热门：快消品零售营销老板
五、了解公司最新增量信息
公司新的政策能够清晰地向经销商宣讲吗？除了企业荣誉、公司规模、历史、政策等存量信息，行业的利好政策、其他区域其他渠道成员的成功案例、企业的利好消息、新的销售政策和促销盈利计划、新产品的特点、优势和新的盈利点。老板只是打款进货的，经销商的业务人员真的知道新产品的特点吗？当前产品及竞品的对比点，明白吗？销售话术确定了吗？对客户疑问怎么回答清楚吗？这些增量信息和资料需要渠道经理随时更新、事先准备，能够毫不费力地向经销商宣讲。
1.董事会会议通知
××××××有限公司关于召开第×届董事会第×次会议的通知尊敬的各位董事：××××××有限公司决定于年月日召开第届董事会第次会议，现将有关事项通知如下：一、会议时间二、会议地点三、会议召集人四、会议主持人五、召开方式六、会议审议事项七、出席人员（一）公司董事（二）公司董事会秘书、监事和其他高级管理人员列席会议八、会务联系联系人：联系地址：电话：传真：九、其他事项董事因故不能出席本次会议的，可出具书面《授权委托书》委托其他董事代为出席。××××××有限公司年月日
五、团队建设能力
营销人是要带兵打仗的，团队的组建能力必不可少，新团队的组建更是重中之重。新团队的组建需要团队成员在短时间内进入初步的运作状态，所以在前期的招聘用人中可以理想地组建很完美的团队。但是又不能理想化，因为粗放型的团队组建期间，最关键的是先找到态度端正的敬业人员，只要具备基本的技能、能够胜任前期的市场开拓就先留用。在整个运作过程中，在不断地增加更合适的人员，同时通过试用期的考核淘汰不符合公司规则和不能胜任岗位的人员。能力欠佳，态度良好的人员也可能通过锻炼、培养成为能力很强同时忠诚于公司的核心人员。所以，态度是第一位的，技能暂时放在第二位。找到态度好、愿意吃苦的人，再经过数月的磨练，技能和忠诚度都会浮出水面，要是过分地强调资历、能力、水平，在短期内会招不到人，造成岗位空缺，或是“高能力的人”对新组建的公司不满，反而没有忠诚度。短期组建的队伍，人员变动过大会影响整个团队的稳定性和信心。态度好、能吃苦员工会撑起团队的前期框架，有利于团队工作的开展和稳定，初期需要这样的员工。
4.如何提升转化率
应用场景：酒店提升携程渠道的转化率转化率是指进入详情页的流量与最终下单支付的客人所占的比例。比如进入酒店详情页有100个客人，最终有30个客人下单或者支付，转化率即为30%。用公式表示携程渠道的转化率：转化率=（订单量÷流量）×100%。影响客人转化率高低的因素主要有如下7点：（1）图片客房图片不少于三张专业拍照的照片，最好是空间摄影师专业拍照的。比如：酒店客房全景图片一张，卫生间一张，休闲区一张；如果酒店客房有更多的亮点，可以拍摄更多的图片便于客人查看后确认下单。强调一点，在拍摄图片和修图时不要过于夸赞酒店的设备设施客房多么棒，尽量符合实际情况，遵循可以“美容”不能“整形”的原则。（2）点评回复建议酒店专人负责点评回复，点评回复不仅要及时，还要有针对性地回复，同时体现酒店的客观性和专业性，客观真诚，不要出现不礼貌及攻击性语言的现象，因为进入详情页的其他客人也能看到酒店回复的内容。据不完全统计，有60%以上预订酒店的客人都看差评，所以差评回复是提升转化率的重点工作之一。（3）政策表3-1提升转化率的政策通常7项政策入离时间、儿童政策（包括年龄、床铺、早餐）、宠物、入住方式、年龄限制、预订提示、早餐（早餐营业时间）、支付方式。7项政策中，入离时间很重要，如果入住和离店的时间设定不合理，客人就会犹豫，影响客人预订支付。早餐时间同样重要，很多年轻客人喜欢睡懒觉，所以早餐时间越长，对这部分客人就越方便，很多年轻人比较在乎这一项政策。（4）促销比如：限时抢购、两份早餐、优惠（黄金贵宾价/10亿元豪补）等。这样的促销活动也会驱动客人尽快下单，从而提升客人的转化率。（5）卖点可以把酒店的介绍及酒店的特点优势进行详细展示，最好录制一个短视频，同时把酒店所在位置、周边商圈、景区景点进行重点介绍，也可以把有特色的房间和早餐进行图文并茂的说明，这样会增强客人下单支付的信心。（6）问一问细心的客人会多方面了解想预订的酒店，“问一问”也是了解酒店的一个窗口。进入酒店详情页，在手机页面的左下方会出现“问一问”功能按钮。酒店可以预埋一些客人常问的问题，然后客观合理真诚地进行解答。比如：预订酒店有优惠吗？酒店有免费的停车场吗？酒店最晚什么时间离店？有儿童用品吗？酒店有吸烟区吗？酒店提供接送服务吗？早餐多少钱？等等。（7）价格很多客人进入详情页都是由于看到起价客房的价格，即浏览页最低的价格而点击进入的。所以，在价格的设计上要有一定的阶梯幅度。根据平均房价高低的不同，客人敏感的额度也会不同。酒店可以根据不同房型的朝向、面积、设备设施的新旧及是否包含早餐而设定不同的价格，这样便于客人有更多的选择。
三、相比财务管理，供应链管理同样关键
在新零售和新全域时代下，一线城市经理需要主动引导和推动经销商的升级。过去经销商在自己的一亩三分地做好，很少意识到自己的落后和不完善，更没有主动学习的意愿。因此，需要一线城市经理主动引导。坦率地说，在每一个城市，经销商供应链体系的发展和升级决定了生意规模的上限。关于经销商供应链体系的发展阶段，总体而言，无非是以下5个阶段。每个阶段的发展，不仅仅是来自上游品牌商对一线供应链体系升级的需求，也包括来自下游零售和自身同行竞争所带来自发的升级。阶段一：坐商模式。阶段二：车销模式。阶段三：抄单+自行配送模式。阶段四：抄单+自行配送+共享物流模式。阶段五：平台下单+自行配送+共享物流模式。1.​ 坐商模式：下游门店老板开车到经销商的批发档口或者仓库上门取货。经销商基本处于坐等上门状态。当时，电话接线员多，跟电话小妹打好招呼，下游的客户就会有很多的便利。2.​ 车销模式：经销商装满一车货沿线拜访，销售产品。经销商装了一车，沿途拜访，周一跑东区，周二跑西区，周三跑南区。3.​ 抄单+自行配送模式：经销商分派业务人员进行客户拜访，手工抄取订单后传至仓库，仓库根据线路安排订单配送至客户处，隔日或一周固定周期配送。4.​ 抄单+自行配送+共享物流模式：和阶段三有相似之处，不同的是把配送成本较高的订单转给第三方物流。有些距离太远，100公里来回不够油费，怎么办？交给第三方物流、快递公司、城配公司、货拉拉。5.​ 平台下单+自行配送+共享物流模式：平台下单分为两种自有平台和共享平台。自有平台是经销商自建App下单系统，客户下单后回传至经销商订单处，在经销商配送范围的由经销商配送，不在配送范围的由第三方合作物流配送;共享平台是借助类似零售通企拍、京喜通联合仓平台进行下单，订单回传至系统，属于经销商范围的由经销商配送，不在经销商范围的由三方物流配送。虽然模式在不断迭代变化，但面对市场的快速变化及内部管理等诸多因素，一线经销商的供应链管理也面临着以下痛点：一是传统经销商物流的特征：脏、乱、差、小、散，缺乏专业人才和系统管理。大部分经销商老板都是从小作坊起家，或者是批发商起家。管理意识淡薄，规章制度欠缺，而且大部分都是家族企业，管理混乱，没办法做大做强做专业。二是物流人员考核制度不完善，考核细节不科学。难留人、难招人、难培养人，面临三难局面。无专业考核绩效制度，不具备市场竞争力的薪酬体系，人员流失率相对严重。三是仓库物流管理混乱，考核机制不健全。无明确功能区划分，哪些是要整箱发运，哪些是应对社区团购和O2O的打包区和拆零区。仓管考核制度不完善，考核不科学，无明确物流管理机制，造成配送效率低。四是品牌单一，车货匹配效率低，运输成本高。很多经销商不具备综合品类经销的话语权，导致经销商无充足的配送订单，车货匹配效率低，运输成本增加，使得收益大幅度缩水。因为无大数据支持，无数据系统支持，无合理线路规划，使得物流成本增加。6.​ 因为品牌单一，很多的路线成本是划不来的。久而久之，配送效率很低，又缺乏对物流和供应链系统数据的整体支持，没有合理的线路规划使得的整体的人效和车效及司机的效率，空跑、装货不满、满载率低，容易陷入恶性循环。
第二节制作成果文件
成果内容主要包括：​ 胜任力模型。​ 胜任力模型建立报告。​ 胜任力模型自学手册。​ 360°反馈（备选）。​ 胜任力宣贯（备选）。​ 行为面试培训（备选）。
（一）环境压力迫使电力公司转型升级
在工业时代，信息不对称，资本分散，资源有限，对于能源的开发、输送、配电和售电的整个环节需要有较强实力的单位来统一完成，所以传统的电力公司承担发输配售用的各类角色。由于身兼多重角色，而且一直处于卖方市场，能源供给商拥有市场上绝对的话语权，这必然导致能源开发能力不足、输送效率较低、能源供给和电能转化不足。而近些年来，随着分布式能源的演进、市场化程度的提升、新型技术因素的推动，全球各大电力公司纷纷面临着亏损、转型、解体和破产的压力，而这些环境压力，主要来自于以下几个方面。1、城市能源需求面临持续挑战随着城镇化进程的推进和城市居民经济活动的增加，城市地区的能源和碳足迹将不断增长。根据IEA（国际能源署）预测，到2050年世界城市一次能源消费需求将比2013年水平增加70%，碳排放将增长50%。特大型城市本地能源资源匮乏，是典型能源输入型地区，主要依靠跨域平衡实现能源供需匹配。2015年，新加坡、天津等城市能源对外依存度分别为99%、70%。此外，城市环境容量有限、经济相对发达，政府和各利益相关方对于推动电动车、智能建筑、可再生能源、电能替代等技术应用及相关政策机制创新积极性高、成本负担能力强。这些都为城市能源供应商的转型提供了外部驱动力。2、技术升级对于城市能源供应商带来的机遇作为配网拥有者的电力公司，在思考转型升级时，更侧重于智能配电网延伸的理念，通过利用柔性直流技术升级改造现有配电网，建设拓扑建设拓扑灵活、潮流可控的多源协同主动配电网，支持高渗透率分布式能源的灵活接入和充分消纳，实现与智能微电网的协同互动，提高用户的电能智能和供电可靠性。此外，为了消纳更多的能源类型，天津电力公司在中新天津生态城智能电网综合示范项目中，综合各种形式可控负荷，实现不同类型的能源转换、不同能源承载方式转换的多能互联能源网络，实现信息能源深度耦合，同时探索能源运营的创新模式。为有效应对全球能源互联网的趋势，电力公司以城市能源互联网为纽带，实现清洁能源全消纳，并开展分布式电源即插即用、三联供、智能用电互动、配用电大数据公共服务、电动汽车充电服务等为主题的多种能源服务内容，构建高密度能源流、高互动信息流、高实时业务流的能源互联和智慧公共服务两大网络。正是技术创新以及成本的降低，加速了智能电网技术和分布式能源的推广应用，例如可再生能源、需求响应、能源效率、能源存储以及电动汽车等。在多种市场行为的交互作用，以及电力和信息双向流动的影响下，配电网将会成为相互关联的智能互动平台。为此，天津电力公司加大电网投资、提高经营支出，将分布式资源整合起来，并打造了中新天津生态城智慧电网项目。3、多重身份促使城市能源供应商更加直面竞争新技术让消费者成为电力生产领域的积极参与者，或者可以称他们为身兼能源消费、生产和贸易多重角色为一身的“产销者”。因此，电力公司应该把消费者放在公司运营的核心位置。同时，新的创新型服务提供商也将进入市场，从而使电力公司面临更为激烈的竞争。
第二节 中兴时期的企业转型升级
走纵向延伸产业链的发展之路农牧企业进入发展中兴时期的标志是，企业在产品市场开发方面已经功成名就，区域市场内60%以上的客户都是本企业的合作伙伴。如果再与竞争对手在同一市场区域展开最后的决斗，就必定是两败俱伤的殊死斗争，这对双方来说，没有任何意义。进入发展中兴时期的农牧企业，最重要的工作是进行第二次战略转型升级。（1）进入发展中兴时期的农牧企业，在本区域市场已经是行业老大了，应该对行业发展负责，有必要开展第二次战略转型升级工作。要带领企业的忠诚客户和业内战略联盟合作伙伴走纵向延伸产业链的发展之路，一起努力到更加广阔的市场施展才华。农牧企业走纵向延伸产业链的发展之路，就是沿着产品销售的方向转型升级，对原有的生产运营管理模式、生产组织方式、内外部资源配置等做出调整、改进和创新，以期在下游产业创新商业模式、寻找横向联合的战略合作伙伴、打通产品直销渠道、减少中间交易费用、融和上下游产业生产技术、提升下游行业的竞争优势、扩大本企业的产品销量。（2）农牧企业推进第二次发展战略转型升级，人才队伍建设要沿着企业延伸产业链发展的方向，在更广阔的领域寻找和选聘优秀人才。企业除了要不断发掘本企业的人才外，还要放眼全行业、全社会，用更优惠的政策和措施吸引人才。同时，还要形成更加尊重人才、爱护人才、支持人才创业的良好氛围，让优秀的人才在企业有用武之地，逐步垄断行业优秀人才资源，为本企业进一步发展奠定坚实的基础。进入发展中兴时期的农牧企业，在战略转型升级中应该注意：农牧企业推进第二次发展战略转型升级时，仍然要重视提升新产品开发能力、强化产品生产质量管理、提高为客户服务的能力。在沿着本企业产品销售下游方向，延伸产业链、创新商业模式时，要稳扎稳打、稳步推进。要知道随着企业纵向延伸产业链、迅速扩大生产经营规模时，资金、技术和人才密集度就会急剧上升，这时候，企业的经营管理风险正在加大。企业要本着谦虚、谨慎、不骄不躁的态度，放下架子走出去，与忠诚客户和战略联盟合作伙伴密切合作、共商对策、谋划战略联盟发展规划。山东柳河集团在第一个五年发展战略规划中，就已经完成了对山东省肉鸡养殖饲料生产基地的布点工作，并使之系列化、高效率地生产。该企业已经取得了山东肉鸡饲料产品市场60%以上的市场份额，省内大多数养殖旺区的肉鸡养殖户、肉鸡养殖生产企业都与山东柳河集团结成了战略联盟合作关系。山东柳河集团如果还依靠传统分散经营的养鸡户消费饲料，就会导致生产效率和产品质量下降，不可能将更多的饲料，通过养殖转化成肉食品。企业发展出现瓶颈，饲料生产出来后销售不出去。而继续与其他饲料厂抢夺剩余的零散养殖户，对企业发展也没有太大的意义。这就要求企业，要沿着饲料的销售方向，自己发展养殖产业、创新养殖模式、提高养殖效率、保证产品质量和食品安全。只有这样，企业才能带领周边养殖户，改变传统分散养殖的生产管理方式，按照专业化、标准化和规模化的模式，建设现代化的肉鸡养殖场，推进肉鸡养殖朝着专业化和规模化的方向发展，增加肉鸡养殖饲料的使用量，才能让企业销售更多饲料，进一步扩张企业的饲料生产规模。2003—2008年，山东柳河集团完成了第二个五年发展战略规划。在完善饲料产品生产经营管理的基础上，沿着饲料产品销售的下游方向延伸产业链，开拓肉鸡养殖业务；相继开发了肉种鸡繁育、兽药和疫苗生产、现代化规模肉鸡养殖、肉鸡屠宰冷藏加工等新的业务板块；形成了集肉鸡养殖、饲料加工、动保、肉鸡屠宰加工和配送销售“公司+基地+农户”的产业化一条龙的生产经营管理模式。在山东省内，自筹资金建设了100多个现代化的肉鸡养殖场，引导和带动当地养殖户建设规模化标准肉鸡养殖场，加入企业“公司+基地+农户”的肉鸡养殖合作联盟，并向当地养殖户提供优质的畜禽种苗、饲料、兽药、疫苗和不间断的、免费的养殖技术服务，承诺全部回收加入合作联盟的、养殖户的肉鸡产品，经屠宰冷藏加工后，推向食品消费终端市场。这样，既保证了肉鸡养殖户的利益，又使企业获得了更大的产品市场空间。从2004年开始，山东柳河集团年宰杀鸡鸭达10亿只，成为全国最大的鸭肉供应商。2008年，该企业饲料销量突破800万吨，成为全国销量第一的饲料企业，销售总额达到600亿元。山东柳河集团从单一的饲料加工企业转变成了集畜禽种苗、兽药、疫苗、现代养殖、畜禽屠宰和食品加工一条龙经营管理的大型企业集团，一举从山东省的农牧行业老大跃升成为国内农牧行业的龙头老大。突破发展中兴时期的人才困局由于人才队伍建设相对滞后，山东柳河集团遇到了养殖专业技术和管理人才难以到位的困难。在推进现代化规模肉鸡养殖的过程中，经历了前所未有的挑战。2003年年初，山东柳河集团从单一的饲料生产向肉鸡养殖产业化一条龙的经营管理方向转变，准备引进瞄准世界最先进的美国肉食鸡养殖模式。该企业既有向陌生产业领域投资的风险，又有培养胜任该产业生产经营管理人才队伍的问题。一开始，该企业投资肉鸡养殖产业的想法很简单，就是为了引进肉鸡现代化规模养殖示范模式，带动肉鸡养殖户采用现代化规模养殖模式，提高生产效率、饲养更多的肉鸡、卖出更多的饲料。殊不知现代化规模肉鸡养殖生产管理难度极大。一个按美国肉鸡养殖模式建设的现代化标准养殖场，年出栏肉鸡60万只、占地约2.7公顷、总投资约600万元，配备1个技术员和8个饲养员，外加场长、财务和后勤人员，只要10人就能完成全部的生产过程。该企业首先选择了几个肉鸡养殖较为密集的市县，一次性投资建设了8个现代化肉鸡养殖试验场，养殖场长都是从该企业有畜牧兽医专业背景的优秀总经理中选拔出来的。该企业一边按美国肉鸡养殖场的技术要求规范建设养殖场，一边组织上述人员接受培训。派场长和技术员到美国的肉鸡养殖场学习、考察，把美国肉鸡养殖场的养殖设备、基建图纸、养殖管理流程和相关技术资料全部搬回了企业。所有的养殖人员都以为投料试验会一次就成功，但是，一年下来，8个现代化的肉鸡养殖示范场、6个批次的肉鸡养殖全部亏损，有的养殖场亏损达到了总投资的50%以上。所有的管理人员和养殖人员目瞪口呆，没有一个人相信这是真的，也没有一个人能说出实验失败的缘由。设备问题？技术问题？还是人为问题呢？能不能在短期内解决？一时间，大量的疑惑和不解涌向了董事会和高管，几乎动摇了大家的信心，好在董事长认准了，饲料企业向养殖产业转型是发展的必由之路。（1）现代化规模肉鸡养殖场缺乏优秀的技术和管理人才。董事长经过实地走访，清醒地认识到实验失败是因为养殖生产技术和管理不熟练、管理措施落实不到位，经营饲料厂的总经理缺乏养殖方面的技术和管理能力。他在董事会上力排众议，一方面，加大资金投入，每年还在山东省内新建8~10个标准化规模的肉鸡养殖场；另一方面，加大了对养殖技术和管理人才的引进力度，也加强了对养殖场员工的业务技能培训，还决定让更多的肉鸡养殖人员走出国门，赴欧美肉鸡养殖场学习、考察，不断地聘请美国肉鸡养殖专家和技术员做现场指导和技术培训。（2）董事长亲自抓养殖事业部的管理工作，促进企业战略转型升级。董事长亲自抓养殖事业部的工作，摸索改进肉鸡养殖生产管理、引进和培养养殖专业人才工作，并亲自到肉鸡养殖生产一线与养殖人员一起，研究肉鸡养殖管理工作和落实各项制度。经过三年多的努力，该企业终于引进和培养出来了一支能吃苦耐劳、懂技术、会经营管理的现代化肉鸡养殖专业人才队伍。2005年年底，该企业在山东的50多个现代化规模肉鸡养鸡场，终于正常运转并开始盈利，带领周边乡镇成千上万的肉鸡养殖户走上了现代化规模肉鸡养殖之路。随着肉鸡养殖规模的扩大，该企业为解决肉鸡养殖产品的销售问题，后期又增加了对肉鸡屠宰加工的投资，将产业链的生产环节往前延伸到鸡肉食品供应。进入发展中兴时期，山东柳河集团推进第二次战略转型升级、纵向延伸产业链，在开发肉鸡养殖产业的实践过程中，充分认识到了产业转型的难度和人才队伍建设的重要性。企业要千方百计地引进和留住养殖优秀人才，培养和打造养殖专业技术和管理团队。为了稳定肉鸡养殖生产技术和管理人才专业队伍，董事会研究决定，把该企业所有现代化规模养殖场40%的股份，奖励给养殖场的场长、技术主管和优秀员工。考虑到大多数现代化规模肉鸡养殖场，为了满足防疫免疫生物安全的要求，都建在偏远的农村和山区，所有养殖工作人员由于生产管理的要求，在养殖期间不能随意外出，该企业还承诺在员工带薪休假期间，安排一些员工到国内外的旅游景点度假。该企业在建设现代化规模肉鸡养殖场标准鸡舍的同时，也给养殖场员工配套建设了花园别墅式的住宅，生活和娱乐设施一应俱全。为了稳定现代化规模养殖场员工的工作情绪，山东柳河集团还规定，现代化规模肉鸡养殖场员工的基本工资先由集团按月垫付给员工，每批肉鸡养殖出栏结算后，根据每批肉鸡养殖的效益发放奖金，最大限度地调动了现代化规模养殖场所有员工的生产积极性和主观能动性。规模化肉鸡养殖场管理的经验和教训一个按美国现代化肉鸡养殖标准模式建设的规模化肉鸡养殖场，占地约2.7公顷，建有10栋12×96米的标准鸡舍，配备有水帘降温组合风机、燃气（燃煤）暖风炉和暖风管道、饲料存储塔、自动供料线、饮用水塔、自动饮水线、病死鸡焚化炉和净化区等。养殖场周边建有隔离围墙，进出入口建有消毒池，进出养殖场的道路分净道和污道。鸡苗、饲料和毛鸡从净道出入，粪便和使用过的垫料从污道运出，净道和污道相互隔离。养殖场物料仓库、技术工作室、员工宿舍和餐厅等生活区与生产区有一个30米左右的隔离带，按养殖生物防疫安全要求，养殖场周边1000米内不能有农家住户。养殖场采用自动化生产管控模式，从鸡苗入舍到毛鸡养成出栏全程，温度控制、通风保温、饮水和喂料全都实现了自动化管控。饲养员不用走进鸡舍，只要在窗外观察仪表、扳动设备按钮，就能操控所有的养殖设备，完成养殖管理的各项工作。一开始，山东柳河集团的肉鸡养殖生产管理人员没能把鸡养好，因为设备越好，管控就越细致、越精确，对养殖管理人员的工作要求就越高。可是，山东柳河集团起初建设现代化肉鸡养殖试验场时，养殖场长都是从该企业有畜牧兽医专业背景的优秀总经理中选拔出来的，他们在现代化规模养殖肉鸡的生产管理、生产过程管控方面几乎没有经验。有一个养殖场场长是学兽医专业的，他在肉鸡养殖管理过程中怕麻烦，把本来该滴鼻、点眼的肉鸡免疫程序换成了统一饮水免疫。他不是不重视疾病防疫，因为有侥幸心理，认为不发病没事、发病只要投药就会没问题。他主张，采购的兽药都要进口产品，不能怕贵。在他的养殖管理理念中，肉鸡养殖没病不要滥用药，有病时投放好药就能控制住。但在肉鸡养殖过程中，国内的肉鸡疫情暴发次数较为频繁、投放太多的药品就使饲养时间延长，饲料报酬率就会下降，大规模的肉鸡养殖生产肯定亏损。其实，这个养殖场亏损的原因说明了两个问题：一是成熟的养殖过程管理不容许人为调整；二是一般的专业知识不能动摇规范化系统管理的要求。另一个养殖场场长是学动物营养专业的，他在肉鸡养殖的管理过程中，特别重视对肉鸡饲料营养的调控。为了平衡营养，他把肉鸡养殖的饲料分成六七个使用阶段，总共45天的养殖时间，没隔几天就要更换一次饲料，致使肉鸡在养殖过程中疾病频发、饲料和药品无效消耗，导致亏损。还有一个养殖场场长是学畜牧养殖专业的，他在肉鸡养殖管理过程中，特别重视养殖环境的管控，对鸡舍内空气质量和环境温度要求较严。温度一高，马上开启风机降温；温度一低，马上点着热风炉加热。但检测温度计在安装时出现了偏差，却没有被发现，使肉鸡养殖环境实际温度与管控标准温度值出现了偏差。因此，养殖棚舍内温度忽高忽低，造成栏舍内肉鸡感冒发烧、疾病频发，电、煤、药物和饲料严重浪费，从而导致亏损。这些问题都是该企业的肉鸡养殖生产和管理人员，对引进的美国养殖设备和管控技术不熟练、各项管控措施落实不到位、人为调整系统管控过程造成的。但不能说养殖场的场长和员工没有尽心尽力，他们在养殖管理过程中，只是从各自所学的单一的专业角度思考问题，忽略了肉鸡养殖生产管理是一门多学科的综合管理艺术。规模化肉鸡养殖生产管理不能够顾此失彼，要有规范化系统管理的思想，要综合考虑养殖环境温度、湿度、空气质量，还要时刻细心观察肉鸡生长过程中的健康状况，掌控肉鸡养殖饲料营养、疾病防治技术，还应关注各类物料采购和养殖生产成本等。
六、结构化面试的实施
结构化面试的一般流程1.结构化面试的开始面试应该在一个友好的气氛中开始。应试者在开始面试时都会比较紧张或拘谨，面试考官热情的欢迎和寒暄可以帮助应试者缓解紧张。寒暄过后，要对整个面试过程做一个说明和介绍。在介绍面试情况的时候，尽量避免用一些专业术语，而要用应试者听得懂的表述。2.询问一些背景性问题通过询问应试者有关其学习、工作经历的问题，既可以使应试者得到放松，也可以使面试官提前了解并对应试者产生一个总体印象。3.结构化面试的主体部分在“热身”过后，正式进入结构化面试的主体部分。面试考官针对每项胜任特征，按照事先设计的面试程序和问题，进行提问和追问，做好观察和记录，直至确定已经收集到足够的信息，可以判断应试者的胜任特征。面试考官如何记录：·在面试记录表上做记录·让应试者知道你在做记录，但看不到写什么·不要犹豫不定，左涂右改·面试后在下一位应试者进来前整理记录如果应试者说完你还未记完，可用短时间记完。·可用缩写以保证速度·切不可当场下结论4.面试结束阶段
21. 营销平台模式没建好，人越多越浪费
几个业务员跑了两三个月没效果，老板舍得，但请个实战的老师，有针对性的提炼该品牌的竞争优势进行实效培训，老板舍不得。所以，业务员出去以后，还是按老一套方法：“老板你好，我是XX企业的，请多多关照”、“老板你好，最近生意怎样，还好吧”等话术进行拜访，而对经销商应该怎么操作市场、应该如何超越对手、自己的品牌产品对该经销商的市场竞争能够起到怎样的作用等等，业务员根本就不知道。在这种沟通的氛围下，对于一个每天都要和三五个业务员打交道的经销商来说，老一套的说辞又怎能引起他们的兴趣呢？ 实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？ A：业务员来到经销商面前，面带微笑打招呼：“老板你好，我是XX公司的，请多多关照。”经销商：“XX？没听说过，你们什么价格？”业务员：“我们价格很实惠的，才XX。”经销商：“就这个价格还实惠，你们的价格太贵了，我们这里卖不动的。”业务员：“老板，这个价格真的不贵，你听我说啊……”经销商：“算了算了，我没空，你到别家看看吧。”业务员倍受打击，灰溜溜地离开了。B：业务员来到经销商面前，面带微笑打招呼：“老板你好啊，这个店（公司）搞得很不错啊，最近生意怎样？”经销商：“最近还可以，你是做什么的？”业务员：“我是XX公司的，听说你做得不错，今天特意过来拜访你。”经销商：“哦，XX公司？你们什么价格、有什么支持？”业务员：“我们价格很实惠的，才XX，另外支持力度也是很大的？”经销商：“你们的价格太贵了，没有优势。”……业务员又受打击，再次灰溜溜地离开了。于是五六个业务员跑了两三个月，公司每月浪费两三万元，不但花了数十万元在市场交了学费，而且还错过了招商的最佳时机。当然，造成业务员没业绩的另一个原因，就在于公司的营销模式老套化。笔者在多次培训时曾问过业务员一个同样的问题。一个经销商跟你签订合同前，他对加盟你们公司能不能赚到钱，现在知不知道？不知道！不知道为什么还跟你们合作？因为他对你们更有信心！那怎样才能让客户更有信心呢？客户的信心离不开品牌、产品与营销模式的竞争力、离不开充足的具有说服力的证据。因此，有思路的企业会让“电话营销、会议营销与上门拜访”海陆空配套工作，会提供《品牌竞争手册》、《经销商引导台词》增强业务员的说服力。去年江苏世纪阳光太阳能通过“河南、江西、河北、山西”四大战役迅速开发了一百多个县级经销商，靠的就是多方面的配套工作才取得如此良好的业绩的。但是，我们也不难看到，在“多兵种配合作战”的市场环境下，很多公司还让业务员只带本画册、带点名片去“千里走单骑”，这种业绩如何听天由命的模式，结果自然也好不到哪里去，出去跑的人越多，费用的浪费也越多。 孝明感言 营销学上有个原理叫“熟练性无能”，即一个员工对某个行业非常熟练、对自己的岗位工作也很熟练，但他就是做不出业绩。因为面对客户越来越强的“免疫能力”、面对新的市场环境，他找不到突破口，并习惯于吃老本、习惯于用经销商已经听过千百次的老套路、老方法去进行洽谈，所以工作“熟练”但业绩“无能”也就成了自然现象。如果一个企业不能对业务员进行新的营销技能的培训，不去提高他们的销售技能，不给他们提供新的营销思路与切入点，让很多人去跑业务而不是让有用的人去跑业务，人的数量与浪费的数量也就成了正比。 解决方法 要解决销售人员“熟练性无能”的现状，离不开新思路、新方法、新突破口的引进，而引进新思路、新方法与新突破口，既可以内部集思广益，也可以寻求“外脑”，当然，二者兼而有之是最好的办法。因此，建立企业的“营销创新机制”，让企业不断有新的思路、方法、突破口流入，才能让企业在市场竞争中取得更大的业绩。（1）建立销售人员月度或季度销售亮点汇集机制 在销售人员月度或季度会议中，加上一个销售亮点汇集机制，让销售人员把外面听到、学到的新知识结合本公司的实际情况进行创新，提出一个既有新意又有可行性的新思路、新方法或找到一个新的突破口。对得到大家公认的思路方法进行奖励，从而提高销售人员的营销创新意识与积极性。销售人员的心思聚焦在销售创新上了，其解决问题的能力自然也就提高了。（2）请实效营销专家进行培训  能称为实效营销专家的人自然会有专家的本领，特别是在营销岗位上既有着丰富的经验，又能在众多媒体上发表高深文章，同时还有着给众多企业培训经验的实效营销专家，通常都会有一些新思路、新方法。企业只要叫对方传一份培训大纲并找几个自己关心的问题询问一下，就可以确定对方是否属于自己要寻找的专家。   至于培训费用，企业只要能少浪费一个业务员的费用，培训费用就全部出来了，特别是像笔者这类将营销策划与销售技能培训结合在一起的老师，其培训产生的价值自然会不少。有条件的企业，可以通过常年顾问式培训合作实施外脑培训，这样，老师就可以根据企业的产品卖点、营销政策等实际情况，量身打造更具有实用性的营销培训课程。对费用比较关注的企业，也可以联合本地其他的几个企业一同邀请实效营销专家培训，这样，既分担了费用，又可以达到自己引进新思路、新方法、新技巧的目的。 
打造一个懂营销会营销的优秀团队
上面时瑛提到，引进数字化工具的初衷是解放员工的双手，帮助其解决“做什么”的基本问题。往深处探究，这背后还有更深层次的价值和意义，那就是通过发挥“工具”的价值，给“用工具的人”腾出更多思考的时间和精力，让他们创造更大的价值。人最大的价值在于思想，老板要学会雇佣员工的大脑，而不是双手。“企业要想发展离不开人，要想长远的发展离不开人才，人才的获得不能全靠海招，还需要企业在经营的同时，把人才培养这项工作同步当成公司事业的一部分来做。我们公司之所以会把营销这个概念最大化，关键原因是营销已经成为企业发展的一条重要生命线之一。”时瑛说。“但是这边的营销不是指全员卖货，而是一种全员营销意识的培养和塑造，举个例子，能直接给公司带来效益的是业务员，有营销意识的业务员看到的都是商机，会根据时令为门店推荐商品、会结合节点主动向公司争取一些优惠活动来拉新促活、会做产品组合捆绑营销等；没有营销意识的业务员只是机械地执行上级的命令，两者之间我想除了销售数据的差异，应该还有很多无法用言语表述的东西。”时瑛认为，“另外，营销意识还体现在公司其他部门的身上，比如有营销意识的人力资源部能够以更快的速度为企业招到合适的人才；财务部能够实现资金更高的使用效率，保障企业资金流健康运营；市场部能够根据不同品类、不同品牌、不同渠道制定更好的营销策略等。最终通过各部门的协调，让企业的销售收入、经营效率、利润率等关键指标得到全面、长期的提升，使企业真正形成一个健康、稳健、高效的内部循环机制。”
（二）基于核算的增值奖励
通过班组价值量的核算，确定班组价值，并根据班组目标完成情况，建立与价值增值相挂钩的阶梯形奖励方案。奖励方案从对应班组竞争目标开始，完成节点目标，并持续快速迭代阶段目标、引爆目标阶段，到最终实现的引领目标阶段，实现激励的全过程覆盖，建立了一体化的有差异的薪酬水平等级。目标的实现和薪酬水平的直接对应，并且是平台与班组不同主体之间在开始价值创造前，根据预期贡献确定的。以面向市场的班组创新创业项目为例，在最初的创业时期，班组成员只拿基本生活费。当按照预单和预案的目标，实现价值创造拐点的时候，班组可以分享不同拐点的薪酬，这个薪酬是最初预单和预案时对赌确定的。当价值创造引爆了用户需求，产品在行业中发展势头迅猛，实现价值创造的超额利润水平时，班组成员可以进行超值利润分享，并且可以进行投资拥有班组的虚拟股份，成为该项事业的主人。当班组价值创造实现行业的引领，并吸引到外部资本风险投资时，可以根据对班组的贡献，为班组成员配股。
  
    
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