔。跟车来的主考官望着杨大同远去的背影说：“呵呵，我们也不是在招收马拉松运动员，我看你有多大能耐，能跑得过汽车吗？如果你能跑得过汽车，可以参加奥运会啦！”其余的人都在挠耳挠腮，希望能想出个绝妙办法来完成这个近似苛刻的任务。杨大同不知跑了多久，渐渐的没有力气了。他看到不远处有一群学生正在写生，他走过去向一位学生问道:“到市区还有多远？”一个学生很惊诧地从头到脚地看着杨大同,“很远啊，不过不远的地方有班车，差不多一个多小时吧。”杨大同知道无论怎样跑也不可能按时赶回公司了，必须要乘车，不然就是要长上翅膀变成一只鸟，可惜自己不是活在神化故事里。突然一个奇妙的想法出现在脑海里，他向这些学生要了一些红色的颜料，然后就继续赶路了。杨大同边走边想，有车站的地方一定会有很多车，但我没有钱是不可能坐上车的，但不坐车不可能完成任务，他想起刚来时薛强请他坐的摩托车，这时杨大同只有背水一战，必须搞定一摩的司机。对，就这样决定了。杨大同暗暗在心里念叨，没有别的办法，只能这样了，这不是欺骗，是急中生智，是策略。想到这里，杨大同胆子大了起来。车站附近一辆红色摩的司机在东张西望，寻找着目标客户。杨大同悄悄地向前靠去，当离的很近的时侯，杨大同突然一声尖叫:“哎哟!哎哟!”这一叫，摩托车一下停了下来，只见杨大同蹲在地上，用手捂着脚。司机觉得有点奇怪，“对不起，好象我没碰到你啊。”这时已围观了不少人，其中一人说:“你看他的脚流血啦，快去医院吧。”摩的司机一看杨大同手红红的，吓得半死，叫杨大同赶紧上车去医院。杨大同坐上摩托车，司机一边开一边向杨大同述苦:“兄弟，我干这一行不容易啊,上有老下有下，老婆还生着慢性病，但愿你没有大伤啊！”杨大同坐在车后，对摩的说:“出门在外大家都不容易，都在讨生活，这样吧，你把我送到市区，这事就算了。”“没问题!”摩托车司机心里暗暗高兴，今天碰到一个好说话的，不然要遇到难缠的不知要赔多少医药费、检查费、营养费……摩的司机载着杨大同开足马力向市区驶去，杨大同坐在车后一边“哎哟”地叫着，一边看着涂满红颜料的手偷偷地乐，同时也有一丝的歉意。摩托车开得很快，一会就到了市区。杨大同下了摩托车，对摩托车司机挥挥手，说声再见，就一蹦一跳地往公司跑去。那个摩托车司机好象也感觉到什么,因为如果真的被撞伤的人是不会这样活蹦活跳的，但是他永远不会知道杨大同流出的血是红色颜料。要是知道的话，他一定会把杨大同揍个半死。摩托司机咕隆几句闽南话，就开走了，他还要去做他的生意。杨大同一到公司就大声说道:“报告，杨大同前来报到！”公司的人事经理让杨大同在一分表格上签了名，还给他装他东西的袋子,恭喜他过关，并请他明早八点来公司进行第三关的测试。杨大同脸上露出胜利的笑容，因为他明白，接下来竞争对手越来越少了，因为今天会有很多人被淘汰，不过关也是越来越难过了。坚持就是胜利，他这样着告诫自己。
如何从优秀到卓越？
在中国，真正广受尊敬的本土饮料公司屈指可数。这与企业领导人的经营境界有着很大关系。有很多公司，很优秀，他们却很难成为受到尊敬的卓越公司。企业修为乃是决定因素。而作者最佩服的是当今中国本土饮料界的三巨头，娃哈哈的宗庆后、农夫山泉的钟睒睒以及加多宝的陈鸿道。特别是陈鸿道，经历非常有意思，不仅早年曾作为新加坡杨协成在大陆的销售人员，更是个虔诚的佛教徒，在加多宝每个工厂内都供有佛龛，其心态也荣辱不惊、静如止水，其境界是很多国内企业家所望尘莫及的。陈鸿道长居香港，多年来因广药李益民行贿事件而很少进入大陆，但加多宝仍然能够以超常的速度发展，其管理功力绝非普通企业家能比。陈鸿道也时常跟人谈起王老吉的前生、今世和后世。他的淡定和从容塑造了加多宝低调稳健务实的企业风格，他的霸气同样显露无疑。据说，加速发展王老吉的决定源自某年全国饮料协会开全国大会没有加多宝的名字。当然，这可能是戏言，但这也可以从侧面看出陈鸿道特殊的企业家精神和荣誉感。在加多宝内部，很早以前“继续卖饮料还是转向卖凉茶”的争论困扰了团队很长时间。“预防上火的饮料”，这个定位策略还能有多少活力？根据一线调研的反馈，在对王老吉消费者的访谈中，部分核心市场已经或多或少地出现了消费者审美疲劳，甚至有品牌老化趋势。这也为王老吉敲响了警钟，好在加多宝内部已经有所未雨绸缪，这从前几年的央视广告中就可以看出这种细微的变化，由原本的“怕上火喝王老吉”的呐喊，换成了“越夜越精彩”的时尚篇。这种广告上的变化多少可以看到王老吉在传播策略上的调整。在加多宝所信奉的定位聚焦原理指导下，出现了诉求方面的变化，实属不易。我们认为这也是企业与咨询公司在策略方面的由分歧、争论、研究并最终达成一致的结果。加多宝与广药王老吉销量相加，目前仍然占据包装凉茶市场超过80%的份额，能否让这个品类真正走入寻常消费者生活，造就中国传统的饮料品类，加多宝与王老吉两者品牌的发展是品类发展的关键。当年作为凉茶行业老大，红罐凉茶王老吉并没有在其“凉茶”名称方面真正发力。2007年一度将纳入推广计划的“凉茶申遗活动”被取消，转而集中精力做奥运会项目。更有种种迹象表明，各个凉茶品牌聚焦于整个凉茶行业的推广，可能还遥遥无期。在这点上，加多宝要做的决策也是非常矛盾的，一方面花费重金培养起来的市场要不要拿出来和他人分享？特劳特做大品类，成为品类代表领导者受益更大的指导思想，在加多宝内部一直存在很大争议。可以理解为，加多宝应该做大凉茶行业，然后告诉消费者，自己是凉茶行业领袖。可以想见，当北方消费者像广东消费者一样认知凉茶的时候，市场必然会出现群雄混战的局面，竞争也必然会进入白热化。白热化的结果就是价格战。瓶装水、果汁、茶饮料无不经历了从高价格到低价的竞争里程。是花费大力气做大品类来扩大市场份额，还是依然在防御性更高的“预防上火饮料”市场继续聚焦和定位？与其在内部反复讨论，坐失战机，战略上不如收购或者另外建立一个新的凉茶品牌，学习可口可乐和宝洁的多品牌战略细分市场。最好的防御，便是主动进攻自己！在《基业长青》的作者、世界级管理大师吉姆·柯林斯的著作《选择卓越》中，曾总结卓越企业所具有的的一个特质就是“接近顾客”。接近顾客、以消费者为导向，是市场营销的一个最基本思想，国内的专家学者、广告人、策划人、企业家，很多人都自认为很了解消费者。可是，又有多少人是实际接触过消费者的呢？不少广告人、策划人、教授、定位教条主义者曾认为“霸王”这个品牌不能延伸到凉茶上，容易让人喝凉茶时联想洗发水的味道。霸王凉茶的品牌顾问服务公司、内部职业经理人肯定是相信可以品牌延伸的。那么，是否霸王凉茶这个项目最后结果不理想，就证明定位理论又一次成功的预测准确？营销的世界，并不是一个非此即彼，非黑即白的领域。从经销商、一线销售人员、消费者的反馈来看，“霸王”在一二线大城市进行品牌延伸的难度确实较大，特别是主城区，中高收入的消费者有比较强的品牌定位意识，这也从侧面证实了霸王洗发水之前打造品牌比较成功。然而当市场往下沉时，比如在一二线城市的城乡结合部，三四线城市、县镇等中低收入的消费者，对品牌延伸产品的抵触情绪并不大。这些地方小品牌的凉茶产品很多，霸王凉茶相对来说还是一个知名的大品牌了。霸王凉茶到今天还有一定的销量，就是因为中国的消费者是多元化的，有些人能接受品牌延伸产品，有些人则更喜欢用品牌定位产品，中国的经济发展、城市化进程也并不平衡。可惜，这些结论本来是可以通过早点“接近顾客”而调查出来的。霸王本可以更好地评估品牌延伸这个项目，把股民的钱花在更容易品牌延伸的区域。中国想要诞生更多“从优秀到卓越”的企业，就需要营销理论先行一步，特别是需要把世界级的营销理论与中国本土实战相结合，而不是生搬硬套，教条主义。
被置疑的200万表率
在中国房地产行业中，王石相对任志强、潘石屹、冯伦、孙宏斌等大佬，一直都是这个行业形象最正面的领军人物，其背后的万科地产也一直是这个行业的带头大哥，声誉堪称最为积极、卓著，什么“中国最受尊敬企业奖”、“年度最佳社会责任奖”、“最受尊敬华人企业奖”、“中国最佳企业公民行为奖”没有一火车皮也有一箩筐。但王石自己都没想到的是，就在2008年的4月29日，他在北京领取万科的第六次“最受尊敬企业奖”的两个星期后，自己苦心经营的个人及企业品牌形象，会陡转急下，为千夫所指——万科在5.12大地震发生当天的捐款和王石自己三天后的一番言论，竟会让万科变成中国“最抠门”的公司，股票和房子都开始遭到一些消费者的自发抵制；竟会让自己背上“王十块”、“王八孙子”的莫大骂名，成为地震捐助舆论风波中之中的最大受灾户。一切都逃不过因果的局。现在就让我们边回顾边讨论王石及其万科的形象大厦，仿若一夜之间倾塌的是是非非。·5.12大地震发生当天，万科集团总部捐款人民币200万。点评：从速度上说行动不可为不快，而在应对危机，表达社会责任的企业行为中，快速反应往往更能在媒体上“抢镜”获得公众的关注，产生更大的营销公关力量。至于金额，则不能只看钱的多少。一是因为成熟的长期关注社会责任的企业，往往在这方面有个应对系统，有个年度的预算，资本是逐利的企业是有规矩的。因此，站在企业人的角度，我们应该把王石当着榜样来致以敬意。当然，我们的这个系统也有必要保持相对的灵活性，不能以对股东、对员工这个“小社会”负责为借口，在重大的社会责任事件面前表现乏力，与“大社会”脱钩，也就是说“小社会”要与“大社会”融合。二是因为地震后，捐助200万上下的行业代表性企业并不在少数，它们站出来率先展现自己的社会责任，有助于带动行业内部更多的企业参与进来。三是因为在5.12大地震所引发的巨大灾难面前，不是一个人或一家企业捐多捐少就能解决问题的，关键是你要表示出与自己行业属性、行业地位、企业形象相一致的爱心与责任。事实上，万科的200万元捐款受到大家置疑的问题主要就出在这里——作为一家处身以暴利形象示人的地产行业领军企业，和一家长期甚至是高调强调社会责任的上市公司，200万的捐款是难免要受到公众的置疑的。尤其是在前有江苏黄埔再生资源利用有限公司董事长陈光标捐款七百八十五万元之余，调集六十辆挖掘机，一百二十多名司机，亲自带队去“捐命”，后有天津荣程联合钢铁集运有限公司的董事长张祥青3亿身价捐1亿的鲜活事例对照下。但值得注意的是，当时，潘石屹的SOHO中国也只捐了200万，诞生中国首富的碧桂园在追加捐款之前也只捐了300万，而就任志强的华远、冯伦的万通、孙宏斌的融创等另外一些地产界大佬及其企业，在大地震发生后的一段不短的时间内，甚至都没听到善举方面的消息。万科为什么就会摊上地震捐助舆论风波中的最大受灾户这档子事呢？这始于王石的一篇博客文章。
（一）数字化加持，让每一笔费用都使在刀刃上
经销商市场运营的营业费用主要包括四个板块：覆盖费用、销售费用、固定支出费、财务费用。接下来我们逐一分解。1.覆盖费用：完成终端网点覆盖所必需的基本费用（1）市场作业人员费用人员成本一直是快消品行业占比最大的费用支出，面临的问题是多少个人满负荷的工作，既可以保证作业数量，又可以保证作业质量。在这里，我们需要的数字支持是：根据历史销量数据，将终端网点进行等级分类，重点网点一周拜访2~3次，一般网点一周拜访一次，差等网点两周一次或者一月一次。根据历史人员拜访数据规划出一个业务员负责不同的渠道、不同的区域一天满负荷情况下可以拜访多少家售点，进而推算出业务员的配置数量。例如：缺图那么需要配置业务员=3900/（有效网点25家/天×6天/周×4周/月）=6.5人，表明市场配置6人有些紧张，配置7人游刃有余。（2）车辆以及配送费用物流配送费用分摊包括：单一车辆司机工资、单一车辆月均折旧费、单一车辆月均油耗费用和产生的杂费、单一车辆月均保险费用、单一车辆平均配送网点数量。是数字化需要监督车辆每一笔费用支出，具体可以参考我之前的文章《直击一线 |经销商最大的两笔糊涂账》。2.销售费用：增加终端动销而灵活投入的费用陈列费用：数字化分析投入和产出，关注费效比。进场费用：数字化计算盈亏平衡点，赚回进场费的月销量和时间周期，评估费用投入是否值得。促销赠品费：数字化分析促销赠品投入对产品动销影响，便于及时调整。陈列物料费用：数字化分析陈列物料投入对消费者的认知影响，便于及时调整。渠道促销费用：数字化分析渠道促销力度和销量增量的关系，达到费用最低，销量最高。促销员费用：数字化分析促销场所、人员形象、促销产品三者对销量的影响。其他费用：可投可不投、费销如何，都需要数字化分析。3.固定费用：维持公司正常运营，不得不投入的费用仓库费用：要分析经营产品的年销售额、产品周转速度、产品通常放置几个、一平米可以放置多少产品、仓库距离市场的平均距离等都需要数字化研究，避免仓库不够用临时租库或者仓库空间富余浪费，避免追求仓库租金便宜舍近求远，结果在仓库到市场的路上浪费燃油和业务员拜访时间等。办公费用：经销商老板个人喜好，在此不做分析。管理人员费用：管理人员的多少？薪酬高低？可以对比所在市场的行业情况，在此也不做分析。4.财务费用：经营正常运行产生的利息和税金此项费用一般包括资金利息、往来手续费用、税金三部分，需要分析历史销售节奏来控制现金流，平稳过渡销售淡旺季{销售旺季也要平稳过渡？}；时时掌握年度累计销售总额，合理避税也是非常重要的。总结：费用的分类管理必须建立在数字化的基础上，时时刻刻关注费效比，在实际费效比和目标费效比之前平衡费用支出+费用预算（预算使用率）和销量完成+销量目标（目标达成率）两者之间的关系。确保经营投入产出的稳定性。
23. 把忽悠当真理
把忽悠当真理、把忽悠大师当上帝，是企业培训费用大量浪费的又一个原因。不少忽悠大师就是利用别人培训经历少、对培训老师盲目崇拜的心理而大大地挣了一把忽悠钱。因为“内行看门道、外行看热闹”，你不是内行，所以你看了热闹后觉得很好，被那些玄之又玄的东西给忽悠住了也就很正常了。 实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？ 几年前在给一家房地产公司做顾问的时候，他们请了一个培训公司的老总来给大家上管理课。作为首席顾问，也作为经常被请到不同行业讲课的老师，我当然得去捧捧场。培训开始了，这个培训老师第一句“告诉你们管理其实很简单”就把我给唬住了。管理怎么个简单法呢，老师让我们做了一个魔术钉子的游戏，游戏嘻嘻哈哈的结束后，老师告诉大家：“管理就这么简单，那枚力撑全盘的钉子就像是公司的老板，老板倒下了，就什么都没了；那两枚起着骨架作用的钉子就像是公司的中层，起着承上启下的作用；基层就像是那些左右排列的钉子，每一个人都起着关键的作用，所以管理就是这么简单，只要把他们的关系处理好了就行……”。只用一个游戏就可以解决系统的管理知识培训，我深感无言，这种故弄玄虚讲大道理、玩高深莫测的做法，在一阵嘻笑过后，又有多大的意义呢？一个魔术钉子的游戏就真的能找到管理的真谛吗？非也！相反，魔术钉子理论反而与追求系统力量、组织力量的现代科学管理背道而驰。按照魔术钉子理论，老板一出事，企业立马就会倒塌；中层有问题，员工就失去了依靠的力量。但是，老板一出事企业立马就倒塌、中层有问题员工就失去了依靠的力量是我们要追求的管理目标吗？创维高层出事后企业能够正常运转，而王石邀请国内一些老总去滑雪却没人抽得出时间，过分依赖高管的作用而忽视企业组织体系的科学运作，只能导致企业风险的无限扩大。三国时期诸葛丞相事必亲躬，最后的结果就是丞相一去则国不成国，这种误导国内企业老板的管理模式何时才能消失呢？大忽悠给一个人下套充其量只不过是让那个人蒙受损失，而培训师这种误把杂草当作禾苗、不对理论进行消化过滤的做法，蒙受损失的却是整个企业及其员工。当前培训界最大的悲哀就在于一些培训师自己都没有弄懂的时候，就拿着那些所谓的先进理论四处传播，表面上开着艳丽的花朵，但结出来的却是苦涩的果实。就像钉子理论一样，传播这种已经不适合当前社会发展的观念，只能让我们的企业越培训越迷失。 孝明感言 当我们提着钞票的灯笼去寻找未来发展的道路时，却不知“培训神坛”上面的并不是神仙，而是一个装神弄鬼、玩高深莫测的大忽悠。一不小心就会被那些错误的理论忽悠住了。即使忽悠大师有些时候讲得有道理，但接受这个道理后我们具体应该怎么做呢？他没有说。同时，自己也不知道具体该怎么做！而这种培训和买本哲理故事书，看看“这个故事告诉我们……”又有多大区别呢？
四、多了解其他人的看法
前期学习产品多问问其他前辈，或者看一些专业做评测的公众号，因为一个产品的学习分多个维度，有的维度是可以通过条款看出来的，有的可能看不出来。多去看一下其他人是如何评测一款产品的，这样能够让你的视角变得更全面。特别是咨询一下经验丰富的人，特别是有很多实际服务客户的经验与理赔经验的人。还有一个渠道就是保险公司的产品讲师，我们也可以通过保司培训讲师的视角学习如何分析一款产品。所有的信息都要辩证地看，听到他人的看法后，自己要多加思考与求证。
上篇：小试锋芒
2002年8月31日夜，在合肥开往广州的火车上，S经理正在与两位销售主任谈论着。几个小时前，S经理才在火车站与两人第一次会面，而S经理8月29日刚办完安徽真心食品有限公司的上岗手续，与公司总裁、销管部经理各进行了半小时的交谈。公司除了给S经理一张广州ZH贸易公司申请进入“好又多”的费用申请外，要求向两位主任询问市场情况。因此，S经理很急切地想知道自己这个新上任的“省长”面临的是什么情况。经过一番沟通，广东的市场状况浮现出一个轮廓：从2002年1月至7月广州已更换了3个经销商，广东省有3个经理因无法打开局面而退出，现在全省只剩下3个继续合作的经销商。其中，广州ZH公司是8月刚合作的及顺德、韶关各一个客户，而在深圳、汕头、梅州、江门、湛江等地还有因未及时卖出而受热变质的产品等待处理；广东7月份销售额为零，8月份销售20多万元，2002年春节前最高的一个月销售额100多万元；存在的问题有天气热、公司货源供应不上、到货周期长、与经销商存在费用及过期变质货的处理争执、与现在的经销商沟通困难……S经理明白，自己面临的是一个“钉子”市场。9月1日下午，到达广州东站，与从广州中转去广西的两位销售主任碰面，一起坐了近两小时的公车来到位于广州芳村区的“办事处”：一个两间房的旧楼，所有的窗户都没有玻璃、两张床，没有任何家具、大门因错位而关不严、到处是灰尘杂物……这样的环境，前任们住了近半年。S经理对两位主任说：“我们这是在坐困愁城啊！”没有时间计较环境，S经理立即制定了对三个经销商的拜访日程。第二天，广州ZH公司，与其老板S女士、C经理进行了交谈。该公司主要经营的产品是金味麦片、皇室咖啡，年销售额3000多万元，网络遍布广东各地，真心瓜子也从该公司流向东莞、惠州、肇庆、清远等地。C经理扔出了四个问题给S经理：从前经销商处转场的一些货仓有6月份以前的货，要先退货才能进新货。（1）发货太慢，要15天才能到货，影响销售。（2）求除广州以外的地盘。（3）要求公司同意好又多进场条件。（4）讲了一大堆抱怨真心的话。S经理边记录边思索如何回应，趁C经理抱怨的时间对该客户心态琢磨了一下，给了如下答复：（1）货龄较久的大龄退货先用新货调换下来，统计数量后，就地与新货捆绑销售。（2）与公司协调将到货周期缩短到10天。（3）在广东办没有开发经销商的地级市，ZH公司可以销售，但不能冲击已有市场。（4）与好又多采购约时间谈判。几项回答让C经理感到S经理是个比较务实的人，但S经理却在盘算如何增加回款。一提到九月份的销售目标，C经理开始转移话题，认为应该根据市场的实际销售决定销售目标，而不能硬性规定销售任务。S经理肯定了C经理的观点，先谈了一通以市场消化数量决定销售的方法，又举了自己操作啤酒的案例，然后话锋一转，从ZH公司因发货周期长而断货反映现在市场还是处于供不应求状态，要求ZH公司将九月份的销售目标定为八月份的一倍，即30万元。S老板、C经理表示反对，认为不能做到。在提出的销售困难、好又多没进场、已有货仓店存货大消化慢等理由被驳倒后，C经理生气地讲：“你们公司把我们的货款放在账上不发货，是不是要用经销商的钱买原料。”S经理反过来提醒客户，现在已经到了季节转换的时候，且中秋节、国庆节即将来临，如果没有充分备货，会贻失销售机会，而且公司现在产品供不应求，北方的销售势头很好，如果彼此不能配合，办事处就很难保证客户的利益。这几句话令S老板、C经理表示愿意配合，但还是不能预先定下销售指标。S经理明白，直接要求对方承诺销售目标已不可行，于是提出第二方案。S经理说道：“大家彼此合作，我理解你们的顾虑，但你们也要支持我的工作。我们这样办，现在你们是等货到仓库就订下一批货，从现在起改为货从合肥发出你们就订货，我将送货司机的电话给你们，你确认了就订货，你们觉得怎么样？”尽管S老板、C经理还是觉得有点被动，但话到这个份上，也只能点头同意。第一次的交锋顺利达成，九月份销售目标已有了30万元的保证。随后的一周，S经理分别拜访了顺德、韶关的客户，解决了与ZH公司差不多的问题，设计了促销方案，达成货到即下订单的协议。S经理将跟进的工作布置给两个主任，开始考虑市场如何进一步开发的问题。
三、无领导小组讨论的题目设计
（一）确定选题原则·原则1——联系工作实际联系工作实际是指选取的材料和题目要符合实际工作的特征，包括内容和条件两方面：△内容：要求从实际工作中选取典型的话题和案例，供受测者讨论。△条件：设置的条件要和实际工作条件在一定程度上保持一致，以达到最佳的预测效果。·原则2——冲突性材料要有一定的矛盾冲突，能够引发受测者激烈的讨论行为，让他们在讨论过程中真实地把自我表现出来。通过讨论观察和评价受测者的各项能力素质。·原则3——难度适当提供的材料或者话题难度要适中，使受测者有话可说，有充分的表现机会：△如果过于简单，可能不用深入讨论就会达成一致，使评分者无从评价。△如果太难，可能会对受测者产生额外的压力，影响其正常水平的发挥。·原则4——熟悉性讨论题目在内容上必须是所有受测者熟悉并感兴趣的，才能保证人人“有感可发”，保证每位受测者在讨论过程中能够比较充分地表现自己，从而确保评价的公平性。·原则5——多元性题目设计一定要一题多解，每一方案和答案均有利有弊，不能让其中的某一种方案具有绝对的优势，如果在很短的时间内就结束了讨论，达成了一致意见，每个参与者没有表现的机会，评分者难以评价。（二）确定题目类型LGD题目的主要形式（如表4-3所示）。表4-3LGD题目的主要形式（1）开放式问题举例：“什么样的领导是好领导？”（2）两难问题举例：“以工作任务为取向的领导是好领导，还是以人为关系取向的领导是好领导？”（3）多项选择问题举例：“某信息中心收集了20条信息，只能上报8条，请讨论出结果。”（4）操作性问题举例：给受测者一些材料，要求他们互相配合，构建一座铁塔或者一座楼房的模型。（5）资源争夺问题举例：让受测者担任各个部门的经理，并就有限数量的资金进行分配。（三）编制初稿（四）专家评阅谁可以成为评阅专家？专家们要评阅什么？（五）试测选取试测对象：试测观察重点：（六）收集反馈意见
5.1.2什么情况下才能靠自己找到合适的目标公司
如果你是真心做产业并购的企业家，就基本上可以轻易找到合适的目标公司。因为前面提到过，横向并购的对象不外乎就是你的竞争对手或者同行。在你死我活的商战搏杀中，我们经常看到那些过去的竞争对手成了现在的合作伙伴。这种例子不胜枚举：东方航空和上海航空、优酷和土豆、58同城和赶集网、优步和嘀嘀、饿了么和百度外卖……没有永远的敌人，只有永远的利益。同行业之间的并购产生了明显的协同效益：一是再也不用互相残杀了；二是经营规模扩大了，产生了良好的规模效应。而纵向并购对象就是你的供应商或者客户，这些人你都认识，把它们买下来可以取得资源，形成完整的价值链。
新品上市：终端铺市实战
一个新品上市时无论营销策划多么科学全面，广告轰炸力度多么大，如果产品没有铺市率，一切都是空谈，要想提高销量就先得提高铺市率，要想提高铺市率就要先制定合理的推广政策并培养一流销售团队去执行。
  
    
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