热门：快消品零售营销老板
十一、挑战社会规范，良心战役启动
一把电子锁卖8600元，无论你怎么问顾客，他们都会回答你，傻瓜才会买！是的，这个时候，我们的顾客是理性的，而且这个理性是积极且正常的，处于这类理性状态的顾客，会对价格非常敏感。这个时候，如果你一味地去打广告，任你如何凶猛，最终你的产品在市场上的表现一定不会太好，甚至会死得很惨。　　人的行为会因情绪的影响而发生理性和感性两种态度，而感性和理性又分为常规性和非常规性，或者说积极的和消极的。例如夫妻吵架时，彼此的情绪已经上升到一定的高度，所以他们的一切思维都是感性的，但这个感性是非常规的或者说是消极的。消极感性的男女心存着对对方太多的不满，严重者会破口大骂甚至大打出手。很多人事后很后悔自己当时的鲁莽和失控，如果这个时候能有一股积极的外来力量介入，便能令当事者的思维处于积极的理性状态。例如想想当初两人恋爱时的恩爱，必然会有很多令人难忘的感动之处，吵架也就没有什么必要了。可惜，世界上什么都可以扭转，唯独一个人的情绪无法自行扭转，因为消极感性的时候我们的某些情绪是失控的，失控的情绪本身已经完全不可能冷静下来了，唯一可以令其冷静下来的只有经过精心策划好的独特场景和震撼性语言。于是，电影中经常会出现这样的场景：两个人争吵或者一群人彼此争论不休的时候，突然一声巨响，全场立刻一片死寂，甚至会出现面面相觑的尴尬神色，这就是外来力量所产生的震撼作用，争吵的双方已经无法靠自己的能力进行自我化解。了解了顾客的潜意识思维并了解到其某些行为会受情绪的影响而发生变化，那么我们在推广新产品时，就有了相应的策略。例如8600元一把的电子锁，如何才能让顾客进入积极理性或者积极感性之中呢？也许，只有让消费者对居家感觉非常不安全，而这个不安全会危及利益相关者如最亲爱的人，用一种方法让顾客的心理天平失去平衡，才能打动他们。例如，猛打正面广告就不如强调社会规范的良心说辞来得更有效。最能起到潜移默化推动作用的，往往是强调社会规范的说辞和触动良心的语言。在推广亚瑟王智能防暴锁时，我们就向目标顾客打出这样的广告：“你可以省下这笔钱，但你能置家人的生命安全于不顾吗？”“花8600元，是为家人买了一生的安全保险”“你是一个有责任感的男人吗？”“你为什么不愿意花这笔钱，而使你最亲的人处于危险之中？”一波又一波的良心炸弹伴随着公安机关披露的血腥案情直接传递到每家每户之中，像一颗颗重磅炸弹，轰炸到目标顾客的内心深处。原本消极理性的居民用户不得不变得积极感性起来：“相比之下，家人的生命和财产安全还是最重要的”“不就是8600元嘛，干吗要提心吊胆地过日子？”一个普通的产品，一旦上升到社会规范的良心层面，那么不会再有人视而不见，大部分人会采取行动，只要企业不是心术不正故意诱人上当，而且产品质量和功能基本能与其诉求点相吻合。如大众汽车甲壳虫车型当时就是以人人应该关注“环保”的社会规范为概念推广甲壳虫车，因为车的体积小，它就少占很多地球空间，你就等于为环保出了一份力。这样的诉求一经传播，顾客就动心了，只不过是买一辆车，不但价格便宜，而且还是一个积极的环保行动，何乐而不为呢？我们为亚瑟王智能防暴锁的地面推广设计了这么一种令竞争对手想都想不到的良心战术，除了当下的装修用户市场外，又为亚瑟王产品顺利开辟了一个潜在市场，即已经安装普通防盗门锁的“换锁”市场，而这个市场要比当下装修用户市场远远大得多。
二、珠宝营销的进化
冰山的消融：过去盈利的奶酪正在消失
经销商的核心问题不是增长，首先是盈利。经销商作为商业系统里的价值传导环节，不像品牌商拥有品牌的未来收益，所以经销商不谈盈利，那就是傻傻的经销商，如果不注重盈利，很容易猝死。这就需要经销商对于盈利这个本质问题进行深刻解析，即过去三十年，经商盈利的本质是什么？本质就是三个红利。一个叫作品牌商红利，也就是跟着厂家走，尤其是跟着大厂家走。这个可能是毋庸置疑的，抓住大品牌的手，经销商的规模会迅速做大，相应的利润额就会做大。过去的三十年从本质上讲，是品牌商的春天，也就是说中国处在品类细分、品类规模化这么一个高歌猛进的状态里面。第二个盈利红利是什么呢？很显然，就是跟中国经济红利一样的，是人口红利，人口红利带来的品类的春天，也带来了品牌商的春天。第三个就是我们讲所谓的收入增长红利。中国消费者手上的可支配的收入越来越高，他就愿意去买更多的产品，愿意支付更高的价格。这是中国经济增长所带来的红利，过去的经销商也是在享受这三个红利。那么，经销商是怎么去享受这三个红利的呢？也就是经销商的盈利来源究竟是什么呢？我称为有三明三暗。三明是指可以拿到明面上、放在阳光下赚到的钱。一是产品的销售毛利，即进销差价；二是代理大品牌的增量；三是厂家的市场政策。过去的经销商都非常重视的问题：一是不是大品牌；二是产品毛利空间怎么样，关键是厂家对市场的支持政策怎么样。这就是为什么我们经销商有一个惯性思维就是厂家只要投广告，厂家只要请了天价代言人，我就代理这个品牌。他认为这是市场风险比较低的一个方式。另外还有三暗途径。第一个是串货。第二个就是假货，有一些是真假掺着卖。这是一个客观现象，并不是指所有的经销商都是靠这个挣钱。第三个就是吃厂家的铺底、账期包括费用报销里的猫腻。为何说冰山消融了呢？由于市场环境的变化，广告收益下降，广告代言人这个三明的途径已经不是那么好赚了。三暗盈利来源也一样，由于厂家产品过多，真正能窜的货也不多了。由于管理手段，包括法制环境的完善，靠卖假货赚钱这个渠道也越来越难，风险越来越大。厂家的铺底、账期、报销里的费用能猫腻赚到的也少得可怜。很显然，过去盈利的奶酪里面核心的六大途径，一条条都被堵死了的时候，经销商会感觉到产品销量增长乏力，产品的毛利率在下降，销售费用仍然在增长。这显示，过去经销商盈利的奶酪正在消失。过去的奶酪没有了，新的奶酪在哪里？在新的时代里，经销商存着内部和外部两个困境。运营的外部困境，是两个核心问题：一是野蛮人的进入对渠道格局的重构，这是非常关键的；二是过去引领经销商前进，或者是帮着我们经销商盈利的品牌企业，本身已经陷入了战略困境。从去年到今年，一连串非常不好的市场消息，比如娃哈哈销量的下降，这些行业巨头销量的下滑，对经销商的打击非常大。大卖场关店潮，刚刚发生的新一佳商场面临清盘，年销售额170亿元的零售连锁巨头面临危机，有人在预测预测下一个人人乐会不会倒下来？这些百亿零售终端的倒闭背后，都是几千家甚至上万家供应商，以及经销商的生意会陷入很大的困境。这自然会导致经销商对于大卖场的合作与投入产生更大的不安全感。也就是说经销商会收缩对大卖场的销售，这一缩必然加剧传统经销商生意的萎缩。综上所述，在新的时代里，外部环境对于经销商未来的生意增长是非常不利的。内因问题，即我们的经销商在过去三十年的里面，长期养成的对厂家依赖思维惯性。过去三十年里，经销商对厂家无非就是三个角色。第一，经销商是厂家的夜壶，有事让做，做完就扔一边。第二，经销商是大区经理和总经理的情人。第三，一旦你不按厂家要求打款，随时面临被更换或来个黑虎掏心（将分销商转化为经销商）。这种情况，本质上是与经销商的依附意识是有关。有一些经销商已经开始尝试走出来，包括一些大商，有强势的自有品牌，但是总体的环境尤其是中小经销商依然面临三个角色的困境，本质上还是思维的不足。对于经销商来讲，过去的路走不通了。时代大考的挑战就是，即使你没有做错事，但是在未来的新时代里，没有给你的老方法预留任何的奶酪。也就是说，你还是在继续过去的动作不变，即使你做得多好，结局和下场恐怕都是非常不乐观的。对几个流行谬论的看法：（1）中间商消亡论。这个论题不值得长篇大论的驳斥。第一，到目前为止依然有85%的物品通过渠道去完成价值交付。这是一个基本的事实，在很多行业都存在。所以怎么能说中间商消亡了呢？这是不符合常识的判断。第二，即使未来只有50%的物品是通过渠道来完成价值交付的，对于中国这样的市场来说，这50%的份额也是一个巨量市场。也就是说，假设五年以后只有50%的商品是通过中间商来完成的，那么可以明确地说，五年以后的这50%也是今天85%总量的一倍。也就是说，整个渠道分销的市场规模还会扩大一倍，经销商赚不到钱，被淘汰了，还能怪市场吗？所以，中间商消亡论是一个谬论。（2）B端电商改造论。关于B端电商，我一向的看法是这么几个基本观点。B端电商是存量效率的优化，它不具备任何增量的功能，尤其是不具备新品推广的功能。很多人认为B端电商未来是新品推广的一个非常好的方式，但是他忘记了，如果把新品推广只是当作铺货，那么B端电商的效率有可能还会高一些，但也只是有可能，包括所谓的供应链解决方案。但是今天去成就一个新品绝不仅仅是铺货这么简单。把货铺下去，在终端里不能动销，这些货都是厂家再去压上去的。这不就变成图书公司的销售模式（赊销、并允许退货）了吗？图书销售的模式只是适用于图书本身，对其他商品不适用。如果是赊销又允许退货，这种销售模式的厂家只有一条路：死的很难看。所以，借助B端电商推广新品是一个理想化的想法。还有对B端电商的判断：虽然很多厂家还没有真正的对B端电商进行深入合作，目前B端电商份额不大，包括BAT进来以后也没有造出太大的势能。但非常重要的是，如果B端电商能够发生效率革命的这么一个效应，那么大品牌的厂家会率先采用B端电商这个渠道。也就是说，如果经销商是代理大品牌的，特别是知名品牌的经销商，品牌越大，经销商越危险。道理非常简单，厂家要是能通过B端电商走量，经销商的意义就没有了。我的预测是，大品牌未来会先率先采用较成熟的B端电商渠道，那就意味着所有做大品牌的经销商将处在风口浪尖上。如果不做预先防备，一旦B端电商成型，先死的，一定是这些大品牌的经销商。（3）经销商联盟论。现在有很多经销商联盟，说抱团取暖，或者加入平台，既然做不了平台，就去做插件。如果既不想加入平台也不做插件，那就抱团自己建一个平台，这就是所谓经销商联盟，不管是本地的还是跨地域形成的联盟的基本做法。我认为，加入平台，尤其是加入B端电商平台的经销商，基本就是自杀。所谓抱团取暖的经销商联盟，只会是两个结果。要么就是中小参与者有本事把带头大哥（控股或大股东的大商）给掏空了；要么就是给带头大哥做了嫁衣，不过无论是哪个结果，都是一场浪费时间的春梦。经销商究竟应该怎么办？从经销商本身来讲，它是对未来充满着一种不安全的焦虑，过去有现在更严重。但是我认为最重要的是经销商没有具备永续经营的这个观念。深刻地说，就是经销商只是把自己的生意，看作是依附厂家之上的，没有自我的生意管理。经销商首先应该在这个问题上有一个很大的觉醒。虽然经销商是通过跟厂家做交易获得利润，包括跟厂家打交道去获得成长。但是经销商本身并不是一个仅仅依附于厂家的生意体，必须要有自我的生意模式、自我的发展战略。这是我们中国经销商最缺的问题。经销商出路就是必须要成为智商，就是真正的以自我的资源和企图为核心去构造一个新型的生意系统。当经销商变成独立自主的一个生意体之后会发现，经销商的盈利结构不仅仅只有进销差价，而是一个涉及企业的经营战略、运营工具和人员系统优化的过程的自然结果。也就是只要你转变一下思维，改变下你的盈利模式，不但能更好的跟企业进行合作和配合，还能获得自主发展的空间。在此基础上，开始重新规划新的盈利来源，可以运用“经销商盈利九道”去重置的你的生意系统，重新规划你的盈利模式，真正获得自主的发展空间。
“脑袋决定屁股”=“英才”
 “脑袋决定屁股”=“英才”一个“脑袋决定屁股”的朋友，在谈到自己为何如此快得升迁时总结：屁股不决定脑袋：庸才。屁股坐在位置上，脑袋却不能胜任，迟早要被老板开掉。屁股决定脑袋：人才。 在其位，谋其事，能坐稳位置，如领导赏识，还可高升。当然是领导先升了。脑袋决定屁股：英才。 整体琢磨领导的想法，为领导分担忧虑，终于有一天把领导废了。当然要水平高，脑袋要足够好使，不但把自己屁股上的事情想明白，还能把领导屁股上的事情想明白。让领导成为一个离不开你的废人！迟早那个位置是你的。信任，是我知道这个人品质很好，做事情一定会竭尽全力。但是能不能做成不一定；放心，是我知道这个人不仅品质好、态度端正，而且托付的事情一定可以办成。我可能会对一个下属很信任，但是我把一件工作委托给他的时候还是会有些不放心。作为咨询服务的提供者，客户看我们也是一样。要想有机会，客户首先得对我们的信任。但是光有信任，客户不见得给我们事情做。给也只是给一些小事情，做着试试看。只有客户对我们放心了，才可能有真正的合作机会。
案例4：持续的管理源自稳定的架构
又到了一年一度的本年度总结与明年规划的时候，某电器制造企业管理部总监李总采取自下而上的方式进行总结，先让团队每个人总结本岗位本年的工作任务完成情况、取得了哪些成绩、存在哪些不足，然后由部门经理按部门进行整合汇总之后，李总在此基础上形成管理部的总结报告。李总是一名从外企空降来公司不足一年的新人，有着国际化外企良好的职业素养，非常期望能够在本企业做出一番成绩，得到公司高管的认同。完成管理部年度总结报告之后，李总组织召开管理部全体员工大会，集中讨论评审年度总结报告，并为明年的工作规划做准备。在总结会上，李总重点关注过去一年的创新点在哪里，相比于过往管理改进点在哪里，而不关注日常例行工作部分。在部门人员的共同努力下，李总发现过去一年工作成果非常显著，在人力资源与营运管理方面均取得了明显的进步，尤其是导入了很多先进的管理方法与工具，并且得到有力推行，初见成效。由于对公司过往情况不太熟悉，李总想知道自己与前几任管理总监相比处于什么水平，于是在会议讨论结束后，他让手下将近五年的工作总结报告找出来。通读近五年的工作总结报告之后，李总发现，今年自己在管理上的创新与改进成绩，几乎都出现在过往的总结报告里。换句话说，虽然今年取得了很多的成就，但这些成就N年前就已经实现了，只是由于后来的领导没有在前任的基础上继续深入推行，而是另起炉灶，导入一套他所熟悉或偏爱的管理方法，于是管理体系被推倒重来，但几年下来，管理体系走走停停，最终留在原地打圈。李总所在的企业以快速变化著称，每半年作一次组织架构调整，管理部总监正常情况下一年一换。不同领导思路不一样，每个领导来了推一套新东西，推完之后被下一任新的方式所取代。想到这儿，李总感到非常的无奈：企业如何保持管理的连续性，如何在一个稳定的架构上持续积累？从流程的角度来说，我认为根本原因在于公司没有架构思维及架构管理习惯，流程架构本质是管理建模的过程，管理需要模型化，而这个模型不是某个部门负责人确定的，需要得到公司高管的审批认可。一旦确定之后架构的变更是非常严格的，部门后来者只能继承，不能够轻易地推翻。就像华为公司从1997年导入IPD（集成产品研发）业务架构之后，后续十多年一直在这个架构上进行深化与完善，而不是推倒重来。可以对流程架构进行升级，调整，但整体结构上，一定是IPD结构，而不会退回到原有的职能式研发模式老路上。
第二节为什么库存不能放少也不能放多
库存的持有具有了必然性，但并非说持有越多的库存就越好，·一旦库存无法销售或者使用，变成滞留，乃至死库存，这导致了经营恶化。
六：去伪问题存真问题
我先考考大家，下面哪些是问题？现场脏乱差员工责任心不强部门间责任不清,扯皮多管理层思想不统一，内耗大员工质量意识不强企业凝聚力不够执行力差监管或处罚力度不足大家不谈贡献，只谈报酬员工不能主动积极工作下表是某次公开课时学员认为本企业存在的最大的问题的选择结果。我要告诉大家，上面都不是问题。为什么这么说呢？你有没有觉得这只是你的感觉（感受）？面对同一个现象，其他人的感觉与你一样吗？比如一位工人某段时间的不良率高，有人说工人没有责任心，有问题没有及时报告；有人说工人没有严格遵守操作规程等等，工人心里可能想：不是我问题，是设备不稳定，设备部门维护保养不当；或者说是原材料有问题；或者说近期加班太多，太累了等等。在许多企业，开会处理问题时，这个各说各话的现象是不是常见呢？因为大家没有就真正的问题进行分析及讨论。不是真正的问题，就是“伪问题”。所谓“伪问题”，就是一种感觉。感觉是因人而异的。与之相反的“真问题”是一个事实，谁来看都是事实。如果读者还不明白的话，你可以尝试在企业内甚至一个车间内召集一批人，按照上面列出的条目请大家选择自己认为本企业存在的最大的问题是什么？我相信选择的结果一定时分散的，因为大家对自己每天所看到“现象”、自己每天所感受到“问题”，给出的结论不一样，因为感觉是因人而异的。国内许多企业的中高层干部喜欢谈问题，他们自以为自己已经说得十分清楚了，却不知道哪些所谓的“问题”就如‘空中的云’，不着边际，使得生产业绩指标长期得不到真正的提升。有些企业即使规模变大了，基本上是靠国家政策的扶持，多半是大而不强。为什么会这样呢，根本原因在于许多企业干部谈了太多“伪问题”，不是关注‘真问题’，不是去解决‘真问题’。比如，我们经常在许多企业看到“现在最大的问题，是执行力不够”，出了质量事故，就是要“加强员工责任心教育”等等。许多管理者总是喜欢谈大的“问题”、或者高度概括各种现象，不屑于谈论具体的“细节”，不区分“真问题”与“伪问题”，成了目前中国许多企业管理中最需要改变的毛病。记得到某钢铁企业去讲课，该企业不少现场干部认为“我们的现场状况多少年来都是这样的，我们钢铁行业情况特殊，多年来就是“傻、大、黑、粗”，我们不能与其他行业相比”，不过该企业到我辅导过的一家钢铁公司观摩过的干部对我说“肖老师，我们的现场情况比这家钢铁企业差远了”、“不是行业特殊性，是我们自己管理有问题”。下面这些是许多企业领导、管理者们口头中经常谈到的‘问题’：现场混乱、执行力不够、员工责任心不强、部门间责任不清、扯皮多、员工品质意识不强、员工凝聚力不够等等。针对这样的问题，许多企业采取什么样的对策呢？表1-2列出了许多企业典型的对策。表1-2许多企业中经常谈到的‘伪问题’及‘典型的对策’伪问题（个人的感觉）典型的对策（无效，或者成果短暂出现但无法持续）现场混乱要干净卫生、摆放整齐执行力不够干部人手一本《执行力》，要写读后感，全员轮流军训一个月工人不重视细节全员每周学习《细节决定成败》1小时员工责任心不强继续加强员工责任心教育；加大处罚力度部门间责任不清，扯皮多要明确部门责任，制订岗位责任书员工品质意识不强继续提高员工质量意识员工凝聚力不够组织户外拓展运动；逢年过节多发点物品记得有一位老总告诉我他的困惑，他曾经花了一笔钱请一家咨询公司策划与组织了一次当时看来效果特别‘好’的户外拓展运动。在三天的户外拓展运动中，前两天举办了背摔、电网、空中飞人等多种活动，大家兴致勃勃、一片欢歌笑语。第三天晚上凌晨时分，全厂500余人全部蒙上眼睛，在漆黑的山上，老总在第一个走，大家手牵手、在咨询公司老师的口令指导下，一步一步地往前走，时而转弯、时而上坡，大家小心翼翼地迈着步伐，有些人手都出汗了，生怕失去‘依靠’。经过一段时间的‘漆黑世界’行进，午夜1点多终于听到前面老师的一声口令“到达终点，大家取下眼罩”，然后老师告诉大家，我们大家已经从1号山头走到了更高的2号山头。一时间惊叹声一片。在随后的现场发表感想过程中，‘我现在终于体会到信任其他人的重要性’、‘公司领导在第一位，只要我们紧跟领导，在他们的带领下，我们一定能站在更高的山头、取更大的胜利’、‘我体会到了团队力量的伟大。我们是一个非常优秀的团队’等等，大家在兴奋中完成了从来没有体验过的午夜穿越。老总看到这样的场面自己也十分开心，觉得物超所值，花这笔钱太值得了。重新上班后大家都还沉浸在前几天的活动中，老总感觉大家的精神面貌有所改变，自然也期待着良好业绩的产生。很快3个月过去了，老总看着报表，发现P（效率）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）并没有朝好的方向改变，工厂在准时交货率、在制品数量、生产周期、不合格率、直通率、人均每小时产值、单位面积产值、单位产值损耗、原材料周转率、安全事故损耗、设备故障率、设备综合维护成本等等方面并没有得到改变，问题仍然十分突出。三个月下来，大家参加户外拓展运动时的激情似乎完全消失，一切似乎又回到三个月前。这位老总问我，是不是要定期进行一些户外拓展运动，才能维持大家的激情。我笑着回答老总，如果一个不能对P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期）、S（安全）、M（士气）产生良好影响的事情，你能长期支持吗？除非你认为这是一种福利，否则你不可能长期花许多钱支持的。对于‘伪问题’谈‘对策’，许多‘对策’往往是‘好像’有效果，例如，谁说户外拓展没有效果，感觉大家精神面貌改变了呀。可是精神面貌真的改变了吗？从哪里可以体现呢？是P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期）、S（安全）等指标变好了？还是士气提高了？如果说士气提高了，那么是合理化改善提案人均件数增加了，还是什么指标变好了？空谈精神面貌变好了是没有意义的。一个组织长久的执行力，来自于工作推进的方式与组织的终极目标相吻合，换句话说：当一个组织的某种管理活动与组织的终极目标不相吻合时，这种管理活动不可能长期持续下去。自然也就“执行力”不强了。从狭义的角度来说，工厂经营管理的目的是什么？除了开拓市场与研发设计外，不就是让PQCDSM变好，获得更多的利润吗？三标合一、四标合一，最终结果呢？获得一大堆证书，PQCDSM没有变好，那企业要这些认证、要这些证书干什么呢？当然，如果存在不通过认证就不允许在某个市场销售的限制，那就另当别论了。相对于‘伪问题’是一种感觉（感受），感觉（感受）因人而异，‘真问题’是一个事实，例如：工具柜物品没有定位放置、仓库帐物不符率高达3%、次品率半年在2%徘徊、更换品种时间长达1H、改善参与率才20%、设备综合效率只有50%等等，事实是客观存在的，是可以向任何一个人说明白的。既然‘真问题’是一个事实，那么就必须采取具体、有效的对策才可以解决。企业针对‘真问题’的典型对策见表1-3：表1-3企业针对‘真问题’的对策真问题（谁看均是如此）典型的对策（有效、可持续）工具柜物品没有定位放置推行6S‘三定’要求，三秒钟能判断‘多’与‘少’仓库帐物不符率高达3%把3个月一次的全部物料盘点（1天），改为分区域每周循环盘点（1小时），及时发现差错原因，采取对策降低帐物不符率到1%次品率常年在2%徘徊推进品质大课题活动，半年内降为1%更换品种时间长达1H区分‘内’、‘外’换型时间，并考虑采用并行更换，缩短30%改善参与率才20%推进改善之星、改善之旅、发表会等活性化活动，提升到50%设备综合效率只有50%从运行率、性能率、良品率分析，关注MTBF、MTTR，到75%国内企业管理者们，只有充分认识到区分‘伪问题’与‘真问题’的重要性，面对基层管理者及一线员工时少谈宏观、不着边际的‘伪问题’，多讲‘眼睛’能看到、能理解的客观事实的‘真问题’，中国制造型企业才有可能摆脱虚胖，‘管理’才可能有真正的积累，企业才能真正走向强大。否则，即使再过三、四十年，企业需要的工匠精神也无法培养出来，管理水平难以真正提升。
三、正式实施
（一）正式实施的五个环节这五个环节是我们绩效管理试运行和正式实施过程中都必不可少的，如图3-1所示。 图3-1绩效管理正式实施的五个环节 （1）签署绩效合同。绩效计划的制订从公司的最高层开始，明确公司愿景和战略目标，确定总经理指标，然后将绩效目标层层分解到事业部及部门，最终落实到个人，并签署绩效合同。（2）绩效实施。管理者对员工的工作进行指导和监督，为员工提供必要的辅导，协助其共同完成工作、提高工作质量，并根据实际情况对绩效计划进行调整。（3）考核。对被考核人的工作业绩做评定。考核的时候，定量考核指标的分数是计算出来的，而定性指标的分数是评出来的。（4）诊断与反馈。以企业战略目标为指导，对绩效考核体系本身和员工的工作绩效实施有针对性的改进。绩效管理对于个人来说，是能力的提升和绩效的改善，我们要把它变成一种文化。（5）考核结果的运用。考核结果的运用，是根据制度来的，是整个绩效管理实施的一个环节。在进行绩效改善的时候，应该有一张有关绩效改善的表格，如表3-5所示。在绩效管理的过程中发现问题的时候，都可以通过表3-3来进行分析，将分析结果作为工作的一个指导。通过绩效改善表，让公司的管理者和被考评对象明白，绩效改善的目的就是为了提升。绩效改善表，是企业在进行绩效管理过程中一个必备的工具。 表3-3绩效改善表（二）正式实施后的流程说明正式实施之后的流程，如图3-2所示。 图3-2绩效管理正式实施后的流程 说明：1.第一列为参与绩效考核的五个角色，考核者和被考核者是绩效合同签订的主体。2.执行期间，被考评对象要继续完成他的工作，考核者进行考核的数据搜集与辅导等。3.考评评价期间，上级主要从事定量定性指标的计算和打分。4.上级打完分之后，下级如果有不满，就可以进行申诉和审核。审核通过之后，才能形成结果。5.绩效面谈：后文专题介绍。6.如果被考核者还是不满意，或者不愿进行绩效面谈，可进行考评申诉。（三）指标库和绩效合同的差异在绩效管理的实践中，指标库和绩效合同是花费时间最长的。指标库和绩效合同在概念上有什么差异？首先，指标库指的是被考评对象所有可能考核指标的集合，把这些指标放在一个表里面就叫指标库。绩效合同只是当期为了实现战略重点，针对各个考评对象的考核指标。其次，指标库里面不包括目标值，但是绩效合同里面必须要包含目标值。在绩效合同制订的过程中，目标值的确定是一个难点。最后，指标库里面不含权重，而绩效合同里一个重要的内容就是要确定权重值。被考评对象既包含部门也包含岗位，在制订指标库的时候，并不关心目标值是多少，也不关心权重是多少，指标库制订好之后，它的考核指标内容也并不完整，所以绩效合同的重点是在指标值、目标值和权重上。
第四节：破格提拔
思考：如果高潜牛人想要从公司离职创业，你会做出什么样的选择？是阻挠他？干扰他？还是帮助他甚至投资他？提拔一个人究竟有什么更深刻的含义，除了职位上的提升之外，还有没有其他提拔一个人的思路？在数字时代中，有突出能力的个人加上科技手段对其“赋能”，往往能创造巨大的价值。管理者能否正视和发掘这样的潜力，决定了公司能否从“人力资源资本”中获益。传统意义上的提拔，往往是指职位的晋升。这里所说的破格提拔，并非仅是此意。你当然可以用职位的晋升来奖励对公司有突出贡献的个体，但数字时代中，仅仅采用提升职位的手段，难以满足公司在不确定性时代中竞争力提升的需求。被誉为“互联网革命最伟大的思考者”的克莱•舍基，在自己的著作《人人时代》（注11-3）一书中，充分描绘了无数个体在新科技手段的赋能下，如何成为改变社会规则的主力。“人们变成了自媒体人，随时随地报道发生在身边的事件，这让报社根本无法快过在事件现场人的手机和Facebook。人们在网络上建立联系，互相帮助，一个在出租上拿了别人遗留下来的手机不还的小青年，会马上成为数百万国人谴责的对象。这件事也被包括《纽约时报》等数家媒体报道，甚至引起了警方对这个拒绝归还手机的小青年的逮捕。人们在网络上谋求一份义工，为自己的社区做出贡献。人们还在网上发起慈善的邀约，为某位不幸罹患重病但家庭贫困的患者筹款……”这类事件不仅仅发生在美国。在中国，一位县城的公务员，在网络平台上连载发表了一部长篇历史小说（注11-4），这件事让他第一次获得超过3000万的版税，他的书长期停留在各大售书平台的榜首；同样，一位年轻的外贸公司职员，通过一部被称为《盗墓笔记》的长篇悬疑小说，一跃成为中国作家财富排行榜第二名。他的作品被拍成各类电影电视剧，在各大影院和视频网站热映……让人吃惊的是这种事情并非个例。但凡是有某种特殊才华的人，都有机会利用互联网的传播力量脱颖而出，受到广泛关注。人们已经不再需要按照一个既定线路来谋求自身的发展了。他们可以从各种各样的兴趣爱好以及特长里，获得广泛的认可和丰厚的回报。这种情况的出现，让抵制和压抑团队中年轻人的管理制度和缓慢的职位晋升体制，受到越来越大的冲击。我经常能听到公司的管理者抱怨说，现在公司里最聪明的人都在为他自己或别人工作。在工作时间，他们只是按部就班地完成企业交给的任务；在属于自己的时间里，借助互联网，成为视频主播、文学作家、表演者和兼职者。只要公司不能没收他们的手机，他们就时时刻刻与自己喜欢的那个世界相连，心思根本不在工作上。他们可以通过学习来掌握自己所需的技能，通过互联网散播自己的影响力，通过电商平台来获得收益。公司的管理者如果不能正确处理这种状况，只会抱怨，并不能起到任何作用。少数聪明的管理者早就不再压抑年轻人了。他们会挖掘和发现团队当中优秀人才的特点，并加入他们，寻找他们的爱好与公司战略之间的相关点。找到相关点后，他们就会说服董事会，投资年轻人和他们的想法，让他们招募自己的团队，组建自己的公司，完成自己的梦想，并把这种成功与公司未来的发展以某种方式联系在一起（比如股权）。我认为，这种做法才算得上在新时代中有效的“破格提拔”。你没法通过原来死板的管理制度来压抑一些你根本看不懂的新事物，不是吗？让有才能的人获得更多的机会，承担更大的责任，不一直是管理学的精髓之一吗？特别是在公司招募到了很多高潜牛人的情况下，管理者就更要对这种“破格提拔”给予关注。如果公司管理者坚信自己的企业“雇佣的是一个完整的人”，就不该忽略高潜牛人在其他方面和领域内的潜力。你要做的，只是要观察并找到每个人的不同潜质。然后，让他们发挥自身的能力和价值，并把这种价值，与企业战略、经营目标、商业模式做一个有效的结合。要做到这一点，你只需要在以下几个方面加以观察和思考：（1）观察团队中每个人的优点。团队里每个人都有其自身的优点。假设管理者从一开始就有“聘用了一个完整的人”的心态，就不会错过任何发掘他们优点的机会。企业仅仅看重技能的招聘是一定会失败的。作为“一个完整的人”，团队中的高潜牛人高手如果不能在工作岗位上充分发挥自己，那他就会在其他时间或者场所发挥自己的独特才能。管理者仅仅看中了某人的技能，忽视了其他因素，就可能会错过人力资本当中最有价值的部分。“JimLee本来是作为软件开发工程师而被招聘进入这家大型软件公司的。然而，管理他所在团队的经理却发现，这个年轻人在很多方面表现出很强的沟通能力。他们所在的部门，经常会有一些技术水平很高的程序员为新项目的开发使用哪种编程语言或系统架构而争论。Jim每次都能在好几个技术派系的人争论不休时，出面缓和气氛，安抚大家，并最终解决他们所争论的问题。部门经理觉得，Jim的优势可能会让他成为一个特别优秀的销售人才。软件销售工作要面对大量和企业客户打交道的问题，还需要懂一些技术，能与客户企业IT部门的工程师沟通。于是，他在与Jim沟通之后，向上级发起了建议。不久，Jim内部转岗到销售部门工作。短短3年后，Jim成为了这家大型软件公司的全球销售副总裁。他带领团队，每年可以为公司拿下超过2亿美元的软件订单。同时，客户对他所管理的销售和售后服务团队赞不绝口。这是发生在印度最大的软件公司Infosys的真实案例。这名软件研发经理后来因为总能发掘公司员工的优点，最终被任命为这家公司的人力资源总裁。他前后为公司从普通员工发掘了70多名C级高管。公司的创始人多次对他表达感激说，如果他未能帮助发现Jim等人的优点，那么公司仅仅会多了一名资深的程序员，而不是获得了一位全球副总裁和优秀的C级高管。”善于发现普通人的优点，并为他匹配适当的平台，就可以发现新型“破格提拔”的机会。我认为，在上述案例中，假如Jim的才能不被人发现，在互联网时代和以后的数字时代，未必会像Infosys公司创始人说的那样“成为一名资深的程序员”，他更可能成为Infosys竞争对手的销售人员。一正一负之间，Infosys公司将损失巨大。（2）检验不同优点的影响力。在发现团队成员的优点之后，管理者最好在采取任何动作之前，先检验一下所发现的优点是否是这位员工最有影响力的地方。他必须在这项优点上被身边绝大多数的人广泛认同，并且也要自己有兴趣来从事能发挥其优势的工作。如果不行，那这项优势并不会给他本人或者公司带来什么好处。公司的管理者会在开展新业务时，为战略微调后出现的新岗位临时寻找“替补队员”。为了快速填补新岗位的空缺，他会胡乱快速地给候选人“定义”某项优势，并“强迫”他接任新岗位。比如，发现某人喜欢讲话，就认为他是外向型人格，可以承担销售或者管理工作；发现某人不太吭声，就认为他适合从事研发工作。实际上，未经验证和检验的所有“发现”都可能是误会。喜欢讲话的人，未必能讲出具有同理心的话语来，也未必就适合从事销售职位。事实上，新时代的销售职位，更需要一些分析头脑和分析能力，才能抓住客户的痛点，找出他们“通过购买产品想要解决的问题和完成的任务。”单纯喜欢讲话，未必是适合从事销售的特点。因此，管理者在做出任何方式“破格提拔”的决策之前，都要事先对自己的发现进行观察和验证。（3）找到具有影响力的潜质与公司战略的结合点接下来，管理者要把来自于团队成员的、经过检验的优势能力和公司的战略结合起来。这样，才能让这项工作产生实际的意义。在“寻找团队人才优势和公司战略结合点”这项任务的完成上，我发现在实际中最大的一个阻碍就是“管理者的思维不够发散”。按网上流行的话来说，“脑洞不够大”。这种情况会让管理者很难找到新颖的结合点，往往只会把某些优势当成是“没价值的、浪费时间的、不务正业的”小聪明。比如，最近我在一家销售消费电子产品的公司里发现，公司的前台竟然是国内某视频网站上颇具名气的网红。她有十几万粉丝，而且热衷于在下班后发一些直播视频。管理者知道这件事后，要求她不能在上班时间发视频。父母也要求她作为一个女孩子，要有一份“正经”的工作。与此同时，这家公司却有大量的新奇消费电子产品需要推广……了解这个情况后，我们的咨询顾问一致认为，这家公司的管理者简直有些“暴殄天物”。顾问向这位前台小姑娘详细询问了关于“视频直播和微视频拍摄的一些技巧“，发现她深谙此道。为此，我们向管理层提出了三点意见：第一，邀请这位员工在自己的直播账户里为公司的产品做推广，并给予合适的奖金提成。第二，请她联系熟悉的网红朋友，一起从事推广工作。第三，让她任职新媒体专员，为公司产品在视频直播类平台上的推广做策划方案并带领推广团队。果然，她这个在管理层和父母眼中“不务正业”的优势能力，为公司战略产品的推广和销售，带来了极大的改善。（4）投资具有潜力的高潜牛人，成为小团队的顾问和股东。很多管理者接触到我关于新型“破格提拔”的观点后，提出一个问题：假如公司帮助团队成员挖掘了自身优势，并导入资源来提升他的影响力，那他离职了或者出去创业了怎么办？特别是当我提到上述网红案例后，他们对这一问题的顾虑就更加严重。我反问对方，假设公司不对自己团队成员的个人优势做出反应，那么，你就能阻止他出去创业吗？很显然，如果他的优势足够明显，任何人都不能阻止他出去创立公司或者被其他能让他发挥优势的企业挖走。还有人认为，假如公司不对个人优势给予支持，至少会延缓某位员工“离职跳槽或者创业”进程。没错，假如一家公司的管理者坚持这么做，的确能给团队中具有明显优势的高潜牛人造成一定的阻碍。但实际上，还有更好的办法。管理者可以投资他们，帮助他们创业，成为他们新公司的股东。世界上有很多取得了初步发展的公司，都产生过多元化的想法，特别是国内的企业。虽然明白多元化会让管理复杂度呈指数级增加，但大家就是没法抑制自己在各个领域内建功立业的渴望。2014年，阿里巴巴登陆纽交所上市前夕，美国股民问到“阿里巴巴究竟是什么？”。《华尔街日报》是这么介绍这家巨无霸公司的：“它是亚马逊（Amazon）、易贝（eBay）、贝宝（PayPal）和面对买家的谷歌（Google）的综合体。”多元化是每个企业家的梦想，实现这个梦想又不大幅度增加管理成本的最好方式，就是“成为众多创新企业背后的股东”。如果公司里面有很多具有独特优势的高潜牛人，如果他们想要在自己具备优势的领域内创业，管理者为什么不能通过帮助他们而实现自己的多元化梦想呢？如果愿意，你可以成为一家具有潜力的公司最早的天使投资人，也是最了解创始人的投资人。当由他们开创的众多公司逐渐发展壮大起来的时候，你自己也可以抓住更多的机会，不是吗？说真的，我从来没有遇到过通过“压抑他人的优势”而确保自己一直长盛不衰的例子，一个都没有。就算你没听说过“打压即成全”这句谚语，也应该知道“杀不死我的，会让我更强大！”所以，我认为：成为有特殊优势高潜牛人的帮手，才是可以让自己获得长盛不衰的唯一途径。特别是在面对充满不确定性的未来，“破格提拔”具有特殊优势的高潜牛人，是唯一可以获得持续成功的方法。我真希望自己可以遇到很多具有特殊优势的高潜牛人，然后尽全力帮助他们。你呢？
新视角：在生产商中找魅力
“鸡后”下的蛋，更兴奋、更好吃我对生产商魅力化的思考起源于一张图片：这是一个品牌的宣传画面，卖的是一种当地的沙面（面条），我的女同事们很喜欢这个品牌：​ 女同事们喜欢这个品牌，一部分是来自于图中的帅哥“工人师傅”​ 女同事们喜欢这个品牌，一部分是来自于图中挂得像画布一样的陈列架及面条​ 女同事们喜欢这个品牌，一部分是来自于图中的蓝天白云……我当然知道，这种在农户中收购来的产品，实际生产的真实情景如果不出意外的话，大体也是穿拖鞋、衣服污渍斑斑，佝偻着腰的老头在生产；实际生产中，也是院子中的一条条绳子密密麻麻的挂晒产品，其中的一部分绳子上，晒着滴水的衣服；环境也不会是图中的景象，偶尔会有自然中的昆虫，蛾子……这张图片运用的手法是摄影师的常用技巧，但是，这里面有宝藏——生产商的每一个生产要素，都可以“魅力化”，你能把这些要素做得更实质化，更能“围绕”“吸附”你的消费者，就能帮你的产品“脱胎换骨”。“你吃到鸡蛋，还会关心下蛋的母鸡吗？”这句话显然只适合吨位型产品，对魅力型产品而言，情况正好相反。新方法：拆分“生产商”的次级要素如何把母鸡变成“皇后级母鸡”呢？扯大嗓门称自己“血统纯正”？“专业专注**20年”？“生产的产品包装可以绕地球N周”？……这些烂手法在魅力商品中可行不通，如果消费者不傻，企业傻没作用。这时候要用点波特的方法了，波特在他那本风行全球，以此混上哈佛大学终生教授的《竞争优势》一书中，提到过一个很好地方法：拆分自己的价值链，同消费者的价值链逐点对接。这个被很多人复杂化的方法其实原理很简单，把乙方（生产商）的次级环节拆分出来，再把甲方（消费者）的环节拆分出来，看看乙方的哪个环节能影响甲方的某个环节，再此强化和优化，当然就能搞定甲方了。如果没明白波特的意思，也没关系，本章就将这个方法运用到一个直观的案例，可以在具体情境中体会一下。我们把生产商的次级环节拆分出来，按照最没有争议的方式，拆分成4个次级环节，它们分别是：​ 产地​ 厂房，设备​ 制程、原料​ 人这四个环节，人尽皆知，就不在此解释，以节约读者的宝贵时间。时间，都留着看干货吧。下面的几章，就来看看，这些普通的次级要素，到底能玩出什么花样？如果能玩出花样，不就是具有了内生性的魅力吗？岂不是可以节约很多“打品牌”的费用？
第二节会员制销售
与会员制商业模式的演进规律相匹配，会员制经济有三大应用场景：用会员制来做销售、用会员制来做招商、用会员制来做融资。本小节我们先来说说如何用会员制来做销售。本书有一大半的篇幅，都是围绕着如何用好会员制来做销售而展开的。早在本书一开始，我们就总结了会员制的七大功能，但是光知道功能是不够的，它不足以让我们从战略层面上去重视会员经济。现在我们已经学习到战略意义上的会员经济了，我们更应该了解会员制的功能背后的底层逻辑。第一个想到用会员制作为一种解决方案来代替产品销售的人，一定是一个营销的天才。他洞察了人性中贪便宜又图省事的特点，提出了一个买卖双方都满意且共赢的解决方案。深入到一个买卖的场景去分析，当买卖双方对一个产品的价格不能达成协商一致的时候，说明买方对该产品是有需求的，同时卖方也是希望把产品卖出去的，所以双方并没有谈崩。这时，双方仍有达成交易的机会。买方表面上要的是更便宜的价格，实际上要的是占到便宜的感觉。卖方表面上怕的是亏本，实际上怕的是让步破坏了自己的规矩，会造成未来的被动。这时候，如果给到买卖双方一个台阶，他们就会顺着台阶往下走一步，很容易就会达成一致。会员制，就是这个台阶，就是双方成交最好的理由。你会发现，在会员这个理由之下，买方并没有真正占到什么便宜，但又确实获得了占到便宜的感觉；同时卖方也没有真正的吃亏，还保护了自己的商业体系，维护了自己的“规矩”。于是，之前互不相让甚至都要吵起来，或者不欢而散的买卖双方，居然可以很轻松的达成一致，很顺利地就成交了。所以会员制销售，是一个天才设计出来的交易结构，体现了一种精妙设计的架构之美。彻底理解了用会员制来做销售的妙处，同学们应该要牢记以下两个主要观点，并反复体会以达到活学活用：（1）在降低门槛和提高利润之间设计相对好卖的会员产品包。卖会员身份是一个说法，本质是把产品、服务和权益综合在一起打成一个产品包，并把这个产品包命名为XX会员，使客户一听就能理解，也就便于客户成交。将产品（包括产品、服务和权益中的任意项）打包成会员来销售的方式，我们就简称为会员制销售。设计产品包不难，经营者对自己的产品和服务的成本、利润和销售难度、销售频率都很了解，凭着常识和直觉就能做出一个比较合理的产品包来。我要提醒经营者的是，要注意在降低门槛和提高利润之间，通过不断地测试，来找到一个有助于我们拿到最佳的商业结果的方式来。常识告诉我们，要想产品销售好，就要降低产品的价格，但是降低产品价格，必须牺牲产品销售的毛利，而公司的运营成本是要依靠毛利来支撑的，如果毛利不够，公司就必须通过加快商品流通的速度，也就是加大商品流通的频率，来叠加销售的毛利，从而支撑公司的运营和发展。公司的估值方式，也从评估公司的盈利能力，转为评估公司的现金流利用效率。这个逻辑，就是互联网电商巨头（如京东、淘宝、拼多多等）发展起来的逻辑。但是经营者必须要有清醒的头脑，绝大多数的公司并不能发展成为垄断型的企业，也不适用互联网公司、高科技的估值方式，甚至对绝大多数的公司来说估值都是没有意义的，依靠销售毛利来生存和发展才是有意义的。所以把握好销售门槛和销售毛利之间的关系，也就是产品定价的问题，在这里就是会员定价的问题，始终是经营者要不断观察、不断调整的。是用储值式会员、还是订阅式会员？在客户入会的第一次，要不要有销售利润？如果卖得不好，是流量不够（进店客户不够多）？还是定价过高？类似这些问题，就在考验着经营者的经营能力。通过我的长期观察，最常见的情况是，大多数的经营者为了获得一个会员的储值或者注册，让渡了过多的正常收益。比如，经过一定时间和次数的测试，我们发现打6折和打8折这两种折扣吸引客户储值的效率是一样的，那我们自然就没有必要坚持打6折，因为无形中损失了20%的利润。大多数的经营者就缺乏这样一个测试的思维。降低门槛是为了让会员产品包更好卖，但是降低门槛并不等同于降价。要让我们的会员产品包好卖，也不一定是通过降价，甚至还有反例，比如一些高端的圈子式会员，价格抬高到一定程度反而会更好卖，因为帮助客户自己筛选了圈层，节省了客户的时间。严格意义上，为了更好的发展我们的会员制，降低门槛是一系列的组合拳。首先是会员要分层，从低到高，每一层次的会员单独去设计门槛。其次是把这一层次的基础产品（包括服务和权益）和高级产品（包括服务和权益）分隔开，把基础产品、服务抽取一部分来打一个包，这样就可以把一个产品包的成本控制在比较低的范围，让客户好接受。再次是把更多零边际成本的产品或服务纳入会员的权益，甚至是虚构出一些会员权益来，使得整个会员产品包更有价值感。同样的，这些方法也会帮助我们提高利润。比如，我们把一些零边际成本（或低边际成本）但是有实际销售价值的产品（包括服务和权益）纳入会员权益后，会员客户在有效期内却未必会使用这些权益，这就为商家腾出了一定的利润空间了。这种现象在健身房的商业模式里就极为常见。（2）优先卖会员，其次卖产品。通过卖会员，实现卖产品。从卖产品的思维转变为卖会员的思维。也就是说，面对一个新客户，我们要考虑的不再是卖哪一款产品给他，和怎么把这一款产品卖给他，而是判断用哪一个会员产品包来满足他的需求，和怎么用这个会员产品包来成交这个客户。表面上看，优先卖会员，其次卖产品，只是一种销售形式上的变化。但是如果我们抽丝剥茧地去思考它的底层逻辑，实质上它包含着很深层次的几重原理：第一，从经营产品转向经营客户。传统的企业是以产品为中心的，特别是生产型企业和零售行业企业，关注的重点都是“产品”，就是怎么生产出品质更高成本更低的产品，以及怎么用更低的成本更高效率地把产品卖出去。销售是核心，服务是给销售做配套的。包括营销科学里最经典的4P理论——产品(Product)、价格(Price)、推广(Promotion)、渠道（Place）——其本质也是指导人们站在销售产品的视角去部署和评价工作。这种思路当然会造成很多问题，最典型的比如：一家企业只应该生产或者销售同一属性的产品；一家企业需要不断地做营销来获取新的客户。以产品为中心的逻辑，更适用于商品经济发展的早期阶段，市场还处于蓝海阶段，有很大的新增市场空间，也就是增量市场可以开拓，当然人们就可以更关注产品。到了商品经济发展的中期和后期，蓝海变成了红海，没有那么多增量市场可以做了，人们自然也就更关注怎么经营好已有的客户，在客户身上获得复购和转介绍。这就是现阶段所有企业都避不开发展会员制的原因。第二，从一次服务转向一生服务。特别是服务行业，经营好常客是基本常识。营销业内最爱说的一句话：开发一个新客户的成本是维护一个老客户的5倍。在互联网没有出现之外，各大行业之间的区隔是很明显的。服务业、零售业、制造业、金融业等等这些大行业，互相之间倾向于严格分工，各干各的事。但是互联网发展起来之后，行业之间的边界被模糊了，一切行业都成了服务业，一切行业都少不了传媒属性和教育属性。所以我们说，既然互联网帮助我们实现了客户维护的去物理边界化和去时间边界化，也就是说我们服务一个客户，不再受到物理空间的限制和时间的限制。我们在北京开公司，但是我们完全有能力给到远在巴黎的客户提供无差别的服务，那么显然我们愿意为这个客户提供长期的服务，从一次服务转向一生服务。第三，从销售产品转向提供解决方案。当你认识到，或者你曾经体验过，你在为一个客户提供了一次完整的服务之后，你提供了远远超了产品或者服务本身的价值，你会对自己工作的意义产生全新的认识。举例来说，当我们向客户销售出去一份茶叶，我们绝不仅仅是销售茶叶而已。实际上，我们会问客户为什么想要买一份茶叶，是自己喝还是要送人。当我们确定了他的购买动机，我们还会问他的预算是多少，然后我们在他的预算范围之内给到他多个合理的选择，我们也可能会通过连带销售等技巧来做高客单价。这一整个销售的过程，实质上都是我们在为客户提供了一套解决方案的过程。所以为什么要优先卖会员，其次才是卖产品？因为会员是一套综合的产品包，它包含了产品和服务，它更接近于一套解决方案。至于产品，它只不过是整套解决方案里的一个组成部分，它是可替代的。而方案本身的不可替代性则更强。只要我们能够通过卖会员的方式把客户纳入到一套解决方案里面来，未来自然就会有源源不断的销售产品的机会。
第二节敏捷版建模第一步：实施访谈
  
    
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