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四、简历应该怎么看
看简历除了要看与岗位胜任素质要求有关的求职者素质特征外，一般会还要关注6个方面的信息，从这些信息中发现有价值的东西。1.工作年限除了较新（指参加工作的时间低于5年）的人员外，从工作年限描述中能找到很多有用的东西。如求职者在每个单位的连续工作时间都没有超过一年，或没有一个单位工作两年以上。这样的人极有可能是：专注力不强的人；没有自我职业兴趣点的人；人际交往能力差的人；情感契约不强的人……如果，如果我们的职位对专业能力要求较强，这样的人无论在简历中写的自己的专业能力多精通多么强，你都不要相信。2.从事的业务简历中一般都要描述求职者的工作经历，当其跳槽多次，而经历的工作并没有指向同一个专业领域时，此人的敬业度很低，更不会是个吃苦耐劳的人……一般情况下，求职者年龄超过35岁，且多次跳槽，并没有在一个单位的一个专业上连续工作满3年以上的表述，则很难在今后的工作中做出突出业绩。3.简历的工整度不拿自己的简历当回事儿的人，也不会拿公司的工作当回事儿。简历的工整度彰显出一个人做事的条理性，也体现出一个人对待事情的态度，以及、做事的能力，、专注程度等。语言通畅度，能显示出一个人的表达能力，同样还有条理性，、对事的态度及自我要求。前提需要注意，简历应是求职者自己做的。4.自我评价着笔最多的部分，就是求职者的强项或擅长兴趣点。但是，如果我们能从简历的其它其他部分表述中，找出可靠的证据推翻这一结论，那么这个求职者很可能是一个说谎者，因为，因为他在用一种东西掩盖一种真相。通常，自我评价部分的描述最能显示求职者的本质特征。认真分析能挖掘出很多有用的东西，如求职者性格与岗位性格是否匹配，、关键岗位特性与求职者的特性比对等。5.学习性特征学习性特征一般是指求职者的进取能力与吸收信息的强度，它散落在简历的各个部分，需要进行筛选汇总，才能得出。如，一个学习力强的人会在简历中表述出对某一专业的专注和兴趣；，会有不止一次进行与之相关的业绩表述；，隐含关于“学习进取”的语词出现的频率也会很高。6.和谐与交际能力这一能力主要是看求职者从事过工作的协作性与独立性，如果其从事的多是协作性强的工作，且持续时间长，即可以肯定其和谐与人际交往能力。如果其从事的需要人际交往与协调的工作岗位的时间都不长，面试官就要怀疑了。注意，人的很多素质特征在简历中大多表述并不明显，而且很多是零星散布，需要我们有意识地进行挑选、提炼。但是，也要注意，不能进行猜测，或捕风捉影，要找到其中能基本证明的东西。一般情况下，证明一个素质特征需要两、三处以上的表述。否则，不能说明此人真的具备这一素质特征。除此之外，面试官应牢记所招聘岗位的胜任素质要求，它是对求职者简历显现的素质特征，与岗位胜任素质特征比对的基本条件。同时，要坚决抛弃仅凭求职者照片或简历中的点滴信息进行猜测的陋习，树立科学推理的习惯，在佐证信息不全或不足以证明某素质特征时，应果断放弃，留待求证，决绝不可能勉强给出结论。
四、风险与对策
（一）政策法律风险与对策（1）政策法律风险企业并购活动会直接受国家相关法律、法规和政策的影响与制约，主要包括国家的产业政策导向，扶持或者抑制企业并购行为的法律、法规等。企业并购行为如果与国家的产业政策和法律、法规背道而驰，是很难取得成功的。尤其是跨地域甚至跨境、跨国并购，所面临的情况必将更加复杂，更应当对拟并购企业所在地的上述相关情况做深入、细致的法律、政策分析与了解。（2）对策认真研究国家相关的法律、法规，确保在用好国家和地方政府的政策和法律优惠的同时，尽量避免决策失误，避免因政策和法律、法规不明或者变动等因素可能造成的并购风险。（二）财务风险（1）资金筹措与使用风险主要表现为：一是受宏观经济和企业短期经营业绩的影响，企业无法为实施并购筹集充足的资金。二是对自身的实力，以及并购后的实力和发展前景、目标企业的财务状况等认识不足，甚至盲目乐观，导致并购实施后企业实力不升反降，缺乏后劲和偿债能力，甚至危及原企业的生存和发展。（2）对策充分利用集团资金池的优势，在实施并购前，做好充分的资金和财务准备，避免出现资金困难和财务风险，并规划好企业的长期发展目标，确保企业的盈利水平和偿债能力，以保证企业的平稳、健康发展。（三）投资管理能力不足风险（1）投资管理能力不足风险主要表现为：一是投资战略与计划制定能力不足。二是投资过程控制能力不足。三是投资风险的识别、标的估值与谈判能力不足。四是并购整合与投后管理能力不足。（2）对策一是在充分借助专业团队力量的同时，引进或培养专业投资人员，同时加大对相关部门负责人投资并购专业能力的培训。二是在具体的并购活动中，应当根据自身的生产经营定位、发展目标、长远规划等客观实际情况，制定一个尽可能详尽的、切实可行的并购目标和并购后的战略发展规划。同时，加强对投资并购过程的控制及投后项目的跟踪、指导与评估，确保投资项目达到预期的业绩。
二、如何化解“欠账黑洞”
凡事都有风险，企业最直接的风险是应收帐款风险。而应收帐款的风险是不可避免的，企业只有通过严格的管理和预防制度来降低风险。事实上，一些破产的企业不是没有赢利能力，而是他们缺乏收款的能力。如果企业能正确认识赊销风险，采取以利润导向代替销售导向来创造有利润的销量；以积极、主动的预防方法代替消极、被动的催收方法，“钱不是赚来的，而是管理出来的”（一流的企业从货款风险的预防和控制体系管理着手，二流的企业用催收策略和技巧补救，三流的企业放任自流）；或者宁可失去这笔生意也不冒险销售；也能规避和化解一定的风险。而且只要应收账款不超过企业账目的30%，且管理恰当的话，企业还是有一定的赢利空间。企业要从根本上规避风险，就须消除认识的误区，从企业的管理入手，采取全程信用管理模式，对企业的应收账款进行全过程、全方位的管理。主要有以下四个步骤。1、建立合理的信用管理组织在全程信用管理模式中，首先提出要从企业的经营管理体制入手解决信用风险问题。因为体制是组织结构的基本，而科学的信用管理组织结构是企业的信用管理目标得以实现，业务流程和方法得以顺利运行的基本保证。目前，我国企业在组织机构及其职能设置上不能适应现代市场竞争及信用管理的要求，主要表现为：第一，企业最高管理决策者缺乏对信用决策的领导和控制；第二，信用管理职能划分不清，大多是支离破碎地分布在销售和财务部门，其结果往往是只重权力不重权能；第三，部门内部管理目标，职责和权力不配套，而且部门间在信用管理上缺少协调和沟通；第四，缺少独立的信用管理职能和专业化分工。根据上述管理现状及未来企业管理的走向，企业应做到：第一，应建立一个总经理或董事会直接领导下的独立的信用管理部门（或设置信用监理），从而有效地协调企业的销售目标和财务目标，同时在企业内部形成一个科学的风险制约机制，防止任何部门或各层管理人员盲目决策所可能产生的信用风险。第二，将信用管理的各项职责在各业务部门重新进行合理的分工，信用部门、销售部门、财务部门、采购部门等各业务部门各自承担不同的信用管理工作，必须按照不同的管理目标和特点进行科学的设计。2、改进销售／回款业务流程销售／回款业务流程是企业关键性的业务流程之一，最为重要而且复杂。实践表明：企业实施信用管理，可以有效地将企业销售和回款业务活动中的各个环节有机地结合起来，以流程设计的方法，跨职能部门地实现销售业绩增长和降低收账风险这两个最基本的目标，从而为企业带来较大的利润增长空间。实行全程信用管理模式需要建立和改进的业务流程如图4-9所示。图4-9、全程信用模式业务流程图企业通过图中各项流程的建立和改进，将在销售／回款这一企业最重要的价值链中获得较大的增值，其中卖方（企业）信用控制能力的提高和买方（客户）信用风险的降低是使各项业务流程得以改进的关键。3、建立全程风险管理制度我们在实践中发现，一些企业不能很好地实施信用管理，是因为缺少一套科学的信用制度。比如，许多企业不断颁布各种应收账款的管理规定，但往往达不到预期，以至于不得不朝令夕改，头痛医头，脚痛医脚，究其原因在于相关的规章制度没有系统化的设计。全程信用管理是以信用和风险控制为核心的一套新型经营管理方式。它是针对我国企业目前内部管理机制上的严重缺陷以及在销售、财务及信息管理上的落后状况，提出的一套综合性解决方案。在当今的市场环境下，改革落后的管理体制，全面实施信用管理，将是更多的企业管理者面临的选择。全程信用管理包括三大部分：（1）售前控制——客户资信管理制度强化信用管理，企业必须首先做好客户的资信管理工作，尤其是在交易之前对客户信用信息的收集调查和风险评估，具有非常重要的作用，而这些工作都需要在规范的管理制度下进行。一般的，企业对客户的营销和管理是建立在与潜在客户发生业务之前，因此应采取科学的、有效的评估方法，如重要客户评估方法、客户信用评估方法，对潜在客户的价值和风险进行统一的评估和预测，从而发现、筛选那些真正有潜力、信用好的客户。就目前而言，我国很多企业需要在五个方面强化客户资信管理：客户信用信息的搜集；客户资信档案的建立与管理；客户信用分析管理；客户资信评级管理；客户群的经常性监督与检查。（2）售中控制——赊销业务管理制度企业在交易过程中产生的信用风险，主要是由于营销部门或相关的业务管理部门在销售管理上缺少规范和控制造成的，其中较突出的问题是对客户的赊销额度和期限的控制：一些企业在给予客户的赊销额度上随意性很大，营销人员或个别经理说了算，结果往往是被客户牵着鼻子走。实践证明，企业必须建立客户直接的信用关系，实施直接管理，改变单纯依赖于销售人员“间接管理”的状况，对订单在运行中受个人操作影响较大的业务环节进行规范化、程序化管理。因此，企业必须实行严格的内部授信制度，这方面的制度化管理应包括三个方面：信用下政策的制订及合理运用；信用限额审核制度；销售风险控制制度。以此来控制订单的审批程序、客户赊销条件和信用额度的确定和控制、发货速率的控制、合同履行监督、以及交易纠纷的快速处理程序和帐龄控制等。营销实践证明，这些科学的管理方法对于提高客户的认知程度、控制应收款的风险能够起到非常重要的作用。（3）售后控制——应收账款监控制度关于应收账款管理，许多企业已制订了一些相应的管理制度。但是，这些制度还远远不能适应当前市场环境和现代企业管理的要求，存在的主要问题是缺乏管理的系统性和科学性。改进这方面的管理主要应在如下几个方面制度化：应收账款总量控制制度；销售分类账管理制度；账龄监控与货款回收管理制度；债权管理制度。4、应用先进的信用管理技术在信用管理的业务手段上，目前本土企业与国外管理先进的技术相比还相当落后，掌握信用管理技术的人才也相当稀缺。以下几个方面的专业技术对于改进企业信用管理现状具有显著的作用：（1）建立客户信用分析模型。究竟怎样分析和预测客户信用风险的大小，从哪些方面判断客户的真实偿付能力等问题，常常是具体业务中让营销人员和管理者头痛的问题。而目前国际上普遍应用的一些分析技术可以很好地帮助我们解决这些问题，比如，特征分析模型和营运资产分析模型，都是简捷、适用的分析工具。（2）完善客户的信用风险等级划分方法。一些企业在客户管理（或客户服务）部门尽管实行了各种等级的划分的方法，但缺少对客户信用等级的划分方法，而有些企业的划分方法不尽科学，因此在管理上较为混乱。事实上，对客户的信用风险等级评定是客户资信管理的基础，因而在等级划分的目的、定义、评级标准和评定标准和评定流程上都应采取科学、规范的方法。（3）信用限额的制订。在信用管理工作中，对客户制订信用限额是一个主要的管理工具，企业通过一个简单的数字，就可以将过去较为复杂的管理问题简单化、效率化。然而，正是由于这一数字的关键性作用，才使得它势必成为企业各部门关注的焦点。到底由谁制订信用限额？信用限额的准确含义是什么，采用什么方法评估？这些问题都需要在实践中较为专业化地加以解决。案例：深圳市瑞德丰农药有限公司最高赊销额、可奖息欠款额的确定和管理办法一、定义1、最高赊销额是指不对客户公开、由公司内部各业务单位掌握的赊销信用及风险控制额，即客户发货前总欠款额＋要求发货额＜该客户最高赊销额(如：客户最高赊销额为10万元，现客户欠款8万元，则最多发货为2万元)。2、可奖息欠款额是指公司为客户下达的在合同期内可享受付现奖息的欠款额。二、额度确定办法1、各销售部的最高赊销额和可奖息欠款额由财务部根据历年销售情况及公司销售淡旺季分阶段核定。2、各销售部将本部最高赊销额90%(预留10%)以及可奖息欠款额100%分配到各片区，由片区经理根据客户的资信等级与销售计划，再分配到2003年准备合作的具体客户，并于2003年2月1日前报总管理处核准后交财务部备案。3、可奖息欠款额从2003年2月10日起不再增设客户(2002年回款额小于5万元的客户原则上不设定“可奖息欠款额”)。三、赊销额控制办法1、客户在最高赊销额内发货，应严格按照合同执行。2、客户欠款超过最高赊销额时，不予发货；客户欠款超过可奖息欠款额时，不再享受货到付款奖息。3、对于新客户开始业务时，不得赊销。待到销量稳定后（达到3万元以上），可从最高赊销额的预留部分予以考虑。4、财务部对销售部的最高赊销额进行总额封顶控制，销售部内由部长对片区、片区经理对客户进行控制：①财务部每月底对赊销结果统计一次，节超赊销部分按0.5%奖罚；②C类客户（年初由财务列出）的最高赊销额及可奖息欠款额必须严加控制，其超赊部分，另加罚0.5％。③当销售部的应收款总额超过其最高赊销额的5％时，财务部有权无条件地限制其发货，不得有任何异议。以上奖罚部分由部门收益中心和所在片区各分担50%。④当部门内某客户出现赊销额异常时,财务有权停止该客户发货,并责成部门及时修正。5、销售部根据市场需要在部门最高赊销额总数核定不变的情况下，可对所属片区及客户的赊销额度进行调整，并及时报总管理处和财务部核准备案。6、客户回款以财务到账为唯一依据。附表：最高赊销额、可奖息欠款额分配表年度各区域最高赊销额和可奖息欠款额分配表单位：万元区域指标项目1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份最高赊销额可奖息欠款额最高赊销额可奖息欠款额最高赊销额可奖息欠款额最高赊销额可奖息欠款额最高赊销额可奖息欠款额最高赊销额可奖息欠款额最高赊销额可奖息欠款额最高赊销额可奖息欠款额最高赊销额可奖息欠款额小计最高赊销额可奖息欠款额
第四节好包装能自己卖货
产品的包装和一系列的形象是消费者认识产品的第一步，我见过太多的好产品被装在十分糟糕的包装盒里。可以这样说，如果没有那么多的费用花在品牌的系统建设上，也至少得花在包装上，至少设计一些能让目标消费者接受的，体现品牌风格和优势的包装，这是正道。虽然“不可以貌取人”，但是“人靠衣装马靠鞍”，这就是外在形象对于一个人的重要性。产品包装对于产品来说也是一样的道理。当然，产品包装在市场上第一个功能就是传递信息，上面有商标、产品的名称、产品的信息、产品的卖点，还有通过颜色、图案、画面，让顾客在最短的时间内了解这个产品的优点。
具有华为潜质的制药企业
再看看中国创新型药企代表恒瑞医药创新投入与主营业务收入增强及市值的关系，集中反映了创新性投入支撑、销售收入强劲增长和二级市场对这种创新的正面与积极认可。恒瑞医药2013年至2018年前三个季度研发、收入与增长率情况见图2-30所示。图2-30恒瑞医药2013年至2018年前三个季度研发、收入与增长率情况恒瑞医药2015年至2018年市值与上证指数和医药板块整体市值变化情况如图2-31所示。图2-31恒瑞医药2015年至2018年市值与上证指数和医药板块整体市值变化情况由图2-31可以看出，创新投入增加反映在销售收入的扩大，实质上体现了市场和客户对药企创新价值的认可，也就是患者和医生对药企产品的认可。创新投入增加反映在药企市值升高，体现了投资者对药企创新价值的认可。虽然制药产业新技术、新产品研发周期长，形成市场价值更长，通过近十年中国医药工业百强榜可以看到，研发投入占销售收入比重高的药企在百强榜的位置在十年中呈逐步上升的趋势。比恒瑞医药更具未来价值的是类似百济神州和信达生物这样的创新倾向更强的药企。百济神州这家成立仅八年的药企在2019年仅一季度就净亏损1.6764亿美元的情况下市值超过90亿美元之高，为什么会这样？许多专家看到的是这些医药新锐企业科学家加企业家的商业运作模式，而更多的有识之士则看到这种模式更深层的商业逻辑——原始创新和深度创新。众所周知，1881年首次实现肿瘤手术治疗，1903年首次实现放射性治疗肿瘤，1949年首次实现化疗治疗肿瘤，自从这三种治疗癌症方法诞生以来，在能够实现部分肿瘤治疗的同时也给患者带来诸多副作用，甚至有些肿瘤患者就是这种治疗方法的受害者。1997年，美国批准第一个靶向治疗肿瘤药品，与手术、放疗和化疗相比，靶向药物和免疫抗肿瘤药物就像“精巧炸弹”，疗效明显、可持续，而且副作用很小，许多患者的疾病状态得到了改善。百济神州从一诞生开始就致力于成为具有创新性的分子靶向与免疫抗肿瘤药物研发领域的领导者。这家“没有钱”的企业至今已有6款药物进入临床阶段，其中3款正处于临床后期研究。市场和投资方看重的是什么？最关键的就是其原始创新和深度创新。信达生物的发展引人注目也是源于其在单抗方面的原始创新和深度创新。药明康德作为一家专注于CRO、CMO/CDMO领域的创新型药企，其价值不仅在于这家企业在几千家药企之中选择了一个非常具有发展潜力的环节并持续推动技术进步，更在于其CRO、CMO/CDMO直接推动了中国医药产业的技术进步水平，更难能可贵的还在于帮助其服务的实体药企实现产品更大的价值，陆续创造出中国医药产业的一个个重磅炸弹，而药明康德仍然“无动于衷”、不为所惑，仍然坚守原来的定位。在目前和可以预见的未来，国际化和全球市场一体化是必然趋势，首当其冲的是印度药进入中国已是迫在眉睫的事，与欧美药企相比较，印度药企的市场“碾压”能力业内共知，其制药创新能力和低成本运营能力远超欧美发达国家药企，所以进入原始创新阶段既是中国药企发展进程的必然也是生存所必需。
2、​ 基本理念：兼顾需求，保持平衡
理念层是为了阐明群体的、主流的心智模式。因此，它应该是反映民心、被企业大多数人拥戴的。而要做到这一点，理念层就要兼顾股东、员工、客户、社会大众等各方主体的需求，使各方主体的需求在当下的环境中保持平衡。首先，各主体有一个共同的需求，那就是“企业的持续成长”，因为只有企业保持生存和发展，各方主体才得以存在并从中获益。企业文化的理念层首先应阐明的是“企业持续成长之道”。“企业持续成长之道”是个大课题，在此不做详细阐述，但从结构上讲，至少应包括以下内容：​ 我们的企业因为什么而存在？我们的目标是什么？我们如何实现目标？​ 对于企业来说，能否创立和存在，要说清楚自身“创造什么价值、为什么能更好地创造价值”，这就是我们常说的“使命”。​ 知道自己因为什么而存在回答了如何起源的问题，企业不但要知道自己是怎么来的，更重要的是回答未来要去哪里，即“我们的目标是什么”，对应我们常说的“愿景”。​ 明确目标后，接下来自然要回答“如何实现目标”，这部分内容通常用“价值观”来阐述。图3-2基本理念的框架
5.​ 秋季皮肤干燥、瘙痒问诊及联合用药、推荐话术
茶梅是X药店的店员，一到秋天，有些老顾客就回头了，这不，王阿姨又来店里了：“阿梅，帮我拿点药，这一到季节就来病了，痒死了……”阿梅一听王阿姨的报怨，就知道她的老毛病又犯了，“王阿姨，您这皮肤瘙痒又犯了。”“是的是的，帮我拿点药吧。”“好的。“茶梅回复道。虽然是老顾客，阿梅还是问了一些问题，之后给王阿姨拿了左西替利嗪片+尿素VE乳膏，结帐的时候，茶梅跟王阿姨说：“阿姨，您手上有抓过的痕迹，都有印子了，建议您痒的时候也不要抓，因为会使皮肤受伤，还可能会引起皮肤感染，也不能用开水烫，那样会加重皮肤损伤。”王阿姨听了后说：“实在是痒，忍不住……”“如果确实忍不住，可以用一些地塞米松乳膏，小范围短时间用一下。”王阿姨说，“那就带一支吧。”“确实，皮肤瘙痒是一个令人头痛的问题，但是要从多方面来防治，平时不能吃辛辣刺激性的食物，还要多喝水，保持好心情！”茶梅继续跟王阿姨说，“另外，您要多吃富VC和钙的食物，这样对皮肤瘙痒也有帮助，我们店里面也有这些产品。”王阿姨说：“谢谢阿梅，不过，钙和VC，我们家孩子帮我买了，还没吃完呢。”“那您要记得吃哦。”茶梅嘱咐道。茶梅接待的王阿姨所患的就是皮肤瘙痒症，这一疾病在我们日常工作中也是非常常见的，特别是到了秋冬天的时候，天气干燥，更多这类顾客。事实上，皮肤瘙痒症原因很复杂，最常见的病因就是皮肤干燥，其他的如神经精神因素、系统性疾病、药物或食物、气侯变化、生活习惯（如用碱性过强的肥皂、清洁护肤化妆品）、贴身衣物等均可引起全身性瘙痒。而且，往往这一疾病会使患者进入“瘙痒-搔抓-瘙痒”的恶性循环。一般来说，患者瘙痒程度各不相同，多数以夜间为重，与季节相关时，往往由寒冷诱发，于气温急剧变化加重，一般都伴有皮肤干燥。让我们看一下，接待这类顾客时，如何问询。一、您好，您是全身痒还是某个地方痒？全身性的瘙痒，痒无定处，局限性的瘙痒表现为局部阵发性剧痒，好发于外阴、肛周、小腿和头皮。二、一天中什么时候痒得厉害？通过这一问询，我们可了进一步了解顾客的情况，这一问询还可以体现出我们药店人对这一疾病有专业的认知。一般来说，患者瘙痒症晚上更厉害。三、以前发过吗？这一问询是了解顾客的既往病史，多数瘙痒症患者都有过发作的病史，他们也常会怕天气干燥的季节，有经验的患者常会提前预防或备药。四、您用过什么药？了解顾客用药情况，帮助我们导购与提供建议，往往顾客也会优先选择自己用了有效的产品，同时，我们可以结合顾客所用的产品提供全面的专业指导。五、有其他的健康问题吗？皮肤瘙痒症也与全身疾病相关，比如糖尿病、甲亢、精神性疾病等，问清了，也能帮助顾客了解自身疾病的“来笼去脉”，有利于他们做好自我管理。基于上面的详细问询，我们才能提供专业的指导与用药建议。一、一般建议如果顾客有全身系统性的疾病，应建议及时治疗，另外，要建议顾客避免用搔抓、开水烫等不合理的“止痒”方法，忌辛辣、煎炸、熏烤等食物，告诉顾客能控制自己这张嘴，也能减少自己的麻烦。二、外用对症药物一般来说，以保湿、滋润、止痒的原则为主，常用的药有炉甘石洗剂、复方薄何脑软膏、维生素E霜等，还有表面麻醉剂如利多卡因乳膏，也可外用免疫抑制如他克莫司软膏或是短期外用皮质激素软膏以缓解症状。在我们门店，这类产品还是挺多的，可以根据顾客情况建议选用。三、口服产品以抗组胺类药物为主，如氯雷他定、地氯雷他定、西替利嗪、左西替利嗪等，也可以加上钙与VC等制剂，这里，有药物，也有保健品类别的，选其中一个类别的，给顾客说明原因，顾客明白了自会接受。另外，患者睡眠会因瘙痒受到影响，可以建议服用安神补脑液、谷维素等产品，也可以建议用保健品中的褪黑素软胶囊等，以帮助患者改善睡眠问题。我们可以看得出，产品推荐是因为顾客的疾病或症状需求而引发的，产品能解决顾客的问题，是我们推荐的始发点，而当顾客真正用了这些产品，在更大程度上帮他们解决了问题，则专业透过服务体现了价值，也呈现了药物人的价值。要想实现这些结果，还得以话术来衔接：1、“您好！给您拿的氯雷他定可以帮助您迅速止痒，尿素维E乳膏可以帮您保湿、滋润，缓解皮肤的干燥状况，您痒的时候也可以用一些炉甘石洗剂。”2、“补充钙和维C可以帮助您稳定情绪，同时可以降低毛细血管的通透性，对您症状的改善有帮助。”3、“阿姨，不管你痒的多厉害，都要记得不要抓，因为抓的话会使皮肤损伤的更厉害，另外平时要记得注意，不要吃辛辣、煎炸、熏烤的食物，否则更容易诱发这一个问题。”瘙痒看起来是小病，但是痒起来真难受，作为药店人，如何为顾客止痒，需要专业的用药知识，也需要从习惯上指导顾客正确面对“痒”这一问题。高明的药店人都知道，接待顾客时，不只是要跟顾客聊如何治，更要聊如何防，如何养生，如何自我管理，如此，我们跟顾客交流，便如秋天一般有无限风景。
第二节 九宫格策略模型
首先需要确定分类标准，本书以10个新一线城市的中位值作为百分线标准。在城市基本面，以城市群中位数40作为中位城市线标准；以中位值与100分的均值70作为“优质”城市线标准。将城市区分为城市发展较弱区、适中区、较好区。在市场热度面，以城市群中城市市场热度中位数69作为市场适中线，以中位值与100分的均值85作为市场预警线。将市场区分为市场偏冷区、适度区、过热区。以此建立九宫格基础框架。策略制定上，我们依据上述标准制定九宫格模型，根据九个区不同的落点，在城市基本面分区的基础上，结合当地市场热度确定不同的策略。在城市发展较弱区，我们根据市场热度由冷到热，依次定义为挑货区、慎入区、抛货区；在城市发展适中区，我们根据市场热度由冷到热，依次定义为进取区、看平区、快销区；在城市发展较好区，我们根据市场热度由冷到热，依次定义为扫货区、搏杀区、捡漏区。需要说明的是，城市发展的变化较慢，故城市阶段的落位在短期内变化不大，但房地产市场热度有可能会随着政策出台和不确定因素的影响发生急剧变化。
针对核心用户
核心用户四大痛点：库存量大、质量差、中间环节多、综合采购成本高。为核心用户带来的好处：（1）源头采购，全过程溯源，确保质量。（2）厂内共享超市，领用结算，实现“零库存”。（3）线上招投标，优化供应商。（4）减少管理人员，整合订单集中采购零单变整车，降低综合采购成本。客户实效：采供环节6个减为2个；降低库存，最终实现相对零库存；防止假冒窜货，产品全程可追溯；由盲目采购转为精准采购。
四、项目定位
项目定位就是回答产品是什么、给谁用的基本内容。对项目的形象、产品、客群定位明确后，需要对整个项目进行一个总体的定位，即这是个什么样的项目做了什么样的产品卖给什么样的人，比如某项目的定位——北二环·轻豪宅·城市度假综合体，概括了项目的位置优势是在二环、产品以轻豪宅为主、综合体性质、度假性质，概括出了买它的人是用来度假的。
（三）如何沿着流程架构建制度
1．总体要求（1）​ 纲领性文件编写要求公司应建立流程架构总图、流程清单各1份，并对每一个一级流程建立一份一级流程架构图。每一个一级流程可以建立相对应的一份流程视图。其他的流程视图根据管理需求建立，不作强制要求。每一个一级流程根据管理需要可以建立相应的管理手册，如流程管理手册、质量管理手册、供应链管理手册等。对于复杂的二级流程也可以根据管理需要建立相应的管理手册，如变革与IT流程下的二级流程——IT运维流程可以建立相对应的IT运维管理手册。（2）​ 管控层流程文件编写要求严格按流程清单编写相应的流程说明文件，原则上一个三或、四级流程（如果没有四级流程，则按三级流程）对应编写一份流程说明文件，不允许将多个三、四级流程合并编写在一份流程说明文件中，也不允许将一个三、四级流程分拆成多份流程说明文件。如果编写的流程说明文件不在流程清单范围之内，则要求先对流程架构进行调整，在流程清单中增加相应的三、四级流程之后，才能够开始流程说明文件的编写。流程说明文件编写必须严格遵从流程架构确定的流程边界，并按流程视图要求，体现与外部流程之间的接口关系，确保流程说明文件之间相互集成。严格按流程清单中规定的流程管理策略执行流程说明文件的编写：对于关键流程采取精细化管理策略，流程文件建设不仅要做好流程说明文件及管理规定的编写，同时要做好作业层流程文件（操作指引、表格/模板与细则标准等）的编写；对于一般流程采取抓关键的策略，管住流程的绩效指标、活动之间的衔接及关键控制点管控措施等，对作业层面流程文件不作强制要求；对于无须流程文件的流程，可以不编写相应的流程文件，但必须将相关的职责及业务结果要求体现在相关的制度中。流程说明文件应当成为管控层流程文件的主体，管理规定作为流程说明文件的补充，并且要以流程说明文件将相关的管理规定进行集成，将管理规定的相关内容与具体操作活动及岗位进行关联，以利于管理规定的落地执行。流程文件编写的责任要遵从流程架构要求，由流程所有者来负责编写流程文件，而不是部门负责人。部门负责人没有权利编写相关管控层流程文件，他们只能基于管控层流程文件要求，丰富与本部门活动相关的作业层流程文件，如操作指导书、表格、模板等，为三、四级流程高效运行提供充分的能力支撑。采取这种方式可有效保证流程文件之间的一致性，杜绝各部门文件之间相互冲突及不一致的现象。流程关键控制点的识别与对应管控措施建设须遵循流程架构要求，应从一级端到端流程全局视角，全面识别流程存在的风险点，评估出其中的高风险点，进而识别出需要重点管控的关键控制点。不能直接针对三、四级流程去识别关键控制点以及建立相应的管控措施，以避免陷入细节，偏离了端到端流程整体管控目标。流程绩效目标指标设置须遵循流程架构要求：根据公司战略目标确定各一级端到端流程绩效目标与指标，再将一级流程绩效目标分解到相应的二级流程，确定相应的二级流程绩效目标，然后进一步分解到三、四级流程上，最后将三、四级流程绩效目标要求分解落实到关键活动的管控要求上。不能脱离一级流程大目标，直接定义三、四级流程绩效目标。流程问题分析需遵循流程架构要求，须先对一级流程整体进行端到端问题分析，识别出全流程设计及运行过程中存在的问题，将这些问题分解转化为具体的三、四级流程优化目标，然后对三、四级流程进行展开分析，找到深层次的问题及相应的解决方案。不能脱离一级流程层面问题直接针对三、四级流程进行问题分析，否则虽然解决了很多三、四级流程的问题，但由于偏离了一级流程绩效目标与策略导向，无法为一级流程客户带来价值改善的回报，使得整体的流程问题分析工作无效。（3）​ 作业层流程文件编写要求作业层流程文件编写必须遵从管控层流程文件要求，通常是对三、四级流程中某个活动的展开。各部门编写的操作层流程文件需要经过流程所有者审批方能发布，保证了操作层流程文件编写符合一级流程的管控导向与建设要求。2．沿着架构建制度stepbystep（1）梳理流程架构如果企业还没有开展流程规划，没有完成流程架构的搭建，则需要先完成流程规划工作。如果企业已经完成了流程规划，已经输出了一份公司流程架构文件，在真正开展沿着架构建流程文件时，仍然要对已有的流程架构进行梳理。流程规划项目组输出的企业流程架构图及全流程清单不能满足流程文件建设的需求。因为流程规划往往是从上而下的，没有接受操作层业务逻辑的检验，相对而言，一、二级流程设计是比较到位的，但三、四级流程是基于推理，对标借鉴而来，更多处于概念阶段，并没有转化为操作层一步一步地活动。三、四流程划分是否合适还没有经过实践的检验，真正到了根据架构建设流程文件时，你也许会发现这些三、四级流程规划的不合理，没有可落地性，需要重新设计。流程架构梳理关键点如下：第一，原则上一、二级流程不允许调整，只能够调整三、四级流程。第二，对每一个二级之下的三、四级进行分析，是否符合流程规划的原则：不重不漏、相互独立、内在逻辑清晰、集成共享等；如果发现问题，及时进行调整二级架构规划逻辑。第三，由三、四级流程所有者分析三、四级流程是否具备可操作性，可结合实际在用的流程文件进行比对分析，对于偏理论、偏概念的三、四级流程，根据实际业务操作进行相应的转化。第四，对三、四级流程边界合理性进行分析，每一个流程是否有相对完整的产出，通常分析结果有两种，一种是流程边界太长，则进行适当拆分；另一种情况是边界太窄，即流程切分得太碎，则进行相应的合并。第五，对三、四级流程分类合理性进行分析，是否能够满足不同业务场景的需求。通常分析结果有两种，一是分类太多，则根据业务本质对其进行合并；另一种情况是分类不足，则根据业务实际需求进行相应的细分。第六，完成流程架构梳理之后，同步调整三、四级流程所有者名单，更新三、四级流程所有者任命文件。（2）绘制流程视图绘制流程视图目的是理顺一级流程与其他相关一级流程之间，以及一级流程内三、四级流程之间的接口关系，为三、四级流程梳理并理顺上、下游流程及外部流程之间接口关系提供清晰的指引。（3）确定流程梳理范围不是所有的流程都需要建立流程文件，都适合用流程管理方式。根据经验通常有两类流程可以不需要建立流程文件：第一，流程成熟度低，必须依靠从业者的专业能力来保障，无法梳理出一套固化的操作流程，比如决策过程。第二，流程重要度低且流程使用频率低，这些流程可管理的价值不高，也没有必要建立相应流程文件，通常可以采取管理结果或管理人员能力的方式，而不是管理过程的方式。（4）确定流程梳理计划如果要保证流程梳理的质量，企业通常很难在一年内完成全部流程梳理，建议企业用2-3年的时间完成流程制度体系全面建设，根据不同流程的重要或紧急度排出先后顺序，分阶段有序开展梳理。流程梳理计划编制关键点如下：明确流程梳理的责任与职责。流程所有者是流程梳理的主责方，流程所有者支撑团队是流程梳理的协助者，流程管理部门是流程梳理的管控方及专业教练。一级流程所有者定位为架构层流程文件梳理责任人及管控层流程文件梳理关键点把控者，三、四级流程所有者负责管控层流程文件梳理。明确流程梳理操作步骤及时间安排。沿着流程架构建设流程文件要求采取端到端流程梳理的方式，而不是直接去开展单个三、四级流程梳理。包括的步骤有：​ 流程架构梳理；​ 端到端流程问题分析；​ 端到端流程梳理方案设计；​ 单个流程梳理；​ 流程文件评审；​ 流程文件会签与发布。
第一节 授人以渔不如授人以欲
  
    
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