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认识一念未生的刹那
但是，我们的心是什么？它肯定不是我们胸膛里面这拳头大的肉团儿。有些人得了心脏病，去换一个人造心脏或别人的心脏，他同样能够活着，他的这个能思能想的“心”，并没有因为换了心脏而成为别人的“心”。那么，这个心到底是什么？到底在哪里呢？如果你对一位古代禅师提这个问题，对不起，碰到厉害的就会打你一棒、给你一巴掌；温柔一点的，也只给你一个字：参！他不是不想告诉你答案，答案就在他给你的棒喝当中，只是他没有办法正面回答你。如果勉强回答，只能说这个心啊，它什么都不是，哪里也不在；换一个说法，它什么都是，无处不在。但是，这个回答对你有用吗？我们想一想，我们的一切生活、一切经历、一切创造的源头，都是从哪里来的？从心上来的嘛。怎么去体会这个心呢？只能从当下这一瞬间去体会。因为过去的一切，都是从当下这一瞬间过去的；而未来的一切，也都是在当下这一瞬间变为现实的。说白了，过去是不存在的，因为已经过去了，没有了嘛；未来也不存在，因为还没有来，还是没有嘛。那么，唯一可以体验到的，只能是当下一瞬。但是，这当下一瞬是不会听从任何人摆布的，它马不停蹄地变成过去，又马不蹄地吸纳未来。所以，《金刚经》里面说：“过去心不可得，现在心不可得，未来心不可得”。过去、未来都不可得，那么当下一瞬你抓得住吗？抓不住！当你伸手一抓的时候，它已经成为过去了；而未来呢？还没等你伸手去抓，它又已经变成了现在，同时又隐入过去。所以，我们要确立这样的信念，永恒的、不可得的、无处不在的当下一瞬，就是我们的心之所在。它就是现在，就在我们讲堂的这一瞬间，就在这个空间的、时间的交叉点上，这就是心。注意！就在此刻、当下，就在你的脑门上！不要动念……大家有体会吗？佛教所谓的“心法”，离不开这当下一瞬，千经万论说白了，都是围绕着时间、空间交叉的这当下一瞬在谈；孔门心法，同样是离不开这当下一瞬。大家好好体会它，好好认识你心中一念未生的刹那，它就是你的心源，就是你的根本所在。过去庙子里经常挂这样一副对联：“十世古今，始终不离当念；无边刹土，自他不隔毫端”，它说的什么东西？说的就是“中庸”这两个字嘛！“十世古今”，它是一个时间的概念，古往今来的所有时间，都始终不离当念，不离我们当下一瞬、当下一念。一切时间都是在当下这一瞬中过去的，我们从小到大怎么成长的？都是一瞬、一瞬、又一瞬，就这么过来的。除了这当下一念、当下一瞬，什么都没有，这就是“庸”。“无边刹土”，空间概念嘛！为什么自己和外部世界没有一毫一粒的间隔？因为这当下一念，可以抵达无边刹土的任何一点，可以在大千世界中来去自由，这就是“中”。只要我们认识到这个时空中的交叉点，就是我们当下一瞬、当下一念，然后确定它、牢牢抓住它，就可以说你对“孔门心法”有点感觉了。但是，怎样把这种感觉固定下来、扩大开来，让它在我们的社会生活中发挥作用，让它成为我们在人世间“修齐治平”的最佳工具，这还需要我们一步一步地学习、一步一步地践行。上面是我们从“不偏之谓中，不易之谓庸”入手，进行的一个引申和发挥，最重要的，是要体会这当下一念。我们当下在做什么？我们生命中展开的一切活动，都是在当下一念中起作用，都是以当下一念作为表演的平台。所以，认识当下这一念，把握当下这一念，你就能把握你的整个人生，把握你的整个世界。有了这个体会以后，我们再看下面的文字，乃至学习整篇《中庸》，相应就比较容易了。
（一）行业性SaaS
定义：解决一个特定行业的特定环节商业问题，例如餐饮业的会员、收银管理，航运业的订舱、报关环节。典型厂商：二维火（餐饮）、明源（地产）、乐舱网（航运）、别样红（酒店）。1.行业知识密集因为着眼于解决特定行业的具体问题，这类厂商需要对本行业的运营方法和痛点有非常具体和深刻的认知，甚至要能够量化他们使用软件来解决这个问题的成本和收益。例如餐饮业软件厂商需要了解连锁饭店的运营过程、效率关键点、当前痛点和成本收益关系。这个看似本能的需要在实践中并不容易，我把它称为软件和产业之间的鸿沟。在SaaS时代之前，这种需求和实现的桥梁依赖行业中的领先企业、咨询公司、系统集成商和IT外包服务商之间的复杂协作，虽然能够解决客户的问题，但是代价高昂、进度缓慢，在今天的竞争度下，已经很难满足企业的需要。在这轮SaaS投资热潮中，很多项目是垂直行业性质。创业者来自软件行业或者垂直行业，但是能够把两种能力有效结合，多快好省地做出一个多租户软件平台来满足行业企业需要的案例并不多见。很多产业人低估了设计，开发和运营一个多租户SaaS平台所需要的技术积累，所以往往低估项目所需要的投资和实践，实际的开发复杂度和周期比预计的要高很多。反过来，很多软件人高估了自己对特定行业的需求理解度，往往第一个版本根本无法命中和解决客户的现实问题。我认识的一家酒店业SaaS企业在拿到投资后甚至涉足了酒店管理业务，要么因为能力过剩，要么是为了在实际运营中调校和增强软件产品。所以，对行业的理解力是行业性SaaS企业的第一能力。2.客户标杆效应明显一个行业软件打开销路的最短路径就是快速获得行业Top客户。在理想情况下，如果一个行业内有明确的Top20企业，拿下一半以上的客户几乎可以奠定胜局。这个胜利不仅可以继续吞噬Top100中的其他企业，更能够对行业中的中小企业起到绝对有效的示范作用。问题是竞争者也会这么做，如果不幸有四五家企业追逐同一市场，麻烦就来了。如果平均每家企业拿到Top20客户中的4~5家，构成势均力敌之势，同行之间将陷入痛苦的博弈。因为行业软件和客户企业业务深度的耦合，客户更换供应商并不容易，所以在将来的竞争中，任何一方都要花费更大的力气才有可能重新获得优势，如果破局失败，这个行业就容易陷入供应商零散、议价能力低下的噩梦。所以，行业SaaS增长的第一要诀是早期的爆发力和快速突进。当然，要支持这一点，产品本身解决客户问题的能力必须非常突出。和竞争者比较，你最好第一次做对更多的事情。3.交易导向和商业模式多元行业SaaS几乎必然是交易导向的，餐饮业SaaS需要处理顾客和收银数据；酒店SaaS需要接入订房交易；航运业SaaS需要完成订舱操作。既对软件厂商提出了复杂度挑战，也带来了商业模式拓展的机会。在后面两种SaaS类型中，软件和服务收费可能是主流，但在行业SaaS中，将收益和交易挂钩在很多行业都是可能的，即便不是和流水金额直接挂钩，也可能基于交易笔数、客户数量等直接反映客户收益的因素。早期的创业企业之所以很难让客户根据收益绩效付费，无非是因为议价能力不足，但如果SaaS企业成功地获得了较大的市场份额，议价权自然会产生。这时候，再来完成商业模式的转换也是可能的。如果能够连通产业的上下游交易，还可能从上游销售中获得佣金收益，它甚至和面向客户企业的软件收费不矛盾。某酒店业SaaS就同时使用了软件年度固定收费和订房佣金两种混合的商业模式。小结：针对行业SaaS，最重要的能力是行业理解力，最重要的增长模式来自早期的市场份额快速攫取，充分利用标杆客户效应，一旦竞争优势确立，更有机会发展多元的商业模式，提高创收和获利能力。
第二节 当计划赶不上变化，销售计划的调整重点在哪里
第二节 当计划赶不上变化，销售计划的调整重点在哪里销售计划除了销售目标的制定、销售任务的分解外，自然还包括销售资源和支持，这资源包括人、财、物，这支持包括渠道分布、推广的形式和场次、促销的节点和方式等。依据年度任务将资源和支持进行有计划的投放，但是人算不如天算，计划赶不上变化，无论是突遭媒体意外曝光的打击，还是遇上如2008年经济环境的急剧恶化，抑或主要竞争对手突施冷箭，这些都会将已经制定好的计划和战略完全打乱。是听天由命，还是调整计划？很多人都会选后者。销售开始进入执行阶段后，如果需要调整，调整的依据和原则是什么，如何调，先调什么，是不是也有一套相对成熟的思考路径呢。三军未动，粮草先行，所有计划（无论是资源还是支持）的调整，都会回到费用的调整上来，控制好了费用，在某种程度上，至少在计划的实施上成功了50%。成熟的企业在计划控制和调整上有一套比较成熟的套路，大致分为以下四步：第一步：尽可能将计划的指标分解到每一个不可再分的单位上；第二步：将月度或者季度的费用与上月实际销售回款进行捆绑，按销售回款的实际额按比例进行发放；第三步：以月度或季度为单位，监控销售的执行情况，设置一个整改预警线（通常用销售完成率的80%为分界点，各个企业可以根据自己的情况进行调整），对连续3个月达不到警戒线的区域或个人，列入计划的修正和调整对象；第四步：对调整对象执行调整时，要坚持以下三原则：先调整考核的指标，再调整考核的目标、先调整定量指标，再调整定性指标、先调整资源投放的节点，再调整费用的总额。接下来，以某区域上半年度计划完成情况，对下半年度计划调整进行详细的说明。案例如下所示，上半年度某区域销售完成88.34%，每月按上月销售额3%作为费用控制，上半年实际发生和预计费用58万元。由于公司整改预警线为90%，该区域被纳入下半年度整改对象。原计划投入的77.2万元将重新进行分配，按照计划调整的三原则：总销售目标不变，仍是4334万元，下半年实际销售任务2655＋186=2841万元。由于销售未达标属于区域的个别现象，故需要在确保持续提升知名度的基础上（确保广告投放费用），适当降低终端促销费用与龙居场次的考核，通过开发和整改网点直接提升销量的方法，弥补可能形成的销售缺口496万元（该区域上半年度未达到企业销售目标，已经形成了销售缺口186万元。按上月销售额3%的市场费用支出，共支出费用58万元。下半年按88.34%的完成率计算的话，仍将产生310万元的缺口，两者合计形成496万元的销售缺口），具体如表5-3所示。表5-3 某区域上半年度销售计划完成情况（单位：万元）将工作事项分为原计划工作和新增工作，原计划工作略做调整后，按上半年88.34%达成率，预计下半年完成2346万元的销售，通过新增工作网点开发（专卖店21家×4万元/月×6个月=504万元、分销商51家×1万元/月×5个月=255万元），整改网点（专卖店7家×新增6万元=42万元，分销商7家新增×2万元=14万元），取缔网点（减少专卖店，损失13家×2万元×6个月=156万元）等手段，预计实现659万元的销售。故下半年销售目标调整为3005万元。具体如5-4所示。表5-4 某区域下半年度销售目标（单位：万元）由于销售目标和费用投入方式发生变化，针对原计划的考核指标也将发生相应变化，原终端促销费用使用率考核对应下调50%以下，龙居推广场次达成率下调到83%以下。广告投放、网点调整等基础性工作，时间越早，效果越好，两大类工作完成不宜超过9月1日的行业销售旺季，终端促销、渠道促销、导购奖励及龙居推广按年度计划照常执行。
案例14：千禾——快速地客户拓展
企业的增长模式通常分为两种：外延式增长及内生式增长。前者包括区域扩张、客户拓展、新产品推广、渠道拓展等，后者包括区域精耕、大户培育、大单品打造、渠道深挖等。在企业发展的初期，往往以外延式增长模式为主，这样可以快速实现市场布局，在短期内提升销售业绩，而在市场进入稳定阶段则需要采取内生式增长模式，更有效地挖掘市场增长潜力。在目前阶段，千禾味业自然也采取了以外延式增长为主的模式，近几年销售业绩的快速增长，正是与其大量增加经销商密切相关。据千禾味业年报显示，2015年公司共有354家经销商，其中西南以外地区有108家，是西南以外地区销售收入的最大增量来源，销售额随着经销商数量的增加而迅猛增长。2013年、2014年、2015年，西南以外区域的销售额分别为734.25万元、3152.31万元、5106.49万元，占公司调味品总销售额的比例为3.83%、14.43%、18.93%，2014年和2015年同比增速达到329.32%和61.99%，全国市场开拓初有成效。据西南证券资料，千禾味业同步积极开展全国地级城市及百强县的招商工作，经销商数量从2015年年底的354家增加至2017年年底的1000家左右，已初步进入全国90%以上的地级市，经销渠道初步建成，营销网络覆盖面和深入度均有极大地提高。2016年新开发了400家经销商，2017年预计再新增200~300家经销商，增加100个百强县。不过，对于千禾味业大量拓展经销商，笔者要做一个重要提示，那就是千禾味业在快速拓展经销商的同时，要注意尽快提升整体经销商的销售收入水平，把握客户发展的节奏，在数量增长后要及时转换进入质量增长阶段。目前，千禾味业的经销商户均销售额已经随着销售总额的增长而逐年下滑，2015年千禾味业100万元以下的客户数量为269个（总数354个），占总数的76%，而2016千禾味业经销商的户均销售额仅为96.36万元，这些数据都反映出千禾味业经销商质量并不高，需要进一步提升，否则将影响其持续发展。
治本于农，务兹稼穑。

俶载南亩，我艺黍稷。税熟贡新，劝赏黜陟。

二、股份减持
锁定期满，控制股东、实际控制人在减持首发前股份的，应当明确并披露公司的控制权安排，保证上市公司持续稳定经营。锁定期满后，相关股东每季度通过集中竞价交易方式减持的比例不能超过1%，通过大宗交易减持的比例不能超过2%；董事、监事和高级管理人员在任职期间，每年减持比例不能超过25%等。上市时未盈利的，在公司实现盈利之前，控股股东、实际控制人第4年和第5年每年减持首发前股份数不得超过总股本的2%；董事、监事、高级管理人员和核心技术人员在解禁后4年内每年转让比例不能超过所持首发前股份的25%，减持比例可以累积使用。公司实现盈利后，控股股东、实际控制人及董事、监事、高级管理人员和核心技术人员均可依规定自当年年度报告披露后次日起减持首发前股份。上市公司如存在重大违法情形，触及退市标准的，自相关行政处罚或司法裁判作出之日起至公司股票终止首发前，控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员不得减持公司股份。上市公司股东所持股份应当与其一致行动人所持股份合并计算。控股股东、实际控制人实施减持行为，或员工专项资产管理通过集中竞价、大宗交易方式在二级市场上减持，均应依规定履行信息披露义务。《上市规则》未涉及的内容可参照上海证券交易所《上市公司股东及董事、监事、高级管理人员减持股份实施细则》相关规定。
（六）为什么国内无法形成像SLACK的公司
如何认知类似SLACK这种集成式的厂商及对国内企业SaaS服务带来的启示？国外的SaaS发展如此迅猛，除了主要因素外，国外的厂商也在SaaS生态构建上下了很多功夫，基本上每个厉害的SaaS企业都有各自的应用市场，而且是可扩展的。那么，为什么国内无法形成像SLACK的公司，如何认知类似SLACK这种集成式的厂商，以及对国内企业SaaS服务带来的启示？从反集成派的角度来看，理想很丰满，现实很骨感，企业内部系统的整合非常困难。这个界面是某企业所做的整合，各种API、各种代码、各种厂商，折腾起来，非常痛苦。或者说整合太难，不仅是技术问题，有时候哪怕客户给钱希望做整合，许多厂商也不敢做，认为这是一个无底洞。毕竟这个问题不是讲情怀，是现实如此。大家都会想：谁都想当入口，怎么会有SlLACK？为什么这么多想当入口的都没有一个做起来？而看好集成的企业家们认为，定好对接标准，集成ecc和ebs并不可怕，但需要多方配合，成本比较高。这不是天方夜谭，现在SaaS的细分化、碎片化，走向开放、走向集成是必然的。不会太久，也许等到年轻一辈ToB成长起来就能实现。哪怕是今天，很多大企业如果不考虑集成，你的产品就卖不出去。不管传统系统还是SaaS，集成是企业刚需，躲不过。例如逸创云客服的系统对接外部客户，所以集成是必要的。事实上，用友、金蝶也是可以集成的，用友甚至专门有个接口平台。做一次两次开发的集成是方便一家客户，做一次集成／插件是方便千百个客户，而且最多1~2天就能搞定（此处讨论的是指轻集成，或者叫假集成，SAP、ORACLE的集成不在本讨论范畴）。这样一来，就能打通一个数据、满足一个场景，就能利好千百家客户，增强企业竞争力，何乐而不为？传统大企业IT环境因为封闭和定制化及各家利益问题，集成确实是个坑。相对来说，产品化和标准化的新SaaS厂商集成是有机会的，也会是部分厂家的共赢。也许有一天会出现个大平台，把大部分SaaS都集成了或者变成插件了。客户用户不会也不愿意用N个APP，或者会出现垂直行业的垄断型SaaS厂商，在一个领域横行霸道。叶翔，逸创云客服创始人，80后互联网极客，北京科技大学生物技术系本科毕业，澳大利亚卧龙岗大学IT分析与管理硕士。1年海外IT工作经验，4年SEO个人实践，9年以上国内外互联网产品观察经验。
圆通卷一：小人的来源
【原文】善恶有名，智者不拘也。天理有常，明者不弃也。道之靡通，易者无虞也。惜名者伤其名，惜身者全其身。名利无咎，逐之非罪，过乃人也。君子非贵，小人非贱，贵贱莫以名世。君子无得，小人无失，得失无由心也。名者皆虚，利者惑人，人所难拒哉。荣或为君子，枯必为小人。君子无及，小人乃众，众不可敌矣。名可易事难易也，心可易命难易也，人不患君子，何患小人焉？【译析】善与恶虽然有名分，聪明人却不会受制于这些分别。天理是有规律的，明白人不会弃而不顾。道义行不通的时候，善于变化的人就没有忧虑。爱惜名声的人会被名声所伤，爱惜身体的人可以保全其身体。名与利没有过错，追逐名利也不是罪过，有过错的是追逐名利的人。君子并不意味着尊贵，小人也不一定卑贱，尊贵与卑贱对于人在世俗扬名立万并没有帮助。君子不一定能得到什么，小人不一定会失去什么，得到或失去与内心里怎么想也没有必然的关系。名声都是虚幻的，利益最能诱惑人，这是人们很难拒绝的啊！荣华富贵或许可以成就君子，穷困潦倒必然成为小人。君子是很难做到的，小人却为数众多，凤毛麟角的君子如何能敌过乌合之众的小人呢？说法可以改变，事情却难以改变；想法可以改变，命运却不容易改变。世人不忧虑做不成君子，何必担心成为小人呢？开篇以“圆通”为题，意思很明显：对于善恶、天理、道通、名利、荣枯等必然有分的观念，冯道认为是不需要执着的，也就是儒家所谈的君子小人之分并没有多少意义。本篇总结的乱世为官与处世之道是：活命哲学：保住性命是第一要务，善恶、天理、君子小人之分，应该不拘、无虞，伯夷叔齐、子路之类者，不是智者、明者、易者（聪明、明白、变通）。势利第一：寒门出不了君子。君子与小人及内心思想无关，与荣枯穷通相联。数量法则：多数决定少数，小人力量大，少数精英敌不过乌合之众。现实法则：说法与想法在现实与命运面前毫无改变的力量，想什么不重要，有什么才重要。资源决定荣枯，荣枯决定是君子还是小人。几个问题：荣枯有常吗？可变吗？何以变之？善恶之名不正是可用之资吗？伪君子不就是这么诞生的吗？君子无得、小人无失，固然是现实，也未必就是小人必得，君子必失吧？君子的坑未必靠谱，小人的坑就一定管用？从第一篇来看，这是老愤青的一段牢骚，并不能得出小人必然得势的结论。扬君子，而君子命蹇；斥小人，而小人逍遙……何也？一部《小人經》，道尽小人之秘技、人生之荣枯。它使小人汗颜、君子惊悚，实乃千年不二之异书也。曾国藩此论，还是严守君子小人之分，把《小人经》当作反面教材去批判。
3.推广：所有推广活动都有传播价值
推广是通过B端接触C端的过程，是从终端向消费者的延伸。深度分销时代，推广有三大主要目的：一是以促销为基本形态的推广，目的是扩大销量，多数推广属于此类；二是消费者教育，比如新品推广；三是以激活终端为目标的推广。统一在推广老坛酸菜过程中，建立了“以推广为导向的销售体系”，对老坛酸菜的成功功不可没。一般的推广，“打一枪换个地方”，目标与销量直接相关。统一老坛酸菜的推广，通过“连续三次精确打击”，通过推广激活终端、建立终端信心。终端一旦激活，以后即使不再做推广，也能持续贡献销量。所以，以激活终端为目标的推广是高水平的推广。移动互联的普及，让推广进入了一个新阶段，所有推广活动都可以有传播价值。推广的目标不再局限于终端的点，而是通过一个点的推广，传播辐射一个面。如果说传统推广是“一对一”的话，有传播价值的推广就是“一对多”，影响范围更广，效率更高。比如，汾酒集团自2016年始，每年重阳节举办汾酒“封藏大典”，这场活动通过到场的经销商传播至终端和消费者，通过现场直播传播至C端，影响众多人群，一场“封藏大典”，销量数千万元，而且吸引众多粉丝参与，成为“封藏大典”藏品的收藏者。从“一对一”的推广变成“一对多”的推广，这是社群的放大效应。推广对象有社群，推广活动有传播性的话，就可以通过社群放大。怎么让推广活动有传播性？就是要让参与者成为传播者，比如，各种晒照片。在朋友圈，点赞最多的就是晒照片。一场推广活动，参与者怎么才愿意成为传播者呢？大致有三个要素：参与感、仪式感、娱乐性（好玩）。参与感对于参与感，小米手机的联合创始人黎万强在《参与感》中有精彩叙述：“构建参与感，就是把做产品做服务做品牌做销售的过程开放，让用户参与进来，建立一个可触碰、可拥有，和用户共同成长的品牌！”形成参与感有三个战术：开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件。“开放参与节点”，把做产品做服务做品牌做销售的过程开放，筛选出让企业和用户双方获益的节点，双方获益的参与互动才可持续。开放的节点应该是基于功能需求，越是刚需，参与的人越多。“设计互动方式”，根据开放的节点进行相应设计，互动建议遵循“简单、获益、有趣和真实”的设计思路，互动方式要像做产品一样持续改进。“扩散口碑事件”，先筛选出第一批对产品最大的认同者，小范围发酵参与感，把基于互动产生的内容做成话题做成可传播的事件，让口碑产生裂变。参与感的结果是获得感，获得感的欲望是炫耀。微信朋友圈的本质是炫耀，表达与自己相关的事情。参与、品鉴、体验，在参与中嗨起来，调动参与者的情绪。这个时候，就有强烈的传播欲望。特别是参与中获得的情绪，有更强的传播性。仪式感仪式感是人们表达内心情感最直接的方式。仪式感就是使某一天与其他日子不同，使某一时刻与其他时刻不同。仪式感是对生活的重视，把一件单调普通的事变得不一样。中国人向来是注重“仪式感”的。常见的具有仪式感的实践有婚礼、节庆等。仪式感是留给人们的记忆，所以，自有照相技术以来，但凡有仪式感，一定会记录下这个时刻。而社交媒体的普及，不仅会记录下仪式，还会传播仪式，在朋友圈分享仪式。江小白早期的推广，“约酒”是重要的推广活动。“约酒”有个重要仪式，即参与者拿着拍摄电影电视的道具照相。正是这个仪式感，让“约酒”有了传播价值。崇尚产品主义的巴奴火锅，不仅追求产品高品质，而且在产品呈现上有仪式感。娱乐性（好玩）娱乐是人追求快乐、缓解生存压力的一种天性。通过喜怒哀乐使自己或自己和他人喜悦、放松，并带有一定启发性的活动，它包含了悲喜剧、各种比赛和游戏、音乐舞蹈表演和欣赏等。推广活动的娱乐性，是通过娱乐淡化商业，在娱乐过程中接受信息，达成推广的目的。案例：江小白，让推广活动更有传播性营销界熟知江小白的文案，但对江小白的地推则了解不够，而对于地推带来的传播效应则了解更少。江小白的地推，早期是“同城约酒”，后期是混饮。2011年，江小白公司成立。2012年3月，江小白推出一款清淡型高粱酒江小白。2012年12月21日，一个被称为“世界末日”的日子。在这一天，江小白酒业邀请了上百名粉丝一起约酒，用举杯的形式说出“醉后真言”。约酒大会的参与者一般都是一群不过度消费但喜欢精致时尚的80后90后群体，以及内心依然青春或渴望青春的70后60后群体。无关年龄、职业、信仰及地位的不同，只要内心渴望朋友、渴望交流，都是约酒大会欢迎的对象。2013年12月，江小白约酒大会以“遇见江小白”的活动发起普通粉丝、路人担任江小白约酒大会形象代言人活动，并通过移动平台与朋友分享。本次约酒大会酒大会以“约酒”之名，将网络红人、知名乐团及1000余名江小白的粉丝们齐聚在一起，把网络狂欢的热潮延续到线下，创造了白酒情感体验上的另类奇观。2013年的约酒，江小白约酒大会主要通过微博、微信和社区发起活动。两个月的时间里，共有9000余人通过网络提交报名资料。这其中，江小白在大渝网社区发起的活动征集帖，不到5天的时间点击量就超过16万次，报名人数超过300人。粗略统计，当天活动围绕约酒发出的微博多达上千条，转发7千多次，总评论近10万条。2014江小白约酒大会同样是在重庆洋人街金色大厅举办，诉求是“拒绝都市孤独症”。由于前两届的成功举行，本届约酒大会报名阶段即有超过30000人报名。此次活动中，校花、机车、乐队、调酒、嘉年华、炫酷的舞台效果，无一不是约酒大会的亮点。互联网的发展，让孤单不断在都市人群中蔓延，而这次约酒大会旨在为孤单人群策划了一次逃离孤单的机会，千人一起在热闹中狂欢，在约酒中逃脱孤单。无论是主题设定，传播发起，现场参与互动，分分场联动，活动传播，都是一场基于互联网的传播。“用酒换故事”是江小白小酒馆全国巡演的主题。在小酒馆活动中，江小白推出了自己的混饮系列——“江小白MIX”系列。其中三款“官配混饮”——“ONEPAIR”（天生一对）、“N.D.A”（NEVERDRINKALONE）、“X-DRIVER”（老司机），如图6-3，为大家带来了独特又惊艳的喝法。图6-3江小白MIX”系列三款“官配混饮在活动环节，年轻人还可以进行混饮DIY。观众可以用江小白做基酒，根据自己的个性偏好加入代表“勇气(冰红茶)”“矛盾(西瓜汽水+柠檬汁)”“偏执(咖啡)”“真实(水蜜桃软饮)”和“自由(蓝莓果酱)”的元素，搭配多种混饮材料，混出自己喜欢的味道，如图6-4。图6-4混饮DIY混饮、认领情绪、用酒换故事，DIY，江小白推广中的这些要素，不仅仅为现场推广服务，也为传播服务。毕竟，现场体验的人不多，但传播是可以到达更多人的。案例：消时乐，让地推变成传播的起点2018年，消时乐在原来礼品渠道单轮驱动的基础上，同时启动餐饮渠道，双轮驱动。餐饮渠道很难做，因为饮料的客单价小，地推不划算。但消时乐感到，消费者在餐饮场景消费时间长，有互动机会，是地推变传播的好场景。所以，餐饮场景的地推，从做销量、教育消费者变为“餐饮是发起传播的起点”。按照小米参与感的三个战术原理，开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件，采用以下方式传播：第一，通过泛品鉴，让消费者认同产品品质。第二，通过娱乐道具设计，让孩子、女性主动参与娱乐活动。第三，通过仪式感留下传播图片。
5.以整体规划统筹各环节运营
调味品企业在实施渠道联盟商业模式的时候，要怎样确保模式成功呢？关键就在于规划和统筹。“凡事预则立，不预则废。”这句话说的就是规划的重要性，企业要成功实施渠道联盟模式，就必须对渠道运营的策略进行系统规划。目前对渠道策略具有系统规划的企业少之又少，很多企业对渠道拓展的方式非常零散，他们一般都是用渠道销售政策来代替渠道策略规划，并且对渠道销售目标缺乏细分，仅仅用总体销量指标考核销售人员，造成整体的渠道运作模式不清晰，无法构建完善的渠道网络体系。因此，调味品企业必须以渠道整体规划为基础，对整个渠道联盟价值链的运营进行统筹，确保渠道运营每个环节的工作都符合渠道策略规划的要求，从而使整个渠道价值链的成效最大化。（1）制定系统的渠道策略规划。调味品企业必须制定系统的渠道策略规划，一个完整的渠道规划包括渠道定位、渠道结构（长度/宽度/密度）、渠道产品规划、渠道覆盖、渠道推广、渠道的目标及费用规划等，只有通过系统的渠道规划，才能改变企业原来粗放的渠道运作局面。企业要制定出切实可行的渠道策略规划，就必须要求销售人员对区域市场的消费态势、渠道结构、竞争状况及销售数据进行详细的分析，目前的市场环境已经和过去大不相同，随着市场的复杂化、竞争的激烈化和零售商的专业化，再像以前那样依靠销售政策驱动已无法应对市场要求，企业必须构建科学、系统的渠道研究和规划体系，才有可能设计出适合市场的渠道策略。餐饮渠道就是一个典型的例子，如果没有一套系统的规划，企业要和餐饮终端打交道将会困难重重，只有做到专业的规划，才能够赢得渠道商的尊重和认同。（2）明确厂商在渠道各环节的定位。确定了渠道策略规划，还需要将规划让整个渠道成员能够透彻理解并予以支持。为此，调味品企业需要在整体渠道规划的指导下，明确厂商在渠道联盟价值链各环节中的角色定位，如此才能够真正使渠道联盟得以有效实施。在渠道联盟模式中，包含企业、经销商、联盟商和零售商四个角色。其中，企业作为一个规划者和统筹者的角色，是整个渠道联盟体的控制者；经销商则是作为企业的核心合作伙伴，其角色在于主导执行渠道联盟策略规划，并有效配合和协助企业对整个渠道联盟体进行管理和推动，这是一个承上启下的环节，是整个渠道联盟中的核心中间环节；联盟商则是渠道策略规划的具体实施者，其将作为经销商的核心合作伙伴，帮助经销商落实渠道联盟规划；零售商是渠道联盟的终端环节，其角色在于体现企业的整体战略，是整个渠道联盟能否最终落地的关键。（3）管控渠道成员的生意模式。要成功实施渠道联盟模式，一个很重要的因素就是经销商一定要按照企业的商业模式来开展业务。企业规划得再好，经销商或联盟商没有按照企业要求的模式运作，那么这些规划仍然无法落到实处。因此，在渠道联盟模式的实施中，企业必须将经销商的重视程度和对其生意模式的管控放到首位。以经销商的生意模式为例，目前大多数经销商的生意模式本质上是车销送货模式，更多的是依靠已有的人际关系和利益空间，经销商尽管有提升经营能力的愿望，但缺乏实现的足够信心和实施的相关技能。如果企业放任经销商按照其固有的生意模式开展经营，那么渠道联盟模式的威力将难以充分发挥。只有推动经销商和联盟商的生意模式进行转型，在车销模式基础上导入固定巡访预售订单模式，才能更好地强化对渠道过程的管控，确保渠道联盟的成效。（4）提供有针对性的产品组合。调味品企业要真正做到渠道联盟，眼光还不能仅仅停留在渠道本身，还要综合考虑渠道、区域和产品的匹配性。在一个完整的渠道规划中，一定要考虑如何推动不同的渠道实现业绩最大化，渠道的本质是一个平台，为此企业需要考虑如何不断向这个平台引入产品，以充分发挥渠道平台的作用。海天的联盟商体系之所以威力巨大，也是有赖于企业多年来不断向这个平台输送畅销的产品，比如黄豆酱、蚝油、料酒、食醋等，从而使渠道成员始终能够获得较大的利益，最终也就更愿意来维护这个联盟体。因此，调味品企业需要将渠道与产品加以复合，向不同的渠道结构提供有针对性的产品组合，使产品能够适应相对应渠道的特性，从而有效满足消费者的需求。如果做到这一点，调味品企业就可以使渠道和产品实现良性互动和相互促进，并由此强化渠道联盟的稳固性。
附录：某股份有限公司绩效管理制度1
2014年08月第一章 总则一、目的为充分调动某某股份有限公司（以下简称公司）员工的工作积极性和创造性，提高公司整体经营绩效，实现公司战略目标而制订本制度。二、适用范围本制度适用于公司所有在职员工。第二章 绩效管理的组织及职责一、绩效管理领导小组绩效管理领导小组在公司绩效管理中的主要职责为：（1）审议公司绩效管理制度，经董事长审批后执行。（2）审议公司、事业部年度绩效目标，经董事长审批后执行。（3）审议高管的考核结果运用方案，经董事长审批后执行。（4）监督指导公司绩效管理工作的开展。（5）审议绩效管理的其他重要事项。二、总部人力资源部总部人力资源部作为整个公司绩效管理的统筹和组织机构，负责总部绩效管理的组织实施，负责监督、指导事业部绩效管理工作的开展，主要职责为：（1）组织拟订与完善公司绩效管理制度及相关管理办法。（2）组织、指导总部各部门建立各岗位的绩效考核指标、考核标准和目标值等。（3）组织和指导总部各部门各种绩效考核数据的收集并进行备案。（4）定期收集总部各个部门的绩效考核结果，汇总统计考核评分结果。（5）建立绩效管理档案，对总部所有员工、各事业部经理级及以上员工的绩效考核结果进行备案。（6）拟定总部所有员工、各事业部经理级及以上员工的考核结果的运用方案，包括绩效工资和年终效益奖的发放、岗位工资调整、职级调整、岗位调动和培训等。（7）收集公司内部对绩效管理工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。（8）指导并监督事业部绩效管理工作的开展。三、各事业部人力资源部各事业部人力资源部为事业部绩效管理的组织实施机构，负责本事业部绩效管理组织工作，主要职责为：（1）组织、指导事业部各部门建立各岗位绩效考核指标、考核标准、目标值等。（2）组织和指导事业部各部门绩效考核数据的收集，并备案。（3）及时收集事业部各部门的绩效考核结果，汇总统计考核评分结果。（4）建立绩效档案，对事业部所有员工的绩效考核结果进行备案。（5）拟定事业部经理级以下员工的绩效考核结果的运用方案，包括绩效工资、年终效益奖的发放、岗位工资调整、职级调整、岗位调动和培训等。（6）收集事业部内部对绩效管理工作的反馈意见，加以分类、汇总、分析，并上报总部人力资源部备案。总部经营管理部作为事业部组织绩效的管理机构，负责事业部经营目标的拟定与分解、事业部经营业绩的过程控制及经营结果的跟踪确认，为总裁考核事业部总经理提供相关信息。各级管理人员为绩效管理的具体实施者，主要负责包括：（1）负责下属员工的绩效管理工作，包括绩效目标的设定、过程中的检查和辅导、考核数据的收集和考核结果的沟通。（2）指导员工制订绩效改进方案。（3）协助申诉受理部门处理下属员工的绩效考核申诉。（4）向人力资源部提供本部门的绩效考核数据及信息，并注明数据或信息来源。四、绩效管理监督小组监督小组的成立充分体现了公司对于被考核人权益的保护，同时，也在一定程度上减少了不公正考核情况的发生。监督小组成员主要由员工代表组成，组长可以由工会主席担任，或者由小组成员选举产生，主要职责包括：（1）接受受理员工对于考核结果的申诉和投诉，内容包括对绩效考核数据的收集、考核结果等的不满；（2）对于员工的申诉或投诉，在规定的时间答复并负责处理，包括核实情况、实施调节及提请对于公司绩效的改进建议；（3）监督有关人员在绩效管理中的行为，并及时报告绩效管理领导小组。第三章 绩效指标体系 一、绩效指标库的建立及管理绩效指标库是各个事业部组织关键绩效考核指标和各个岗位关键绩效考核指标的汇总，用于签订绩效合同时提取指标，指标库不含目标值和权重（绩效指标库模板详见附表）。（一）绩效指标及类型绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和“否决类”指标。1.关键绩效指标关键绩效指标是有效反映被考核者工作成果的衡量指标，可分为定量指标与定性指标两种。定性指标是指职责范围内的一些过程性、难以量化的关键工作任务目标，主要用于弥补量化的KPI所不能反映的方面，是为了通过过程控制，确保结果性指标能顺利实现。职能人员和支持服务人员的考核指标多为定性指标，用于强化对本岗位工作重点的认识。通过对各个指标设置不同的权重，体现各个指标的重要性和公司的战略导向性。2.“否决类”指标“否决类”指标旨在杜绝严重违纪违规行为、重大安全责任事故的发生，根据公司生产运营实际情况及企业文化来设定。在考核中如果此项指标考核不合格，被考核者当期考核结果记零分。（二）绩效指标库的建立在人力资源部的组织、指导下，由考核者主导、被考核者参与，根据岗位职责、部门职能、公司战略、企业文化等方面，提取被考核者所在岗位的关键绩效指标。汇总岗位相关的关键绩效指标后，报被考核者间接上级审核后，报送人力资源部审核和备案。（三）绩效指标库的维护与更新1.定期更新在人力资源部的组织下，各部门负责人每半年对本部门绩效指标库进行完善和更新，报各单位人力资源部审核和备案。2.临时性变动当工作内容发生变动时，各部门负责人根据变动情况对绩效指标库进行调整，并报各单位人力资源部审核和备案。 四、绩效合同在每次考核前，考核者需要同考核对象签订绩效合同，绩效合同中包含当期的考核指标、各个指标对应的目标值、权重等。签订绩效合同时，须根据当期公司战略重点、被考核岗位的工作职责，从指标库筛选出合适的指标，并通过上下沟通确定目标值及各个指标的权重。签订绩效合同时可同时完善和调整指标库。五、绩效指标及目标值的确立原则为保证绩效考核的有效性，绩效指标及目标值的确定须遵循SMART原则。（一）目标值的确定目标值要与公司战略目标一致，在公司战略目标指导之下，自上而下分解。在试运行和正式实施考核时，根据自身资源情况和外部环境变化适当调整，通常要求考核结果呈正态分布。（二）考核指标的权重考核指标的权重表示各个考核指标的重要程度，在设定考核指标的权重时应注意：（1）权重分配应保持在同级别、同类型岗位之间的一致性，同时又要兼顾每个岗位的独特性。（2）职位越高，结果类指标权重应逐渐增大；越往基层，过程类指标权重逐渐增大。（3）优先选择定量指标，定性指标权重不宜过大。（4）每一项指标的权重一般不大于40%，不小于5％，特殊情况下可以突破。（5）权重一般取5的整数倍，可简化计算的难度。六、评分标准评分标准是依据目标值和实际完成值计算各个绩效指标得分的标准，评分标准相关规定如下：（1）定量指标完成率类定量指标。对于利润完成率、销售收入完成率等指标，列明指标最终结果与考核得分的关系，得分一般采用线性变化计算。扣分类定量指标。对于完成若干次报告、组织若干次活动、出现一次错误扣若干分等类型指标，列明增加或减少一次加减的分数。（2）定性指标对于难以量化方式进行考核的指标，例如：有效性、工作配合性、制度完善性等指标，列明指标应达到的细化目标，以及评分原则。（3）否决类指标对于影响公司正常运营的重大指标，例如安全类指标，如果未达到公司要求，当期考核总成绩为零分。七、考核关系考核者是考核实施的主体，主导拟定、签订绩效合同，并有权对被考核者的绩效实施考核评分。被考核者是考核实施的客体，参与拟定及签订绩效合同，接受考核者对自身的绩效进行考核评分。考核者一般由直接上级担任，对被考核者（直接下级）进行考核评分。事业部财务经理由总部财务总监进行考核。八、考核数据来源考核数据来源是指为某项考核指标提供原始数据的部门或个人，各部门必须按考核要求客观、准确地提供相应数据。常见数据来源有：财务部、经营管理部、信息管理部和所有考核者等。
第一节场景一：机构选择
A公司办公大楼F2会议室，信息管理部赵部长、公司CIO钱总、公司总经理孙总正在就公司计划开展的两化融合管理体系贯标事宜进行研讨。目前摆在各位领导面前的问题是如何选择贯标辅导机构。目前共有三家贯标咨询机构向公司提交了项目方案，有意向开展贯标合作。三家咨询公司各有特点：咨询机构1：主营业务是咨询认证，从事ISO9000及其他认证项目咨询，有政府关系资源。咨询机构2：主营业务是管理咨询，偏向战略及管控方面，从传统管理咨询转型做两化融合贯标咨询。咨询机构3：主营业务是企业管理软件，有专门的咨询事业部，从事IT规划、企业架构设计咨询业务。到底选择哪家咨询机构开展贯标辅导呢？点评：由于两化融合管理体系涉及面广、要求高，需要跨部门统筹协调，企业自行开展的难度较大，所以试点企业在做贯标时往往会选择咨询机构来做辅导。2014年9月，两化融合服务联盟从数百家咨询机构中遴选了80家作为推荐的两化融合辅导机构并予以公布。2016年3月，两化融合服务联盟公布了第二批160家贯标辅导机构的名单。文件化的两化融合管理体系的建立需要编写一套规范的管理手册和文件化信息控制程序，这项工作基本上开展贯标的咨询机构在经过一定的项目积累之后都可以很快完成。但是对于企业来说，耗费人力、物力、财力换取一套纸质文件，而对企业的经营管理没有益处，实际上是得不偿失的。这也是工信部一致提倡企业要“本质贯标”的初衷。仅靠编写一套体系文件，对工作记录进行简单整理可能也会通过审核，拿到评定证书。对企业而言，却是“形式贯标”，弊大于利。企业要实现本质贯标，就要从企业高层开始，自上而下对信息化和工业化的深度融合形成深刻认识，并在实际工作中加以重视。两化融合管理体系涉及信息化规划、项目管理、体系建设等多领域工作内容，如果贯标辅导机构仅有某一方面的经验是远远不够的。所以我们建议，贯标试点企业在选择辅导机构时要对以下几点加以考虑：1）辅导机构的贯标经验，尤其是两化融合贯标经验积累情况，是否有过对同行业企业的贯标经历，将有助于辅导机构更好更快地理解企业的业务现状，进行针对性的体系设计。2）辅导机构确定的交付团队组成，是否包含信息化专家、项目管理专家、体系建设专家、变革管理专家。交付团队有上述专家做后台支持，才能确保交付质量，企业才能真正得到贯标的益处。3）辅导机构的贯标交付方法论是否得到贯标评定机构和两化融合服务联盟的认可，这是衡量辅导机构交付能力的重要指标。4）价格不是关键！要考虑交付团队提供的交付成果、项目上的人天工时、团队的人员素质、甲乙双方的工作分解情况等因素。综合考虑以上因素，A公司最终选择了咨询机构3，并与之签订了服务合同，携手开展贯标工作。咨询机构为A公司制定了详细的贯标工作计划、关键里程碑时间节点、交付成果等工作内容，预计用半年左右的时间完成贯标工作，进入评定阶段。
  
    
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