热门：快消品零售营销老板
三级文件××-03-24硬度测试操作指导书
硬度测试操作指导书1.作业范围主要用于产品表面硬度测试。2.适用环境2.1环境温度：0℃～40℃；2.2相对湿度：＜90%RH。3.作业程序3.1选用中华及三菱牌2H型铅笔，将笔头削成圆锥形，用砂纸将笔头磨平，然后用布条将笔尖铅尘清洁干净。3.2将硬度计上下螺丝拧开，放入测试铅笔。3.3调整铅笔放入约45度角度时锁紧硬度小车螺丝，防止铅笔松动。3.4将待测物平放在工作台上，单手握住产品两端，在产品表面均匀滑动5条5cm长的线路；重复测试时需转动铅笔或将铅笔头用砂纸磨平，将笔尖铅尘清洁干净后再使用。4.判定方法4.1硬度测试判定：以垂直压力1千克的力量，45度斜角在产品表面上画上5cm长度5次，产品没划痕，则判定为NG，反之OK。4.2将测试样品保留并记录相应测试结果。5.注意事项5.1测试时注意选用符合要求的测试铅笔，具体依客户要求。5.2测试铅笔不宜削得过尖，易产生断裂。铅笔头用砂纸打磨后需用布条将铅尘清洁干净后使用。5.3测试完后需将铅笔取出平放。
五、如何参与单个模块的建议书撰写
十一、从店址看投资加盟特点
我们可以从潜在加盟商的店址入手，分析他们的投资加盟特点。（一）有店址的潜在加盟商对于有店址的潜在加盟商，招商人员要分析其加盟特点，采取相应的招商策略，促成合作。1.加盟特点（1）对于有店址的潜在加盟商来说，店铺一天不营业，他就要承担一天的损失，比如房租、水电费。因此，他急于寻找项目，开店经营。（2）因为店铺的面积和所处的商圈已经确定，有店址的潜在加盟商一般会有自己心仪的行业，有的潜在加盟商甚至已经瞄准几家企业，准备从中筛选一家企业，与其合作。（3）有店址的潜在加盟商会根据现有的店铺面积来选择项目。（4）一般来说，有店址的潜在加盟商青睐信息披露正规的企业。（5）有店址的潜在加盟商比较感性，他们可能会省略签订加盟意向书这个环节，与招商人员签订特许经营合同。（6）有店址的潜在加盟商品牌意识不强。（7）有店址的潜在加盟商对于通话时间基本上没有要求。（8）有店址的潜在加盟商的时间比较自由，可以随时考察项目。2.招商策略（1）有店址的潜在加盟商急于寻找项目投资经营，招商人员要迅速摸清他的情况，给他提供合适的项目。（2）有店址的潜在加盟商有心仪的行业，有的潜在加盟商甚至已经瞄准几家企业，准备从中筛选一家企业，与其合作，所以招商人员需要用具体的数据和真实的案例来说服潜在加盟商，使其改变既有的选择倾向。（3）招商人员可以根据店铺的面积为潜在加盟商量身打造一个合适的加盟项目。（4）企业应该提前披露信息，以免违反《商业特许经营管理条例》的规定。（5）有店址的潜在加盟商通常比较感性，招商人员要抓住时机，尽快与其签订合同。（6）招商人员要给有店址的潜在加盟商强调品牌的重要性，如果企业拥有品牌意识，就可以产生巨大的社会效应和经济效益。（7）因为有店址的加盟商对于通话时间基本上没有要求，所以招商人员可以加大沟通频率和力度。（8）有店址的加盟商时间比较自由，招商人员要尽早邀请他到企业总部考察项目，并且安排人员接站。（二）没有店址的潜在加盟商招商人员要分析没有店址的潜在加盟商具有什么样的加盟特点，采取相应的招商策略，顺利招商。1.加盟特点（1）没有店址的潜在加盟商自身能力不足，希望企业为其提供全程服务。（2）没有店址的潜在加盟商急于选址经营，他们考察项目的时间比较短，大多会很快确定合作对象。（3）没有店址的潜在加盟商希望企业为其提供选址帮助或指导。2.招商策略（1）招商人员要特别强调企业会为加盟商提供全程服务，以此打动没有店址的潜在加盟商，促使其做出决定，与企业合作。（2）招商人员要与没有店址的潜在加盟商建立良好的关系，邀请其到企业参观，考察项目的运营情况。（3）如果招商人员协助、指导没有店址的潜在加盟商成功选址，他感受到企业对他的重视，就会选择与企业合作。选址需要一定的时间，招商人员要先与没有店址的潜在加盟商签订加盟意向书，让其支付意向金。再派人帮助他选址，然后签订特许经营合同。
45做经营者的不易之处
做经营者的不易之处有三：一是经营者没有人管；二是经营者没有人教；三是经营者应该做的事情随时间变化而变化，但没有人会提醒我们。经营者没有人管是显而易见的。公司任何一个部门的任何一个员工都会有上司。如果员工做得不好，就会有人批判他、惩罚他；如果他做得好，就会有人表扬他、奖励他。但是经营者除了在家里有老婆管着之外，在公司里完全是一个说一不二的人，所以是一个没有人管的角色。因为没有人管，经营者可以为所欲为。当他做错了的时候，不会有人站出来告诉他；当他做对了的时候，最多也只能自己给自己一个奖赏。经营者没有人教，这一点也是显而易见的。全中国有三四千万个企业，如果按一个企业有1~2个经营者（创始人）来算，那么整个中国就有五六千万个经营者。但是对于这么庞大的一个群体，却没有任何系统的、关于如何做经营者的知识的传授。而大学里的MBA教育，也仅仅是在为大企业培养一些管理者，而且我们都知道这样的教育也往往是不实用的。但做经营者的最难之处，在于经营者的角色是飘移不定的，是随着时间而不断变化的。很多男人对自己的妻子有着不切实际的期望：他们希望在社交场合他们的妻子像夫人；独处的时候他们的妻子像情人；在家的时候他们的妻子像仆人。同样，我们对经营者也抱有几乎无法完成的期望：他既应是一个能征善战的将军，又应是一个能冲锋陷阵的士兵；他既要非常会做事，又要非常会做人；他既要懂管理，又要懂经营；他既要会选人，又要会育人；他既要能吃苦，又要能享福……做个好经营者真正的困难是，在企业规模不同时他要做的事情是不一样的。而这样的经验是不可逆转的。换句话说，只有当一个人经历过这些事情的时候，他才有可能感悟到这个变化的规律；而当他正在经历这些事情的时候，他其实是不知道这其中的问题的。所幸的是，经营者可以从前人的感悟和他们的经验中学习。比如，有人把经营者分为小老板、中老板和大老板。他们认为小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，而大老板要做的是“势”。这样的总结对我们做老板的是有一定的指导意义的。的确，当企业很小的时候，事无巨细，需要经营者亲力亲为把每一件事都做好；而当企业有一定的规模的时候，经营者需要关注的是市场的全貌；当企业的规模再上一个台阶的时候，经营者就要考虑去影响整个市场的格局，也就是说要“顺势”和“造势”。我认为，一个经营者一生中至少要完成下面的四次转变。在管理上，一个经营者必须学会由管事到管人的转变。所谓管事，就是管具体的事情；所谓管人，就是通过组织别人来实现做事情的目的。企业很小的时候，你是没有多少人可管的，你只需要把事情做好；但是当你的企业有一定规模的时候，如果你还在管很多小的事情，那么你的公司是没有办法做好的。一个经营者是否完成了这样一个转变，我们可以通过看他在管事和管人上的时间分配来判断。在管理上，一个经营者要完成的第二个转变，是从管人到管规则的转变。所谓管人，是指管理具体的人；所谓管规则，是指为自己的公司和员工制定适合公司的一系列的游戏规则。这其中最重要的就是公司的激励机制。规则定好了，你就不需要花力气去盯着每一个具体的员工了。一个经营者如果不能完成由管人到管规则的转变，那么他的公司也就没有办法完成从中小公司到大公司的过渡。在经营上，一个经营者要做的第一个转变，是从销售到营销的转变。我们很多的经营者都是销售高手、业务高手出身，对销售有着天然的兴趣，销售也是我们个人成就感的主要来源。但是当你的企业达到一定规模的时候，你就必须放下具体的销售工作，转而梳理自己公司的营销，这其中包括非常重要的产品定义和产品开发活动。一个经营者，如果一直不能抑制销售和冲锋陷阵的冲动，那么他的企业也就不会由一个小企业变成一个中型企业。在经营上的第二个转变，就是从营销到战略的转变。所谓战略，是指企业的整体做出的重大的决定——做什么和不做什么。只有当一个经营者完成了从具体的营销到战略的转变，他的企业才有可能从一个中小型企业成长为一个大企业。虽然经营者的角色总是在不断地变化，在不同的时期和企业不同规模的时候，经营者要做不同的事情，但有两点是共同的：经营者要做别人不做的事和别人做不了的事，而不是抱着自己喜欢的事情不放。了解这一点其实是做经营者的最大的难处，而做到这一点，则更是难上加难。宋博士经营微博：◎（转发）解决人才短缺最快最有效的方法是：重新设计组织架构和运营方式，使现有人员充分发挥其技能，减少对高端人才的需求。——贝恩公司合伙人陆建熙◎（转发）有两种人在一生中会无所成就：一种人从来不按被吩咐的做事；另一种人，则只做别人吩咐自己做的事。——安德鲁·卡内基
5.为什么丰田只做4S管理，我们却冲刺10S（3）
丰田物流输送车将物料按需要的数量在需要的时间送到需要的地方。不多给物料，避免造成生产现场堵塞，导致寻找、搬运等浪费。很多企业的物料员巴不得把一个星期的物料都拉去生产线，然后物料员就可以悠闲地玩手机。殊不知这样做会造成生产现场空间被占用，各工序操作被堵，导致无用的搬运，转运=效率低=产量低。笔者认为罪魁祸首不是物料员，而是管理者意识不到、识别不了，这是重大的浪费。笔者通过丰田的货架讲解，让大家思考5S管理服务的对象到底是谁。大家看图中的货架，货架是存放待组装汽车零部件的。货架每层都有斜坡——省力化。送料员把装满物料的筐子放在斜坡上；货架对面的操作工取出空筐子后，装满物料的筐子会自动滚到货架的另一边，方便操作工拿取，操作工不需要搬运。操作工再把空筐子放在最底层，让筐子自动滚到货架的另一边，方便物料员取回空筐子，这个过程也不需要搬运。看上面的3张图，每个货架的形状都不一样。为什么不统一货架，这样才好看、美观，这是错误的5S管理观念。总思考美观，做5S管理的时候一定是效率第一、美观第二。丰田装配现场的货架是根据存放物料的形状大小设计的。换句话说，货架是服务摆放的物料，目的是方便拿取、提高效率。如果货架都是统一大小、高度、层数，存放物料肯定不好放、不好拿、不好管理，效率就低。以前培养我的一位在丰田工作过18年的精益专家说过：“丰田建新工厂，工期是3年，可能前2年都在做计划，第3年才开始动工。”做什么计划呢？大到各车间与各车间的布局，布局流畅，生产过程才会减少搬运次数、动作等无用功；中到根据计划产能，做好车间各种设备的选型及软件模拟仿真演练；小到每个工序用什么货架、用几层、每层需要什么尺寸的盒子都列出来。这些计划做好之后，模拟仿真，反复的计划、实施、检查、总结，循环（PDCA）没问题，第3年才开始实施，这样基本可以一步到位，因为前期经过多轮演练、检查、总结。很多企业开工了又返工，边施工边修改图纸，这样做成本很高。施工之前可以考虑先模拟演练几遍，避免后面返工造成巨大损失。为什么要每周点检工具？看笔者总结的一个公式：需要工具找不到=（生产等待+设备等待+相关人员等待+物料等待）=产量降低=人均效率低=成本增加=企业竞争力下降。丰田平均60秒组装出1辆汽车，哪能允许花1分钟找工具？很多企业换产、换模具，维修找工具超过1分钟太浪费了。笔者去的民营企业，甚至上市企业的工具是怎么管理的？大多是仓库管理，领用的时候登记，说是1个月检查1次，结果3个月都没检查。最后大检查，很多人的工具都不齐全。试问，这样如何满足日常使用？很多企业都在考核设备停机时间，但没有几个企业真正分析设备停机时间到底由什么组成，比如停机报表上写着××设备停机60分钟。如果只看报表，就认为设备停机60分钟，其实设备没有停60分钟，而是被人无意识的延长到了60分钟。下面笔者模拟设备停机都有什么工作要做：①设备停机→②操作工报修→③维修工到现场→④开始维修→⑤维修结束→⑥开机试运行。上面的流程中，设备停机后，操作工报修给维修工是以什么方式报修，打手机、内线、对讲机？用了多长时间？描述设备停机问题是否清晰？不清晰会导致维修工没有带足够工器具或者备品过来，需要折返。整个流程中浪费了很多时间，最终汇总成设备停机60分钟。言归正传，丰田把工具这个关键物品纳入日常检查。丰田的班组长每天都有固定的关注点，安全、品质、生产、成本、人事、环境、设备保全都有明细，看下表。这样的标准化工作内容不仅能帮助班组长梳理工作重点，还能帮助新上任的班组长快速掌握工作重点，以及未来传承整个文化。丰田现场的情报屋也叫大部屋。把生产相关的资料、信息全部目视化出来，让全员都知道、了解，以便快速做出反应。避免信息被少数几个人掌握，万一这几个人请假、休息或者忘记了，车间信息就流动不起来，就会出现各种问题。
一、必选项
图9-5企业文化宣导必选举措（一）企业家思想管理企业最大的权力是思想权和文化权，领导者唯一真正重要的事情是创建和管理文化。企业家作为企业中最关键的领导者，在文化管理方面，无论是掌握的资源、权力，还是领导力与影响力，都是企业中其他人无法替代的。因此，企业文化宣导应首先发挥企业家的作用。华为企业文化成功的关键因素在于，华为的文化传播与宣传小组及时、精准地捕捉到企业家的思想，并利用内部与外部媒体将企业家的思想传播出去，在企业内外产生了极大的影响。据公开可查询的渠道统计，从创业至今，任正非在不同时期发表了100多篇文章，例如《胜则举杯相庆，败则拼死相救》《华为的冬天》《我的父亲母亲》《天道酬勤》《一江春水向东流》等。这些文章大多是结合企业当前的时事热点，细致入微地谈自己对事件、对当前形势的思考及对干部员工的要求，干部员工通过阅读文章清晰地理解了领导者，或者公司文化的内涵与要求。华为有一条价值观是“长期坚持艰苦奋斗”，单看这几个字传递的信息非常有限，但如果读了下面的讲话，就很容易理解了。企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000年）企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。（来源：《华为的冬天》，2001年）十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。（来源：《华为的冬天》，2001年）38结合华为的经验，笔者总结了企业家思想管理的几个要点：第一，企业家思想文章出炉的关键节点。1​ 公司出现了很多人关注的焦点事件。2​ 司出现了损害文化的不良风气。3​ 司经营管理中遇到了危机或难以解决的问题。④企业家感悟或总结了新思想。⑤企业家在会议及其他公开场合发表的讲话。第二，企业家思想文章出炉的流程。①企业家在会议或其他交流场合发表讲话，企业家秘书或其他随同人员做好录音。②相关人员把录音交给企业文化统筹管理部门的企业家思想宣传团队，把录音整理成文字。③企业家思想宣传团队对录音文字进行去粗取精，整理成思路清晰、文字精练的文章。企业也可以邀请外部专家顾问加入宣传团队，文章经由专家把关优化后提交给企业家。④企业家对宣传团队提交的文章进行审阅、批示后，发给宣传团队进行修订。⑤宣传团队根据企业家审批意见对文章进行修订，提交企业家再次审批，反复修订，直到企业家认为可以发表。⑥企业家宣传团队根据文章的类型将其转给合适的发布渠道，通过正式文件、文化月报、内部论坛等方式公开发布。第三，企业家思想文章的应用。①在文化月报、内部论坛等内部媒体公开发布，供广大干部员工阅读学习，通过阅读企业家思想文章提升对公司文化的认知。②组织专题研讨会，召集干部员工共同学习研讨企业家思想文章，通过研讨加深理解和思想共识。③将各期文章汇编成《企业家思想集》，发给干部和新员工学习，帮助其理解公司文化。④选取合适的文章对外发布，提升公司的品牌影响力。4​ 企业家自身总结撰写的文章，可直接授权宣传团队通过相应的渠道发布。（二）文化月报理念宣导要通过一定的媒介，最常用的就是报纸、期刊、论坛等宣导平台。华为有多个内部宣导平台，分别有不同的定位和作用，《华为人》是外部宣传刊物，《管理优化》是内部宣传刊物，《心声社区》是华为员工论坛。在众多的宣传平台中，《管理优化》对华为的企业文化起着重要作用。华为对于《管理优化》定位非常清楚，一是自我批判、揭露公司问题；二是成功经验、知识的分享。办一份报纸很容易，难点在于对报纸的管理，认认真真编辑的报纸如果没有人看，也只是一张废纸。华为对《管理优化》实行闭环管理，要求所有管理干部必须看《管理优化》，编辑部定期抽查，如果抽查发现没有看报，无论职位多高都会在下期报纸上通报批评，并且记入个人档案中，进而影响未来的晋升与评级。《管理优化》并不创造直接的经济效益，但是它却像蚯蚓一样，给华为疏松土壤，暴晒问题，让十几万华为人在华为这个阳光的大平台上茁壮成长。企业不一定要运营很多宣传平台，但一定要有一个平台承担《管理优化》的职能，笔者暂且将其命名为《文化月报》，实践中有以下几个操作要点：1.报刊定位用于企业文化宣导的官方权威媒体，主要发挥三方面作用：第一，自我批判，揭露并持续改进公司出现的典型问题；第二，成功经验和知识分享，激励先进，复制经验；第三，针对时事热点，及时传达、澄清公司文化导向和管理要求，快速统一干部员工的思想认识。2.报刊内容主要聚焦三类内容：一是上期揭露问题的跟踪整改情况通报，以及对近期调查落实的典型文化问题的揭露、剖析；二是内部企业文化建设的优秀案例，以及外部先进经验、知识的共享；三是公司领导层对近期经营管理的要求与指导意见，以及中高层干部撰写的阐述有关管理经验的文章。在此说明一下，本书设计的文化管理举措是系统完整、紧密联系的。例如《文化月报》的前两部分内容与行为管理机制中的典型行为管理和优秀经验推广相关联，第三部分内容与企业家思想管理相关联等。3.闭环管理企业文化统筹管理部门负责《文化月报》的整体运营，包括稿件撰写、编辑、修订和干部管理文章约稿，负面问题和优秀案例的调查落实，问题的跟踪，报刊的发布等事项。为了吸引和督促干部和员工及时阅读学习，《文化月报》发布的负面问题和优秀案例要纳入相应部门的文化评估中，同时报刊内容要聚焦在与干部员工的日常工作、责权利能紧密相关的事项，宁缺毋滥，保证“含金量”。《文化月报》中最难也最有价值的是典型问题的揭露与剖析。难，是因为问题的揭露很可能得罪人，对从事该项工作人员的品格、意志要求很高，同时需要领导层给予他们充分的信任和支持。有价值，是因为通过揭露问题，一方面使企业近期的典型问题得到解决；另一方面此项举措就像一把悬在头上的达摩克利斯之剑，时刻提醒干部员工不要犯错，避免了很多问题的发生。这一点笔者深有体会，笔者之前在甲方时就担负着揭露典型问题的职责，一开始每个月很容易就能找到几个典型问题，但两三年后，这项工作变得很难，因为问题越来越少了。4.干部五必谈如果说企业家是企业文化管理的第一责任人，那么各级干部就是本团队文化管理的第一责任人，他们的言行对团队文化管理的效果至关重要。为了充分发挥干部在文化宣导方面的作用，笔者建议在企业中建立“干部五必谈”机制，其运营要点如下：（1）何时谈文化、价值观通常在关键节点中体现的比较突出，对干部来说，在团队中宣导文化的关键节点主要有五个：1​ 队中出现不良风气时。2​ 队需要攻坚克难时。3​ 队成员做出了典型正向或负向事件时。4​ 队成员入职或晋升时。5​ 队成员工作和生活上遇到重大困难时。（2）谈什么当关键节点出现时，干部必须与团队谈“文化”，明确公司文化导向与要求。（3）如何谈在具体操作上，建议遵循三个步骤：第一，充分了解事实和员工心理状态；第二，与员工一起剖析事实，阐明公司文化导向和要求；第三，帮助员工找到解决问题的办法，需要自己做的事，率先垂范，需要员工做的事，提供力所能及的支持。（三）新员工文化入模子心理学的研究表明，人们到一个新环境会保持较强的注意力和好奇心。新员工认知和接受文化需要一个过程，但入职初期的所见所闻将对他们产生深远的影响。因此，新员工入职初期是植入文化的良好时机。在新人培养方面，普林斯顿大学创造领导中心的摩根·迈克尔和他的2位同事在《构筑生涯发展规划》中提出了著名的721学习法则。该法则认为成人学习70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决；20%来自反馈，以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样；10%来自正规培训。因此，在设计人才培养方案时，不能局限于课程面授，需要加入轮岗、教练、导师、跨界交流、体验式评估培训、复盘等多元化方式。事实上，国内很多知名企业的新员工培养方案都利用了这一法则。例如联想的新员工文化入模子，华为的新员工180天培养计划，阿里巴巴的三个百年系列培训。笔者综合过往实践和标杆企业的案例，总结了新员工文化入模子的四点心得：1.用培训来传授培训是对相关知识、经验的系统设计与集中传授，通过培训可以让新员工在短时间内对企业形成整体认知。培训内容通常包含企业文化理念体系和案例讲解、企业发展历程介绍、企业人事、财务等基本制度。培训方式通常以课堂培训为主，但最好是加入分组研讨、素质拓展等形式，让员工在互动参与中加深认知和理解。2.用帮带促提升新员工入职一周内，要尽快为其指定一名帮带师傅，其主要职责有三个：一是文化帮带，通过以身作则和沟通交流的方式帮助新员工进一步熟悉公司的文化，尽快适应公司的文化氛围。二是技能帮带，通过亲自示范、讲解帮助新员工快速熟悉岗位工作内容，掌握工作技巧。三是情感帮带，随着物质生活水平日益提升，新生代员工更加看重情感需求，在他们看来，挣钱虽然重要，但如果工作得不开心，宁可放弃挣钱。所以，除了帮带文化与技能，师傅要在帮带期间与新员工保持高频的沟通交流，帮助其熟悉认识周围的同事，及时表扬和鼓励新员工，了解其工作和生活中的困难，利用自己的经验和资源积极帮助解决问题。帮带师傅应优先选择文化和业绩表现都比较突出且入职满三年的老员工，如果暂时选不出那么多双优的人，建议优先选择文化表现突出者，因为技能带偏了可以再学，但文化带骗了，往往很难纠正。（1）用实战来深化实战是最有效的能力提升途径，师傅在帮带期间，刚开始侧重讲解、示范，待新员工理解后，要让其亲自操作，并从中总结经验与不足。经过三个月的帮带，主管领导和帮带师傅要为新员工布置一些有挑战性的任务，使其在实战的过程中不断突破自己。（2）用考核来落实企业文化不是喝茶聊天，企业文化必须与人们关心的责权利能结合起来，才能从理念转化为现实行动。因此，为了保障培训和帮带效果，需要对新员工进行定期考核，具体包括三个方面：​ 培训阶段举办企业文化认知测试，要求测试成绩必须合格。​ 帮带阶段，月度进行一次文化和业绩综合评价，以督促新员工按照文化要求行为，逐步固化成良好习惯。​ 全部培养周期结束后，组织新员工进行述职和总评，评价内容包含文化与业务两方面，文化评价不合格者予以淘汰，文化合格但业务不合格者延长培养周期，再次考核仍不合格者予以淘汰。文化表现评价可以采用劳动态度考核，把每条价值观分解为“1、2、3、4、5”五个等级。新员工通过举证的方式自评，主管领导根据已掌握的例证和新员工师傅提供的信息进行打分，综合评价达3分及以上为合格。详细操作方式，将在企业文化内化机制介绍。
二、经销商的生意本质
（一）增长纠结的时代：钱难赚，概念满天飞
这两年来，笔者接触到许多企业，确确实实体验到了企业尤其是传统型企业的战略纠结。过去，这些企业很容易赚钱，高歌猛进，干什么都赚。现在，则非常纠结，我们经常听到的一句话是“以前干什么都赚钱，现在是干什么都不赚钱”。在钱难赚的同时，又是新概念满天飞的时代。一方面确实存在很多创新，另一方面，很多企业以为有了一个新概念、新模式就代表了未来，就是企业摆脱困境的“先进战略”；或者是以为外界存在一个神秘的工具，在企业用一用，企业的经营马上就会变好。比如合伙人机制，很多企业以为只要采取合伙制，就可以摆脱经营的困境。实际上，合伙人机制要产生作用，一定有两个前提：第一个前提恰恰是业务要有战略前途，而不是倒过来，如果没有战略前途，怎么做都是没用的；第二个前提是要选对人。总结起来说，这是一个增长纠结的时代。那么如何思考战略增长呢？我们总结了一个思考战略转型的创新路径模型，也是战略增长路径模型。
他山之石——EE茶业：根据地市场打造
1、​ 辩势治与贤治
1.​ 慎子观点慎子曰：飞龙乘云，腾蛇游雾，云罢雾霁，而龙蛇与蚓蚁同矣，则失其所乘也。贤人而诎于不肖者，则权轻位卑也；不肖而能服于贤者，则权重位尊也。尧为匹夫，不能治三人；而桀为天子，能乱天下：吾以此知势位之足恃而贤智之不足慕也。夫弩弱而矢高者，激于风也；身不肖而令行者，得助于众也。尧教于隶属而民不听，至于南面而王天下，令则行，禁则止。则此观之，贤智未足以服众，而势位足以缶贤者也。（出自《难势》）简单说，慎子的观点：是权势和地位是可以依靠的，而贤能和智慧是不值得羡慕的；吸贤智不足以让众人服从，而权势地位却可以让贤智屈服。也就是说权位是关键因素，贤智是次要因素。2.​ 驳申子观点应慎子曰：飞龙乘云，腾蛇游雾，吾不以龙蛇为不托于云雾之势也。虽然，夫释贤而专任势，足以为治乎？则吾未得见也。夫有云雾之势而能乘游之者，龙蛇之材美之也；今云盛而蚓弗能乘也，雾浓而蚁不能游也，夫有盛云浓雾之势而不能乘游者，蚓蚁之材薄也。今桀、纣南面而王天下，以天子之威为之云雾，而天下不免乎大乱者，桀、纣之材薄也。且其人以尧之势以治天下也，其势何以异桀之势也，乱天下者也。夫势者，非能必使贤者用已，而不肖者不用已也。贤者用之则天下治，不肖者用之则天下乱。人之情性，贤者寡而不肖者众，而以威势之利济乱世之不肖人，则是以势乱天下者多矣，以势治天下者寡矣。夫势者，便治而利乱者也。故《周书》曰：“毋为虎傅翼，飞入邑，择人而食之。”夫乘不肖人于势，是为虎傅翼也。桀、纣为高台深池以尽民力，为炮烙以伤民性，桀、纣得成肆行者，南面之威为之翼也。使桀、纣为匹夫，未始行一而身在刑戮矣。势者，养虎狼之心而成暴风乱之事者也，此天下之大患也。势之于治乱，本末有位也，而语专言势之足以治天下者，则其智之所至者浅矣。夫良马固车，使臧获御之则为人笑，王良御之而日取千里。车马非异也，或至乎千里，或为人笑，则巧拙相去远矣。今以国位为车，以势为马，以号令为辔，以刑罚为鞭策，使尧、舜御之则天下治，桀、纣御之则天下乱，则贤不肖相去远矣。夫欲追速致远，不知任王良；欲进利除害，不知任贤能：此则不知类之患也。夫尧舜亦治民之王良也。（出自《难势》）反驳者的观点：离开贤者，势是不能发挥作用的，贤者才是关键因素。并且势的副作用很大，不肖的人还能用它搅乱天下，天下贤者很少，所以势位大半会被不肖的人用来乱天下。3.​ 以慎子立场复应复应之曰：其人以势为足恃以治官；客曰“必待贤乃治”，则不然矣。夫势者，名一而变无数者也。势必于自然，则无为言于势矣。吾所为言势者，言人之所设也。夫尧、舜生而在上位，虽有十桀、纣不能乱者，则势治也；桀、纣亦生而在上位，虽有十尧、舜而亦不能治者，则势乱也。故曰：“势治者则不可乱，而势乱者则不可治也。”此自然之势也，非人之所得设也。若吾所言，谓人之所得势也而已矣，贤何事焉？何以明其然也？客曰：“人有鬻矛与盾者，誉其盾之坚，‘物莫能陷也'，俄而又誉其矛曰：‘吾矛之利，物无不陷也。'人应之曰：‘以子之矛，陷子之盾，何如？'其人弗能应也。”以为不可陷之盾，与无不陷之矛，为名不可两立也。夫贤之为势不可禁，而势之为道也无不禁，以不可禁之势与无不禁之势，此矛盾之说也。夫贤势之不相容亦明矣。且夫尧、舜、桀、纣千世而一出，是比肩随踵而生也。世之治者不绝于中，吾所以为言势者，中也。中者，上不及尧、舜，而下亦不为桀、纣。抱法处势则治，背法去势则乱。今废势背法而待尧、舜，尧、舜至乃治，是千世乱而一治也。抱法处势而待桀、纣，桀、纣至乃乱，是千世治而一乱也。且夫治千而乱一，与治一而乱千也，是犹乘骥、而分驰也，相去亦远矣。夫弃隐栝之法，去度量之数，使奚仲为车，不能成一轮。无庆赏之劝，刑罚之威，释势委法，尧、舜户说而人辨之，不能治三家。夫势之足用亦明矣，而曰“必待贤”，则亦不然矣。且夫百日不食以待粱肉，饿者不活；今待尧、舜之贤乃治当世之民，是犹待粱肉而救饿之说也。夫曰：“良马固车，臧获御之则为人笑，王良御之则日取乎千里”，吾不以为然。夫待越人之善海游者以救中国之溺人，越人善游矣，而溺者不济矣。夫待古之王良以驭今之马，亦犹越人救溺之说也，不可亦明矣。夫良马固车，五十里而一置，使中手御之，追速致远，可以及也，而千里可日致也，何必待古之王良乎？且御，非使王良也，则必使臧获败之；治，非使尧、舜也，则必使桀、纣乱之。此味非饴蜜也，必苦莱、亭历也。此则积辩累辞，离理失术，两未之议也，奚可以难夫道理之言乎哉？客议未及此论也。  （出自《难势》）（韩非子）站在慎子的立场，对反驳者进行了再反驳：第一，按照贤治的原则，贤人是不受约束的；而按照势治的原则，无论什么人都要受它约束。“不可约束”的贤治和“什么都要约束”的势治，就不可能两立。所以贤治与势治不能相容就很清楚了。第二，贤治要待不世出的贤者（如尧舜）现世，才能把天下治理好，其结果是千世乱而一世治；法治是中人（资质一般的人）也能驾驭，除非出现不世出的不肖者（如桀纣）才能搞乱，其结果是千世治而一世乱。应该选择哪个呢？【小节解评】：这里谈的势，其实应该也包括了法的内涵，可以理解为势法。前两轮的争论焦点其实在于“势“和”贤”这两大要素哪个更关键，双方举例加比喻各讲了很多。大致相当于两个人争论汽车和车手哪个重要，一个人说汽车重要，就算舒马赫开着吉利，也跑不过一个最差的司机开法拉利跑得快；另外一个说，车手重要，离开了优秀的车手，法拉利和吉利没什么实质性区别，并且司机太差了，开车会出车祸，车性能越好，制造的车祸就越惨烈。其实这个样子的辩论分不出胜负的，我们日常生活工作里充满了这种类似的辩论。第三轮韩非子出场了，他其实讲了两个题目。第一个题目是接着前两轮的争论来的，他给慎子帮腔，说造车是给一般车手用的，一般的车手，既不是舒马赫那种地球最好的司机，也不是会把油门当刹车踩的烂司机。这样的话，肯定车造得越容易操作，肯定车跑得就越快。从这个意义上讲，车比车手重要。接着韩非子由延伸出第二个题目，他认为第二轮发言那人认为贤者更重要，其实是坚持“贤治”模式的，而慎子坚持的其实是“势治”模式，这是不可兼容的两种模式，所以两人所说的不在一个频道。虽然不在一个频道，但是，两者的忧虑是可以通过最终治国效果分出高低的，“贤治”模式实际上是“乱千世而治一世”，“势治”模式实际上是“治千世而乱一世”，孰优孰劣不言自明。
六、效果迭代
（1）学员收获·学员是否感知到以学员为中心。·是否体验友好。·是否实现了预期学习目标。（2）讲师呈现·讲师是否创造了以学员为中心的场域。·是否实现了友好的学习体验。·是否实现了预期的教授目标。（3）教学过程教学过程是否有序、有效。（4）教学材料材料是否齐全、材料是否准确、材料是否有效。以上便是案例教学的参考标准，可以自己使用，也可以请学员使用，更可以由专家及培训师使用。目的只有一个：树立标准，明确方向，识别差距，助力更好。表8-2是案例教学呈现的评价表，可以辅导案例教学效果的迭代。表8-2案例教学呈现评价表课程名称　开发人　模块要素要求教学理念（20分）目标导向教学内容和教学活动完全支撑学员学习目标的实现以学员为中心教学以实践为导向，注重发挥学员自主性，组织学员交流互动、应用练习大脑友好型主动学习活动多于被动学习活动教学案例（20分）案例部分符合情景、任务、行为和结果表述逻辑，包括主、副标题，案例背景信息，事情经过，问题原因，解决对策，案例结果问题部分聚焦案例，应用ORID问题设计逻辑知识技能1.来自案例中的经验和教训的萃取2.萃取的知识技能符合金字塔结构，并符合时间、空间或程度等表述逻辑3.知识全面完整，满足真实工作场景的应用需要应用场景知识技能有真实的应用场景教学设计（15分）目标部分1.学习目标包括达到的知识目标和技能目标2.符合ABCD四个要素和描述标准，没有熟悉、了解、掌握和形容词内容部分1.开场，包括课程介绍、讲师介绍、建立联系、教学目标、课程框架等相关信息2.案例、问题及相应知识技能（原因、方法、结果）等要素齐全3.结束，包括学员总结、行动计划等整体回顾、学习应用内容活动部分1.学习活动支撑内容的传递2.活动过程描述支撑教学过程实施和教学资源开发3.教学活动资源和时间有明确说明资源部分1.教学内容和活动匹配了讲师手册、学员手册和演示文档的内容2.匹配资源的内容描述清楚，能够透过描述进行讲师手册、学员手册和演示文档的开发资源开发（15分）讲师手册与教学设计匹配，能够指导教学的全过程，教学内容描述全面、教学活动描述准确学员手册与教学设计匹配，能够发挥引导学习过程、备忘和课堂互动价值演示文档与教学设计匹配，呈现核心内容，引导教学过程教辅材料与教学设计匹配，能够辅助教学过程教学引导（10分）开场与教学设计和教学资源匹配案例呈现与教学设计和教学资源匹配分析研讨与教学设计和教学资源匹配总结分享与教学设计和教学资源匹配强化练习与教学设计和教学资源匹配收场与教学设计和教学资源匹配效果迭代（15分）学员收获学员是否感知到以学员为中心是否体验友好是否实现了预期学习目标讲师呈现讲师是否创造了以学员为中心的场域是否实现了友好的学习体验是否实现了预期的教授目标教学过程教学过程是否有序、有效教学材料材料是否齐全材料是否准确材料是否有效
第六步：滚动复制
根据地将成为其他市场人员的练兵基地，市场完成区域布局以后，拓展人员可以转移到下一个区域，市场维护专员留守，以此类推……饲料行业竞争环境为“区域竞争全国化、全国竞争区域化”。“区域竞争全国化”强调企业整体资源实力的竞争优势，“全国竞争区域化”强调企业深耕细作、灵活性的竞争优势。直接反映“渗透容易立足难”“招商容易挣钱难”“短期容易长期难”“做广容易做深难”。为了防止根据地市场“反弹”，注意以下要点：1)​ 帮助经销商建立自己的团队，逐步承接企业开发团队的职能；2)​ 开发团队实施提成衰减机制，建立“回头看”举措，明确留守责任人的考核指标，定期有针对性地开展营业推广活动；3)​ 根据市场情况逐渐调整或减少“推拉”的政策力度和比例；4)​ 建立情报收集制度，时刻关注竞争对手动态，有效拦截竞争对手；5)​ 坚持二八法则，抓住核心客户资源，及时处理客户投诉，80%的精力用于核心用户，以稳定销量，20%精力用于非核心用户，以借势扩张；6)​ 举行里程碑式的总结表彰仪式，及时兑现承诺，保持人员不掉队；7)​ 建立竞争壁垒，打造区域核心竞争力，如小产业链优势、低成本运作优势。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载