热门：快消品零售营销老板
二战四平
四平被占的消息传到蒋介石那里，使其大为恼火，严令杜聿明率军反攻。1946年4月18日，反攻四平的国军部队主要是新1军和71军——国军的王牌部队。共军首当其冲的是一纵和邓华的部队。战役是在四平城外的郊区进行，最初的战斗是共军告捷。但国民党的新6军和52军只用了四天时间便攻占了本溪，并趁胜朝四平杀来了，而且来势凶猛！5月18日，新6军又攻下了林彪布置的四平右翼防线之要点：塔子山。迫使林彪不得不作出放弃四平的决定，否则就有全军覆灭的危险！这一战双方伤亡惨重：国民党军阵亡一万余人，共军阵亡八千余人，受伤的各达数万人，但更惨烈的血战还在后面……
四、八大步骤确定合作厂家品牌
经销商基于公司自身发展需求，即在前面中我们讲解的经销商进入新行业的三大动因，运用行业生命周期理论选定要进入的行业，保证了总体方向正确，要进入的行业符合社会发展大势。经销商接下来就面临着选择具体和哪个品牌厂家合作，才能真正开始经营工作。有人将厂商合作比喻为夫妻结婚也不无道理。从经销商角度来看，经销商找到适合自身发展需要的厂家，可以理解为嫁入豪门或者寻找到门当户对的厂家，都是比较理想的厂商合作案例。事实证明，经销商找到适合的品牌厂家，是生意快速成长的最佳途径。
第五节 寻找得力的甲乙双方咨询项目经理
一、寻找得力的咨询方项目经理由于咨询行业进入门槛低，导致鱼目混珠。一两个人租一间房，电话一拉，网站一建，就宣告咨询公司成立。明明对管理体系只懂皮毛，从书本上看一点理论，就扯虎皮拉大旗，号称“点子大王”、“咨询界第一人”、“培训界第一人”，弄得客户不知道请哪位咨询大师帮助变革，导致“不变革等死，变革找死”。目前，咨询行业良莠不齐、鱼目混珠，能成功收回尾款的咨询项目概率在50%以下。这个统计数据意味着有50%以上的咨询项目在中途被客户退回顾问，项目就夭折了，但甲方已经付出了大量的直接成本与间接成本。特别是IPD咨询，涉及组织变革、流程变革、产品重整、绩效管理与企业文化变革。在咨询行业所有咨询项目中，我认为，IPD咨询项目难度之大、对咨询顾问要求之高、对甲方公司重视程度之高，以及对甲方公司影响之广，是其他咨询项目无法比拟的。因为IPD是一套产品经营管理模式，不能简单地理解为新产品开发流程。目前，能够真正咨询IPD咨询项目的顾问并不多，行业内鱼目混珠促使甲方在挑选咨询公司与咨询顾问时不得不擦亮眼睛。不变革等死，也不行。企业肯定要在变革中求生存。从我的经验来看，一个咨询项目失败了，如果要追究责任，乙方（咨询公司）的咨询项目经理要承担80%以上的责任（甲方“一把手”不重视导致失败，与乙方咨询项目经理的宣传与推动有关）。如果把IPD咨询项目比作一部电视剧，乙方公司IPD咨询项目经理就是导演，可见，乙方咨询项目经理对IPD咨询项目成败的重要性。甲方如何找到合适的顾问公司与咨询项目经理呢？选择咨询公司与选择咨询项目经理相比，选择合适的咨询项目经理重要得多。如何考察项目经理？甲方可以和其面对面地交流，可以聘请其到企业内部讲授课程，可以到其原来咨询过的客户那里了解，特别是最后一种方式，对选择咨询项目经理有重要作用。一个有能力的咨询项目经理，应该做过10个以上IPD咨询项目。甲方应该将注意力集中在最近两三年做的咨询项目上，咨询项目的成功率应该在90%以上，而不是咨询界IPD咨询成功率在50%以下（注：一个失败的IPD咨询项目，往往在中途就中止了，乙方顾问公司收不回全款），也可以现场考察咨询后的效果。一个有能力的咨询项目经理，有很强的现场控制能力，有很强的与甲方高层领导沟通的能力，能预测出咨询过程中出现的风险并提醒甲方项目经理关注。乙方项目经理必须深入掌握IPD的精髓和核心体系内容，具有系统思维和全局思维，能够真正帮助客户设计一套系统性、针对性、可操作性的解决方案。二、寻找得力的甲方项目经理在我看来，甲方项目经理管理一个IPD咨询项目比在企业同时管理两个新产品开发项目的难度大得多。因为甲方项目经理要与乙方项目经理打交道，还要管理甲方咨询团队，而且这个团队是由公司中高层管理干部组成的，不是一般的工程师组成的。我建议，甲方的项目经理由公司的常务副总经理担任，或者可以由具有影响力的管理变革副总、质量体系副总、研发副总担任，总之，在公司有较强的影响力和管控能力。IPD变革项目经理应该无障碍地与公司“一把手”沟通，包括项目进展、IPD核心要求、团队成员表现、变革项目中遇到的困难等。甲方的咨询项目经理应该具有较强的项目管理能力，能够进行咨询团队建设，如阶段性的庆功总结活动，对迟到与缺席人有适当的惩罚。甲方项目经理具有强烈的责任感和使命感，具有坚韧不拔的精神。 2008年，步步高通信科技公司IPD咨询项目之所以能成功，与周伟新项目经理的管控能力有很大关系。2011—2012年，福建南方路面机械有限公司IPD咨询项目能取得较好的效果，与陈荣翠副总经理坚韧不拔的精神有很大关系。中山欧帝尔电器照明有限公司在IPD模式指导下开发出LED新产品，与赵伟总经理选取的项目经理陈立、IPD推进经理吴仍康有很大关系。
二、贬值成本
当产品超过了预期的销售时段，会导致其出现贬值情况，这在时尚行业特别常见。由于流行元素的褪去，款式过时等，产品的价值会迅速贬低。另外在产品的存储过程中出现的老化，，损坏，变质情况，也会让产品产生贬值。贬值成本的高低，和产品的生命周期具有莫大的关联。产品生命周期越短，贬值的速度就会越快。一个产品生命周期只有六个月的产品，当期初库存价值是100万元的时候，六个月后，这个产品的库存价值就不会是100万元了，甚至可能因为要报废，价值为零。
3差异化能力
上文中我们说了在客户“发现问题”阶段，销售人员需要进行“客户接触”，其中“微营销”是我们制造客户接触机会非常重要的方式之一。不管通过什么方式获得了客户接触机会，我们都有一个最关键的东西要提前准备，那就是差异化能力。也就是说，你到底有没有“两把刷子”，能够给客户提供什么与众不同的产品或服务、为客户带来什么价值。苹果公司于2007年推出了第一款iPhone智能手机，开启了触摸屏技术的新时代。然而，当时这款创新性的产品在推出以后，并没有很快被消费者认可。在那个时代，大家的手机使用的都是键盘，对于这种全新的一体化、触摸屏的设计很陌生。尽管苹果公司在产品推出前进行了大量的市场宣传和教育工作，虽然消费者对于这种全新的触摸屏技术感觉很酷、很新奇，但还是不愿意尝试，再加上价格不菲，真正购买的人没有多少。随着时间的推移，人们开始逐渐认识到这种触摸屏技术的优势。它不仅使用起来更加方便快捷，而且外观美观大方，给人一种高端、时尚的感觉。同时，随着苹果公司不断推出新的产品，如iPad、iPod等，人们也开始逐渐习惯了这种操作方式。而“触摸屏技术”也成为苹果的核心竞争力。这个差异化的核心竞争力为苹果公司带来了高额的利润。此外，由于苹果公司的产品具有独特的用户体验，用户也愿意为苹果公司的产品支付更高的价格。高额的利润和广阔的市场前景引来了强大的竞争对手，如三星、诺基亚等。这些竞争对手在触摸屏技术方面投入了大量资源和研发力量，推出了多款触摸屏手机，与苹果展开了激烈的竞争。如今，触摸屏技术已经成了智能手机的标配之一，市场上几乎所有的智能手机都采用了这种技术。但随着人工智能技术的不断发展，如语音识别技术、脑机接口技术、光场技术等，这些更加先进、更加便捷的交互方式会逐步替代触摸屏技术。
　　二、“我”的发现
中国哲学之所以坚持德具有本体论优先地位，这是由道的彻底经验主义性质得出的必然结论。也就是说，既然道非超验的，而是彻底经验化的东西，那么，这不仅意味着在认识上道的异己性的消失，而且也必然意味着在本体上作为体道的经验活动之主体的“我”实际上具有意义之母的功能和作用。因此，对于中国哲学家来说，主体即本体，“我”已不再被视为西方哲学家心目中的那种被动的知识接受器，而实质成为世界上万事万物意义的真正策源地。　　《历代笑话选》中曾记载了这样一则笑话，从中不啻可管窥中国古人对“我”之观念；　　一呆役解罪僧赴府，临行恐忘记事物，细加查点，又自己编成二句曰：“包裹雨伞枷，文书和尚我”。途中步步熟记此二句。僧知其呆，用酒灌醉，剃其发以枷套之，潜逃而去。没酒醒后曰：“且待我查一查看，包裹、雨伞有”。摸颈上曰：“枷，有”。文书，曰：“有”。忽惊曰：“嗳呀，和尚不见了。”顷之，摸自光头曰：“喜得和尚还在，我却不见了”。　　“我”的“遗失”之所以让人哑然失笑，就再于不仅“我”是世界上最自明而无可置疑的东西，而且还再于如果没有“我”则“包裹”、“雨伞”、“枷”、“文书”、“和尚”这些经验事物就根本无从谈起。因此，“万物皆备于我”，“我”无宁在意义论上是世界上万事万物的第一始原、第一前提。诚如王阳明所说，“天没有我的灵明，谁去仰他高；地没有我的灵明，谁去俯他深；鬼神没有我的灵明，谁去辨他吉凶灾祥。天地、鬼神、万物离却我的灵明，便没有天地、鬼神、万物了”（《王文成公全集》卷三）。无视这一点，而企图以舍内求外的方式寻求世界的所谓本源，所谓终极真理，在中国哲学家看来，这无异于“骑驴觅驴”。　　这是一种中国式的“此在的本体论”。在西方现代哲学里，德国哲学家海德格尔一度提出与西方传统趣旨迥异的本体论，坚持世界的实质是“此时此地”的“此在”（desein），“在世”即“在此”。无独有偶，我们看到，中国哲学家亦一贯主张“当下便是”，“即此便是”，“千年万年只是一个当下。信得此个当下，便信得千万个”（《明儒学案》卷十六，江右王门学案一），认为道并非远在天边，而恰恰就在人脚下，反对“道在迩而求诸远，事在易而求诸难“这种千般求索百般做作。对于中国古代哲学家来说，“能尽我心，便与天同”，一旦我们以“切己自返”的方式从“远”回到“近”，从“彼”回到“此”，即由“非我”回到“我”的话，那么，我们就能执整个世界之牛耳，无入而不自得地与世界最真实的道妙合为一了。　　显然，这是一种“依自不依他”的学说。对于中国哲学家来说，不仅道是“法自然”的而非听命于他物的，而且那种最终与道为一的“我”亦是自在自为而“率性自然”的。陆子提出，“收拾精神，自作主宰。万物皆备于我，有何欠阙”?我们看到，也正是从这种“自作主宰”的思想出发，中国哲学反对“唯他是从”，强调“自观”、“自得”、“自觉”、“自省”、“自重”而处处依重“自性”。在其看来，“自在”即可“自为”，“安身”即可“立命”，故中国哲学不是最终投入“道能弘人”的命定论的怀抱，而是一开始就与“有性焉，君子不谓命也”这一“人能弘道”的自由意志学说息息相通。　　须要指出的是，如果说西方哲学晚自笛卡尔才迷途知返地通过“我思故我在”的认识还原法发现了“我”的本体论意义，而开人本主义之先河的话，那么，中国人则早在华夏文明伊始就已独具只眼地使人本的思想昭揭于世了。古《尚书》写道：　　天聪明，自我民聪明。天明畏，自我民明威。达于上下，敬哉有土！（《尚书·皋陶谟》）　　在舜帝的大臣皋陶看来，天与人不仅上下相通，而且天最终是以人为其根本。其实，这种人本主义的宏论在中国哲学史上并非空谷足音，它无宁成为不绝如缕的千古之唱。在中国最早的一部编年中《左传》时，我们就可以屡屡找到它的回声：　　吾闻之，国将兴，听于民；将亡，听于神，神聪明正直而壹者也，依人而行（《左传·庄公三十三年》）。　　是阴阳之事，非吉凶所生也，吉凶由人（《左传·僖公十六年》）。　　天道远，人道迩。非所及也，何以知之?（《左传·昭公十八年》）　　在先秦诸子学说里，伴随着对“道”的自觉，这种人本主义也始终成为哲学家关注的焦点。不仅以经世致用为宗旨的儒家学说明确提出“人能弘道，非道能弘人”（《论语·卫灵公》）的观点，并以此为基石构筑其人本主义的伦理政治学体系，而且道家的索隐钩玄的宇宙论亦最终由“道”回到“德”，由“天”回到“人”，不是“坐而论道”的“道理”，而是“替天行道”的“圣人”实质上成为其学说的终极企盼和真正核心。　　如果说先秦哲学为中国古代人本主义思想正式奠定了基础的话，那么《中庸》则百尺竿头更进一步地使其成为明确的哲学纲领。《中庸》从“道不远人”这一彻底经验主义的中国传统出发，开宗明义宣称“天命之谓性”：天是可经验的（性字从心）而不越“性”的范畴，而“率性之为道”：循性而行毋宁说就是天之所以为天之道。因此，“天道”最终落实到“人性”。尽性方能知天，成己才可成物，这就是在《中庸》中被人千古传诵的“中国古代人性论宣言”的推出：　　唯天下至诚，为能尽其性；能尽其性，则能尽人之性；能尽人之性，则能尽物之性；能尽物之性，则可以赞天地之化育；可以赞天地之化育，则可以与天地参矣（《中庸·右第二十一章》）　　作为对孟子“尽心、知性、知天”路线的续承，《中庸》在中国哲学史上的地位不仅在于它上宗先秦，而且更重要的，还在于它直接开出了宋明。也就是说，从《中庸》出发，宋明哲学家们不仅以“人学”最终战胜了“佛学”，而且“青出于蓝而胜于蓝”，《中庸》所体现的这种人本的原则被宋明哲学家们进一步发挥，播扬，从而中国的人本主义传统在宋明之际被推向烂熟阶段。　　在宋明哲学里我们看到，无论是周敦颐的“太极即人极”的理论，还是张载的“民胞吾与”的观点，抑或是程颐的“心即性”、陆子静的“心即理”的思想，都极为明彻地以“人”作为其宇宙论的坚实基点。因此，面对佛学的咄咄逼人的文化入侵不仅没有使中国人本主义哲学传统改弦易辙，而且恰恰相反，正是在与佛学的尖锐的哲学对抗中，中国哲学“师夷之长技以制夷”，吸取了佛学体系的精密性与思辨性的特点，从而在反复对勘、千锤百炼中使自己的人本主义思想从朴素的直观走向论证的必然而日趋成熟完善。而作为宋明人本学哲学的最高成就，就是被称之为“即之若易，而仰之愈高；见之若粗，而探之愈精”的王阳明“心学”体系的产生。王阳明带有总结性地写道：　　人者，天地万物之心也。心者，天地万物之主也。心即天，言心则天地万物皆举矣，而又亲切简易，故不若言人之为学，求尽乎心而已（《王文成公全书》卷六）。　　这是向中国古老的“人元”思想的彻底归返。叶落根呈，王学作为中国哲学的晚成形式再次向我们表明，中国哲学的“根”最终不是指向天而是指向人的。
五、企业家的最高境界：稻盛哲学与盛和塾
饶征见过日本“经营四圣”之一稻盛和夫的人，都会被他的企业家境界所撼服。我有幸参加了盛和塾第十九届世界大会，耳闻目睹了稻盛和夫和他的盛和塾塾生们互动交流的感人场景和关于创业的真知灼见，深受启发，引起了我对企业家成长与境界的深思。（一）  企业家的三种境界长期以来，在咨询的过程中接触企业多了，我常用企业家和商人来区分企业主。何谓“企业家”，我的理解是不仅把经营企业作为正当获取财富的工具，而且把正当经营企业作为毕生爱好和事业追求的人。我把“商人”定义为为了赚钱不择手段，不顾社会伦理，巧取豪夺、唯利是图、自私自利的人。从稻盛和夫的成长经历来看，真正伟大的企业家成长道路上会出现三种境界。1走出混沌的境界是企业家自我探索的阶段，企业家每天都在为企业的生死存亡而忙碌，在试错中成长，逐渐形成了独特的商业模式和核心能力，在市场竞争中逐步确立了自己的区域优势和制高点，此时的企业家顿时有了走出混沌的感觉，进入一种全新的事业境界。2问道求真的境界企业家就自身而言，往往建立了一定程度的物质生活基础，开始反思企业家自身的人生意义和价值，开始研究“活法”。人生到底应该为自己“活着”，还是为他人“活着”。企业家“活法”的选择，决定了这个企业家所能达到的人生境界。企业家对人生意义和价值的思考如不能转化为对人类生存和发展的意义和价值的思考，不能转化为对生命意义和价值的思考，企业家的境界将难以走出混沌境界，多数企业家止步于此。3敬天爱人的境界这是企业家的最高境界，“敬天”就是尊重自然、尊重科学、尊重法律和社会伦理办企业；“爱人”就是办企业要造福人类，促进人类的进步和发展，要至善，要利他。企业家达到这种境界，他所经营的企业才能成为世界级的企业，世界级的企业只有有了敬天爱人的企业家和员工，才是伟大的企业。稻盛和夫就是这样的人，因此在他有生之年成就了京瓷和KDDI两家世界500强企业。世界上有许多的企业家，无论你的规模有多大，无论你积累了多少财富，无论你信奉何种宗教，你的境界在哪层最为重要。你的企业也许不是最大，但只要你和你的员工敬天爱人，正当盈利，你的企业就是最好的企业，你就是最好的企业家。（二）稻盛哲学简单实用企业能否持续成长与企业家的境界和思维方式相关，企业家的境界和思维方式的系统表述，可称之为企业经营哲学。稻盛哲学可归纳为四个字：“活法”和“干法”，简单实用。1贯彻正道首先要合法经营，不违背各国法律，遵守人类社会的伦理道德准则；同时，找到实现企业目标所必须的思维方式，并向企业注入形成优秀品格的思维方式和度过美好人生的真理。2动机至善，私心了无无论你要做的事情别人是否理解和认同，只要你动机纯正，没有私心，有利于企业发展和人类社会的进步，就应该坚定信念，机智勇敢地去实现既定的目标。3从正面迎击困难面对困难要正面交锋和进攻，要光明正大，用正确的理念和方式解决问题。4垂直攀登对待企业目标或人生目标要有必胜的信念，自断后路，并选择最困难但最有效率的解决方式和途径，这往往需要分析研究比其他途径更全面、更细致的技术和方式，形成比别人更强的战斗力和核心能力。5把知识提高到见识，把见识提高至胆识这是精神变物质的过程。“知识变见识”就是首先要广泛的学习，要博学，并在学习和实践过程中领会知识，将知识转化为见识；“见识变胆识”就是以自信的心态，依靠经过检验的意志和耐力为基础，敢于对事物做出正确的判断和决定。6洞穿岩石般的坚强意志所谓坚强的意志，就是要有平静而强烈的斗志，要有滴水穿石的志向和毅力，战胜困难首先需要战胜自己的软弱和动摇。7燃烧的斗魂在稻盛和夫看来亏损的企业一定是企业主缺乏斗魂和能力所致。所谓“斗魂”就是对事业的执着与持续的热情，企业家是需要用斗魂去感染员工，凝聚人心的。8创造力=思维方式×热情×能力稻盛和夫特别强调企业的创造力，并提出了企业成功的方程式。稻盛和夫认为企业的一切活动都是围绕创造力进行的，而企业创造力的三个要素中思维方式最为重要，因为它决定着企业前进的方向与目标，方向对了一切努力才会有结果。只要方向和目标是对的，热情和能力的大小与结果成倍数增长，就能挖掘出企业和人的无限创造力。9努力工作的彼岸是美好人生稻盛和夫认为工作是人生最尊贵、最重要、最有价值的行为，工作能造就人格，只要“极度”认真地工作就能扭转人生的境遇。（三）盛和塾的力量与贡献盛和塾是1983年日本京都一批青年企业家希望稻盛和夫向他们传授经营思想和经营方法而自发成立的组织。如今，该组织每年有一次世界大会，吸引了包括日本、美国、巴西和中国的青年企业家参会。盛和塾本质上是一个传播先进经营管理理念和方法、企业家相互学习交流经验的场所，尤其是企业家现身说法，著名企业家点评和对企业经营管理上有突出成就的企业家颁奖等形式，产生了极佳的示范效果。2011年7月5日盛和塾第十九届世界大会在日本横滨召开，我有幸目睹了盛和塾大会的全过程。会上发言的青年企业家无一例外把稻盛和夫当成自己经营企业的榜样，遇到困难和挫折时的精神支柱，以下是盛和塾的塾生们对参加盛和塾的体会。小林武彦，医疗法人爱生馆理事长：“身体条件和经济条件都很好的我，成为一名医生和医院经营者，但在中途也遭遇到了挫折，由此我放弃了医生的道路，进入‘东京’盛和塾学习。在那里所学的正是‘人类为什么活着’的稻盛哲学，我参考稻盛哲学，创造了特有的‘爱生馆哲学’，参考了阿米巴经营，引入了‘家庭账簿式经营’理念。”平井浩一郎，株式会社HIRAI董事长：“我一度只知道望着父亲的背影奋力蛮干。我不吝惜时间和努力，以不输给任何人的决心勤奋工作，但总觉得哪儿没有满足。在这种情况下，我邂逅了盛和塾，接受了塾长（稻盛和夫）的教导，拿出勇气面对困难，从而度过了各种经营危机。同时我认识到了自己的使命和公司的使命，并勇敢承担，成功摆脱了经营的低迷状态，如今迎来了第二个创业期。”马渊健司，太阳FASTENER株式会社董事长兼总经理：“今天能有我们公司存在，都源于公司现任会长（公司创始人，现盛和塾学员）与塾长相遇，被塾长‘即使明天公司就垮掉，你的心也不能放弃’的一句话震撼灵魂，决心东山再起开始的。‘专心致志做一件事，并持之以恒，能让一个平凡的人成为一个非凡的人’塾长这句话影响了我们父子两代人。”本昌康，株式会社BUDOUNOKI董事长：“在京都召开的第三届全国大会，我是在毫不了解盛和塾的情况下参加会议的。但塾长讲话给我很大的冲击，‘不能盈利的经营者是社会的罪人’这句话深深刺痛了我的心。塾长是这么说的‘你们公司里总有几位员工吧，这些人至少应该是小学或中学毕业，他们上学的费用都是依靠纳税人的税金提供的，道路和铁路也都是用税金建造的，如果经营企业却不能盈利，无法纳税，就应该把这些员工和设备让给那些能够盈利的经营者，只有这样纳税才能增加，社会才能更好。’塾长指出我一直以来坚持‘与其纳税还不如都花掉’的想法存在着根本性的认识错误。现在想起来，塾长所说的就是经营原点的第一条‘明确事业的目的和意义’，即树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目标。”本昌康与稻盛和夫在盛和塾的一段对话，很能反映盛和塾的影响力。本昌康获得了难得的向稻盛和夫提问的机会。本昌康:“导入阿米巴经营后情况良好，本期有望取得近10%的税前利润，请问发放奖金时应遵循的原则是什么？”稻盛和夫：“你说的话我不懂啊。”本昌康：“哎？”稻盛和夫：“为什么必须要发放奖金呢？”本昌康：“这个，有一些员工还要还分期付款的贷款。”稻盛和夫：“原来是这样，你公司的工资水平比社会平均水平低吧？”本昌康：“不，既然有能力偿还分期贷款，应该在社会平均水平线上。”稻盛和夫：“这样的话就没有必要发奖金了。”本昌康：“可是员工们都很努力。”稻盛和夫：“啊，你是不是对员工有些什么愧疚的地方啊？”本昌康：“不，没有这样的事。”稻盛和夫：“那就不用发了。”本昌康脑海中已经是一片空白，稻盛和夫继续说道：“从来没有实现盈利的经营者一旦有了盈利，经常会犯这样的错误。考察这位学员过去的经营状况，从来没有实现过盈利，自然也没有内部盈余公积。他说今后打算发展店铺，扩大规模，那么这些资金从何而来？本来应该将所有的利润都保留在公司内部，作为今后投资的准备。并且必须向员工做出解释‘多亏大家的努力本期取得了这些盈利，但今后必须进行这样的投资，所以现在还不能发放奖金，希望大家忍耐。’你的想法不过是小善，发奖金可能会让员工们很高兴，但是这样不行的，要认真考虑公司的未来，考虑员工的将来，必须要求员工们做出暂时的忍耐，这才是大善的做法。我们必须具备行大善的勇气。”从中足以感受到盛和塾的力量和稻盛和夫对日本企业家成长所做的无私奉献和社会价值。由此我想到中国企业家的成长同样需要像稻盛和夫一样伟大的企业领袖和学习的榜样，“他”应该有敬天爱人的境界，遵循正道，即懂得“活法”又懂得“干法”，巡视中国企业界这个“他”又是谁呢？
产品定价
定价的十五种方法价格贡献收入，价格贡献利润。1​ 顾客定价法；2​ 竞争定价法；3​ 成本定价法；4​ 折扣定价法；5​ 缺口定价法；6​ 最高定价法；7​ 高质高价法；8​ 高质中价法；9​ 高质低价法；10​ 中质高价法；11​ 中质中价法；12​ 中质低价法；13​ 低质高价法；14​ 低质中价法；15​ 低质高价法。价格有价，价值无价卖价值不卖价格，再便宜的价格消费者也嫌贵，再贵的价值消费者也认为值，在消费者没有认同价值之前，价格与消费者没有关系，不论高低。1​ 卖包装价值；2​ 卖形象价值；3​ 卖定位价值；4​ 卖场所价值；5​ 卖情感价值；6​ 卖身份价值；7​ 卖体验价值；8​ 卖精神价值；9​ 卖文化价值；10​ 卖品牌价值。定价的误区定价是营销永恒的主题，定价在营销中最简单又最难。定得高，卖不动；定得低，不划算。简单的一个数字，却受到消费者、竞争者、自身等多要素的影响。在实际营销过程中，拍脑袋定价的案例不胜枚举。由于企业及营销者对定价的轻视而导致产品滞销和企业亏损，甚至倒闭的数不胜数。1​ 渠道利润越多越好；2​ 终端价格越低越好；3​ 标价数字越小越好；4​ 毛利空间越大越好；5​ 成本定价越低越好；6​ 竞争定价越近越好。
89.Financial Institutions, Valuations, Mergers and Acquisitions《金融机构、估值、兼并与收购》
近来《经济学人》杂志以金融危机“十周年”为主题，推出了一期“特别报道”，其中特别提到了近年迅速发展的“大数据”经济对资本市场的影响。这本向来以专业、严肃著称的杂志，大呼“数据”经济的到来。其认为，随着互联网科技发展呈现爆炸式增长的“数据”，将会像十九、二十世纪的石油一样，成为未来社会经济发展的动力“原料”。这一经济发展根本动力的转换，毫无疑问将会对传统的社会、经济制度，包括反垄断及企业兼并收购估值等带来挑战。但是，面对挑战，我们应该全面系统地梳理现有的相关制度、理论和实践体系，使其焕发出新的力量。美国著名会计学教授Z.瑞扎伊的力作《金融机构、估值、兼并与收购》一书就是这样一本系统、全面地介绍兼并收购估值核心逻辑框架的著作。列宁曾经说过：“思维从具体的东西上升到抽象的东西时，不是离开——如果他是正确的——真理，而是接近真理。”相比于其他只是详细介绍各种估值方法的书籍，本书在论述企业兼并收购的估值问题时，先从抽象到一般，对整个企业并购估值方法体系进行了抽象总结，充分分析了并购估值的基本原则、方法，并为读者搭建了并购估值的框架模型。马克思的伟大著作《资本论》告诉我们，抽象思维能力对于实践有非常重要的价值。因此，在本书看来，只有熟练掌握估值的本质，对估值的基本理论有深刻的了解，才能在并购交易实践中自如地运用估值方法。康德在《纯粹理性批判》中写道：“思想无内容则空，直观无概念则盲。”而本书展现了作者深刻的“批判精神”。本书作者的批判性主要基于其多年的从业经验，内容上体现了作者对相关估值理论基础的经验总结。本书也阐述了传统的一些估值理论、方法和观点，但是作者更进一步，以企业兼并收购公允价值为基础，从买方和卖方不同的角度，对相关估值理论、方法和观点进行了批判性的分析。在本书中，这种批判性的分析主要针对那些过于被人依赖的、精确的数学估值模型。估值的主观因素，就像马克思论述的价值一样，非常难以建模量化。因此，作者认为，对这些估值的主观因素，必须通过严谨的尽职调查和对企业团队和客户的访谈，才能予以确定化。本书的另一大亮点在于其论述内容的“延展性”，作者对估值基本理论和方法的阐述和批判可以突破时间和社会经济发展的局限。在如今新的“数据经济”时代，海量的数据及其应用所带来的问题是，如何对这些“数据”进行估值。《经济学人》杂志总结道，由于数据的非可替代性、非竞争性及不存在交易市场等问题，给数据的定价带来了很多挑战。但另一方面则是，包括谷歌、脸书及亚马逊等在内的互联网巨头，不断为了获取某一领域的“数据”进行大肆地收购，比如英特尔以153亿美元收购moblieye，IBM以20亿美元收购气象数据公司等。这些收购又无不意味着，“数据”在新经济时代将会变得和其他核心资产一样，为企业带来巨大的价值。在本书作者看来，无论对于有形资产还是无形资产，抑或是随着时代出现的新资产形式，只要结合估值方法的本质和估值对象对企业价值或现金流的影响，则在并购交易中对其进行估值并非难事。当然，本书除了上述亮点之外，也采用了案例分析、示例文本等多种方法对本书的相关观点进行阐释。虽然本书并非以案例分析为主，但是仍不失实用性和参考价值，特别是本书作者作为会计学教授同时对法律也相当精通，因此本书适合希望学习并购估值的本科生、研究生、MBA及公司从事并购交易的专业人士或研究人员使用。
1.上海辅导5S管理项目（1）
上图图1是食堂就餐的桌子，每个位置贴1个人的名字。为什么贴名字？因为之前吃完饭桌面上有很多残渣没人清理。后来专人专位，大家都自觉地把桌面擦干净。员工没变、餐桌没变，变了责任到人，变了有制度管控，大家就自觉了。马云说：“一个好的制度让坏人变好，一个坏的制度让好人变坏。”上图图2是打磨区域，打磨会有很多灰尘掉落，掉落后员工踩着，黏着鞋，再遇到水，车间就会脏兮兮的。在地上挖凹槽、自制网格板，灰尘就掉到凹槽里了，几个月清理一次凹槽就行了，这叫定向收集。有的企业用抽风管，但有时候打磨的产品奇形怪状、大小不一，抽风口不好对，效率不高，大面积抽风会提高成本。目前笔者觉得这样做还不错，适合打磨产生少量粉尘的作业环境。如果生产大量、高速不间断抛光产品，就不能考虑这种办法，要考虑抽风+水槽的方式。上图中企业的执行力还不错。现场笔者与客户高层沟通，建议图1比较杂乱，要清理腾出空间、规范管理。等我们从其他区域往回走的时候，员工已经在执行清理任务了。笔者分享一下5S管理调研的思路：产品流：原料→生产各工艺→成品出货。一定要围绕产品流这个主干了解企业的整个工艺流程，然后再了解每个工艺、每个区域、每个岗位的整理、整顿、目视化情况。从主干到分支，这样去调研才能从总体到区域、区域到局部、局部到点落实。信息流：订单→各环节信息传达及调度→发货指令。这个后面要优化，属于5S管控各流程。具体的调研情况：上图图1、图2是原料库，该原料库由于面积较小，产品堆放很密，直接把靠墙的原料挤在里面。如果要拿靠墙的原料，就要清理出一条路，这样每天得要多少工人去搬运，产生了浪费。笔者提示，看得见的是搬运浪费；看不见的是交货时间延长、设备的等待浪费，这么重的物品长年累月的搬来搬去，有操作安全隐患，产品搬运、挪动还有碰伤风险，影响品质等看不见的浪费。上图的原料库把平面空间利用得很好，连通道都占了。但立体空间还有2/3没利用起来。笔者建议：第一，整理原料库所有原材料，把呆滞不用的原料清理出去，腾出空间。第二，单单从原料库这个区域角度考虑把立体空间利用起来；从整个产品流的角度，部分原料要考虑换地方暂存，放到离加工机台最短的距离位置上，减少搬运。上图是现场的呆滞物品（很多企业都是这样的），拍这张照片之前还移走了一些泡沫，没想到泡沫背后还隐藏着这些东西，没有标识、没有说明，不知道是什么东西，包装上有一些灰尘。是之前发货的遗留物品，还是做多了放在这里占空间、没整理的产品，车间现在却在头疼空间不够用。上图是员工转运半成品区至另外一个车间，转运的时候为了固定半成品，员工用胶带粘贴固定，保护防止产品摔落碰伤。出发点非常好，但胶带是需要钱买的，用过一次之后就浪费了。笔者改善建议：第一，考虑买橡胶锁紧带，这样可以重复使用，节约成本，而且胶带撕开的时候如果背胶残留在产品上也不太好。第二，看到推车没有？一半是空的，因为车子太大，而且质量很好、很结实。所以要2个人搬运。1个人搬运就是浪费，现在2个人搬运更浪费了。可以考虑改善运输车，如图，运输车考虑精益管理，自带卡槽，产品放卡槽里面，不用担心摔落，从根本上节省了绑松紧带的时间，卡槽还可以自由上下、左右伸缩，让整个推车变平整，又可以运输其他需要平躺的钣金。上图是单个产品的产品流，有没有发现很多过程运输的浪费。做5S管理一定不要去了车间，看见设备就画线，看见筐子、产品就画线、贴标识，这样做5S管理，效果非常有限。做5S管理一定要考虑如何缩短整个产品流的路线和距离，从提高效率的角度做5S管理。然后定位画线、贴标识，这样才能提高效率、减少浪费。这个大局定好之后，再从每个区域、设备、机台、柜子做三定管理。
41.改变企业的力量，在内不在外
管理的根本就是调动员工的积极性，这是一句朴实无华的话，是我们说得滚瓜烂熟的一句话，但也是我们熟视无睹的一句话。 有些老板看不上自己的员工，讲得好听些就说员工素质低，讲得不好听就说员工都是窝囊废。于是，企业总是向外求，不向内求。动不动就从外面请一个“神仙”进来。“神仙”来了，企业就能改变吗？“神仙”来了，“鬼子”也来了——外面来的高人叫作神，企业里面出来对抗的就是鬼。有神就有鬼，鬼神是在一起的。神不来，鬼就不出来；神一来，鬼就出来了。企业里往往出现这样的情况：请来的神仙还没发挥作用，企业里面搞对抗的、捣鬼的人就出来了。企业内的这些人和外请的神仙对着干，神仙根本发挥不了作用。所以，很多管理者感到很奇怪：“我这帮员工平时做事时不怎么样，唱起对台戏怎么就那么厉害呢？”这就是向外求的结果。当然，也有引入空降兵成功的。但说实话，我看到的引入空降兵失败的例子比成功的例子多得多。为什么？因为企业经常犯一个基本错误：引进外人的同时，否定内部的人。所以，大家千万要记住：外人可以来，但内部人不可以否。因为外人来了而把内部人否定了，由此引起的矛盾和损失比外人带给企业的利益多得多。有些人说：“欧博到企业做项目，欧博也是外人啊。”欧博是外人，但欧博的老师们到企业里不是去替代企业的人，而是依赖企业的人，广泛地调动他们。欧博老师只是运用他们多年的实战经验和方法帮助企业而已。多一个人帮助，多一分力量，就这么简单。还有一些企业老板带着管理人员四处去听课。今天听马教授讲，明天听牛教授讲。然后回到企业后一会儿这样，一会儿那样，最后企业里的人就变得晕头转向、六神无主。为什么会有这么多劳而无功的现象？因为管理者没有找到自性，没有找到自己的能量。也有的企业向外求的方式是照搬别的人流程文件和各种制度规定。有的企业做ISO，把别人的流程文件改个名字就变成自己的流程文件，当然对不上，结果因为无法执行而成了形式。还有的企业，基本的表单都没有也敢上ERP，结果让ERP空闲在电脑中，没有作用。毛泽东说广东历史上出了两个伟人：孙中山和六祖慧能。毛泽东为什么那样欣赏六祖慧能？因为他们的思想非常接近。毛泽东说：“人民群众中蕴涵着无穷的力量，什么人间奇迹都能创造。”六祖慧能说：“何其自性，能生万法。”意思是人人都有很大的潜力。所以，毛泽东欣赏慧能，因为毛泽东觉得慧能是个开悟了的佛。其实，慧能假如活着，也会说，毛泽东就是个菩萨。毛泽东就是依靠中国最最普通的人民大众，使中国革命取得了成功。所以，那些你最瞧不起的人说不定就是你企业的顶梁柱。企业的能量在内不在外，就在那些你觉得很平常，甚至你瞧不起的人身上。这一点我们要坚信。把企业里面每个人的能量真正调动起来，企业的改变就会很大。欧博做过的一个项目，对方是9000人的企业。老板经过多方比较才决定找我们做咨询。我跟他说我们共同努力。我当时的想法是：这么大一个企业（有15个分厂），派再多老师也不能解决问题，但要把这9000人都发动起来，还能有什么问题解决不了？这9000人就是一支强大的力量，有多少老师都比不上这支强大的力量。9000人用不好是负担，用得好是财富、是能量。于是，我们不是简单地从某个具体动作入手，而是从调动全体员工的积极性入手，频繁激励员工，把大家都调动起来。这个项目最后取得了非常好的效果。欧博也是一个很好的例子。欧博的老师一直立足于自己培养，这是我们欧博的成功经验。欧博一百多位老师，能同时进展40多个项目并且把项目做好，就是因为我们做到了自主开发，自主培养。经过十几年打拼，2011年欧博被评为影响中国管理实践的十大咨询公司之一。做管理一定要明白，企业员工自身的力量、员工的积极性，是改变企业的根本力量。
1、企业领导在会议上的“以身作则”
大权在握的企业领导经常会认为口号和制度是对员工的要求，殊不知，如果自己不能坚守这些要求，优秀的企业文化就无从谈起。“以身作则”看起来简单，执行起来有相当大的难度。公司可以制定相关制度，明确在开会时领导迟到一样要被罚款、在问题讨论时领导不能发表主观言论（价值判断发言）、领导发言时要控制时间和不能跑题……如果领导以身作则、主持人也很好地执行了这些要求，那么它对企业文化潜移默化的影响是巨大的。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载