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第五章 员工激励
1.服务站外出维修服务的现状
简单来说，当前服务站的外出维修服务的现状有如下几个特点：（1）外出维修服务以应厂方要求的“三包”救急为主，也就是说大部分维修项目属于“三包”范围，总体收益较低，产值不高。（2）外出服务需要提前判断车辆故障原因，要带好正确的配件和维修工具，否则将可能无功而返。（3）由于是急救，一次只能修一台车，如果急救的维修人员还不会开车的话，一个外出团队至少3人，因此服务效率不高。（4）外出维修因环境陌生、条件艰苦，对维修人员的综合能力与积极性要求比较高。换言之，目前外出维修服务往往是效益低、难度大，因而普遍积极性不高，成了“鸡肋”业务。市场中，没有足够的利益，就没有足够的重视，也就缺乏了改进的动力，效率和效益那就难以提升了。
三、如何运用企业生命体
企业家的生命境界直接决定了企业的发展格局。企业要不断发展，企业家本身也要不断提升。通过阿米巴经营模式帮助企业家深入内心，帮助企业家在企业的经营中伸展生命品质。企业家可以通过如下关键模块，运用企业生命体：战略共识：核心团队经营哲学的统一，用企业发展蓝图带动企业宏观系统。关键任务：对战略共识会的成果，建立关键任务，带动企业整体进化，在关键任务的达成中运用教练技术支持团队内在成长。流程和组织优化：优化阿米巴组织架构和流程，促使组织生命进化，提升组织的生命力。激励体系：正反馈，形成良性循环。企业文化：落到企业文化、流程和运作机制，实现自我进化。企业生命体的构建，其实就是企业平台生态圈的构建。要同步规划好企业内部生态、战略合作层生态、业务合作层生态、对接关系层生态的建设，关键在于全员参与、经营理念创新、扁平化组织、合伙人机制、平台战略等。所以我的结论就是：把企业做成平台，企业才能做大；把平台做成阿米巴，企业才能做强；把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。【案例分析】平台化组织的“动车模式”所谓平台化模式，就是去掉中间层，把整个组织变成根据业务需要成立的自由团队。传统的“公司+雇员”的组织形态可以理解为是“火车模式”，靠领头者的能力，而平台化组织则是“动车模式”，靠每节车厢共同驱动。无论是美国资本市场排名靠前的互联网公司，还是中国的BATJ(百度、阿里巴巴、腾讯、京东)，无一例外都是平台模式。越来越多的小微企业依附于腾讯、阿里巴巴、京东这样的平台企业创业，也有不少像海尔、联想这样的大企业，正在向平台型企业转型。　平台化组织，既成就每个“小前端”的个体价值，也使得整个平台组织更快地成长。阿里巴巴集团可以说是平台化组织的重要代表，在整个阿里巴巴生态系统中，阿里巴巴的商家事业部定位于服务整个阿里巴巴生态体系里的商家，让他们拥有更高效的交易能力。　　在这一生态体系内，既有大量商家，又有专业服务供应商，比如软件系统、快递物流服务、营销推广服务等。阿里巴巴通过商家事业部，借助技术能力实现各生态参与者之间的大量沟通和协作。阿里巴巴的商家事业部只专注做三件事：一是无线端升级，新媒体和互动让商家完成从货架商品到内容的互动升级。二是利用大数据服务平台为商家提供数据支持，如流量优化等。三是全渠道帮助商家拥抱互联网。淘宝平台上成千上万的商家可视为小前端，商家们只专注于卖好店内的产品就行，其他的事情就外包，让专业的人做专业的事。2016财年，阿里巴巴零售平台同比增长27%。这种平台化的组织以低成本的方式让企业更易扩大规模，实现业务的迅速增长。
第二节 上天入地：从“首席”到“客户”的风险管理通道
构建独立、垂直的风险管理体系为使银行形成良好的运营环境，尽量避免信贷、操作等风险的产生，科学的风险监控和管理是不可或缺的。而实事证明独立、垂直的风险管理体系可以帮助银行以更敏锐的速度和更有力的控制有效制约风险的产生。独立、垂直的风险管理架构使专职风险管理部门和管理人员从董事会直线传递至总行、分行及各支行，形成风险管理委员会—首席风险官—分行风险总监等垂直管理体系。在决策层方面，由董事会下设立的风险管理委员会对整个银行系统的风险进行监督。其主要职责是以决策者的视角，对风险管理政策和制度的进行审核，对风险管理部门的设置与运行以及高级管理人员工作效果进行监督和评价等。作为相对独立的监控力量，它可以有效制衡银行内部的不良运营，使其走上健康发展的良性轨道。在管理层方面，由总行及各级分支行下设的风险管理部门对相应管辖范围内的风险问题进行管理。该部门由相应层级的风险管理人员如“分行风险总监”等独立领导，在风险管理方面不受经营管理机构的制约。例如，总行下设的风险管理部和合规部由首席风险官领导，对风险政策制定、计量分析、信贷审批、监督控制等工作进行全面统筹与管理。分行下设的风险管理部和合规部由分行风险总监领导，在经营管理的组织机构中相当于副行长。值得注意的是，他受到总行风险管理部门更直接的领导。实际上，某些银行为突出风险管理的独立性和重要性，将该级职务名称确定为“风险总监兼副行长”。其职责主要是带领分行风险管理部门，组织和推动分行及所辖机构的风险管理工作。最后，在风险管理架构的末端，由一线风险经理将风险管理的触角延伸至每个授信客户。当然，他们在风险管理架构中服从分支行乃至总行风险管理部门的领导。在整个架构中，风险管理人员可参与业务经营的整个过程,并与业务部门共同承担风险责任。对于整个银行各个部门的风险管理情况，董事会审计委员会下设的审计部门也会进行监督和评价。审计部从独立性立场，监督业务管理部门对风险管理政策和制度的落实与执行情况，同时对风险管理部和合规部实施再监督，对其工作和内控的有效性做出评价，并提出改进意见。至此，便形成了独立、垂直的风险管理架构（如图7-1所示）。这样的架构使得各级风险管理人员在职务层级不变的情况下拥有了更大的风险管理和监控能力，使得分支行层面上重要的风险信息及风险隐患可以通过独立的通道准确、迅速的直达首席风险官，而免受诸多牵制。图7-1独立、垂直的风险管理架构对授信客户的了解程度直接影响风险信息的质量水平，所以直接与顾客接触的贷前调查环节无疑成为更加重要的关注对象。通常，这是一线客户经理的主要职责。但是为了实现风险控制前移，尽早掌握切实的风险信息，很多银行开始加大一线风险经理在这一环节的参与力度，由风险经理和客户经理共同完成贷前调查并同时对信贷决定做出独立判断，只有获得“业务”和“风险”两条线负责人的同时认可，信贷工作才能进入下一环节。通过两条线用不同的视角审视，贷前调查将会更加全面和缜密，同时避免单人处理工作时的懈怠与疏漏。而且，风险管理人员直接接触授信客户，使得一线风险经理可以对授信对象有更直观和更切实的认识，从而做出更加科学的判断，避免仅通过一张张刻板的单据做出决定。控制风险的“三道防线”出于业务量及成本效益原则考虑，银行难以确保风险控制面面俱到。加之抽样技术与时效性差异的影响，银行业的风险隐患往往在所难免。但随着商业银行经营风险的日趋复杂和不断扩大，设置内部控制防线已经成为商业银行实现企业目标和强化内控管理的客观需要。在实践中，各家商业银行基于对“三道防线”的不同理解和内部管理结构的差异，设置了不同的防线。在合理配置有限资源的前提下，商业银行趋向于就频率高、危害大的风险点进行防线设置，而且多用来控制操作风险。如表7-1所示。表7-1商业银行的“三道防线”以渣打银行经典的“三道防线”设置为例，其各部分功能如下。第一道防线：来自于基层业务层面，在设计风险管理框架时，按不同的事件种类，如技术问题、系统问题、内部操作、客户投诉可能造成的对媒体的影响等设计了名为紧急状况呼叫机制的风险管理应急体系。第二道防线：是运营风险委员会，他们的职责是检查第一道防线运营是否良好，给出评估结果，指出哪些地方存在不足、哪些地方做得好，确认设置好的风险管理架构运转良好，保证达到预先设置的标准。第三道防线：是内审，其功能是既检查第二道防线的运作，也审视整体的风险管理架构设计是否行之有效，能否应对客户管理的需要。以南充市商业银行为例南充市商业银行是全国首家二级城市跨区域在省会城市设立分行的银行、全国首家村镇银行发起组建者，同时也是全国首个实行“首席风险官制度”的中小银行。借助与外资银行的战略合作，南充市商业银行较早开始推行到独立、垂直的风险管理系统，而且系统搭建的比较彻底，其独立性和垂直型非常明显。在南充市商业银行中，首席风险官与行长分别负责前台业务经营和后台风险控制，首席风险执行官不受行长管辖，直接对董事会负责。行长对所辖范围内各项贷款进行监控，对贷款拥有否决权，而且负责监督贷后管理工作。自首席风险官往下，南充市商业银行还形成了一条独立的风险管理线，在每个分行支行都设有风险执行官（相当于前文提到的“分行风险总监”）。在职务层级上，以成都分行的风险执行官为例，风险执行官职位相当于分行副行长。在突出风险管理职能的前提下，也就出现了“风险执行官兼副行长”的职务名称（相当于前文提到的“风险总监兼副行长”）。为使控制风险的关键环节前移、完成更有效的贷前调查，南充市商业银行加强了客户经理的对授信客户的调查力度，投入更过的人力，进行双人、现场评审，并且面谈面签。为壮大客户经理的队伍，南充市商业银行以全员营销的理念调动起门柜人员和管理人员兼职客户经理，并且鼓励客户经理发展业务联络员，网罗商会会长、社区负责人及居委会、街道办事处、小区的物管、工商所、税务所的工作人员寻找贷款人，甚至进行贷后跟踪。由于南充市的地域局限，要在欠发达地区做强一家商业银行，南充市商业银行看重的是战略发展，他们选择的是收益覆盖风险而非杜绝风险。比如，如果资产增加了10亿元，利息收入增加了1亿元，但由于风险控制的松动损失了几十万元，在南充市商业银行来看是可以接受的。他们将对行业的风险研究和对单个企业的风险调查放在同样重要的层面，由风险执行官和客户经理分明侧重。风险执行官重点研究行业风险，客户经理重点考虑企业经营的不确定因素和还款来源，选择风险执行官和客户经理双签的审批机制，是南充市商业银行根据自身发展环境做出的特色性选择。包括首席风险官在内，南充市商业银行重点建设的风险官团队对银行的内外部风险起到了非常重要的制衡作用，加之客户经理等其他岗位涉及的风险管理职能，整个机构涵盖较全面的风险管理职责，而且能独立、高效地监控风险。
第三章创造图腾
我们就企业的营销重构展开论述。
一、社交性（sociability）
这个维度代表了一个社群内成员友善程度，在企业或组织中它是表示组织成员之间融洽程度的一个指标。对于新加入的成员，他们首先关注的事情可能与组织的社会性有关。社交性通常发生得很自然，人们对其他人做出友善的事，是因为他们的个人意愿，没有附带条件，也不是隐藏式的交易；高度友善的关系，其价值就在于关系本身。一些组织内部人际关系可能非常友善、和睦，其成员经常有统一的外出活动（就像赵院长所说大家看起来一片祥和）；对另一些组织而言可能恰好相反，其成员尽量抵制社会化，很少参加工作外的活动，我行我素，只讨论和工作相关的事（即低社交性）。在社交性这一维度上同时具有其积极与消极的一面。就其积极意义来说，社交性有助于组织的创造力，因为这种文化提倡人们以团队的形式群策群力，提倡信息的共享，这样使人们对新观点保持开放的态度。就其消极的一面来看，社交性高的组织文化可能会导致非正式群体的出现，这种小圈子形式的非正式群体可能影响巨大，以至于会破坏正常的决策程序（如赵院长口中“分派任务下去，几个部门推来推去，好几天出不了活儿，没进度……”）。此类组织的成员可能为了保持观点一致与关系和睦而不愿反对彼此的观点，也不愿相互批评，表面上一派祥和，而这一点在问卷调查中体现得淋漓尽致。从双S立体文化模型的角度对研究院的组织文化及管理进行研究，需要经历循环性的三个步骤。首先，要进行实际测量和评估。设计相关测试题目，通过结构性访谈或问卷的形式，就相关结果进行科学统计，对量化指标进行定性分析，判断组织社交性和团结性两个维度指标的高低程度及基本走向，以形成对组织文化面貌的基本识别与定位。其次，设计沟通管理策略。定位于哪种文化并不是终点，关键需要掌握最适合本院发展的社交性和团结性水平，并结合本院实际制定出优化双S指标状态的管理沟通策略，保持本院整体组织文化的相对稳定。最后，这是一个循环调整的过程。管理沟通策略和组织文化始终处于“相合—不协调”循环往复之中，由于人的变革因素致使社交性和团结性两个维度指数会发生改变，基于这种变化势必需要管理沟通策略进行适应性调整。我们的调研采用不记名不分角色的问卷形式，设计结构性问卷的提纲。对于问卷或结构性访谈的内容，可参考表5-1的题目内容，并结合本院情况进行题目及内容扩展。被试者回答表示他们对每个问题陈述的认可程度，可以考虑采用5级反应的里克特（Likert）量表，计分方式从1（非常不同意）到5（非常同意），进而根据分值变化来确定维度的高低程度，进而依此来判断组织文化状态。表5-1结构性问卷评估所在研究院的社交性水平，请选择①非常不同意②不同意③不好说④同意⑤非常同意）评估你所在研究院的团结性水平，请选择1​ 非常不同意②不同意③不好说④同意⑤非常同意①②③④⑤①②③④⑤我和同事乐于相互了解并努力强化关系我们的部门/团队能够理解并分享同样的组织目标我和同事相处得非常愉快我们的工作能够有成效和有成果性地完成我们部门/团队经常在工作时间以外交际对不佳的工作表现，我们的部门/团队会采取强有力的行动我和同事彼此欣赏我们集体成功的意志很高涨有人离开部门/团队，我们依旧会保持联络当有利于改善工作的机会出现，我们能很迅速地加以利用我的同事彼此欣赏是因为大家有很多共同点我和同事能分享共同的研究院发展战略目标我的同事经常秘密地讨论私人事项我们了解谁是潜在竞争对象“这些内容也太少了？能真实地反映组织现状吗？”“问卷看起来很单薄，是不是需要再丰富一些？”“这样的方式真的有用吗？”在一片质疑声中，问卷调查正式开始了。本次调研发放评估问卷200份，回收问卷196份。但是……第一次统计的结果几乎都是满分，这是很不合理的！这是我们做了十几年咨询第一次遇上这样的事情。这明显是被调查人员，各个层级的员工对于本次调研的重要性和实用性没有正确的理解。我们马上调整策略，将问卷形式转为职业访谈、抽样调查，根据相同的调查提纲，更换叙述方式，增加情景描述，同时在访谈过程中传递本次调研的严肃性和重要性。通过每人10~15分钟的访谈，再次统计数据，经过16位咨询顾问连续两周紧锣密鼓的访谈，本次C院文化诊断调研工作才真正结束。从本章开头赵院长提出的令他头疼的几点问题，到结果出乎我们意料的问卷调查，该企业高社交型的弊端初步体现，而表5-2是对社交型维度的正负面因素表现的总结。表5-2社交型维度的正负面因素表现正面负面充满愉快的工作环境表现不好或犯错的成员被容忍，原谅由于个人原因而导致的低绩效提高士气和团队精神解决问题通常是采取折中的办法，而不是最佳方案提高士气和团队精神极端的社交性发展出派系和非正式的地下网络，这样的网络可以阻碍，甚至破坏组织中“既定的步骤”，这个小团体掌控了整个公司，拥有左右老板的能力。打击其他人的士气，使公司的业绩快速下滑不需要通过正式公文就能完成工作信息共享(隐藏性知识)，相互帮助、朋友关系、创造出对工作绩效的承诺感友善的互动既没有产生利益也没有造成伤害结党营私：因友谊生成的非正式网络，使得人们可以跳过层级，抛开制度和公正，实现个人目的
二、产品生命周期
1.探索期任何产品从生产出来，新进入市场都需要经历一个成长过程，开始阶段是探索阶段，处方医生对药品疗效的认知程度，学术的专业程度，药品本身质量的患者检验程度。在产品探索期，符合医学特性的和市场接受度高的药品，前期重点在等级医院的一线临床推广。对于有同类竞争药企生产的药品，可以尝试通过现有的渠道架构和市场安排来进行拓展零售市场，尤其某一化学名已经有着强大的处方势能的药品。2.成长期药品已经验证完自己的疗效，医生和患者都有了一定的认知度，正式推出到市场上，此时的模仿者也就是竞品会在这个时候出现，如果药品没办法快速获取患者群，则会被竞品赶超。所以在这个时期，药品会根据医生和患者的需求快速的迭代。本人在工作中遇到的案例就是阿德福韦酯这个药品，最开始的首仿药是天津药物研究所的阿德福韦酯，商品名为代丁，由于市场策略原因，代丁实行的是招商制，由于后来招标降价，代理商之间打价格战，导致了后来者赶超，给了其他药品更多的市场机会。根据药品的特点，如果是长期服用的口服药物，此时已经可以在相对成熟的市场开始拓展零售市场了。3.成熟期药品进入成熟期时，已经累积了大量的患者群，医生对药品品质和疗效的认知度较高。由于药品已经发展的比较成熟，此时也是处方最容易外流的时候，就会吸引更多的竞争药品进入市场，此时要做好市场的维护工作，在深耕医院市场，重点做医生工作的同时，需要狠抓零售市场，坚持学术推广之路，大量的患者人群也更愿意选择对于长期服用的药物就近购买。需要药企进行精细化运营，抓住越来越多的零售终端来提高市场占有率，建立起一个患者心中庞大的药品品牌。4.衰退期药品市场已接近饱和，当药品的大量患者被替代药品带走时，药品也迎来了它的衰退期。但不意味着药品的生命周期会就此结束，运营得当，也能令药品再次爆发。有许多处方药药品在等级医院市场也许因为药品的更新换代，淘汰成为了二线甚至三线治疗药物，但是因为强大的患者群，有许多基层的医生作为重点产品推荐，因此，对于等级医院已经淘汰的药品恰恰在基层市场有可能迎来第二春，随着招标降价，药企的规模化生产，基层医生的认可，再加上患者对药品品牌的认知，原来价格相对较高的药品摇身一变成为了基层患者治疗的首选，因此，拓展零售市场将大有可为。
12.10干系人管理
12.10.1识别和管理项目干系人研发项目干系人一般是积极参与研发项目，其利益在研发项目执行中或者成功后受到积极或消极影响的个人和组织。技术研发项目管理队伍必须识别研发项目干系人，确定他们的需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保研发项目的成功。对所有研发项目而言，主要的研发项目干系人包括：♢研发项目经理：负责管理研发项目的个人；♢客户：使用研发项目产品的个人或组织；♢研发项目发起者：执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为研发项目提供资金资源，一般指IPMT团队。管理研发项目干系人的各种期望实现有时比较困难，这是因为各个研发项目干系人常有不同的目标，这些目标可能会发生冲突。不同的人员从不同的角度定义新产品成功的标志，负责研究的副总裁注重产品是否具有领先水平的技术，负责生产的副总裁注重产品具有世界水平的实践，负责市场的副总裁则主要关注产品具有的新特征。这并不意味着不考虑其他研发项目干系人的需求和期望，对技术研发项目管理而言，找到合理的解决方案来满足不同方面的需求是一种最大的挑战。一般来说解决研发项目干系人之间期望的不同应以如何对客户有利为原则。12.10.2月度汇报由PDT经理组织各核心组成员每月编制PDT月报，以向IPMT和其他功能主管部门汇报。PDT月度报告从以下几个方面反映项目的总体实施状况，主要集中在与项目基线的对比，并分成各跨部门、研发、市场、制造等领域分别描述。♢进度：月度监控点，目前所处的状态，本周工作完成情况，下周主要工作，计划完成率的估计，后续预计的安排；♢成本：已花费的费用，与预算的执行偏差等；♢资源：人力资源的到位情况，对进度的影响，资源的利用率，仪器设备、环境物料、软件工具等资源花费和需求情况；♢质量：质量控制状况，采取了哪些措施保证项目的质量；♢文档完成情况；♢风险管理；♢存在的困难和需要的帮助；♢管理改进的建议。
五、小批量多品种供应商质量管理对策
针对小批量、多品种生产的质量管理难题，需采取针对性措施：分层分类管理：按核心部件、通用件、低值易耗件等分类，结合采购频次，制定差异化管控策略。动态检测标准：根据产品特性与订单批量，灵活调整检验频次与项目，避免过度检验或检验不足。快速响应机制：建立高效的问题沟通与整改流程，针对小批量生产的特殊性，缩短决策与整改周期。工具适配优化：选择轻量化、灵活适配的质量管理工具，如简化版FMEA、快速首检模板等，提升管理效率。
第三章 口腔疾病用药专业解决方案
2.一家国企的HR咨询项目：改革是唯一的出路
2013年7月初，某国有生产制造类企业人力资源项目基本结束，主要咨询内容包括组织结构设计、定岗定编、薪酬体系设计，以及绩效体系优化等。此次项目是该企业上级单位安排的，题为“三项制度改革”，即劳动、人事和分配改革。鉴于前几年，我们在其兄弟单位比较丰富的咨询经验，客户聘请我们做咨询。由于客户本身并不是自发自愿咨询的，所以，这种咨询活动对双方而言都比较无奈。上级不想折腾，“少壮派”拿捏不了客户的领导层对这个项目怎么看？通过一对一的交流，我发现，企业总经理的重心并不在管理变革上，也就是说，上级单位要求做的事情可能太多了，他并不急于做大动作。为什么？因为他的重心还在业务经营上，这个行业竞争十分激烈，拿单不是几个销售人员就能办到的事情，他必须亲自出马，每天都很忙。在他看来，这家企业历经50多年，积累了很多弊病，想一下子扭转也不太可能，他想采取温水煮青蛙的策略。当然，还有一点，他快退休了，在国企里不想折腾出很多事，希望平平安安地“下台”。反观“少壮派”，人力资源部主任是技术出身，之前从未接触过人力资源工作。通过和他交流，发现他想做点事情，想通过“三项制度改革”树立自己的威信。他本来认为这次改革就是花点钱，可是改革后发现这是一项系统变革，游戏玩法和原来不一样了，他犹豫了、彷徨了，发现自己拿捏不了了。企业以前采用岗位工资制，基本上不管人怎么样，工资和岗级、企业效益有关，企业职工通过各种手段找“位子”，权力寻租不可避免。现在，工资和岗位、能力、业绩均有关系，薪酬运作要求和绩效考核匹配，真正做到从人出发，关注人的成长。此时，人力资源部主任的表现是胆小、害怕，想押宝到咨询公司身上。我想，一方面，该企业从未和咨询顾问合作过，不知道咨询顾问在组织变革中的作用，期望过高；另一方面，对接方可能不想承担责任，项目得到认可还好，如果做砸了将影响他的仕途。但是，你不仅要记得“股市有风险，投资需谨慎”，还要记得“高风险、高收益”。该企业上级领导是一慢，下级中层是一快。我很纳闷，开展这个项目，企业内部难道没有形成共识吗？随着时间的流逝，我发现，他们虽然是直接分管上下级关系，但是基本上没有深入沟通，一个人一个想法，而且下级对领导班子相当不屑。这在某种程度上可以反映领导班子的领导能力和管理水平，他们在员工心目中的地位已名存实亡。经营有问题，管理无从谈起该企业是一家典型的以机会主义为导向的企业，拿项目主要靠关系，拼关系硬不硬，小单子不愿意去做，大单子又不好拿，企业靠举债度日。办公室里的员工都是等待下班的主，下班铃一响，准有人会第一时间冲出办公室。员工无所事事，经常应付上级单位的文件和报表，以此作为自己的工作量和贡献，忽视了其作为职能管理部门存在的意义，即有效支援、服务和管理一线的生产和销售工作。彼得•德鲁克曾经说过：“管理人员是最有生产力或者最没有生产力的人员，他们的工作取决于时间利用的效率，如果没有生产力，就成为朝九晚五等待下班，慢慢消磨时间的人，对企业而言无疑就是成本。”该企业的体制弊端显露无遗，委托代理的治理结构、薪酬待遇与市场脱节，灰色地带可能是博弈的最终产物，并没有谁真正想让企业怎么样，包括领导班子在内，并不团结，说到底，他们只是这家企业的打工仔。企业总经理和书记的经营管理理念不一样，互不服气，对企业的管理还采用原始手段，不能适应目前的经营状态和激烈的市场竞争。在体制内生存太久了，一旦放归市场，领导者由于管理理念、管理方法匮乏，难免在处理新问题时产生盲人摸象之感，如果不及时学习，我很难想象他们如何与民营企业竞争。该企业如不尽快打造“能进能出”、“能上能下”的用人机制，在使用、评价和分配上下功夫，企业只能黯然退场。每年拿到的大单能不能赚取利润，谁心里也没数。这说明企业运营效率之低、内耗之大、浪费之多，似乎没有一个人是为了企业，都是为了自己的享乐。读者可能以为言重了，其实不然。为什么？绩效管理不到位，“两层皮”。员工包括一些管理者都在糊弄，技术人才纷纷离去，很多人忍受不下去了，不然谁愿意轻易离开“国企”，撇家舍业去“流浪”呢？离开了野生环境，圈养多年的他们（原先隶属于某国有集团，经拆分重组后，现在划归新成立的某国有集团，成为“继子”，没人疼）失去了狼性，像个孩子。与此同时，我感觉到私营企业才是最有活力的组织形态，充满生气和力量，被保护着或关照着的国企，自我感觉良好，其实是在倒退。员工心中国企的优越感虽然在经受打击，但是依然是骄傲的资本。改革是唯一的出路我认为，国企仍需深化改革的方面包括：（1）自上而下，从机制层面使政府部门（国资委）退出直接管理企业。通过国有资本的输出，建立真正的公司决策机制，使国有资本保值、增值，并针对不同层次的国有资本所占比例参与管理，国资委仅仅是国有资本的管控者。（2）加大授权，减少对国企内部经营管理的参与，使企业真正回归企业。各种资源要素的出现都是市场化的行为，减少各种“照顾”或者“安排”。责、权、利要对等，真正坚持企业的经营风险、经营成果和人员收益挂钩的原则，参考市场化水平确定国企的薪水支付水平。（3）完全市场化竞争自然可以使企业放开手脚，放手一搏。我从不认为国企的人本身存在问题，往往是环境和机制的制约所致。企业的创新能力也会随着企业的生存压力不断增强受到关注，因为承担责任已经不是首要考虑因素，为股东创造价值才是首要考虑因素。留给国企的时间不多了，唯有脚踏实地、敢于创新、积极参与竞争，才能使国企的原有优势发挥出来。
  
    
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