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战略规划
战略规划的本质何为战略规划，有很多理论观点，但总体可分为两大学派：一是以波特为代表的外部环境学派；二是以沃纳菲尔特、大为·柯林斯等为代表的内部资源学派。前者认为，企业的外部环境决定着企业能否赢得高额利润，企业的能力和资源不具有长久稳定性，其他企业通过模仿和购买同样可以获得，企业的内部资源和能力需服从外部环境中的机会和威胁而进行调整。后者认为，每个企业都是独特资源和能力的结合体，这种独特的资源和能力的集合，是制定战略的基础和出发点，也是利润的来源，企业应聚焦少数几个能够发挥自身资源与能力的机会，专注培养、强化和发挥自己的优势能力。真正的实践中，企业在做战略规划时往往都不会只看一面，而是综合外部环境与自身能力来做规划，遵行的是安德鲁斯的观点，即研究外部环境条件与趋势及公司内部的独特能力，使自身的能力和优势与未来的机遇相结合，克服劣势，避免威胁。战略规划从本质上说就是市场机遇与内部资源的匹配过程。图5-2战略规划的常规做法(2)战略规划的理念理论来源于实践，反过来又指导实践。在长期的战略规划实践中，人们总结了比较丰富的指导理论，结合战略规划的本质，这里列举几个最核心的理念：​ 开放：战略规划的前提是对内外部环境，以及资源匹配的模式有充分的认识。因此，梳理战略时一定要有开放的心态与思维，抛开眼前的诱惑、困扰与成见，开阔视野，广泛学习，从大量的经验与见闻中发现事物的本质与趋势，从而做到升维思考、顺势而为。​ 聚焦：战略关系到企业努力的方向，方向不要求100%正确，但要基本正确。为了保障公司战略方向基本正确，在战略制定的过程中须坚持三个聚焦：聚焦客户需求和客户价值，以客户为中心；聚焦行业竞争的关键要素，培育和发挥核心竞争能力；聚焦主航道，防止盲目扩张，把资源浪费在非战略机会点上。(3)战略意图战略意图是对使命、愿景的承接，愿景确立了未来30年要实现的目标，战略意图要思考的是：为了实现30年的目标，未来5~10年要实现的目标是什么。我们通常说“有多大能力做多大的事”，战略意图不是企业一厢情愿决定的，也不是越大越好，通常是综合考虑使命愿景、外部机会及内部能力三方面因素做出的选择。如图5-3所示。图5-3制定战略意图应考虑的因素既然是对愿景的承接，战略意图制定的维度也要尽可能与愿景保持一致。当然，为了使战略意图更加直观、易宣传，企业可以参照愿景的形式用一个精炼的短句描绘未来5~10年的战略意图，用细分的目标加以完善。如表5-6所示。表5-6某餐饮服务企业的五年战略意图整体目标成为区域领先的餐饮服务企业细分目标五年后营收不低于100亿元利润率领先区域同行员工薪酬在餐饮行业具有明显竞争力在本区域具有很强的行业影响力，能够得到政府和同行的认可区域最佳雇主
一、线上线下销售困境及优化策略
时间：5月10日周六上午10：00 专家：鄢圣安，实正药业OTC总监。创办微信公众号：OTC销售研究者鄢圣安。信诺必拓、良药顾问、种子咨询、谷丰观点等多家医药咨询培训行业特约培训师。公开出版《OTC医药代表药店开发与维护》《OTC医药代表药店销售36技》《医药代表销售突围》；主编《OTC销售内参》（2016-2024），发表OTC销售文章500余篇。为华润三九、中国中药、太极集团、九芝堂、南京同仁堂、修正颈腰康、桂林三金、珠海润都、马应龙药业、扬子江药业、贵州健兴等200多家企业和团队提供OTC销售培训。  主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：OTC药店开发销售，线上线下通吃在当下的OTC医药销售领域，市场环境正经历着深刻变革。线上销售的崛起，既带来了新的机遇，也让线下实体药店面临诸多挑战。为帮助从业者更好地应对这些变化，本次直播特别邀请到行业资深专家鄢圣安老师，围绕OTC药店开发与销售过程中的一系列关键问题，如线上线下销售的优化、客情维护、药店开发难题破解等，展开深入探讨与交流，旨在为行业从业者提供实用的策略与方法。一、线上线下销售困境及优化策略（一）线上销售对线下实体的影响如今，许多顾客热衷于在网上比价，线下客户大量流失，而线上销售利润又较低，这成为医药代表面临的普遍难题。在剖析这个问题时，首先要明确网上销售给实体药店带来的影响远不止消费者分流这么简单。从消费者心理角度来看，一旦人们习惯了在网上买药，就很难再回归线下。这不仅仅局限于医药行业，快消品、图书等行业也面临同样的状况。以蓝月亮洗衣液为例，很多人已经多年不在实体超市购买，转而选择网购。在医药领域，过去人们常质疑网上药品的真伪，但随着时间推移，这种观念逐渐改变，甚至五六十岁的老人也开始接受网上购药，这无疑给实体药店带来了巨大冲击。另外，药品作为标品，价格敏感度极高。当消费者发现网上药品价格低于线下时，就会对实体药店产生不信任感，认为实体店利润过高，这种负面认知严重影响了实体药店的经营。（二）线上销售利润分析对于线上销售利润低这一观点，不能一概而论，不同角色的看法存在差异。从生产企业角度而言，只要出厂价不变，无论线上如何打价格战或平台进行补贴，其利润都不会受到影响。然而，站在终端角度，情况则有所不同。终端销售的药品分为品牌药和白牌药，品牌药通常用于引流，利润空间本身就不大，就像实体店卖蓝月亮洗衣液可能不赚钱，但卖不知名品牌的同类产品却能盈利，药品也是如此。再从业务员层面分析，其提成是按照销量计算，而非零售价。所以，理论上只要整体销量不下降，业务员的收入就不会受到太大影响。但如果销量持续下滑，即使单品差价不变，整体获利也会减少。（三）优化利润空间的关键——导入服务面对上述困境，优化利润空间的关键在于导入服务。在如今这个产品高度同质化的时代，单纯销售标品极易引发比价，导致价格敏感，进而影响利润。而服务具有独特性，难以用价格衡量。比如销售骨伤科产品，若只是简单售卖药品，消费者很可能因价格因素选择网购。但如果在销售过程中，为消费者提供喷、敷、揉等服务，并给予营养和生活调养方面的建议，就能增加产品附加值，提高议价能力。同样，诊所打吊瓶、医院做搭桥手术，除了药品和器械成本，收取的费用更多是技术和服务的价值体现。所以，无论是终端药店还是诊所，都应基于产品为消费者提供有价值的服务，让消费者感受到真正的关怀，这样才能获得消费者的认可，实现盈利。
五、公司计划和部门计划的关系
公司计划和部门计划密切相关，部门计划是对公司计划的展开，部门计划要为公司计划服务。公司经营计划和部门实施计划之间的相关性体现在以下五个方面：（1）课题的相关性。部门计划通常包含两个部分，一部分是公司计划中直接授权给部门的内容，部门不得遗漏；另一部分是本部门领导基于部门职能提出的工作内容。（2）目标的相关性。部门目标必须等于或高于公司目标。（3）方法/措施的相关性。公司计划只提出策略方向或战略任务，并授权给责任部门；而部门则要提出具体的改善措施，并授权具体的责任人。（4）时限的相关性。公司计划只限定实现目标所用的时间，而部门计划要确定具体的实施时间。（5）授权和职能的相关性。公司计划中指定的实施部门对项目的实施负责，计划中指定的协助部门必须无条件接受实施部门的领导。
二、WHAT：你能为他们提供什么
当我们了解了目标用户是谁之后，需要回过头来看看，自己能为他们提供什么东西，带来什么样的价值，也就是what这个问题。在这里，我们所能提供的内容，需要分两个部分：第一，你的核心内容，比如具体的某个产品，或者某种服务。第二，用户教育的内容。前者比较好理解，也就是各位用来变现的产品。例如企业销售的产品、提供的服务等。而第二个用户教育的内容是指什么？比如一个宝妈。前面我们说了，她的需求可能是孩子教育方面的，也可能是兼职赚钱，想要学习一技之长。那么有一个问题，就是这些需求其实都不是刚需。没有规定说宝妈必须要学习孩子教育的相关知识，也不是说每一个宝妈都有赚钱的需求。所以，你的产品、服务，或者说你以为的价值，对于目标用户来说并不完全等同。事实上，绝大多数适合做社群运营的行业、产品来说，其实你提供的东西对于目标用户来说，都不是刚需，最多只是潜在需求。而从潜在需求变成刚需，或者让用户对你产品、服务产生足够的兴趣和认可，这个过程是需要经过用户教育的。如图4-2所示。图4-2用户教育的过程所以，我们再回过头来看what这个问题，你能给用户带去什么价值？这其实是从两个角度出发的：一个是从你的产品、服务的角度出发，具备什么价值；另一个是从用户角度出发，也就是我们常说的诱惑、利益点。你通过什么样的内容包装来教育用户，认可、认同你提供的价值。我在给很多企业做运营顾问的时候发现，很多企业在这个点上都存在问题，也就是我们常说的企业盲目自信。简单粗暴地把企业提供的价值等同于用户所需。举个最简单的例子：现在关于兼职创业、兼职赚钱的广告很多。在这些宣传广告中，最常见的类型其实可以分为两种：一种就是夸张式的，比如什么日入千元、万元的；另一种是带入某一场景，描绘一种打工人的焦虑。比如跟他人的对比、差距等，描绘出一幕场景：当你学会某项技能，既可以赚钱，又能提高竞争力，从而最终推荐某个技能相关课程，如ps课程、软文写作课等。前者，说白了就是利用巨大的、不可抗拒的利益来诱惑用户，可是这种现象在现实中可以说几乎不存在，对于社群运营来说，你很难拿第一种方法来作为引流的诱惑点的。第二种，其实就是用户教育的过程，让用户意识到，如果不去做，可能就会失去什么。这样就让很多原本没有需求的变成了潜在需求，更进一步地成了刚需，从而对你提供的内容产生兴趣。这时候，你提供的价值就等同于他想要的需求了。最后，关于what这个问题，你能提供的价值需要具象化。比如你是做教育培训的，那么你提供的价值可以是技能课程、脑图、资料，甚至是某个圈子的人脉资源等。当然，这些具象化后的价值是可以进行分类的，毕竟在引流阶段也不可能把所有东西都一股脑地抛出去，这样既不划算，也不够聚焦！
四、落地辅导与运作模式改变
共同设计结束后，金卡智能启动了试运行的项目，顾问进行辅导，辅导过程中，参与公司决策评审会、技术评审会、项目例会，在参会过程中，对运行过程中的管理问题进行现场指导。另外，对新产品开发项目中的关键角色：产品经理、LPDT、SE、PQA的职责、运作经验方面进行专场辅导。首先，咨询前后，公司运作模式发生了改变。咨询项目运作一年时间后，由金卡智能公司自身进行了IPD咨询项目效果总结，取得的定性效果是：咨询项目于2016年4月份启动试点运行，在顾问的辅导下落地执行，截止到2016年10月份咨询项目结束时，各项目进展如下：有了研发管理体系的指导，2016年、2017年上半年，研发投入增长70.39%、115.46%，不断拉大与行业对手的差距。凭借领先的技术，金卡的智能燃气表也获得了海外青睐，陆续打入俄罗斯、西班牙、日本、韩国等多国市场。NB-loT物联网智能燃气表，2016年8月，金卡成为华为在NB-IoT生态圈的合作伙伴，作为仪器仪表业的唯一代表，亮相2016华为全联接大会。2016年11月15日，金卡与深圳燃气、中国电信、华为签署《“智慧燃气”战略合作框架协议》，致力于将深圳打造成基于NB-IoT技术的智慧城市。2017年10月，全球首批6000户NB-IoT燃气表在深圳福田区放号，虽然6000户的订单量不大，但这毫无疑问是NB-loT技术拉开盛宴帷幕的先声。金卡已经陆续在广东、江苏、湖北、新疆、江西、浙江等地区部署NB-IoT智慧燃气解决方案，2017年第二代颠覆式产品登场——无线智能燃气表。上一代的IC卡产品，用户需要预付费购买，但是万一没留神把卡里的气都用完了呢？还得大费周章去营业厅买气，否则晚上就揭不开锅了。针对这个痛点，金卡在古老的膜式燃气表基础上，加装了智能控制模块、GPRS/CDMA移动通信模块、电机阀。抄表人员只要手持仪器，走到要抄表的居民楼附近，不入户就可以采集到该居民楼里燃气表的数据，实现远程、集中抄表。用户也可以通过营业网点、网上银行、手机支付等方式进行缴费，完美解决了抄表和用户缴费的两大行业痛点。
（一）收入提前确认
收入提前确认很好理解，由于有着会计分期的概念，把本属于下一期的收入计入本期，就是收入的提前确认。从这点来看，期间收入是一定的，不会一直提前确认下去，因此存在收入提前确认的企业一定有提前确认的动机，而且只能解燃眉之急。收入提前确认的手段有四种：一是在收入存有重大不确定性时确定收入。二是完工百分比法的不适当运用。三是在仍需提供未来服务时确认收入。四是提前开具销售发票，以美化业绩。
三级文件××-03-43防错管理规定
防错管理规定1.目的为防止制造不合格产品而进行的产品和制造过程的设计及开发，规定了防错装置设计和使用的关键要求，使操作者从错误中解脱出来，消灭失误，实现零缺陷生产，集中精力增值的操作。2.适用范围防错适用于以下情况：2.1新产品设计阶段考虑防错。2.2现有制造过程的防错控制。2.3纠正/预防措施的策划和实施过程。3.定义3.1防错：又叫防呆，顾名思义就是防止呆笨的人做错事的一种方法，是一种一经采用，错误就不会发生，可以消灭错误，或将错误发生的概率减至最低程度的科学方法，它能在缺陷产生前发现错误或缺陷产生时能及时发现与分离出错误。3.2防错标准样件：又叫边界样件，是指通过防错装置时能证明不符合操作或者能被探测出的不合格产品，专门用于检测生产线的防错装置。3.3备份模式：也称备用方案，是指防错装置失效后，在保证质量的前提下，为保证正常生产而采取的临时措施，如100%的人工检测；使用其他替代性的检验工具等。4.职责4.1产品实现策划时：工程师和各车间部门经理负责组织包括工艺、制造、采购、质量、市场、供方和顾客代表组成的项目小组进行防错设计。4.2产品设计（包括设计变更）时：工程师和各车间部门经理负责组织包括工艺、制造、售后服务、质量及可靠性等方面的小组及与设计有关的上游和下游部门组成的小组进行防错设计。4.3过程设计（包括设计变更）时：工程师和各车间部门经理负责组织包括制造、售后服务、质量、供方等人员组成的小组进行防错设计。4.4安全防错装置由设备部及制造部门负责设计。4.5质量部和工程部负责对防错应用的确认和审核。5.工作程序5.1开发阶段防错装置的设立5.1.1在产品开发的初期，依据类似产品的经验（产品不合格报告、顾客意见和抱怨、服务中反馈的信息、市场调研的信息、管理评审中的信息、质量体系审核中的信息收集产品存在的问题）、同类厂家的设立情况等来考虑防错装置的设立。原则上但不限于以下几方面应考虑设立防错装置：●涉及性能、安全方面的；●风险系数和严重度高的；●左右件的防错；●关键特殊特性优先考虑防错装置的使用。5.1.2在设计和设计验证阶段，防错是DFMEA和PFMEA的关键输出。5.1.3所有在设计和设计验证阶段输出的防错应整合到控制计中，并在批量生产阶段被严格执行，同时对其可靠性进行确认。5.2防错作业指导书5.2.1工程部门应为每个防错装置制订详细和清晰的《防错确认指导书》，作业指导书应包括：●防错装置的编号（与控制计划对应）；●工作原理；●检查方法；●检查频次；●出现失效情况下的备用方案。备用方案应包括：a.100%人工检验；b.100%检查过的特性进行视觉标识（在产品标签上说明）；c.应保持应用备用方案时的相关记录，以便于追溯；d.备用方案由工程部门确定，品质部门确认。备用方案下生产的零件应能确保所生产的不合格零件不流入下道工序；e.备用方案的关键点必须在防错标识牌红色的一面简单而清晰的展现出来；f.防错装置失效后所采取的措施应在防错验证记录表中记录（包括产品和防错装置的处理措施）。5.3防错标准样件的管理检查防错装置的通用做法是使用防错标准样件，也称为边界样品来证明不符合的操作或者不合格的产品能够被探测到。标准样件必须：●由工程部门和品质部门共同确认；●正确标识（标准样件上必须标明零件名称和其应用的设备）；●与正常生产的零件清晰地区分（用红油漆标识，张贴标签）；●应进行定置，并做好防锈工作，存放于防错装置附近的位置，方便作业者存取，有环境要求的，应按要求予以保存，使用部门做好标准样件的日常维护；●品质部门应定期进行检查，以确保标准件满足防错的要求；●品质部门建立防错标准样件清单。5.4防错的使用5.4.1每个作业者应按防错作业指导书的要求，经过防错的培训。培训包括防错装置的使用和失效后的应急措施。5.4.2作业者按照规定的频次，正确地检查防错装置，一般是在首件检查、模具更换和设备维修后。必要时，应使用防错标准样件检查防错装置是否有效。5.4.3采用防错标牌标识防错的检查结果，并张贴在工位附近，防错标识牌见附件一。5.4.4防错验证合格后方能继续生产，同时应按《防错验证记录表》做好记录，并将防错标识牌翻到绿色面。5.4.5应确保防错装置在任何时候都是有效的，如果防错失效，操作工应采取以下措施：●立即停机（作业者有权停止生产）；●将防错标识牌翻转到红色的一面；●向班组长汇报，可使用班组QRQC；●上次防错装置验证有效之后的产品应全数检查，并做好记录。5.4.6班组长和品管员应做好防错的日常确认和审核工作，包括防错装置是否有效、作业者是否对防错装置避而不用。5.5防错的审核5.5.1工程部根据DFMEA和PFMEA的设计输出，以及制造现场防错装置的设立，形成产品和过程防错装置清单。在新产品进行首次批量时，品质部门应对控制计划中的所有防错装置进行一次。5.5.2在用的防错装置进行审核的频次按下表，并对检查结果进行通报；其中作业者、班组的审核按照《防错验证记录表》进行检查，品质部编制《防错审核检查表》，进行专项审核。防错审核也同时列入分层审核检查清单。检查，确保控制计划中所有的防错装置都应用到了相应的生产工位上面，同时确保防错装置有效。5.6防错的持续改进5.6.1顾客抱怨、售后索赔、退货发生后，为预防问题重复发生，应该优先考虑防错。在应用防错后，工程部门需要更新控制计划和PFMEA，并将其经验进行总结和横向开发。FMEA、控制计划、作业指导书三者应保持一致。5.6.2防错也可能是在批量生产阶段开发的。相关部门应不断审视和更新PFMEA，以使得检验工作的负荷降低到最合理的水平。如：尽量避免人工检验，最好的做法是每个工位人工检验的项目不超过3个。6.相关文件无7.相关记录防错装置清单
彭剑锋：隐形冠军的中国实践之路——机会与陷阱
彭剑锋、中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师、华夏基石集团董事长第一，为什么说这是一个隐形冠军崛起的时代？中国发展到今天，中国的企业来到转型时期，这是一个从量变到质变的时期。质变的方向有两个：一是成为具有全球竞争力的世界级领先企业；二是成为行业领袖与隐形冠军。这是中国企业的两大方向。2018年，中国有120家企业成为世界500强，非常接近美国的126家，从数量上看稳居全球第二。但严格来说，这些企业多数还是500“大”，不具备真正的全球竞争力。中国企业要达到世界级领先企业的指标体系，成为真正具有全球竞争力的世界级领先企业，需要在以下几方面提高。一是技术创新能力。多数中国的世界500强企业不具有真正的核心技术，研发投入也不够。据统计，世界500强企业的研发投入普遍占销售额的6%~10%，但中国世界500强企业的研发投入平均不到1%，这使得其在国际上具有有效转化率的专利申请数较低。二是品牌溢价能力。我们现在依旧是低价格、低附加值的产品居多，同样的产品，与国外企业比较却较少形成品牌溢价。三是全球化能力。中国绝大多数进入世界500强的企业，其市场主要还是国内市场，并没有把产品卖到全世界去，更没有在人才、技术品牌、产业要素等方面全球化，最终体现在经济效益，也就是净资产收益率、人均效能等在全球是偏低的。我们在研究世界级领先企业的指标体系时发现，中国的大企业普遍都面临着从做大到提升内在能力，即做强的问题。从中国的实际情况来看，成为具有全球竞争力的世界级领先企业，并不是绝大多数企业的发展道路，中国的绝大多数企业是中小企业，而真正能够支撑一个国家持续发展、持续繁荣，能够解决就业问题的，还是中小企业，所以我们既要研究世界级领先企业，也要研究行业领袖和隐形冠军。第二，为什么说隐形冠军需要重新定义？赫尔曼·西蒙提出隐形冠军概念是在1986年，针对的企业基本上都是ToB业务，即给大企业做配套、规模均不超过50亿欧元的中小企业，同时，文化上保持低调，不为大众所知。时代发展到今天，尤其是在中国企业的生存语境里，隐形冠军有必要突破原有概念的束缚，结合时代变化和企业的实践探索，重新定义。隐形冠军不一定要隐形。过去讲隐形冠军，是指隐身于大产业链内、为大企业做配套，因而并不被产业链之外的人所了解。而今天，在某一个细分领域里，把一个单品做到极致，不仅仅是ToB，也有直接做ToC的冠军型企业不断涌现。比如火锅业的海底捞、水果零售业的百果园，它们是细分领域的行业领袖，也应该纳入隐形冠军的范畴。因此可以说，今天的隐形冠军的隐形，更多是指一种企业性格，如在文化上比较低调、有自己的战略定力。聚焦不一定就是专注于单项产品。值得注意的是，与工业时代相比，专注、聚焦不能理解为就是局限于某一个单项产品，聚焦于核心能力、聚焦于业务领域也是一种聚焦。比如华为既做通信设备也做手机，但不做房地产等其他行业，这就是聚焦于通信领域；电视、电脑、汽车、手机“四屏合一”，也不是多元化，而是聚焦于一个核心技术。在今天这样一个技术迭代快速、市场变化多端的环境下，仅仅聚焦于某一个单项产品是有颠覆性风险的。如果华为不做手机，不进入新的领域，只安心做一个通信运营商，有可能活不到今天。隐形冠军、行业领袖企业的专注和聚焦，我更愿意理解为是一种价值观：坚持长期价值导向，围绕特定客户提供有价值的长期服务，而不是追求短期发展机会，专注、聚焦于自身所坚定的产业领域，围绕客户创造独特的、不可替代的价值。我认为这是隐形冠军、行业领袖企业最核心的本质。产业属性、规模大小不应作为主要评价标准。隐形冠军不仅仅指工业企业，在互联网时代，服务行业里也诞生了很多隐形冠军和行业领袖企业。从规模上讲，隐形冠军虽然大多数是中小企业，但不仅仅限于中小企业，在很多产业领域，市场足够大的话，也可以产生世界级的企业。比如中集集团只做集装箱，也能做到全球第一，成为千亿级的世界500强。组织结构不一定是简单单一。原来意义上的隐形冠军多为家族企业，组织结构相对比较单一，人才也比较稳定，相对强调集权的金字塔管控模式，管理也不赶“时髦”。但现在面对互联网时代，组织形式在发生变化，平台化、分布式更具有适应性，知识和人才也表现为大流动的趋势，这一切都会使隐形冠军的组织模式发生变化。以上这些问题都是值得关注和研究的，在产业互联网时代，结合中国的实际，重新定义中国的隐形冠军与行业领袖企业，我个人更愿意用行业领袖、行业冠军企业来定义隐形冠军。第三，中国企业如何打造隐形冠军？我谈几个建议。一是企业家要从机会导向转为战略导向。隐形冠军对自己的战略定位要非常清晰，要有这种认识，隐形冠军不是机会导向。机会导向是有机会就行动，而隐形冠军一定有非常清晰的产业战略定位，把要干什么想明白了，所以才会专注，保持战略定力。二是坚持客户价值和长期价值导向。真正的隐形冠军是以客户为中心的，围绕客户提供解决方案。做产业配套也是这样，也要以长期价值主义导向创新产品服务，真正为客户提供解决方案。甚至在某种意义上还要比客户更了解客户，甚至要超越客户需求，不是被动地等待客户需求。三是要形成独特的核心能力和超生态。中国现在的很多制造业企业，面临的最大问题就是没有筹码与大企业谈判，完全被生态化。超生态说的是，在核心技术上让大企业没得选，只能选择你。这就需要在细分领域的技术创新、产品差异、产品品质上，真正做到与众不同。要成为大企业生态中的核心企业，才会有话语权。德国和日本很多企业的利润率能达到12%，一分钱都不能少赚，否则就不合作，这是一种底气。我们的很多企业没有这种底气，就只能拼价格，后果是不仅赚得少，还随时可能被替代。比如，德国和日本在某些领域的精密仪器，毛利润是100%，就是因为全世界仅此一家，没的选。这意味着，中国的隐形冠军必须加大对技术创新的投入、对人才的投入。中国加工企业的隐形冠军之所以赚钱少，主要在于两个方面。一方面是生态企业没有生态的概念，中小企业往往被大企业压得利润很低，并没有建立起利他共生的生态。另一方面是缺乏独特的核心能力，没有话语权和议价条件。二者互为因果。没有议价条件是因为产品差异化不够，产品差异化不够是因为技术创新不够，再加上管理不够，导致总成本过高。四是要有强大的盈利能力。隐形冠军的特点绝不是低价，恰恰体现为高价格。中国的企业要从简单的OEM转向ODM，最后做到JDM。OEM是简单做加工，ODM是从设计到加工，JDM是参与式、研发式制造模式，是一体化解决方案。比如歌尔声学，最初做OEM，后来上升为ODM，再到做手机的声光电一体化解决方案，盈利能力大幅提升。在制造业方面，如果自动化工程能力强，可以自主设计柔性生产线，生产成本自然降低，利润率应该可以保持在15%~20%，同时不可替代，这就是企业面临的转型升级问题。在这个层面上，企业不仅要做到专注、聚焦，还要做到不可替代，形成独特的核心能力，最终把产品做到与众不同，成为真正的隐形冠军。第四，如何避免隐形冠军的陷阱？隐形冠军面临的陷阱是什么？我认为首先是强调聚焦、专注与企业的适应性两者之间的矛盾，这可能是这个时代隐形冠军所要面临的一个最大陷阱。工业文明时代，大客户是稳定的，只做单一产品没问题，但产业互联网时代是不确定的，强调跨界、连接，做产业生态，彼此相互交叉、相互关联。工业文明时期做好一个产品、守着一棵大树就可以，产业互联网时代要找到自己在社会协同体系中的定位，就得连接多种资源，不能再守着一棵大树了，得抱几棵大树才能生存，这叫“超生态”。这也是我们前面讲需要重新定义隐形冠军的原因之一。专注、聚焦还是要提倡的，但怎么专注、怎么聚焦需要讨论。比如埃莫森有几十个产业，各个产业都不搭界，但是每个产业都做到市场同类产业的前三名，这种多元化的产业形态就不能说它不是隐形冠军。还有人才稳态的利与弊。从单项冠军的角度来看，人才稳定有利于专业化，因为知识需要积淀。但专业化人才反过来就是问题：一旦流失了，短期从劳动市场上找不着，不像其他的产业，人才被挖走了，企业可以再去挖别人的。单项冠军企业的人才被挖走了，可能就没地方挖了。再者，人才过于稳态的话，往往内部的创新、活力就不足，尤其是如果老板脾气好，人很善，最后就会搞成惰怠了，大家都不奋斗了，这是一个大问题。我认为，企业还是离不开竞争淘汰机制，要把外部市场竞争压力转化到企业内部，提高员工的紧张感。再比如说组织结构太单一，过度集权，文化没有创新，组织对外部变化的适应性较弱，等等。特别是最后这条。很多单项隐形冠军之所以比多元化公司倒得快，就是因为一旦大企业不行了，隐形冠军企业一夜之间也就没有了订单，比如，谁以前和诺基亚、MOTO绑得紧，谁倒得就越快，而多元性公司不同，“东方不亮西方亮”。还有，长期价值主义与现实生存策略的平衡。长期价值主义肯定是方向，但该在地上“抓泥巴”的时候，还是要适当抓一把。以上可能是单向隐形冠军的陷阱。当然，多元化也有多元化的陷阱，我们要把问题、陷阱找出来，可更好地防范。在实践中，企业是单向聚焦，还是多元聚焦，还要根据企业特性、企业家的判断等来裁定，没有绝对性的标准。
套利的设计原理
套利的两大方向：利润和成本在本书中，我们探讨套利是在一个常识性的逻辑起点之下展开的——既然涉及利润的因素是成本和利润，所以套利的指向就是成本和利润，或者说对习以为常的成本与利润的重置、变化甚至颠覆。我们发现，市场上的“高昂成本”，很多都是可以用其它的方式置换的！这些成本，往往是惯例，往往是习以为常的，以至于边际产出越来越低的时候，企业家居然也“软刀子割头不觉死”，想不出革新的方法，砍掉高成本。另一方面，利润来源也绝不等于产品差价，可以实现在前端、中端、后端的多点盈利。能不能设计成在产业链上多点盈利，并非只是多赚点钱的问题，而是在“免费”大潮来临之时，能不能生存下去的问题。套利的前提：魅力型产品在20年的市场竞争中，中国的每个行业都呈现由分散到集中的规律——家电数千家企业如今只剩下十余家在市场上盈利。在整个产业链上这个趋势依然将继续下去，只不过以隐形的方式进行：有魅力产品的企业将会从整个产业链上的分散环节中“抽血”，实现盈利的增加，如麦当劳对农户的“掌控”，intel与电脑生产企业的“合作”。如果能认清这种思维的本质，你很快会发现，这种“抽血式”的盈利方式会扩大到更大的范围：利用一个产业上取得的成功，向多个其它产业中的企业抽血。当《冰河世纪》系列动画片成功时，中国东莞的很多企业开始给20世纪福克斯贡献利润——当一个个迭戈、希德等卡通头像出现在授权的鞋子、书包、笔盒、服装、玩具、儿童食品、书桌、台灯等产品上时，这些企业必须拿出“大红包”给20世纪福克斯。当20世纪福克斯某一天在中国国际板上市时，当报纸上大谈中国股市开始国际化时，大量股民的钱注定会成为福克斯“金融炼金术”的原材料，这就是扩大到金融产业套利的思维。要想达到这个“美好境界”，企业必须打造出“魅力产品”，这是前提，请忘记隔靴搔痒的“品牌”吧，全力打造魅力产品，这才是企业的基石，也是套利的基石。套利的范围：产业链、产业圈传统的精益生产是在企业的内部环节进行成本优化的，但是优化成本当然不只是精益生产者的专利，从经营的角度，有大量的优化成本的机会，何必非要“螺丝壳里摆道场”？当富士康把企业从深圳搬到河南，他已经开始运用企业“外因数”对内部环节进行成本优化了。套利的边界就是整个产业链和产业圈。用产业链上的元素把原来的高昂成本替换掉，用产业外的元素把原来的高昂成本环节替换掉，如富士康转移工厂置换的地价、人工、融资及优惠政策等成本，这些节省的成本都将变成富士康的净利润……进一步反思，我们为什么要沿袭古老的运作方式？我们能不能重新设计整个方式，不再满足优化原来的“高价点”，而是把整个成本结构置换？同样运用产业链和产业外的元素？再进一步，能不能同时做到降低成本，还能增加魅力？……这一切，就是我们在套利部分探讨的内容。此处，让我们用兼具理性和感性的文字，将套利的核心思想先刻在你的脑海里：套利，就是用最小成本（MC）、最低阻力（MR）、最少消耗（ME）去套最大利润（MP）。得其一者（MC、MR、ME，下同），可以站着把钱挣了；得其二者，可以坐着把钱挣了；得其三者，不仅能躺着把钱挣了，而且睡觉都在挣钱。
二、绩效管理闭环 时间：28:14
（一）闭环构成左边是人才，右边是绩效，上面是战略的制定和解码，最底下是绩效的评估与反馈。最外围有个箭头，当绩效评估与反馈结束后，会往人才端和业务战略方向走，最终回到业务战略和业务解码，形成闭环。（二）各环节解析 时间：31:33l 战略制定与参与人员：企业高层制定和把握整个组织的战略方向，定了大方向和目标后，往中层和中高层走，他们负责战略解码，把大目标分解到业务单位或部门，制定各自的大目标。再往下到部门内部，进行绩效分解，形成绩效目标、业绩合同和KPI，涉及部门负责人和其下一级管理者。l 共识的重要性：任何一层战略制定和解码如果没达成共识，比如共识度只有50%，结果效果可能低于50%，甚至不到20%，而共识度高于80%，最终绩效效果一定更高。l 过程管理：进入员工和管理者自身绩效执行后，涉及过程管理，核心是管理者的辅导。l 价值角度：价值方向和目标定完后，进行价值创造，然后是价值评价也就是绩效结果评估，最后是价值分配，包括奖金、薪酬、福利、员工发展、培训等。（三）闭环意义绩效管理始于战略，基于人和事，最终回到绩效结果的评价和反馈，再重新回到战略制定，这才是完整的闭环。只谈事情、目标和结果的绩效管理是不完整的，容易出各种纰漏。
10.2.1内部审批流程有哪些
根据公司章程的规定，每个公司和并购项目的情况不同，并购内部审批的流程通常也会存在差异，一般先由公司董事会审议，再依据公司章程和相关权限分配情况，提交股东大会审议。术语解读：优先购买权在公司内部审批的问题上，有限责任公司不能忽视的一个问题是其他股东的优先购买权问题。《公司法》第七十二条规定：有限责任公司的股东之间可以相互转让其全部或者部分股权。股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。股东应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意，其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的，视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股权；不购买的，视为同意转让。经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。两个以上股东主张行使优先购买权的，协商确定各自的购买比例；协商不成的，按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。公司章程对股权转让另有规定的，从其规定。
五、商业生态系统视角
“商业生态系统”是美国学者詹姆斯·穆尔于1993年在《哈佛商业评论》上发表的《捕食者与被捕食者：竞争的新生态学》一文中首次提出的。詹姆斯·穆尔认为，“商业生态系统”是商业世界的有机相互作用、相互完善、相互补充的经济联合体，是客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员相互配合以生产商品和服务而组成的群体。群体成员之间构成了价值链，不同链之间的相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。1996年，穆尔又系统阐述了商业生态系统的结构（他把内部结构分为骨干型企业、主宰型企业和缝隙型企业三类角色）及商业生态的进化规律，并为各类企业提供了发展战略参考；其后，穆尔（1998）进一步强调了商业生态系统的动态性和共生性。詹姆斯·穆尔对商业生态系统的理论做出了极大贡献，后续很多研究都是基于詹姆斯·穆尔的研究框架之上的。从商业生态系统的结构和发展可知，商业生态系统是建立在“网络经济”而不是传统的规模经济或范围经济基础上（后者是企业边界和范围的理论依据）；詹姆斯·穆尔认为，系统成员需要多样性，核心企业起着关键种的作用，是进化中的演化物种，缝隙型企业则是商业生态系统的益生菌；政府、顾客、企业、中介服务组织等“物种”之间是相互依存的共生关系。随着经济全球化、网络化的迅速发展，经济运行中的动态不确定性进一步加剧，竞争方式正进一步向复杂化方向发展，从单一的产业链逐渐演变为商业生态之间竞争。与传统的竞争战略理论相比，商业生态系统理论在企业战略制定、转型升级中具有较强的创新性。商业竞争将从单个商业生态系统内个体间相互竞争逐步转变为不同商业生态系统间的对抗竞争，而良好的商业生态系统正逐步成为不同企业竞争制胜的有力武器。总而言之，当今商业世界，既不是单体企业之间的竞争，也不是产业链之间的竞争，而是商业生态系统之间的竞争（例如阿里和腾讯）。企业要么成为一个商业生态系统的核心企业主导竞争，要么加入一个商业生态系统参与竞争。世界是矛盾的，一个真正的高手是能容纳相互矛盾的主张。作为一名合格的首席战略官或咨询顾问，需要对产业视角、资源视角、需求视角、利益相关者视角、商业生态系统视角有深刻的理解，对同一战略问题从不同视角进行思考。实践证明，在实际工作中灵活综合运用不同的战略主张，这能大大提高战略思考的自由度。
  
    
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