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1、如何建立系统性的企业激励体系
企业的激励体系建设，要有系统性的考虑，建立一个相对完整的架构，起到支持企业经营达成、激励员工冲锋的长期效果。（1）激励导向与原则：明确化激励一定要有明确的导向，导向越直接、越简单、越纯粹、越有强度，效果越好，不要让员工去琢磨、去猜。我认为激励导向最简单的表达就是：激励员工往前冲！这也就是华为经常提到的“导向冲锋”的作用。激励体系建设的目的，最终要起到持续激励员工全心、全力去实现公司的经营目标。我们还需要明确激励的原则，有效的激励原则一定是标准明确，对外有竞争力，对内有公平性的。以下是某企业激励原则的示例：基于岗位价值贡献：基于员工在岗位上对组织的价值贡献进行激励。拉开差距：资源永远向优秀人才倾斜。差异化：有企业自身特色，并针对不同岗位有差异化。（2）激励内容：要立体化企业激励体系应该是立体的，是一个系统化、重点突出的激励机制。它应该包括：不同层级人员的激励：高、中、基层不同周期的激励：短、中、长期不同群体的激励：不同部门及岗位员工不同类型的激励：物质、非物质；现金、非现金以下是不同层级人员的激励示例：普通员工：短期激励（多）+中期激励（少）中基层管理者：短期激励（少）+中期激励（多）+长期激励（少）高层管理者：短期激励（少）+中期激励（中）+长期激励（多）以下是不同周期的激励示例：短期：固定工资、月度/季度绩效工资、即时激励中期：年终奖、专项奖金（项目奖）长期：股权/期权激励以下是不同群体的激励示例：市场销售人员：固定工资+提成产品、解决方案人员：固定工资+绩效工资+项目奖+年终奖研发人员：固定工资+绩效工资+项目奖+年终奖生产、运营人员：固定工资+计件工资+年终奖HR、财务人员：固定工资+绩效工资+年终奖以下是不同类型的激励示例：物质激励：固定工资、绩效工资、调薪激励、年终奖、项目奖等非物质激励：晋升、荣誉、成长机会、培训、轮岗等（3）激励方式：在线化、游戏化笔者曾在公司引入在线游戏化激励平台，起名“XX（公司名称）米缸”，激励的金币称为“粮票”。此平台有三大应用场景：公司表彰：激励标杆，塑造积极的文化氛围，让公司的日常表彰制度化、在线化；部门表彰：领导激励下属，实现自上而下的激励，即时激励工作过程中难以量化的价值贡献；员工赞赏：通过赞赏表达对同事的感谢、欣赏，促进部门之间的协作。图5：在线激励平台运作机制这个平台实现了三大价值：激励价值创造过程：增强员工成就感、价值感，提升员工的工作动力和热情；游戏化的即时反馈：既符合新生代员工的内心需要，又增添工作的乐趣；打破组织的边界：让所有人激励所有人，优秀员工自动涌现。尤其值得一提的是，该平台把符合企业文化与价值观的行为，以及公司鼓励的相关活动，也进行了相应的激励，具体包括了如下内容：月度优秀员工、导师津贴、价值观行为、出勤、内推、培训、转正、晋升、工龄等激励。
三、 非常事件危机公关
 在蓝月亮发展的道路上，每隔几年总有一个影响力事件引起公众的注意。有些事情是被动的，有些事情是主动的。“反击宝洁”、“荧光增白剂事件”处理不慎，都会给自己带来致命的伤害。蓝月亮犹如太极高手，每次重大事件均采取顺势而为，化被动为主动夺取事件的话语权，守成有利的结果。这些事件总会引起主流媒体主动报道，加深社会公众对蓝月亮的关注。   （一）状告宝洁 1999年9月至2000年4月间，在中央电视台、凤凰卫视等71家电视台，宝洁使用了“用新汰渍不需用衣领净”的广告语言，并且用其洗衣粉挡去与蓝月亮衣领净外观形状相同的衣领净包装瓶（注：此衣领净为蓝月亮专利产品），还在广告中多处用该衣领净包装瓶所装衣领净与新汰渍洗衣粉作对比性的演示或说明。      蓝月亮根据《广告法》、《反不正当竞争法》和《民法通则》等法律的规定，认为宝洁广告构成了对蓝月亮的不正当竞争行为，严重侵犯了自己合法权益，损害商业信誉和商品声誉，造成巨大的损失。经过两审判决，蓝月亮胜诉，宝洁向蓝月亮书面赔礼道歉，并一次性赔偿蓝月亮经济损失人民币657万元。蓝月亮VS宝洁，一个当时是籍籍无名的本土中小企业，另一个是世界日化老大，可能永远都不是一个等量级的选手。蓝月亮硬是不依不饶打了这场官司，当仁不让地扳倒了对手大个子，要了一个说法，并且得到不菲的经济补偿，显示了蓝月亮企业的血性与不服输的个性，以及坚持到底的魄力。以后无论蓝月亮洗手液的后来居上，还是蓝月亮洗衣液的敢为人先都诠释这种性情。性格决定命运，对于企业，这个道理也说得通。        无法用数据表明这场官司给蓝月亮带来的深远影响有多大。今天进行解读，这场官司无疑是一场极具炒作意义的公关事件，初创的蓝月亮缺什么？知名度！因为事关大佬宝洁，当时几乎所有的主流媒体给予主动报道，品牌口碑式进行了再传播，大家都知道了日化界有一家公司叫蓝月亮。关键是蓝月亮又是胜诉的一方，在品牌知名度急遽曝光的同时，无损于美誉度。有时候，你的对手比你的朋友对你的帮助更大！         （二）应诉王海“中国打假第一人”王海声明，蓝月亮洗衣液被检测出含有致癌物质荧光增白剂，并且出具了相关的检测报告。为此，王海将蓝月亮及其品牌代言人杨澜等起诉到了法院。蓝月亮应对，洗衣液使用的荧光增白剂符合国家法规和技术标准，广东省疾病预防控制中心、广东省质量监督日用化工产品检验站已经出具了该产品的检测报告。检测结果证明，产品质量合格、无刺激性。        缘起部门标准差异起冲突，安监总局发布的《职业病危害因素分类表》规定：“荧光增白剂属于多环芳烃类化合物，属于化学毒物，属职业病危害因素”。发改委发布轻工行业洗涤剂用荧光增白剂标准：“洗涤剂用荧光增白剂分为两大类产品，二苯乙烯基联苯类和双三嗪氨基二苯乙烯类。”质量监督检验检疫总局、标准化管理委员会发布的洗衣粉（无磷型）国家标准：“洗衣粉材料要求未提及荧光增白剂。”很明显，荧光增白剂是国家安监总局《职业病危害因素分类表》定性的化学毒物。国家发改委的行业标准与国家安监总局的规定存在冲突。谁是谁非，莫衷一是。初审以蓝月亮胜诉而告终。对于“荧光增白剂”事件，蓝月亮对事件危机公关基本可圈可点，谣言止于智者，真相是对争议最大的诠释。2011年7月5日—8月10日，蓝月亮在22个省份52家主流报纸媒体首版进行荧光增白剂的科普知识投放；8月中旬新产品广告按计划启动投放。一半是海水一半是火焰，从风波起浪到基本平息，蓝月亮终端销售与顾客购买基本没有受到影响。
第一节 设计阶段
阿米巴经营模式的设计，是阿米巴经营模式工作得以顺利开展的源头，这一阶段的时间长短因企业实际情况不同而差异很大。W集团在设计阶段经历了大约8个月的实践，主要工作聚焦在阿米巴经营模式设计上，此部分内容已经在前面详细论述。此阶段开展工作的顺序为：1．成立领导小组我们在推行中发现，同任何一种重大经营模式变革一样，“一把手”领导的重视是“阿米巴经营模式”成功实施的根本保障。阿米巴经营作为一个系统的经营管理体系，需要高层领导在方向上给予工作指导、在资源上给予充分支持与保障。W集团高层领导非常重视，工作伊始就由董事长亲自负责成立阿米巴经营领导小组，主要成员为集团总裁、集团公司主要领导，充分体现了“阿米巴经营模式”的重要性。领导小组主要负责决策项目整体的运作方向、重要问题的决策、监督指导等，每月至少定期召开一次现场会议，分析、解决当期重点问题。领导小组下设阿米巴经营实施小组，由集团人力行政资源中心、财务中心、业务部门领导及骨干人员组成。实施小组在领导小组的指导下，方案设计阶段展开具体的阿米巴经营模式设计、核算工具的选择与开发、经营单元组织设计、计价与基准核算、激励体系设计等工作；后期的方案实施工作与持续提升阶段，主要开展具体运营管理的指导与监督工作。2．拟定“阿米巴经营”推进计划W集团“阿米巴经营”推行计划阶段工作事项工作内容与分工负责人完成时间准备阶段1成立领导小组成立W集团“阿米巴经营”领导项目组，下设实施小组；确定各小组成员及工作分工；确定W集团参加“阿米巴经营”的部门及单位的范围；定期召开会议，决策当期推进中的问题集团领导7月15日前2整体方案设计经营哲学提炼W集团阿米巴经营哲学提炼、W集团阿米巴经营文化提炼人行中心　3阿米巴经营组织设计与量化分权制度设计对确定参与“阿米巴经营”的部门及单位进行阿米巴经营组织设计（明确各级sbu）；各级阿米巴经营的权责划分；各级阿米巴经营领导人确定人行中心7月25日前4阿米巴经营运营系统的制度设计根据参与“阿米巴经营”的部门及单位实际情况，设计运营系统的各项制度与方案人行中心8月10前完成5阿米巴经营激励方案修改与确定根据参与“阿米巴经营项目推广”的部门及单位实际情况，修改、确定激励方案人行中心8月10前完成6各产品指导价格的核算各部门对全部产品完成第一次指导价格核算；8月20前，完成修改并确定指导价格财务中心8月20前，完成修改并确定指导价格7阿米巴经营计量（计数）设备改造与增设对参与“阿米巴经营”的部门及单位生产线改造或增加必要的计量（计数）设备财务中心8月20前完成8审核确定W集团阿米巴经营推广方案汇总以上方案，形成“W集团阿米巴经营推广方案”，由阿米巴经营领导小组审核后准备实施集团领导8月25前完成实施阶段1导入培训、宣传造势进行“阿米巴经营”的持续宣传；提升关注程度、表明重要性、普及知识、制造热度人行中心、财务中心持续跟进2培训课题一：阿米巴经营哲学、阿米巴经营SBU构建流程、实施步骤、组织设计、运营流程、激励方式培训、实施注意事项等7月25日前3培训课题二：阿米巴经营的财务定价规则、财务核算原则、核算方法与流程；核算工具使用、经营业绩分析模板使用7月30日前4培训课题三：泗阳基地阿米巴经营目实施经验交流培训7月30日前5实地考察：由实施小组统筹规划、统一安排泗阳基地实地考察、参观交流7月30日前6运营手册编写编写“阿米巴经营”实施运营手册财务中心7月15日前完成初稿7人才培养进行各级经营单元核算人员上岗前培训，要求每级经营单元至少成功培养一名核算人员8月25前完成8各级经营长竞聘、上岗前培训8月25前完成持续提升阶段1启动导入阿米巴经营实施启动会召开“阿米巴经营实施启动会”，阿米巴经营正式实施集团领导9月1日2整体方案培训阿米巴经营实施整体方案与制度培训人行中心9月1日3运行实施运行指导方案运行，实施小组进行日常指导，确保达成预期实施效果；领导小组定期会议解决当期重点问题；寻找空白点、提升点，确保项目顺利实施人行中心、财务中心9月1-12月31日4运行实施实施部门负责进行持续运营，业绩核算分析、制定业绩改善提升计划，开展PDCA的经验循环9月1-12月31日6经营哲学推广W集团阿米巴经营哲学经营文化推广，形成文化手册、文化案例、标杆人物、设计文化落地的仪式与方法等人行中心、宣传部9月1-12月31日3．设计“阿米巴经营”整体方案（1）召开阿米巴经营工作启动会。参会人员由阿米巴经营领导小组、实施小组成员组成。会上通过各种研讨的形式，统一成员对阿米巴经营的认识，理解推行的重要性；领导小组对阿米巴经营工作提出总体推进思路与具体的推行要求，明确实施小组各成员的职责分工与各阶段重点工作。（2）实施小组编写阿米巴经营整体方案。第一，提炼W集团阿米巴经营哲学和经营文化。第二，经营单元的组织设计与量化分权制度建设。对参与阿米巴经营的部门及单位进行组织设计、明确各级经营单元设置；各级经营单元的权力与责划分；确定各级经营单元领导人。科学设计各级经营单元是推行成功的基础。根据各级经营长的能力现状，进行经营单元划分。开始时组织划分不宜过细，可在运行过程中逐步分裂。第三，核算体系设计。主要包括定义单位创造价值（利润）、单位利润公式，确定计量（计数）、计价、基准等的计算核算方法与标准值。创造价值核算设计是核心。明确核算什么？如何核算？如何定单位创造价值？怎样才易于员工接受、易于核算工作的开展。第四，计量（计数）设备改造与增设。根据确定的计量（计数）方法，参加阿米巴经营的各部门及单位改造生产线或增加必要的计量（计数）设备。核算工具设计“关注三准”是关键，即计量准、计价准、基准准。计量（计数）设备改造与增设是设备上的保障，各产品指导价格的核算与确定是整个核算体系的准星，基准（工时标准、用工标准等）是整个核算体系的标尺。第五，经营单元的运营系统设计与确定。根据参与阿米巴经营的部门及单位实际情况，设计、确定运营系统的各项制度与方案。第六，激励方案的设计与确定。根据参与阿米巴经营的部门及单位实际情况，制定全面激励方案、经营长能力开发计划等。第七，汇总以上方案，形成W集团阿米巴经营整体设计方案。（3）初次方案分析会。参会人员由阿米巴经营领导小组、实施小组全体成员组成，针对《工作推进计划》《单位时间附加值核算表》《内部交易定价规则》《经营单元组织结构、责任与权力分工》《核算结果激励》《业绩分析会流程与会议内容》等方案进行讨论、分析。会后，根据修改意见进行方案修改。（4）二次方案分析会。参会人员由阿米巴经营领导小组、实施小组全体成员组成，再次讨论、审核初次方案分析会上的五个方案，会后根据修改意见进行修改；期间，相关人员要进行实地调研，重点对《单位时间附加值核算表》《内部交易定价规则》等方案进行数据获取、结果试算，修正方案。（5）形成整体设计方案。由领导小组最终审核、确定阿米巴经营的各专项设计方案，上报公司主要领导审批。4．试点经营单元的培训、宣传造势培训、造势是推行成功的前提。让广大员工知道阿米巴经营模式，了解经营单元运行，认同公司的“循道感恩”的经营哲学与企业文化；进行“阿米巴经营模式”的系列宣传，提升广大员工对阿米巴经营的关注程度，表明重要性，普及相关知识，制造舆论热度。培训中，注意培训科目推进要循序渐进，首先进行“培训课题一：阿米巴经营哲学、阿米巴经营SBU构建流程、实施步骤、组织设计、运营流程、激励方式培训、实施注意事项等”。其次，员工相对接受后进行“培训课题二：阿米巴经营的财务定价规则、财务核算原则、核算方法与流程、核算工具使用、经营业绩分析模板使用等”。最后，员工完全接受后进行“训课题三：标杆公司的阿米巴经营的成功经验交流培训会”。实际操作时，笔者在培训过程中将多种培训手段的配合使用，有授课、有案例、有头脑风暴、有行动学习，等等。同时，统一安排部门骨干去行业外部标杆公司参观、实地考察，取得了非常理想的效果。5．培养经营人才首先，进行各级经营单元核算人员上岗前培训，要求每级经营单元至少成功培养一名核算人员。其次，组织各级经营长的岗位竞聘、经营长的人选确定，实施经营长上岗前培训。6．财务核算与计量准备首先，收集阿米巴经营实施部门的财务原始数据、历史数据，按照创造价值核算公式进行指导价格计算，制定单位创造价值核算表，以及经营业绩分析模板等工具。其次，经营单元计量（计数）设备改造与增设。根据创造价值核算方式的要求，对部分的经营单元生产线改造或增加必要的计量（计数）设备。
1.按产品发展经销商，变品牌经销为品种经销
早在2006年，恒顺醋业就启动了“全国百万人口城市销售工程”，提出“集中精力在中心大城市进行特约分销体系建设，营销战略重点由全国转向中心城市”的策略，这让恒顺对经销商提出了更高的要求。恒顺旗下的品牌有恒顺、金山、北固山、恒大，还有其他10余个地域性品牌，以前采取的方式是一个经销商代理一个品牌，这样一个经销商手里可能有几十个到上百个单品，但是却无力将每个单品都运作得很好，一般只能较好地运作几个到十几个单品，同品牌下的其他单品在该代理商手中形成真空。于是，恒顺采取了将品牌经销商转型为品种经销商的办法，将同一品牌下的不同产品划分为不同的经销商分渠道运作，为不同的产品找到最适合的经销商，也为不同的经销商找到最合适的产品。通过将品牌代理商变为品种代理商的好处：解决了经销商实力无法有效满足品牌下全系列产品运作的问题，另外可以根据不同经销商的资源合理配置产品线进行销售，提升了经销商运营效率，使企业能够迅速提升销售。同时，在核心区域市场实现了恒顺旗下多品牌、全系列产品的运营，有效地提升了产品的曝光度，形成了高中低档的合理搭配，使恒顺产品适应的消费群体更加广阔，带来更多的销售机会。
第二节 怎样管理供应商
天不变，道亦不变
我们不说远了，回到《中庸》的题解上来，既然一切都会烟消云散，为什么我们说这个“庸”字，它代表的是不易、是不变，是长久甚至永恒呢？这就是因为在中华传统文化里面，有“道”这样一个概念。在中华传统文化里面，设定了一个东西，它是不变的、是永恒的，虽然看不见、摸不着，但是我们能够体会。传统文化告诉我们，人生有一个根本目的，也是终极追求的方向，那就是“道”。古人说：“天不变，道亦不变”，以我们短暂的生命去追求这个永恒不变的“道”，以我们有限的生命去追寻无限的“道”，这才是人生的终极目标，这才是人生的根本意义。这也是人和其他自然生物最大的区别。动物吃了睡，睡了吃，不会管那么多价值和意义，但是人不一样，人要考虑生死问题，因为人的精神性对自己有这样的要求，需要对自身有这样一个认识和交代。大家想一想，历史上再伟大的人物，不管是西方的拿破仑、彼得大帝这样的人物，还是东方的唐宗宋主、成吉思汗这些人物，现在都哪里去了？都没有了嘛！这才是人生最可怕的。如果没有解决这个问题，人就会陷入悲观与虚无之中。是啊，我一生奋斗，在这个世界上建功立业有什么用呢？到时候还不是一场空啊！一些人在作恶时也会心安理得，反正人最后都要死的，做好人做坏人都一样啊！我还不如现在图个快活，人不为己天诛地灭，我死之后哪管它洪水滔天！所以，这是一个很大的问题，在东方文化看来，只有真正“得道”的人，才最终解决了这个问题。在中华传统文化中，“得道”是一种什么状态？我们这里讲《中庸》，那就是“中庸”的状态。你能够最完美地体现“中”这个空间概念，能够得到“庸”这个在时间中永不变易、永恒无限的状态，那就是得道之人，就是儒家推崇的圣人境界。上面这些，是我们从时间和空间的角度，来体会什么是“中”、什么是“庸”。虽然在时空的表现上，“中庸”是如此完美，但话又说回来，这个“完美”也仅仅是我们的一个分析、一个推理过程而已。为什么说《中庸》这部经典是孔门的“心法”呢？对于“中庸”来说，光是作一些哲学的思辨还不够，必须要跟我们每一个人能够心心相印，这才能称之为“心法”。为什么“中庸”这个在时间和空间上最重要、最完美的概念，会在我们的内心当中起作用？这个在时空中最重要、最完美的概念，是怎样在我们的内心中起作用的呢？这就是整部《中庸》所讨论的内容。我们以后的学习，也就是紧紧围绕着“中庸”这个概念，让它深入到我们的个人生活、人生事业以及心性修养之中，然后由个体到整体、由局部到全面，使我们对“中庸之道”的认识深入到社会生活的方方面面。只有这样的思想和方法，才有资格被称为“心法”。当然《中庸》这部书是古人写的，它涉及的是古人的社会生活，我们今天的现实社会已经发生了巨大的改变，但是，什么都可以变，“心法”却不能变！所谓“天不变，道亦不变”，能变得都不是道。那么，我们怎样来体会这个永恒不变的道？怎样让这个中庸“心法”与我们在座的每一位心心相印呢？大家要注意，这是学习《中庸》的难点之所在。在这里，我也不敢说一定能跟大家一起把这个感觉找到，只能试一试，看能不能给大家提供一个下手之处。
四、区域名酒的凤凰涅槃
普通茅台的终端价格再次上涨，相比茅台的快速发展，五粮液的价格有点尴尬，曾经的白酒市场价格风向标，屡次提价的先行者，终因终端乏力，价格未能随之持续上升，至少与预期相差太远，导致了众多经销商选茅台而弃五粮液远去。对经销商来说，谁的产品好销、谁的产品价差大、赚钱多，主推的目标自然就奔向谁，卖一瓶五粮液赚几十元相比茅台每瓶几百元的利差空间，在同样畅销的情况下，经销商的天平能够倾向谁呢？　　茅台高歌猛进，区域强势名酒也没闲着，以洋河为代表的区域强势品牌伴随着行业的快速发展迅速崛起，成为地方白酒势力新代表。有一个现象比较明显，区域强势名酒的崛起一般是其地方中高档产品打造成功真正沉淀下来，譬如口子窖、古井贡、四特、白云边等，而且这种趋势越来越明显。回头看看，如果不是茅台等全国一线名酒这几年的不断提价，区域强势名酒的崛起还真没有这么快，正因为不断提价，给区域强势名酒留下足够的发展空间的同时，也同步带动了白酒消费水平的整体上移，让行业的产品结构调整得到了顺利实施，也与国家经济的快速发展相接轨。　　从茅台现有的策略来看，本着其资源稀缺性，未来的发展应该会走向奢侈品之路。茅台的价格过千元也不为过，因为这与其品牌和资源的稀缺性是相匹配的，短短几年时间，市场的发展就让预测成为现实。既然是奢侈品，要满足需求就成为奢侈，尽管经济的高速发展让奢侈品消费也走入寻常百姓家，但对比庞大的商务应酬消费、平民消费自然就有了差距。　　茅台一旦成了白酒行业的奢侈品，就成了真正的“神”，其一骑绝尘将无人能够追得上。跨入奢侈品行列也让茅台成为白酒行业的“跨界”代表，大大拓宽了茅台的发展道路，到那个时候，就是不喝酒的人也会以家里摆上一瓶茅台为荣，这体现的是家里装修的档次和主人的品味。对行业来说又意味着什么呢？茅台曾经在白酒行业占据的一大块市场份额空了出来，区域强势名酒有了再次上涨和快速发展的空间。　　洋河的成功有其产品定位以及包装颠覆、团购营销、执行到位的自身努力内因，也有茅台、五粮液前几年持续提价留下的市场空档这个发展机遇的外因。试想一下，如果茅台、五粮液这些国家顶级白酒的代表还在卖两三百元每瓶，您洋河凭什么同样的价格能让这么多人选择您而不选茅台、五粮液呢？可以说，当白酒行业世纪初从高峰期的800万吨跌落到三百多万吨时，茅台、五粮液的相继持续提价为白酒行业赢得了发展空间，让白酒行业站稳脚跟、获得了发展的利润后借机赢得了近几年的复兴。　　茅台新一轮的价格上调已经开始，区域名酒的发展是否能够搭上茅台的东风进一步夯实自己的基础，获得新一轮的快速发展就成了各地方强势名酒接下来要重点思考的问题，地方强势名酒究竟该怎样抓住这眼前的机会呢？（一）300~500元是关键一线白酒高档品牌虽然不能像茅台那样把价格拉到过千元，但价格继续上涨已经不可避免，在目前的行业环境下，还没有哪个一线高档白酒品牌想故意拉开与茅台的档次差距，自甘茅台之后。以五粮液、水井坊、国窖为代表的白酒行业超高档品牌一定会把主要价格档次拉高到600~800元的区间，不这样很可能就会像当时的酒鬼酒一样从一线品牌沦为白酒的二线品牌。一旦掉出梯队要想重返就不是那么容易的事情了，酒鬼酒出局后折腾了这么多年都未能恢复元气，还有诸如董酒、汾酒、西凤等曾经的全国老八大、老四大名酒，都已经退缩为区域强势品牌，远离一线阵营好多年。　　区域强势名酒在进一步巩固现有的100~300元价格区间的优势同时，应该加快布局300~500元区间的白酒高档品牌，推出自己的该价格段产品，经过2~3年的培育或许在未来占据这一价格段。当消费档次进一步提升后，区域强势品牌就会成为300~500元价格区间的新流行，在调整产品结构的同时，合理提升企业的经营利润。　　高档产品的运作最忌讳的就是跟风，为了推高档产品而推高档产品。没有时间的沉淀，高档产品要想起来简直是痴人说梦。从这个意义上来说，现在开始布局300~500元的高档产品对目前的区域强势白酒企业来说显得更为重要，不能等到这个趋势非常明显时再推自己的高档产品，那样就要落伍三五年了。（二）根据地市场的夯实从品牌的定位来看，区域强势品牌的地方特色相对较浓，地理优势也很明显，一旦走出这个地方，品牌不占“天时、地利、人和”的优势时，推广起来十分吃力。洋河的崛起，其江苏市场贡献了近80%的销售，利润方面更是贡献了90%以上。就算这样，在江苏本土市场，今世缘的销售也超过了20个亿，还有高沟等一大批销售过亿的企业。尽管洋河收购双沟后，销售额有了倍增，但并未完全占领江苏市场。也就是说洋河的大本营市场，其市场空间还有进一步提升的可能，不管是占领还是收购，洋河可做的文章还是有很多。汾酒的情况就不一样，就山西市场而言，汾酒的市场占有率应该高达80%以上，这是否意味着汾酒就无所作为了呢？绝对不是，汾酒要做的就是拉高消费档次，持续培育消费者喝好酒的习惯，引导消费者消费更高价位的汾酒产品。决不是单纯的多开发产品去搅乱市场，靠打乱仗挤占市场份额。没有有意识的调整和引导就会成为入侵者的福音，入侵者一旦培育成功，根据地市场很难保得住。　　就怕区域强势品牌壮大后的盲目外拓，一旦手上有了点银子，蠢蠢欲动的心就骚动起来。不是说不能外拓，是要有选择、有目的、有策略的外拓，有了点成绩就以为自己无所不能的企业最终都吃了大亏，不是被打回老家就是元气大伤。要成就一个全国性白酒品牌机会微乎其微，但成就一个区域强势品牌或者白酒黑马的机会还是很多的。（三）品牌推广的霸气　　茅台采取三年培育一个省级市场的渗透策略，默默坚持终成大器，而区域强势白酒品牌在运作时则可以采用“用三个亿的资源做两个亿的市场”的策略来构建品牌推广的霸气。都是集中资源打下一个市场，茅台的品牌够大气就集中资源打省级市场，区域强势品牌则是集中资源打下一个地级市场。为什么说是“用三个亿的资源做两个亿的市场呢”？打个比方，长沙市场实现两个亿的销售我要花掉5000万的市场投入费用，为了确保两个亿的战略销售目标实现，在实际操作和推广过程中我们可能要投入8000万到一个亿的费用（这种投入是针对三个亿的市场规模来制定的）。没有这种霸气，区域白酒品牌很难形成真正的强势，也不会给消费者震撼性的效果。　　大凡成功的区域强势白酒品牌基本上遵循了这一推广法则，在品牌的霸气氛围营造方面给消费者和外界的第一印象是很强烈的。（四）多品牌策略的实施茅台涨价的影响其实不仅仅表现在中高档品牌方面，对中低档白酒也是一个机会，因为消费趋势的上移不是一两个孤立的价格区间构成的，而是整个价格区间的同步上移。所以，应对及时的区域强势品牌都能够借助茅台的每次提价进一步夯实自己的市场基础，同时也在屡次提价过程中分享到茅台带来的“红利”。主销产品随着茅台的提价稳步提升自己的价格是最基本的应对策略，除了获得提价后的额外利润，更多的是填补消费趋势上移的空档，防止消费者移情别恋。　　茅台的品牌溢价是如此之高，但推出以茅台命名的啤酒、红酒甚至同属白酒的茅台王子酒时为什么陷入尴尬境地？茅台推出的年份酒系列却一炮而红，越卖越好？最根本的原因就是茅台给消费者的印象就是高端的代名词。尽管茅台自己有意识拉低身份向平民靠拢，但消费者却并不买帐，这是多年来的品牌积累沉淀下来的，一时半会改变不了。需要提醒的是，如果看不到这种趋势，执意拉低品牌形象，当消费者一旦形成茅台也不过如此的印象时，茅台的发展就岌岌可危了。所以，茅台的出路就是要往奢侈品的道路上走，用有限的资源摄取最大的回报。地方强势品牌的发展则要反过来，因为你的区域有限，你对应的消费群体也有限，你需要的就是对目标消费群体的无缝隙覆盖。目标是有了，但手法却同样不能“一招鲜，吃遍天”，因为区域消费群体同样有低、中、高之分，如果你用一个品牌覆盖住所有的群体基本上很难做到，这是由消费者对品牌的先入为主印象决定的。湖北的几个主流白酒品牌，白云边的销售主要由中高价位构成，枝江的销售则由中低价位构成，稻花香就是一个平民品牌，不是这些品牌没有推出过与自己品牌定位不吻合的产品，而是在品牌的销售业绩构成中占据的份额太小。地方强势白酒品牌在无缝隙覆盖市场时一定要学会多品牌策略应对消费者的需求，这样每个品牌都可以做到极致，形成对区域市场消费群体的合围，最大限度放大自己在区域市场的销售。同时单个品牌的失利也不会对企业形成致命的伤害，保护企业的持续、健康发展。（五）控货稳价的学习茅台的价格之所以每次都能够顺利上移，与货物投放严格有很大的关系，当然也与近几年有人把收藏茅台作为投资、保值的手段有关（直接导致被消费的茅台减少）。区域强势品牌在这一点上学得有点像的还真少，绝大多数是产品好销时一个活动下来恨不得将下面分销商、零售网点的仓库挤满才好，暂时的销售业绩上去了，回头立马就吞下自己的苦果：价格混乱，分销商、零售网点价格倒挂，微利卖货，导致怨声载道，不出多久，价格穿底致使网络拒售，新的品牌趁虚而入，城头变换大王旗。区域市场最容易形成两三年喝倒一个品牌的现象，基本上是这么一个模式形成的。　　靠区域市场为生，就更应该珍惜自己的市场。新品牌的成功已经越来越艰难，但一个品牌的消失却非常容易。既然能够称得上区域强势品牌，说明市场基础是良好的，在这种良好的市场环境下，需要的就是严格控制市场推进节奏，不要盲目求快、求发展速度，要深度了解自己的市场。就像一个健康的人要想长期保持健康的体魄就要学会吃饭只能吃七分饱一样，做市场也要学会适度的饥渴疗法，合理配置货物投放，这样，我们的市场才能长久，我们的价格才能稳定，经销商的利润就能够得到保证。茅台的发展最关键的把握了三点：一是资源的稀缺性，茅台加以运用并放大了它；二是持续的高层公关，这是高端白酒赖以成功的关键节点；三是多年来坚持的控货、稳价，让经销茅台的经销商真正赚了大钱，稳定了一大批铁杆经销“粉丝”。这三点让茅台的一次次提价有了根基和保障，而一次次提价给了我们一次次的学习机会，也给了行业持续发展的空间，这是行业的幸事，也是行业标杆企业的标杆所在。区域强势白酒品牌如果不抓住这一次次的机会发展壮大自己，当茅台又一次提价时，你落伍的就不仅仅是价格，更可能被其它品牌取而代之。
第一节 从单品切入到战略供应商的成长路径
第一节从单品切入到战略供应商的成长路径本节导读：先从某个系列产品或一个新设备配套选型成功进入是一个配套客户的典型开发过程，经过一定周期的试用合格后，就会有批量性订单合作。但很多情况下，厂家只能供应单一产品，无法将客户需要的其他系列产品卖入，表现为产品单一、供应量占比不高。我们总责怪销售人员不努力，其实是表现出我们厂家对大客户的运作缺乏系统的管理方法体系，无法指引销售人员进行信息收集、分析客户采购需求，进而做出有效的运作策略。单品切入，只是开始，成为客户的战略供应商才是我们的发展方向。本节将为你深度解读客户选择供应商的心态和策略，企业如何利用科学化的方法工具，系统展示客户采购全貌，帮助客户做出采购决策，即争取更多系列的供应资格、争取单个规格的更大供应量以及让每个规格价格卖的更合理，实现双赢。一、困惑：说不清道不明的客户需求（一）【案例】降价背后发生的故事小王是一个密封件生产企业A公司的销售员，初出茅庐，缺乏销售经验，刚入职这家公司就接手一家已经运作近一年的客户，只供应W系列产品。初次拜访后，客户的采购经理提出降价3%的书面要求，该客户每年都要求供应商对价格进行调整。新手乍到，总要给客户一点面子，同时也为以后开展工作提供便利，小王就在自己的价格权限内答应了客户的要求。于是，小王写了一份关于该客户的销售价格调整报告呈交给营销总监审批。就在小王为他的得意之作感到骄傲时，营销总监将小王叫到了办公室。“我们什么时候开始和这家公司合作的？年采购油封类产品的大概金额有多少？”“现在有哪些供应商？哪家做的量大？我们公司能占多少？”“我们现在供应哪些系列产品？价位是多少？其他供应商也供应这些系列吗？”“客户为什么要求我们降价？”“我们对这个系列降价，能增加我们这个产品的供应量吗？”“我们降价后，其他供应商会有什么跟进动作？”……一连串的问题抛出来，小王哑口无言，关于客户采购产品的关键信息知之甚少，没有数据谈何决策。但已经答应客户的调价要求，只能先这样执行，长期合作，未来的机会和空间一定存在的。（二）营销困惑试想一下，我们日常工作中，发生过多少次类似的情况，总体有以下困惑：1.争取更多订单只有降价手段吗一旦与客户建立合作关系，厂家都有继续扩大合作范围提升销量的冲动，但如何才能扩大销量，其实就是抢夺其他竞争对手的订单，最简单的方法就是降价。其实，降价是把双刃剑，自己的利润下降，同时也可能会引起竞争对手的跟进，造成更大的混战局面。而有经验的公司，往往很少在价格上做出让步，靠的是服务来赢得客户的认可，进而扩大销量。2.怎么才能确保销售政策调整有效果对客户的情况说不清、道不明，没有全面掌握客户的订单需求信息，那么，我们的所有操作都非常被动，单方面听销售人员传达客户的要求。作为一线销售人员或者管理者，我们做出任何一个销售决策，都需要了解哪些信息？如何才能得到这些信息？但现实中，我们都基本在信息不对称的情况下开展工作，信息了解不全面或不了解，就随意做出决策，往往不能产生应有的效果。针对一个客户，从客户所处的行业到客户本身，我们都需要清晰地了解全方面的信息，并站在客户的角度，为客户做出有利于双方的销售决策，成为客户的采购顾问和参谋，才能赢得客户的认可。3.如何通过服务来赢得客户的认可对于刚开始合作的新客户，除了基本的订单服务之外，厂家还能从哪些基础工作做起，如何通过一系列有计划的工作推进，最终成为客户的核心战略供应商，进而建立战略合作关系，这是很多企业在摸索的。二、误区：价格是唯一的竞争手段据有关权威研究机构的数据表明，争取一个新客户的成本是抱住一个老客户所花费的8倍；一个企业只要比以往多留住5%的老客户，利润就可增加25%以上。因此，企业每年会对现有的客户进行综合评价，对一些年订单需求量较大的客户更是非常重视，想尽各种办法来争取较大的供应份额，维护好这些老客户的合作关系，保证公司的业绩稳定增长。而现实中，厂家由于对客户的了解不够，往往在合作谈判中存在以下两大操作误区：（一）只要价格低就能拿到全部订单低价的确是一个有效的竞争策略，毕竟成本因素对企业是最现实的。但对于客户来说，选择供应商不单单看价格，往往对供应商的考核体系是立体化和综合化的，涉及定量和定性两方面的指标。如价格水平、质量合格率、准时交货率、结算政策、管理规范性、技术创新能力、信誉度、行业资质等。通过以上各个方面的综合对比，确定供应商，并将供应商按照第一选择、第二选择等进行定位，即我们常说的战略供应商、一般供应商、备用供应商。对于这三类的划分，各有不同的定位和采购实施策略。 第一，战略供应商供应的同类产品系列较多，订单分配比例至少80%以上，价格有竞争力，产品质量稳定，交货期有保障。客户与厂家在研发、生产、财务、销售管理等层面有多方面的互动，有时也进行高层互访，合作时间长，双方各方面的对接流程顺畅，关系比较稳定。第二，一般供应商供应的同类产品系列单一，订单分配比例在20%以下，产品质量较为稳定，交货期有一定保障。但客户与厂家全方面的对接较少，可能只存在于销售和采购层面的对接，双方的了解程度低。首先，厂家通过少量订单来维系双方的合作关系，一旦战略供应商出现例外情况不能满足订单需求时，可以立即有合格供应商替代，不影响正常的经营。其次，有多个供应商存在，也体现一种竞争状态，有助于厂家把控供应商和平衡与供应商关系。一旦有合适的机会，如战略供应商出现产品质量问题或服务问题、双方人员出现变动、供应商经营方向转移等情况出现，一般供应商就有可能成为战略供应商。如图3-1所示，供应商地位成长过程。第三，备用供应商只是进入厂家的合格供应商序列，关系刚刚建立，可能暂时没有订单或很少订单。因此，厂家与供应商的合作关系建立不是单方面的，一定要顺应厂家的思维和运作特征。对于有些寄希望于用低价策略快速成为客户战略供应商的厂家一定要清晰地认识工业品客户对于供应商的普遍定位和运作特征，不能操之过急。（二）缺乏策略性价格调整客户一旦与供应商运作稳定以后，以各种理由提出降价要求是一件非常正常的事情，如合作量上升、主要原材料下降、市场行情不好等情况出现时，客户都会正式或非正式地提出降价要求。作为供应商必须积极面对，但有些供应商比较任性，降价免谈，往往会造成一定的误会，进而影响双方的合作关系。厂家一定要有这样的合作理念，要追求整体合作利润，而不仅仅是单一产品或单次合作的利润。因此，这就要求厂家建立起精细化的客户合作核算体系，每年对重点客户进行核算，在此基础上主动调整销售政策，变被动为主动，这也正是很多客户愿意看到的。三、要领：精细管理才能成长通过对多个厂家发展客户的案例研究，我们知道了典型业务进入过程和供应商格局的演变过程，公司必须抓住各个阶段的关键环节，进行精细化管理，将客户培养成战略合作伙伴。（一）双方企业文化的吻合是长远合作的基础保障人与人的友好交往，我们称之为“志同道合”，即两个人有共同的价值观、爱好等，这两个人就会成为真诚的朋友。企业也如人一样，是有生命的，有着企业自有的精神思想定位，就是我们常说的企业文化，对外通常表现为对待供应商的态度、行事风格等。因此，两个企业如果能在企业文化方面有高度的吻合性，合作一定会非常好。经营客户其实就是在经营客户对厂家的信任，而这个信任是建立在日常工作中的点点滴滴，由一件件小事构成的。试想想，一个经常恶意拖欠供应商货款、吃拿卡要的客户，能长久和一家处事诚信的供应商合作吗？这是不可能的。因此，厂家必须从理念上找到与之相符的客户，才有可能发展成为战略合作关系，形成紧密、长久、稳定的合作。（二）两张表定方向，让合作利益最大化有了企业文化上的认可，双方的合作才能稳定发展。但终究是独立的经营单位，对厂家来说，满足客户需求，盈利最大化才是根本；而对客户来说，采购到性价比高的产品，满足生产需求，为产品增值才是关键。1.重点客户订单需求结构分析表为全面把握一个客户，我们需要了解多方面的订单需求信息，如年采购总量、其他同行供应商的情况，并每年定时更新，这样才能做出准确的决策。（1）需求总量主要包含三个数据，该客户上一年度采购该品类的总金额，公司对该客户的出货金额，对比得出第一个关键性数据，即对该客户的份额占比，此数值代表公司在该客户供应商中的定位，采购量是一个直接的体现数据。一般情况下，此数值超过80%，代表着已经成为该客户的战略供应商。（2）分产品系列的需求结构分析公司供应的分系列结构占比，每个系列所代表的利润水平、技术先进性等竞争性指标不同，表明公司产品对供应商的综合盈利能力。比如，A系列产品占比高，又是技术先进性产品，那么这类产品就要追求高毛利运作。（3）细分产品规格的竞争态势分析选择出客户的主要需求规格，从月用量、对应的供应商及价格三方面综合分析，发现每个细分规格产品的竞争能力。同时设法了解，为什么考虑选择采购这些厂商的产品？未来继续采购的可能性？以后还会不会再更换品牌？（4）竞争对手运作情况最后，是从定性的方面进行分析每个供应商的运作能力。如合作年限、结算政策、分销模式、与客户内部的关系网结构等，以找出客户对各主要竞争对手服务满意度的总体评价，这些因素将对决策有着很大的影响。 表3-1重点客户需求结构分析表 我们销售人员和管理者如果都能对重点客户的订单需求按照以上表格（如表3-1-1所示）的要求收集完整并能定期更新，那么，获取大订单就不难了。此表的关键性作用：第一，  清晰地展现了公司在客户的采购结构中的地位，给出了公司的改善方向，争取总份额增加是关键。第二，  清晰呈现了主要需求型号的竞争状况，公司可以采取策略性的价格调整，争取更多规格的供应资格以及单个规格更大的订单量。2.客户合作效益分析报告表针对重点大客户，做好上述的需求分析只是我们制定销售政策的参考因素，在政策实施后，到底我们的经济效益怎么样，我们还需要另外分析。一些销售管理较为精细的公司，每年会对重点客户进行营利性分析，这是非常重要的，它将指导我们更精准地调整政策或者改善内部相关工作。【最佳经验分享】某公司对重点客户做的年度经营贡献分析报告模板第一步：年度经营利润简表此表从大局上可清晰看出该客户全年订单的营业利润，如表3-1-2所示。在具体分析中要注意以下要点：首先，销售费用核算。要将涉及该客户运作的所有费用列明，如主责业务人员工资、提成奖金、运输费用、招待费用等。其次，是管理费用核算。要将营销总部管理人员的工资、市场宣传费用、职能部门费用等按照销售额占比进行分摊。最后，是财务费用核算。如涉及账期或者信用结算政策，要计入占用资金成本。 第二步：分品类毛利贡献分析表如表3-3所示，此表重点看“毛利”和“毛利率”两列，从高到低排序，可以看出具体哪些大类贡献的毛利额最高，与“销售额占比”交叉分析，具体找出那些占比高、毛利贡献额高的大类，在销售政策调整中重点关注，可以与客户对该大类的需求总量进行对照分析。如果该大类客户需求量大，而我们对客户的供应占比小，但毛利率高，接下来可以调整价格或增加服务，抢占该大类的订单。        表3-3分品类综合毛利贡献分析表 第三步：分毛利区间各品类结构占比分析表如表3-4所示，此表可细分出各毛利区域内，各大类中具体有多少数量的产品，对处于低毛利率区间的产品要重点分析，考虑定价的合理性。对处于高毛利区域的产品，可结合客户需求表分析，考虑以价换量的可行性。             表3-4分毛利区域各品类结构占比分析表第四步：专项分析针对以上数据形成的重点事项分析，可以提请至技术、采购、营销、生产等部门利用的关键信息，形成专项的改善项目。3.客户合作效益分析报告表结论的典型应用（1）价格调整，以价换量企业为了实现利润最大化，应避免降价，最好能够成功涨价。知易行难，在中国工业品的现实竞争中，在主要原材料价格没有大幅增加的市场背景下，调低价格获取更大的订单量往往是企业自认为最精明的策略。但在实际操作中，企业一定要核算清楚，避免做出价格降低而没有增加销量的失误决策。同时，我们要考虑降价之后，能否找出我们内部降低成本的空间，如内部效率提升、工艺改进或向我们的供应商进行价格谈判，只有这样才能不会降低收益。【示例】总利润目标固定，销量和价格的变动关系理论测算A产品：售价100元，成本75元，毛利率25元。降价10%之后，销售额必须比过去至少提高50.6%才能与原来的毛利润持平，如表3-5所示。因此，必须对客户的需求精准把握，降价之后有这么多的销量增加吗？ 表3-5销量和价格的变动关系表 （2）制定个性化的客情关系建设方案通过对客户合作效益的分析，我们按照当前利润贡献度，筛选出公司的重点客户、一般客户。为充分挖掘客户的潜力，并建立稳固的合作关系，可以重新合理分配营销力量和资源投入，首先为重点客户提供更多的服务，稳定合作关系；其次对一般客户有选择性地提供服务，逐步引导合作。
（三）先控制事态，再解决问题
确定责任阶段常会出现激烈争论的场面，这种情况很容易使投诉者或处理人员失去理智，进而造成局面失控，增加处理难度。在此阶段面临着两个问题：一方面要将责任界定清楚；另一方面要掌握好局面，努力避免激化矛盾。此时必须遵循依法依规、尊重事实、尊重顾客的原则，对讨论的问题依据顾客情感反应变化进退有度，不可操之过急，追求速决。
同一个鼻孔出气
那么通过洗心、入密，最后达到的是怎么样一个境界呢？那就是“吉凶与民同患”。真正悟道的境界，真正得道的境界，就是这一句“吉凶与民同患”。我们普通人学《易经》是为了什么呢？不过是为了趋吉避凶嘛！大多数人都是如此，为了想知道自己未来的吉凶祸福，然后，遇到凶就事先避开，遇到好事情就赶紧往前凑。但是，圣人学习易道不是这个样子啊！他是要“吉凶与民同患”。佛教里面讲菩萨发心，发的什么心呢？“无缘大慈，同体大悲”之心啊！菩萨和众生是一体的，我们心头有啥悲伤的事情，他都能感受得到，众生心头有啥快乐的事情，他同样还是感受得到，这就是“无缘大慈，同体大悲”的感觉。这和《易经》这里所说的“吉凶与民同患”，可以说是一模一样，是一个鼻孔出气。老子说“和其光，同其尘”，也是如此。所以我们看古代圣贤，不管是中国也好，还是印度也好，甚至西方也好，都有这样一种精神，与众生同甘共苦。如果说众生的痛苦你感觉不到，众生的欢乐你体会不到，那么你怎么能够帮助众生呢？以前有一个出家师父，私下给我看到过他写的发愿文，文字很长，但其中有两句对我震动非常之大。虽然是很多年前看到的，但直到现在还都历历在目。他在发愿文中写了“急入轮回，不求解脱”这么两句。一个人出家学佛求道，最终的愿望却是“急入轮回，不求解脱”。这是什么样的心态？在座各位也有学佛的，大家学佛求道，无非就是“为生死故，发菩提心，脱离轮回苦海，往生极乐世界。”大家无非都是出于这个想法。但是他就不出轮回、不求解脱！当时我一看这句话，非常震惊，真正感觉到一种行大乘菩萨道的悲愿。大家想想，释迦牟尼也入轮回嘛，他老人家凭啥要在印度生出来，作为王子还要去体验生老病死，还要在雪山修苦行，睹明星而悟道后，又要回到人世间来说法四十九年，这是为什么？他就是要入轮回，他就是不求自己解脱啊！实际上，你要是真心不求自己得解脱的话，那你当下就得解脱了！我们看这句“吉凶与民同患”，与刚才说的“急入轮回，不求解脱”，其含义都是非常深的。大家不管是学佛也好，还是学中国古代的圣贤之道也好，首先这个发愿就不能小了，这个心量就不能狭窄了！佛教中说“心量广大犹如虚空”，我们的心量要尽可能地广大，广大到和虚空一样，同时，还要“取舍因果细如针头”，我们做具体事情的时候，做每一件事情的时候，要非常小心，细致入微，对于因果的取舍，就是针头那么点大的事情都要认真对待，不能随随便便。
｜导读｜
点一盏灯，照亮创业路从大众创业、精益创业到科学创业，虽然媒体上报道90后创业一年半就身价几十亿元只是极小的概率，但每年进入创业大军的人数却没有丝毫减少。在我从事创业融资服务的几年时间里，经常见到这样的现象：市面上有各种打着投资机构的幌子的培训中介公司，号称对创业者的项目很感兴趣，可以安排董事长一对一见面交谈，而且号称不成功投资不收费，只要699元参加路演会议，结果进入交上万元的培训班，还有收考察费、尽调费、律师费、风险评估报告费、担保费等连环骗局的，创业者防不胜防，有的损失几万元，有的几十万元不等，本来就缺钱，结果被这些不良机构坑害。还有的创业者不懂得如何写商业计划书，上网下一个BP模板，把上万字的WORD文字往里一套，想想也知道投资人根本不感兴趣，弃之垃圾桶。所以，写好商业计划书是一个敲门砖，必须要让投资人感兴趣约谈。当有投资人跟你交流时，问你的项目估值是多少，创业者根本没想过这个问题，可能说目前工资加房租需要多少钱，大概就值这么多钱，这是根本不懂项目如何估值的方法，让投资人哭笑不得。估值艺术也是科学创业必须掌握的。针对创业融资路上的各种风险，我通过六年的早期天使投资、融资辅导工作，从发表在“创投智达”公众号上几百篇文章，精选优化成了本书，共八章内容，分为：投资公司鲜为人知的秘密、如何写出让投资人眼前一亮的商业计划书、你的项目如何算估值、参加创赛路演如何获胜、如何与投资人打交道、如何破解投资协议中的陷阱、如何鉴别真假投资机构、如何设置股权和股权激励。每章内容都是我跟创业者的对接中发生的真实案例，读起来没有金融、资本深奥的专业词汇，让你觉得像跟一位老朋友喝茶聊天一样，但收获不小。我2015年从事过早期投资，跟一些知名投资人学习过很多投资实操方法，也创过业，定位为中国融资合伙人，成功辅导过数十家企业获得融资，多次担任创业大赛的评委，愿意通过本书把所学所得告诉大家。本书读者定位是创业者、财务顾问、早期投资人，愿大家在创业融资的路上越走越宽，少走弯路，直达资本。杨军于深圳2021年
第一节 好高骛远与脚踏实地
一、渠道的战略地位如果说品牌是企业的无形资产，渠道则是企业看得到的宝藏。几乎所有的行业都非常认可一个观点，但是茶叶行业却并不如此。在茶叶行业内，几乎所有的企业老板都重视自己的品牌建设，却很少人关注渠道建设。我们可以看到不管茶叶企业大小，都投入了各种广告宣传，但是在渠道方面的投入却非常有限。不管在什么时候，渠道的重要性都不言而喻，曾经排名中国富豪榜首位的娃哈哈老板宗庆后，其赖以生存和发展的就是由其首创的“渠道联销体”。前几年“达娃之争”，宗庆后最后能取胜的关键就是“渠道联销体”。加多宝凉茶在几个月时间内再夺第一，依赖的也并不是品牌的力量，而是隐藏在背后强大的渠道控制力。从茶叶企业的规模来看也是如此，排名靠前的企业如天福茗茶、八马茶业、竹叶青茶业等，也都是因为有比较强大的渠道力量。在茶叶行业内，渠道的作用必需被提高到战略重点的高度。要体现渠道的重要性，茶叶企业应该做到以下三个重视。第一，重视渠道的战略地位。目前虽并不需要强调把渠道提高到最重要的地位，但是至少应该把渠道与品牌放在同等重要的地位。品牌建设有捷径可走，而渠道建设没有。它是一个见效相对较慢的工程，茶叶企业的领导对此要有耐心，一步一个脚印，踏实前行。第二，重视渠道建设投入。战略地位的重要性不是靠口头说说的，而要看实际的投入。投入比例的高低能看出企业对渠道的重视度。通常品牌投入比较好衡量，可以计算做了多少广告，费用是多少；做了多少公关活动，费用又是多少。企业的渠道建设投入包含渠道招商费用、渠道促销费用、渠道管理费用，这些费用都应该列入企业的日常费用计划，而不是想到就有，没有想到就算了，这一定无法体现渠道的重要性。第三，重视渠道管理人才。如果说品牌企业可以借助外部广告公司的力量，那渠道人才企业就只能内部培养。要建立人才培养的机制，从任职资格、招聘、培训、考核等方面寻找和培养合适的人才。渠道工作的好坏很大程度上最决于渠道管理人员个人能力的强弱，所以建立渠道人才培养体系非常重要。二、理想与现实的差距在茶业行业渠道运营中，理想和现实存在很大的差异。我们经常可以看到企业抱有一些幻想，希望招商可以招之即来、来之能战、战之能胜，用不了多久，自己的红旗就插遍全国。但幻想之所以为幻想，就是因为太不切实际。下面总结一下茶叶企业在渠道上存在的三种理想与现实的差异。招商效果理想和现实的差异。我们通常看到企业在做招商工作的时候主要通过广告和展会进行招商，以为只要做了这些工作，自然而然就可以招到商了。其实不然，广告和展会都只是一个方面而已，我们看过太多茶叶企业在投入了招商广告和参加了无数次展会后，也没有招到几个客户的情况。原因何在？很简单，企业展示出来的东西并不能成为客户选择的理由。招商效果的好坏来自于前期做的大量工作，如果把基础的工作给省略了，直接进入与客户沟通的招商环节，那效果就可想而知了。有一些企业为了招商，做了企业的宣传画册，但是里面的招商内容和其他品牌的内容基本上大同小异，对客户没有任何吸引的地方。还有一些企业，连一本规范的招商画册都没有，这些企业的招商效果能好那才是奇迹。渠道销售理想和现实的差异。花了九牛二虎之力，好不容易招到商了，很多企业就以为可以高枕无忧了，可以躺在家里数钱了。这个可就大错特错了，招商成功才是万里长征的第一步。渠道的销售情况和理想一定会有很大的差异。目前的茶叶行业销售模式大同小异，产品的可替代性也很强，而培养一批比较忠诚的消费者所需要的时间也比较长，所以多数茶叶品牌在招到商后，在很长一段时间内并没用取得比较理想的销售业绩，这是由整个行业市场决定的。当然，有些企业在招商的时候有意识的招有商政人脉关系的客户，这种客户开始的时候业绩上升得会比较快，但是增长空间有限，当所有的客户都在抢占这个市场的时候，那这个市场也就不好做了。渠道管理理想和现实的差异。渠道建好了，还需要好好管理。茶叶企业大量专卖店的统一管理不仅要统一门头店面，而且要统一产品及价格，更要统一管理及文化，这样发挥渠道应有的作用。但是目前很多企业是做不到的，一些企业的直营门店是挺不错的，管理比较规范，但是加盟店的情况就差多了。以安溪铁观音集团为例，我们可以看到一些外埠的专卖店除了有统一的门头外，完全感觉不到这是一家规范的茶叶企业的专卖店，里面的茶叶产品很多都不是加盟品牌公司的，产品陈列混乱，服务也不到位，说句不好听的，有“挂羊头卖狗肉”之嫌。这种情况不止一家企业有，很多茶叶企业的渠道都有，渠道管得不好，企业一定是做不好的。三、步步为营建渠道渠道到底应该怎么建呢？估计现有的茶叶企业没有多少人能明白，通常的做法是随遇而安，或者借鉴复制。复制的时候又只学到皮毛而没有学到精髓，所以现在看到的茶叶渠道建设是一片混乱。其实我们掌握一定方法的话，渠道建设也不是那么困难的。从大到小，规划的时候要从大到小。渠道也是一个关乎企业营销战略的问题，战略问题先得有规划，规划就得从大到小来考虑。企业先得考虑自己是做全国市场还是做区域市场，是做直营还是做加盟，是做专卖店还是做流通，是做商超还是做茶叶市场，是做线下销售还是做线上电子商务，这些问题得事先想清楚，到具体做的时候才不会慌乱。从大到小就是先把整体的问题考虑清楚了，然后在整体明确的基础上确定具体的实施步骤，这样才是一个科学的规划方法。从小到大，实际执行的时候要从小到大。也就是我们在具体做事情的时候，一定要从一小的事情开始做，把具体的小事情做好了，才有可能把大事情做好。例如招商，我们把招商政策、招商画册、招商团队、招商话术、招商目标等一系列具体的事情一件件做到位以后，招商这件大事情就差不多可以做好了。其他的渠道工作道理也是如此，工作讲究的是具体、细节，方向对是做正确的事，具体工作则是要正确地做事。规则优先，先把游戏规则建立好。销售渠道所涉及的区域范围比较宽，管理难度相对较大，要想把渠道各个环节都管理到位，必须事先把游戏规则确定好。例如，如果以直营专卖店为主，那不同区域的专卖店都是一样的管理；如果以加盟专卖店为主，那么加盟专卖店的产品、店面、进货、目标、促销、激励、考核等应该怎样做。规则的建立是非常重要的一步，俗话说“没有规矩，不成方圆”，就是这个意思。建立好规则后，所有的管理行为就有据可依，管理起来难度也就小了。千万不要以为公司规模小、与客户关系好，这些东西就可以无所谓了，反而企业规模小、与客户关系好更需要建立规则。企业规模小的时候，建立规则相对容易，这样更容易规范企业以后的行为。与客户关系好需要建立规则是因为公事公办，把丑话说在前面更有利于后面的管理。强力执行，任何规则如果没有执行，那就等于没有规则。规则建立好了就要强力执行了，销售渠道管理的核心就在于规则执行。现在茶叶企业有很多渠道客户都是与公司有着千丝万缕联系的，这些关系都会影响公司的管理，所以茶叶企业必须要有六亲不认的超强执行力，这样才保证公司建立的规范得到有效执行，才能使企业与渠道真正成为一体，协同作战，把企业的营销策略贯彻落实到位，取得理想的营销结果。
  
    
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