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价值牵引是传统企业转型之门

创新和转型是中国经济升级和企业发展的必由之路，恰恰又是一条充满挑战且不确定性很高的路。无疑科技创新是最有生命力的，但科技创新需要组织的技术和文化积累。喊一句“万众创新”，一哄而上，便想诞生新的BAT，真是门都没有。对于传统企业，一方面，经济增速放缓使得经营压力倍增；另一方面，创新能力的积累有限感到无从下手，使得转型的话题特别沉重。博瑞森图书每年“一会一书”，在去年的《互联网+“变”与“不变”》中，我谈了《去中介化下的渠道价值》。创造客户价值依然是企业的使命，由此，我就传统企业转型谈谈几点看法。传统企业的优点是风险意识强，缺点是对互联网技术带来的冲击看不清楚。只要看清了变化的趋势，以企业家特有的意志力和创造力，必将大有作为。从商业的角度，我们最关心两个问题。第一，最大的发展空间在哪里？未来最大的市场在精神消费，而纯物质消费可以看作为一个存量市场，而且传统的物质消费也注入了越来越多的精神元素。从消费者的角度看，精神消费引导物质消费成为主流。第二，互联网技术给我们带来了什么？一个字，快。速度可以扭曲空间，也可以改变商业世界的生态。信息不对称和垄断是实现商业价值的基本逻辑。信息不对称体现在两个方面：一是信息的渠道控制，二是信息的处理能力。互联网使得实现信息不对称的手段从依靠信息的渠道控制变为提高信息的处理能力。垄断方式也从物理性的静态垄断演变为寻求创新的速度优势上。对于一个非互联网、非科技创新型企业，如何面对这两大趋势，最重要的当然就是连接目标人群和了解、引导他们的精神世界，以及提高资源整合的速度、规模和质量。资源整合的重点在于价值空间的发现和创造，没有价值的牵引，资源无法整合。下面举几个例子，希望对读者理解如何以价值创造牵引企业转型有所启示。牵引一：实现个性价值，经营顾客，多要素组合创造商机。有钱有闲的老年人是发展旅游业最好的目标群，但老人有老人的顾虑，他们的情况差别很大，因此如何开发这项业务一直是一个难题。这不是旅行社线路多不多、服务好不好、风景美不美的问题，根本原因在于对老人不够了解和组织的方式过于粗糙。在这方面，“幸福九号”孝老平台做得更深入一些。他们利用已有的200多万老人客户资源，与旅行社合作，进行商业模式创新。他们对老人比较了解，已经将老人需求和能力进行了分类，然后找到资源和能力匹配的旅行社合作。在流程上，先派出人员对线路进行踩点，把自然环境和活动内容拍摄下来，再整理成有针对性的多版本的视频宣传片子。这样商业推广就有了针对性，不同的老人就对上号了，老人们可以在旅行社、景区、线路、活动内容上进行选择，经过组合就形成了各式各样的旅行团，有游轮的、有养生主题的、有野趣的，名目繁多。旅行过程中有人跟拍，在旅行完之后，还为老人制作个性化视频，并将需要传播的内容放进去。老人们自然会把视频发给熟人，这样品牌传播的目标也达到了。品牌传播、产品销售、消费者体验就很好地结合在一起，现在经营得非常好。牵引二：传递共同价值，建立企业与顾客的链接，走进“消费生产者”时代。所谓“消费生产者”，就是消费者决定和参与产品和服务的提供过程。部落生活是互联网的4.0时代，它使生产者与消费者很好的联结在一起，通过互动产生创意，形成品牌文化。广东芬尼科技公司，核心理念是节能环保，应用空气能技术进行产品创新，首创组织裂变机制进行组织创新，使业务从商业应用领域延伸到家庭消费市场，发展很快，不但领头人宗毅先生成了网红，而且形成了芬尼克兹的部落生活。走进芬尼创业园会看到很多员工涂鸦，既释放员工的情绪，也发挥他们的想象力，营造了创意氛围。他们在营销过程中，把经销商发动起来，采集整理用户的感受，为品牌传播提供最好的营养。不断组织各种各样的主题活动，如打通南北通电桩、电动车环球旅行，以及宗毅先生大量的演讲等活动，形成了一个很好的部落圈，越做越大。牵引三：发现高维价值，把握时机，合作共赢。传统企业面临着产业升级压力，产业升级的方向在哪里？一是高端化，如产品高端化、客户高端化；二是平台化，形成创新平台、协同平台、融资平台等。但这些都必须有一个前提，就是做好信息化。因此，传统企业升级需要与互联网企业合作。合作的方式是成立新公司，以实现最优的要素组合，发挥传统企业的资金、市场、行业优势，借力互联网企业的技术、人才、管理优势。比如，京东原主管技术研发体系的高级副总裁李大学先生，领军磁云科技，在传统企业转型升级中饰演着重要角色。作为互联网科技企业，他们计划两年内选100个行业进行互联网整合，实现行业的O2O转型，其选择、合作的原则为：（1）行业规模大，天花板高，有较大的发展空间，项目前景1000亿元规模。（2）行业的垄断格局还没有完成，处于散乱的恶性竞争阶段。（3）渠道链过长，渠道不规范，顾客对产品和服务的标准没有认知。行业中的顾客、从业者、投资人的满意度都很低。（4）在选定的行业中选择有优势的一家企业，进行排他性合作，只占股份不收费，将远期利益捆绑在一起。转型不是改良，而是重生。转型要在文化、战略、执行各个层面依次推进，交替进行；转型要根据行业特点和企业条件把握时机，积极进取；转型要在经营的每一个细节中落实。郭晓，AMT高级合伙人、消费品行业线总监。拥有二十年快消品企业管理实践经验，在青岛啤酒营销系统工作十年，工作实践领域涉及一线业务人员的工作标准化和行为规范、区域业务组织的功能设置和业务流程优化，全国一体化营销中心的系统建设和运营效率提升。著有《年初订计划，年尾有结果：战略落地七步成诗》。

一、做强重点场景门类

社区商业有一定的品类重复包容性，重复度与社区规模有关，多数企业应对的竞争是小业态或专业店。别人是门类专营，专不专业先不说，我们的社区超市是多品类的，不是专深的，也做不到一站式综合化，所以事实是我们用有限综合化与专业化去竞争，靠什么？客数总量置顶，更考验锁定能力。怎么锁定，必须靠专深的重点内容而不是平庸的组合！所以社区商业强内容，必须有重点选择。在重点定位、重点领域，盖过专业店，专过专业店，甚至你本身就是某些门类集合的强专业店！就超市经营来说，目前可以有四类重点空间：（1）早餐场景强：以点心制品、包子、豆浆、油条等做强，抵抗包子店、面馆。（2）厨房三餐场景强：把蔬菜、肉品、水产、调味等三餐食材品类做强，做身边的菜场，如生鲜传奇、厨先生等定位。（3）客厅休闲场景强：以水果、面包、日配、饮料、炒货休闲做强，如周茉超市及很多休闲集合店。（4）宴请、加餐场景强：以熟食、面制品、卤菜及其他油炸煎卤等做强，做超级类熟食店，可餐饮化。总体立足还是在高频生鲜，不同的定位侧重客群针对性上有差别，家庭主妇、带子妈咪是一类，外食人群、年轻休闲族群是一类！重点门类还有另外的意思，指门店给顾客的价值感要强，厨鲜生吴金宏先生倡导研究商品，在优质的基础上，特别是商品价格上做文章，研究单品！专业、差异化，很多是相同的品种，但你的价格比对手更低！

二、从职位说明书中提取胜任力

职位说明书主要包括基本信息、岗位职责、工作关系和任职资格等。其中的部分信息，如岗位职责、任职资格，是可以在构建胜任力模型时作为参考的。其主要过程同编码的过程基本一致。以某岗位说明书为案例，如表4-2所示。表4-2岗位说明书1基本资料岗位名称部长部门财务管理中心岗位设置目的落实资金管理、税务优化、会计核算工作，掌握、分析、预测、报告财务资金状况，确保达成各项财务指标关键职责和工作任务关键职责工作任务财务报告督导下属及时完成财务报告上报财务报告财务分析分析区域财务状况审阅区域和各公司财务分析报告税务筹划制定集团税务筹划策略，协助指导区域/城市公司开展税务筹划工作资金管理平衡区域的资金使用区域公司的融资管理人员管理考核内部人员工作，建议人员聘用；协调部门之间的关系任职条件所需最低学历大学本科专业要求财务管理、会计学或相关专业所需相关工作经验及年数10年以上大型企业财务工作经验，其中财务基本岗位5年，财务经理岗位5年所需知识和技能 熟悉会计核算工作及房地产融资管理工作 熟悉企业税务筹划和财务管理 熟练使用财务管理软件胜任力要求团队领导、业务支持、组织协调、计划执行、创新能力、责任心、诚信正直首先看岗位职责，如表4-3所示。表4-3岗位职责关键职责工作任务财务报告督导下属及时完成财务报告（细节管控）上报财务报告财务分析分析区域财务状况审阅区域和各公司财务分析报告税务筹划制定集团税务筹划策略，协助指导区域/城市公司开展税务筹划工作资金管理平衡区域的资金使用区域公司的融资管理人员管理考核内部人员工作，建议人员聘用。协调部门之间工作关系（团队管理，部门协作）其次看任职资格中的胜任力要求，如表4-4所示。表4-4任职资格中的胜任力要求胜任力要求团队领导、业务支持、组织协调、计划执行、创新能力、责任心、诚信正直将两部分进行整合，可以得到以下胜任力项：团队领导、业务支持、组织协调、计划执行、创新能力、责任心、诚信正直、部门协作、细节管控。通过检索愿景、使命、价值观、职位说明书中的关键字，可以对每个胜任力项出现的频率进行排序，从而找到重点。出现次数较多的胜任力项，会在建模时重点考虑。再举一个岗位说明书的例子，如表4-5所示。表4-5岗位说明书2一、基本信息岗位名称：学习发展经理所属(单位)部门：人力资源部岗位编号：报告关系直接上级：人力资源总监直接下属部门/岗位：学习发展主管、内讲师二、岗位职责三、职权范围权限关系1．开展培训规划的建议权2．培训制度、培训流程及培训计划管理的制定权3．管理培训实施的监督权4．培训课程的制定权及讲授权5.员工胜任能力的测评权；工作协作关系公司内部各部门公司外部各培训机构四、任职资格学历及专业硕士知识教育学、心理学、组织行为学和人力资源管理知识能力与技能管理、沟通、教学、演讲、协调工作经验十年培训经验个性积极进取、负责认真、开拓创新、团队精神性别要求[]男[]女[√]无要求同样，聚焦岗位职责和任职资格。从岗位职责中可以提炼出（关注括号中黑体字），如表4-6所示。表4-6岗位职责和任职资格任职资格中主要参考能力与技能、个性两个维度，如表4-7所示。表4-7能力与技能、个性两个维度学历及专业硕士知识教育学、心理学、组织行为学和人力资源管理知识能力与技能管理、沟通、教学、演讲、协调（沟通协调）工作经验十年培训经验个性积极进取、负责认真、开拓创新、团队精神性别要求[]男[]女[√]无要求括号中的黑体字为提炼的胜任力。将岗位职责和任职资格中提炼的胜任力整合，得到如下的胜任力项：积极进取、负责认真、开拓创新、团队精神、资源整合、组织计划、沟通协调。可以发现职位说明书中的字句相对简练，从岗位职责中提炼胜任力难度较低。

第三节重新定位

任何企业都想把规模做得更大、走得更远，对区域型乳品企业来说更是如此，但当前的市场环境决定其必须摆正自己的位置，不要把资源浪费在无法实现的事情上。“三聚氰胺”事件发生以后，很多区域型乳品企业开始筹划扩张区域市场，从产品、渠道、推广等方面来看，区域型乳品企业的优势并不明显。（1）产品同质化，操作外埠市场的简单手段就是价格战，当恢复价格之后，销量就会迅速下降。（2）渠道同质化，很多区域型乳品企业基本就是在现代商超和传统零售终端上做工作。当有竞争者出现时，谁的投入力度大，这些终端就会偏向谁，而区域型乳品企业在费用投入上根本无法和一线品牌抗衡。（3）推广同质化，降价、买赠、搭赠等促销活动基本一致，只是看哪个企业的力度更大；终端的免费品尝、叫卖、路演也基本相同。区域型乳品企业要想进一步扩大地盘，实际上不具备任何优势。区域型乳品企业要想进一步扩张，必须问自己三个问题。（1）企业拥有的资源有哪些？（2）企业能为消费者提供什么？（3）企业的竞争优势是什么？从这三个问题我们可以发现：一般情况下，区域型乳品企业拥有的资源，其他同类型的企业和一线品牌企业也都拥有；而对消费者来说，企业所提供的产品、服务也是同质化的，除少数区域型乳品企业在渠道上和一线品牌有差异外，其他的如产品、价格都基本类似，在渠道上的差异主要是部分送奶到户的企业和自建渠道的企业，区域型乳品企业的竞争优势除“新鲜”的产品诉求外，没有其他优势。当前的市场形势和行业环境对区域型乳品企业来说，要想获得长久发展，必须重新定位自己，从企业的各个层面重新定位。重新定位的方向、方法与策略（一）方向重新定位的方向有两个。（1）聚焦区域市场（基本以行政区域划分为主）。聚焦区域市场其实就是针对大部分想走出区域市场的企业来说的，我们知道中国的市场巨大，是因为人口多、面积大，如果能够精耕市场、挖掘潜力、提高消费人群数量，销售规模必然会扩大。韩国的乳品消费量远远超过中国的一个省，其人均消费量也远远高于中国，韩国最大的乳品企业“南阳乳业”的销售额远远高于中国的区域型乳品企业。因此，区域型乳品企业如果能够把一个区域市场做精做透，销售规模也不会太小。（2）聚焦品类。通过某些品类的升级与规划，可以逐步形成企业的核心产品，进而通过打造品类带动整个品牌的成长。蒙牛推出的特仑苏，其高附加值的品类诉求，不但带动其他高端产品的销量，同时也促进了企业的发展；近年来推出的低温酸奶冠益乳，也是用同样的手法，通过品类的打造，提升品牌影响力。对于区域型乳品企业来说，如果能够聚焦品类，就可以集中企业的资源，从而打造真正的有影响力的品牌。君乐宝通过打造低温红枣酸奶，成为快速发展的区域型乳品企业，而红枣酸奶不仅提升了销量，更是促进了君乐宝的快速发展，目前它已经是国内最具影响力的区域型乳品企业之一。（二）方法区域型乳品企业要能守得住市场，把基础工作做扎实。区域型乳品企业的明显特征是产品创新少、低价值的产品多、渠道相对单一、不够强势、激励机制不健全、员工的进取心不强，结果导致团队建设不到位、各个部门总是缺人，没有人企业发展缓慢。因此，对区域型乳品企业来说，在确定企业的战略定位后，必须打造一支好产品（或品类）、持续建设渠道，在渠道中形成优势。但要想完成这两项工作，企业要逐步完善其组织架构、团队建设要跟上、激励措施要得当。（三）策略 1.营销基本功（1）把握消费者需求。对于区域型乳品企业来说，目前尚存的优势就是其产品可以在新鲜和安全的产品诉求上下功夫，要让消费者知道企业传递的信息。（2）终端建设。区域型乳品企业要根据自身的产品特点决定，不是所有的终端都要进入，当然也不是只做现在的渠道，要根据市场发展和企业产品结构来确定。终端建设要从细节着手，包括终端开发、终端维护、规律性拜访、终端支持等工作。（3）适度传播。区域型乳品企业的市场费用相对较少，为保持其品牌提及率和品牌曝光率，企业必须运用适当的传播方式，有计划地进行市场推广和品牌传播。无论是媒体选择还是最后的媒体运用，都要利用区域型乳品企业的优势，比如，可以通过赞助电视台举办节庆晚会，以提供产品的方式赞助，投入费用少，但效果很明显。2.打持久战，不急于扩张，建立根据地市场区域型乳品企业必须坚守阵地，通过不断完善产业链上下游，做好打持久战的准备，围绕奶源基地拓展市场，其优势非常明显，消费者也容易接受。要想在区域市场不受一线品牌的压制，就必须建立根据地市场，逐步形成强势的局域市场，通过不断增加局域市场的数量，最终达到在区域市场成为强势品牌的目的。简单地说也就是通过一个网点、一条街道、一个小区、一个城市的发展轨迹建立根据地市场，可能速度很慢，但最终的效果很好。重新定位的五大模块在区域型乳品企业重新定位的过程中，必须围绕消费者展开工作。无论是企业的发展战略还是企业的产品、渠道等方面的定位，是选择你的产品还是竞争对手的产品，消费者具有最终决定权。（一）企业战略定位要明确建立根据地市场，可适度扩张根据地市场战略的确定是区域型乳品企业发展的根本。虽然很多区域型乳品企业也聚焦某个区域市场，但在运作的过程中，却没有把根据地建设好，随着一线品牌的入侵而节节败退。根本原因在于没有形成自己的根据地壁垒，竞争品牌甚至可以长驱直入，在线上广告的轰炸和终端精细化建设的双重压力下，区域型乳品企业无力还击，更别说走出区域市场、扩张市场了。云南××乳业，虽然是昆明最大的乳品企业，但面临着一线品牌伊利、蒙牛的进攻和区域型品牌的步步紧逼。在这种情况下，云南××乳业决定重新确立企业的战略定位，打造昆明市场，在时机成熟的时候，扩张外部市场。昆明市场的现状是由6个区域经销商控制整个昆明市区市场。企业当前存在的问题是：（1）终端铺货率低。很多终端都没有云南××乳业的产品，本地的Z品牌的铺货率远远高于云南××乳业；（2）终端服务质量差。经销商送货不及时，导致很多终端投诉，但经销商依仗其多年经营的市场，有恃无恐；（3）缺乏新终端网点的开发经验。原有的销售网点由于送货不及时导致部分网点不再销售云南××乳业产品；（4）产品销售存在价差。每年经销商有相对稳定的收益，6个经销商都缺乏进取心。云南××乳业决定改变现状，于是确立把昆明打造成样板市场并伺机向外埠市场扩张的战略。（1）先试点，后推广。由于每个经销商的区域市场都很大，他们拥有的配送、业务体系都不能满足终端的需要。所以企业决定：第一，重新分片划区。为避免经销商动荡，先选择做得最差的经销商区域市场作为试点。把试点区域划分为4个片区，由原有经销商自己选择最好的片区，其他3个片区招商。在4个片区经销商确定之后，这4个片区的目标销售量提升了1倍。第二，增加试点区域的业务人员。原来只有1个业务员，重新划区域后增加到4个，能够正常维护经销商区域的销售终端。第三，对试点区域的经销商进行目标考核。其考核分为两部分：销售目标的考核和销售网点的开发考核。经过3个月的运作，此区域销量迅速提升，基本达到增长1倍的目标。从第四个月开始，对于其余的5个市场全部采取同样的措施，其销量都获得较大的提升。最后整个昆明市场被划分为29个片区，经销商也采取末位淘汰制，到年终的时候，整个昆明市场已经是云南××乳业的主场，竞争对手都转入“地下”，只能再云南××乳业没有顾及到的终端销售产品。昆明市场的运作成功，云南××乳业高层信心大增，于是确定选取外埠具有一定市场基础，并且有增长潜力的区域打造样板市场。企业确定选择离昆明130公里的曲靖市场。根据经验，曲靖也重新划分市场，并在人员支持、推广支持等方面投入资金，通过一年的运作，曲靖市场获得了100%的增长。随着打造样板市场的经验不断丰富，企业确定选择将昆明之外的4个市场打造成样板市场。云南××乳业通过样板市场打造，并逐渐由小区域扩大成为大区域，最终形成企业的根据地市场，根据地市场的销售额占公司总销额的60%以上，企业的发展成为有水之源。随着时间的推移，根据地市场不断连成片，最后成为区域市场的真正王者。（二）产品定位紧跟消费者产品是企业发展的基础，产品定位能否紧跟市场和消费者，决定着企业在市场的地位。区域型乳品企业的产品技术研发力量薄弱，实际上，很多成熟的产品概念都是可以用的，因此最有效的方法是跟随创新，形成快速反应的产品开发机制。消费者的需求就是企业的产品方向。随着消费者消费需求的多样化，特色酸奶的市场不断增长。当年君乐宝的“红色旋风”红枣酸奶刮遍中国，就是抓住当时消费者的健康养生的心理需求而获取巨大的成功。山东Y企业，以生产百利包类产品为主，和竞争对手的产品同质化严重，无论是包装还是产品概念，在区域市场根本无法突破。根据适度创新的思想，企业决定从产品中寻找机会点。近5年来，谷物类中性奶的发展比较好，这符合当前消费者对健康养生和消费多样化的需求。而谷物奶，一般分为红色谷物奶、黄色谷物奶和黑色谷物奶三种，这些产品虽然为中性奶，但可不可以延伸到低温产品方面呢？我们的判断是可以的。有红枣（红色）酸奶、也有香蕉（黄色）酸奶，可目前市场上并没有出现黑色酸奶，于是Y企业推出黑酸奶。一是市场上没有同类型的产品；二是黑酸奶具有很强的养生健康的概念，产品添加黑豆、黑芝麻、黑米，融合优质鲜奶和益生菌发酵而成，口感细腻、营养丰富；三是从黑谷物牛奶的行业风潮延伸到低温酸奶，消费者很容易接受。黑酸奶推出后，通过市场推广，获得消费者的一致认可，日销量达到4吨，已经远远超过预期。黑酸奶就是适度创新、跟随创新的典范。从黑谷物牛奶延伸到黑酸奶，消费者容易接受产品概念、跟随市场消费的潮流，同时紧跟消费者的时尚需要，迅速打造成为Y企业的明星产品。（三）渠道定位方便消费者渠道的重要作用就是方便消费者购买产品。对区域型乳品企业来说，如何让消费者更快、更便捷地购买产品是企业销售成败的关键。除我们经常谈到的现代渠道、传统零售终端外，区域型乳品企业完全可以通过自建渠道获得发展。渠道建设的策略方向：（1）通过品牌形象、产品形象和布局密集度的展示树立终端形象，比如现代渠道的展柜、堆头等，传统零售终端的门头、陈列等。（2）建立流动销售点。在区域市场要让消费者形成固定的消费习惯，比如，通过定时、定点、定产品的“三定”法则为消费者提供服务。在很多城市型乳品企业的核心市场，此类型的终端不在少数，其投入少、效果好。（3）自建渠道，形成相对封闭的乳品销售终端，建立稳定的消费群体。对于区域型乳品企业来说，消费者在哪里，产品就应该出现在哪里。三色鸽乳业经过近10年的市场运营，在以河南南阳为中心的销售区域内，建设1000多家三色鸽乳品专卖店，不但形成自己独特的销售网络，还方便消费者购买产品。三色鸽通过加盟连锁的手段，通过“牛奶+面包”的产品组合模式，建立自己的渠道王国。通过渠道的四级架构实现市、县、乡、村全覆盖，完善了销售网络，真正做到精耕市场。在自建渠道的基础上，三色鸽的产品进入当地最大的现代商超，不断完善了企业的渠道结构，真正做到让消费者随时随地都方便购买产品。（四）价格定位满足消费者不同的消费者，对价格的敏感度是不一样的。只有分析消费者，才能在产品定价时满足消费者的心理需要。现代牧业在全国拥有10多家万头奶牛的牧场，因为有优质的奶源，2011年企业开始进入乳品生产领域。现代牧业没有选择乳品竞争的红海——常温奶为切入点，而是选择了低温奶作为市场切入点，其产品主要包括低温酸奶和低温鲜牛奶（巴氏奶）。现代牧业系列产品进入市场的契机非常好，近年来，乳品质量安全事故不断，有消费能力的消费者也很无奈，无法购买到放心的乳品（其实很多都是放心的产品，主要是心理原因）。而现代牧业拥有自己的牧场，并且自己生产自己销售，消费者完全可以放心。在这种情况下，现代牧业的产品正式进入市场，但产品的价格该怎么定？（1）前提：现代牧业可以为消费者提供放心、安全的乳品。原因是企业拥有多个万头奶牛牧场，并且都分布在最好的饲养地域。（2）认知：让消费者感知其高价值。在产品上市后，其终端导购的专业形象、标准化陈列、每日新鲜的产品诉求都在说明现代牧业是高价值的产品。（3）价格：现代牧业给产品定的不仅是价格，还给予了消费者价值。现代牧业瓶装鲜奶终端零售价10元/瓶；但消费者如果采取订奶的方式，则是6元/瓶，即使如此，250g的价格也远远高于市场上的同类型产品。如何让消费者感受到现代牧业的产品价值呢？企业大力推广订奶卡，购买奶卡后自动成为现代牧业的会员，可以享受牧场直送、专属服务及会员价优惠。当消费者需要产品时，送奶员统一着装并且把牛奶送到奶箱里，这在过去是一种方便消费者的服务方式，而现在，现代牧业则直接送到家，并且产品形象、送奶员形象及企业的品牌传播形象高度统一，这就是价值的体现。而消费者也会因为享受这样的服务而感觉和自己的身份匹配，获得消费满足感。（五）促销推广理解消费者互联网时代的消费者，总是与网络分不开，据统计，截止2012年6月，中国当前的网民数量达到5.3亿。这意味着企业必须重视新兴的互联网媒体，因为消费者在这里。而上网的消费者又是具有影响力的人群，甚至是决定着一个家庭的消费。区域型乳品企业除了传统的推广方式外，当前应该重视新兴的互联网媒体。而互联网媒体的互动性更高、更方便。南京卫岗拥有超过60万个家庭订户，其产品在南京家喻户晓，随着互联网的发展，企业建立专门的网络订购牛奶平台卫岗“天天订”。消费者轻松点击鼠标，订奶足不出户。同时，卫岗开通了新浪、腾讯微博，企业所有的活动信息，随时可以通过微博传递出去。对企业来说，微博的运营更方便，企业自己就可以控制，并且可以随时和消费者的互动，信息沟通速度更快。目前，卫岗“天天订”的所有活动信息除在其官网上公布之外，其官方微博也会同时公布，这不但增加了信息传播的渠道，同时也满足那些天天窝在家里上网的年轻消费者方便订奶。目前，很多区域型乳品企业都开通了品牌微博，通过微博平台传递信息，取得了较好的推广效果。重新定位区域型乳品企业，重新认清企业面临的市场环境和消费环境，在未来的竞争中，区域型乳品企业只有认清自身，才能有发展的可能。

第二章由谁来：绘制人才地图的角色与关键沟通

我的任务只有三件事：建班子、定战略、带队伍。——联想集团的创始人柳传志

第二节市场细分：软性感知价值

在消费品市场中，客户多为个体采购，客户价值受企业价值传递，以及社会文化因素等综合因素的影响。客户价值中的软性感知价值更关键，客户感知价值被分为情感价值、社会价值、功能性价值（包括价格和质量两个方面）等维度，并呈现多元化格局。越来越多的消费品企业，如服装、化妆品、家具、娱乐等企业，在细分消费者的时候，从侧重物理性指标转变为侧重精神类指标，从侧重地理细分到侧重兴趣细分，从侧重价格层次细分到侧重价值诉求或主张细分，将消费者按其生活方式、性格、购买动机、态度等变数细分成不同的群体。例如，在服装上，应用生活方式细分市场，可以产生体面、庄重、前卫、另类、优雅、浪漫、洒脱等心理细分群体。日本化妆品巨头——资生堂的消费者细分定位的变迁，就说明了市场细分导向的变迁。20世纪80年代以前，资生堂采取不细分客户的大众营销策略，即希望自己的每种化妆品适用于所有的客户。20世纪80年代中期，资生堂因此遭受重大挫折，市场占有率下降。1987年，经过认真反省以后，资生堂决定由原来的无差异的大众营销转向个别营销，即对不同客户采取不同的营销策略，提出的口号便是“体贴不同岁月的脸”。资生堂对不同年龄阶段的客户提供不同品牌的化妆品。万科的成功与精准的消费者定位分不开。万科结合中国客户和企业的具体情况，根据中国家庭的生命周期、家庭收入和房屋价值，把客户分为5大类（如表2-1所示）：经济务实、社会新锐、望子成龙、富贵之家、活跃长者。根据每类客户特征，在5大类客户中做更细的分类，把客户分成13小类。表2-1万科的5大类客户客户类型家庭结构家庭特征特定需求产品要求经济务实（25%）经济务实对价格比较敏感，购房是一项重要投资，给后辈留下一份家产，是未来生活的保障质量好、物业费低低价格+生活便利社会新锐（29%）青年之家25~34岁青年，尝试独立生活，享受生活，注重个人空间，喜欢体育旅游等休闲活动小户型，方便出游和进行娱乐互动交通+休闲配套青年持家无子女的夫妻，有一定的积蓄和经济基础，注重社交娱乐户型好、品质高产品品质+休闲配套望子成龙（31%）小太阳家里有幼儿或读小学的孩子，家庭收入较高对教育配套设施与交通有较高要求，兼顾事业和生活教育+生活便利后小太阳有读中学的孩子，家庭收入颇丰，更注重生活环境和生活舒适希望孩子有更好的生活、学习条件，对教育配套设施与交通有较高要求生活便利+教育三代家里同时有老人和小孩，注重家庭生活氛围，享受天伦之乐，经济殷实注重教育与医疗、社区环境，喜欢举家出游教育+医疗+环境+生活便利富贵之家（9%）富贵之家高收入、社会认可的成功人士，需要体现社会地位与社会地位相当的人住一起，物业管理好产品品质+社会标签+私车交通活跃长者（6%）活跃长者空巢家庭，或者是有老人同住的家庭，晚年生活幸福的家庭生活有规律，注重饮食、生活环境和安全问题医疗+环境+生活便利通过细分客户，万科找到了自己最擅长维护的几类客户，并在新的市场中着重研究这些客户群的市场供求情况。所以，万科的房子能精准地推广到目标客户群体，很快就能销售一空。另外，互联网是市场细分过程中不可忽视的要素，互联网能把隐性需求显性化，以前不能落地的软指标，借用信息工具可以充分挖掘消费者的隐性需求。消费者的隐性需求只有转化为显性需求，才能被消费者察觉，并对企业的各种信息刺激产生反应，最终产生消费动力，形成消费意愿。苹果就是这方面的行家，它充分利用互联网建立消费者细分维度，并挖掘隐性需求，哪怕是手机的弧度大小的问题都需要统计分析需求。正是因为把握了隐性需求，iPhone才能在不同时间用同一款产品征服了追求时尚、对科技高度敏感的群体。

三、领导力之剑：创新思维核心模型（理性思维流程）

领导力的核心是解决问题的能力，而创新思维是解决复杂问题的“利剑”。我经过18年企业内训实践，结合版权课程“阿拉莫之剑——问题分析与解决”，总结出一套系统的创新思维模型——理性思维流程，分为四个核心步骤：情景分析、原因分析、决策制定、计划分析。每个步骤都有明确的目标与工具，能帮助团队从“盲目试错”转向“精准创新”。（一）第一步：情景分析——找到真实问题情景分析的核心是“厘清现状，界定真实问题”，避免从错误的起点出发。很多时候，我们以为的“问题”其实是“伪问题”，比如“团队士气不好”“激励存在问题”，这类表述过于笼统，无法衡量、无法落地，属于“模糊问题”。而真实问题必须具备“具体性”和“可衡量性”，比如“新推出的产品线上线2个月，客户好评率仅60%，投诉集中在‘售后响应慢’（占投诉总量的70%）”。1.情景分析的关键原则质疑精神：打破“权威定式”“经验定式”，对现状多问“为什么”，比如“团队士气不好，真的是因为薪资吗？有没有可能是工作内容缺乏价值感？”尊重事实：区分“主观观点”与“客观事实”，比如“今天天气好冷”是观点，“今天气温15℃，比昨日低8℃”是事实。情景分析必须基于事实，而非个人感受。2.情景分析工具：4W1H法通过以下五个维度梳理现状，精准定位问题边界：What（是什么）：发生了什么具体问题？比如“售后响应慢”，而非“客户不满意”。When（何时）：问题首次出现时间、高频出现时段？比如“售后响应慢从上周开始，每天10:00-12:00投诉量最高”。Where（何地）：问题发生在哪个环节、哪个区域？比如“仅华东区域的客户反馈售后响应慢，其他区域正常”。Who（谁）：涉及哪些人群？比如“反馈问题的客户以中小企业为主，占比80%”。Howmuch（程度）：问题的严重程度、影响范围？比如“售后响应平均时长从原来的2小时延长到8小时，导致15%的客户表示将不再复购”。3.情景分析的实践案例在南方电网的内训中，某小组面临“食堂员工满意度低”的问题，通过4W1H法分析后发现：真实问题是“食堂午餐高峰期（12:00-13:00）排队时长超过40分钟，导致30%的员工因没时间吃饭而选择外卖”。后续的解决方案就围绕“缩短午餐排队时长”展开，而非泛泛地“提升食堂服务”。（二）第二步：原因分析——挖掘根本原因找到真实问题后，原因分析的目标是“层层拆解，找到根本原因”，避免“头痛医头、脚痛医脚”。比如“售后响应慢”，表面原因可能是“客服人手不足”，但根本原因可能是“客服排班未匹配客户咨询高峰”“售后系统操作复杂导致处理效率低”等。1.原因分析的核心工具头脑风暴法：组织团队成员自由发散，尽可能多地提出原因，不批判、不否定，重点在于“数量”而非“质量”。比如针对“售后响应慢”，团队可能提出“客服人手少”“系统卡顿”“客户咨询流程复杂”“客服权限不足，需申请后才能处理”等10+个原因。五Why提问法：对初步原因层层追问，直到找到根本原因。以“售后响应慢”为例：1. 为什么售后响应慢？——客服处理一单平均需要30分钟，远超标准的10分钟。2. 为什么处理时间长？——客服需要手动核对客户信息，再在3个系统中切换操作。3. 为什么需要手动核对、多系统切换？——售后系统未与客户数据库打通，且各系统功能未整合。4. 为什么系统未打通、功能未整合？——IT部门优先级中，售后系统优化排在第5位，尚未启动。5. 为什么优先级低？——管理层未意识到售后系统对客户满意度的影响。通过五Why追问，根本原因指向“管理层对售后系统重要性的认知不足”，而非表面的“客服人手少”。逻辑树法：将问题拆解为分支，形成“树状结构”，分为“问题树”和“假设树”：问题树：聚焦“是什么”，比如“如何提升客服处理效率”，可拆解为“优化系统操作”“提升客服技能”“调整排班”等分支，再进一步拆解每个分支的具体措施。假设树：聚焦“为什么”，先提出假设（如“售后响应慢的根本原因是系统未打通”），再拆解为“是否存在系统数据孤岛”“是否有系统整合的技术可行性”“整合系统的成本是否可控”等分支，验证假设是否成立。鱼骨图法：常用于生产型企业，将问题（鱼头）拆解为“人、机、料、法、环”五大维度（鱼骨），再延伸出具体原因（鱼刺）。比如“产品合格率低”，可从“人（员工操作不熟练）”“机（设备精度不足）”“料（原材料质量不稳定）”“法（工艺流程不合理）”“环（生产环境温湿度超标）”等维度分析。2.原因分析的关键步骤收集所有可能原因（用头脑风暴法）；用五Why、逻辑树、鱼骨图等工具筛选关键原因；对比“正常情况”与“问题情况”的差异，找到“差异点”（比如“华东区域售后响应慢，其他区域正常”，差异点可能是“华东区域客户咨询量骤增”或“华东客服团队新员工占比高”）；验证关键原因，排除“伪原因”（比如通过数据验证“客服人手少”是否真的导致响应慢，若客服人均处理量未达饱和，则该原因不成立）。（三）第三步：决策制定——选择最优方案决策制定的核心是“基于目标与标准，选择可行、有效的解决方案”，避免“拍脑袋决策”。在AI时代，我们可以借助AI工具提升决策效率，但仍需遵循理性流程。1.决策制定的核心模型：PCAR模型P（Purpose，目的）：明确决策的核心目标，比如“解决售后响应慢问题，目标是将平均响应时长从8小时缩短到2小时，客户复购率提升10%”。C（Criteria，标准）：设定决策的评价标准，分为“必选标准”（必须满足的条件）和“优选标准”（优先考虑的条件）。比如“必选标准：方案成本不超过50万元，3个月内落地；优选标准：能提升客服满意度，可长期复用”。A（Alternatives，方案）：提出多个备选方案，比如“方案1：招聘临时客服，缓解人手压力；方案2：优化售后系统，实现数据打通；方案3：外包部分售后业务”。R（Risks，风险）：评估每个方案的潜在风险及应对措施，比如“方案1的风险：临时客服培训成本高，业务结束后人员冗余；应对措施：与劳务派遣公司合作，灵活调整人数”。2.AI在决策制定中的应用方案生成：向AI投喂问题背景、目标、约束条件（如“售后响应慢，成本不超过50万，3个月落地，生成3个解决方案”），AI可快速提供多个备选方案；标准权重计算：若评价标准较多（如成本、时效、效果、风险），可让AI根据企业实际情况（如“现阶段优先控制成本”）计算各标准的权重，辅助筛选方案；风险评估：让AI分析每个方案的潜在风险（如“外包售后可能导致客户信息泄露”），并提供风险应对建议。3.决策制定的实践案例某饲料企业面临“销售团队业绩增长缓慢”的问题，通过情景分析、原因分析后，提出三个方案：“方案1：加大广告投放，提升品牌知名度；方案2：优化经销商扶持政策，提升经销商积极性；方案3：培训销售人员，提升单兵作战能力”。用PCAR模型分析后：目的：6个月内销售额增长20%；必选标准：成本不超过100万元，无合规风险；优选标准：能提升团队长期战斗力，可复制到其他区域；风险评估：方案1风险是广告效果不可控，方案2风险是经销商依赖度高，方案3风险是培训效果滞后；最终选择“方案2+方案3”组合，既短期提升经销商动销，又长期提升团队能力，6个月后销售额增长25%，达成目标。（四）第四步：计划分析——确保方案落地计划分析的核心是“将方案拆解为可执行的步骤，明确责任、时间、资源，规避执行风险”，避免“方案好，落地差”。1.计划分析的关键工具：创新头脑风暴法（635卡片法）在团队落地计划时，常需要收集更多创意、细化执行步骤，635卡片法是高效的团队共创工具：6：6人一组（人数过多易导致创意分散，过少易思维局限）；3：每人每次在卡片上写3个想法（步骤、风险、资源需求等）；5：每5分钟传递一次卡片，下一个人在他人想法基础上补充新想法（可“搭顺风车”，但不重复）。2.635卡片法的操作步骤准备阶段：确定议题（如“售后系统优化方案的执行计划”）；6人一组，每组配备“构想卡”（标注序号，预留足够书写空间）；各组在独立场地，避免干扰。开始阶段：第1轮：每人针对议题写3个想法（如“1.调研现有系统功能；2.对接IT部门评估技术可行性；3.制定系统整合时间表”），5分钟后传递卡片；第2-6轮：每人在收到的卡片上补充3个新想法（如看到“调研现有系统功能”，可补充“1.访谈客服团队，收集系统痛点；2.整理近3个月系统故障数据；3.对比行业内优秀售后系统”），每轮5分钟，共6轮；最终每组可产生6人×3个/轮×6轮=108个想法。总结阶段：审查所有想法，剔除无效、重复的内容；对有效想法分类（如“调研阶段”“执行阶段”“验收阶段”）；挑选核心想法，拟定详细计划（明确“谁在什么时间做什么事，需要什么资源，达到什么标准”）；若时间充裕，可跨组交换卡片，碰撞更多创意。3.计划分析的核心要素目标拆解：将总目标拆解为“可量化、可考核”的子目标，比如“售后系统优化”拆解为“3周内完成系统调研，6周内确定技术方案，10周内完成系统整合，2周内验收上线”；责任到人：明确每个子目标的负责人、协同人，避免“责任不清，无人跟进”；资源匹配：落实资金、人力、技术等资源，比如“系统整合需IT部门3名工程师参与，预算20万元”；风险预案：预判执行中的风险，制定应对措施，比如“若IT部门资源不足，可外包部分开发工作；若系统上线后出现故障，启动备用人工响应流程”；进度跟踪：设定关键节点（如“第3周末完成系统调研报告”），定期复盘进度，及时调整计划。

(一)组织变革要围绕四大维度展开

企业应该围绕什么来进行组织变革？变革的方向是什么？这是企业进行组织变革和组织设计必须思考的一个命题。我认为一个企业的组织要围绕四个维度变革，这是我们思考组织如何变革的基点。（1）组织要围绕战略变革，围绕增长变革。战略决定并引领组织发展的方向，战略方向在哪里，组织变革的方向就在哪里，战略性业务在哪里增长，组织能力就在哪里驻扎。首先，组织变革要围绕战略和业务增长进行，这是毫无疑问的，企业进行组织变革，管理者需要具备支撑企业的战略转型与业务增长的增量思维。战略决定组织发展的方向，组织支撑战略和业务的发展，这一点没有发生改变，整个组织，不管是总部还是分公司、事业业务群，都要围绕着有利于战略目标的实现及业务的增长进行结构设计，企业管理者战略思维的变化会引导组织发生变化。比如战略思维正从非对称性转变为对称性和非对称性交织运用，这种转变对组织提出动态配置资源、动态混序的要求。其次，要考虑商业模式，战略涉及商业模式，不同的商业模式对组织会提出不同的职能要求。再次，不同的战略成长机遇期，不同的战略发展期，企业的组织模式选择和组织结构是不一样的。此外，企业战略还包括核心能力的发育，需要通过组织和人才的优先发展来培育企业的核心能力。对于成熟的业务，企业要优化组织，简化组织结构，因岗设人，减人增效，提高人均效能；对于高成长性业务，企业要扩张组织，因人设岗，增人冲量抢地盘；对于具有发展前景的业务，企业要预设组织，运用创新思维开拓业务范围。（2）组织要围绕客户变革，围绕客户价值变革。未来的组织一定是围绕着客户的价值与市场的反应速度进行变革，使组织更简单，更敏捷，更灵活，以快速响应客户需求，顾客在哪里，组织的“触角”边界就在哪里。企业应该着力提升客户价值创造能力，使得整个组织围绕市场反应速度进行变革，这是基本出发点。打造客户化的组织，其核心任务就是围绕客户价值，让整个组织贴近客户需求，贴近市场要求，提高市场反应速度。很多企业在探索“组织平台化+小微组织”的发展模式，建立“小微组织”其实是为了服务于业务，实际上就是把组织越拆越小，但是职能部门因为既要服务于业务，也要服务于总部，所以它需要集中化、平台化。企业探索“平台化+小微组织”的发展模式是为了提高组织整体的客户价值创新协同能力，提高组织内部的资源共享与协同价值，只有这样才能产生价值。企业无论是平台化，还是设立小微组织，其实都是围绕着提高组织对客户价值创造的能力而变革，以便提高企业对客户需求变化的响应速度。从组织内部来说，组织价值很重要的一点是围绕效率来进行，所以组织的设计要跟业务流程结合在一起。效率的来源是什么？效率主要包括两个方面，一个是资源共享效率，一个是流程协同效率。过去是基于分工来提高效率，现在通过协同作业产生效率，组织内部如何提高资源共享效率和流程协同效率，这是组织围绕客户价值进行变革所要考虑的问题。总结一下，围绕着客户价值进行组织变革，第一要提高客户价值创造的能力，第二要提高组织对客户需求的反应速度，第三是提高内部协同与资源共享的价值。此外，我认为还有很重要的一点是要提高对风险的把控能力，即提升组织风险控制的价值。组织变革不是简单的组织结构变化，而是对组织重新进行定位。哪些机构应该进行风险控制，哪些机构应该提供专业化服务，哪些属于资源共享，哪些属于内部协同，这是设计组织结构时需要把握的原则。围绕客户价值进行变革，这是组织变革的第二轴线。（3）组织要围绕人才变革，围绕人的价值创造活力与效能变革。现在的普遍趋势是提高人的价值创造活力，提升人的价值效能，围绕着激活个体价值创造活力和价值创造能力而进行组织变革。按照张瑞敏的说法，海尔的管理变革就是围绕着“人是目的，不是工具”而进行。工业文明时代，组织是机器，人是资源，人就像机器上的齿轮，被精准匹配到组织结构图中的岗位上，被当成工具使用，工作在金字塔底层的员工深感工作乏味，没有工作激情，或者是感受不到工作的意义。人工智能时代，组织是一个有智慧的有机系统，是一个不断与外部产生交互作用的开放式生态系统，组织的活力来自于每一个个体的要求，来自于客户的需求，组织不需要通过命令的方式发出指令。组织不再是没有灵魂的笨重机器，而是始终充满活力的有机系统。在这种组织中，“人是目的”，人是价值创造的主体，不再是“工作机器”。华为的任正非指出企业只要战略方向正确即可，但组织始终要充满活力。什么样的组织机制能够保证始终充满活力？从企业的实践来看，首先，构建平台，给个体与团队赋能；其次，有效授权、自主管理、自我驱动；再次，组织要“去中心化”，去领导化，自主管理团队中的每个人都可以成为CEO，团队成员一起处理工作任务，共同确定工作方向和要点，分析问题，制订计划，评估业绩，当需要做出决定的时候，团队成员共担责任。值得注意的是团队成员之间没有严格的上下级区分，也不完全等同的责任、权利和利益，而是基于每一个成员的专业技能、能力优势、兴趣或参与意愿，获得不同的组织资源调配权与话语权，在每一个特定任务与领域都会有一些成员获得更多的资源与话语权，汇报关系从岗位职务头衔（Title）转向角色（Role）汇报，有时老板要向项目组长或成员汇报支持服务与资源准备情况。组织结构去中心化，避免权力过度集中，每个个体的力量汇聚在一起可以产生巨大的能量。如何围绕人这条主线来进行组织变革，使得个人价值和组织价值保持一致性？这是京东、百度这些网络平台都在探索的组织命题。京东从组织和人力资源管理的角度切入，提出要打造企业“新三角”——文化、组织发展和人，从人力资源的角度来说就是要打造价值观、组织发展、人才结构这个“新三角”。在这种视角下，管理者需要思考的是如何通过变革使组织为人的发展提供平台，支撑企业的业务发展。要围绕人的价值创造活力与效能来进行组织变革，核心要素就是好的机制。对于组织中的人来说，最重要的就是机制，机制就是责、权、利、能的配置。任正非说企业可以保持适度混沌，组织的活力最重要！围绕激发人的价值创造活力，本着尊重人性这一原则，创建一个好的组织机制，使组织中的人始终处于充满活力的状态，创造更多的价值，这是企业组织变革所要解决的问题。(4)组织要围绕技术变革，围绕技术革命与人的关系变革。技术革命推动组织变革，组织模式的创新与组织结构变革往往是由技术革命带来的，以“蒸汽机+流水线”为代表的工业技术革命催生了科层制组织与垂直的金字塔式组织结构，而数字化、大连接、智能化的技术革命时代则颠覆了传统的组织模式，推翻过去的组织连接方式、沟通方式、劳动协同方式，重构人与组织之间的关系，使平台化组织、自组织、生态化组织及组织的扁平化、网络化倒逼组织变革成为可能。

第二章规划全局

经常看到有小老板，忙得跟狗一样，白加黑、六加一。背运的时候，还没人同情。一众人等，往往以鄙视剥削者的心态不予同情，甚至以痛打落水狗的心态墙倒众人推。对于心灵没有成长的老板来说，这会是很痛苦的一个过程。先把心灵的成长放在一边，我们来说，能不能避免这种情况出现？笔者一位好朋友说过：战术的纠结，要用战略的方式解决，技术的难题，要用哲学的理念去解决。首先，但凡是创业，就会有波折，但凡是当老板，一定会孤单。所以我们创业当老板，一定要把风险管理好。如何管理风险呢？通过妥善的全局规划，就可以。

3.管理和人性

德鲁克的管理思想的核心就是人性。管理者个人的人性觉醒了，他的管理自然就成了。他如果是老板，就管好了一个企业；如果是高管，就管好了一个部门或业务单元；如果是基层管理者，就管好了一个小组；如果是政府人员，就管好了一个政府部门及相应的职能工作。如果是一个人，那他就管好了自己的工作行为和自己的生活。营销的一个核心是对人的生活的深刻理解或洞察。但营销者自身先必须是人性的觉醒人，否则他又怎么能理解生活和人心呢？活在肤浅的物质层面里，就只有打价格战及用粗制滥造、压榨工人来获得低成本。这是黑暗、落后的力量。所以，管理者和营销者不仅要学习管理知识和营销知识，更要展开对人、对自己、对生活的观察和探究。人性如何被唤醒呢？需要从承认自己内心是黑暗的这个真相开始。但是要看见真相，恐怕要从内心的痛苦和生活的苦难的经历中被惊醒开始。比如，我们在对买产品的顾客大加赞扬、而对不买的顾客冷脸相对的时候，是意识不到自己这么做的卑鄙、不正派、自私自利的阴暗心理的。我们一直在伤害别人，但是自己并未意识到。只有自己在没有买东西而被冷脸相对、被瞧不起时，在自尊心、尊严受到伤害的心里，才能意识到这种行为的卑劣。假设一个极端的例子：人只有在被老虎、熊等猛兽撕咬而处在待宰羔羊般的地步时，才认识到自己作为人的尊严被彻底碾碎的伤害。因为自己的命运、生命被畜生给主导。不过，我们平时不就是这么肆无忌惮地损害着别人的尊严吗？管理者，必须唤醒自己的人性。尊重员工，尊重消费者，尊重工作本身，尊重规则、制度、流程，尊重环境，尊敬弱者，尊重决策和承诺、合同，尊重专业、技术，尊重卓越，尊重认真负责诚实，等等。我们的人性，就是在每一次的受辱、受伤、受迫害中被惊醒。如果在重重的痛苦和苦难中，仍然被蒙蔽了心灵的眼睛而唤不醒人性，比如在管理中，还是在强调高效的同时无视员工作为一个人的尊严，我们就该认真考虑超越人之外的力量。

一、科创板企业范围

科创板主要服务于符合国家战略、突破关键核心技术、市场认可度高的科技创新企业，科创板企业应面向世界科技前沿，面向经济主战场，面向国家重大需求，优先支持符合国家战略、拥有关键核心技术、市场认可度高的科技创新企业，重点支持新一代信息技术、高端装备、新材料、新能源、节能环保，以及生物医药等高新技术产业和战略性新兴产业，推动互联网、大数据、云计算、人工智能和制造业深度融合，引领中高端消费，推动质量、效率和动力变革。根据《上海证券交易所科创板企业上市推荐指引》，保荐机构应当准确把握科技创新的发展趋势，重点推荐下列领域的科技创新企业，以及符合科创板定位的其他领域。1.新一代信息技术行业主要包括半导体和集成电路、电子信息、下一代信息网络、人工智能、大数据、云计算、新兴软件、互联网、物联网和智能硬件等。2.高端装备行业主要包括智能制造、航空航天、先进轨道交通、海洋工程装备及相关技术服务等。3.新材料行业主要包括先进钢铁材料、先进有色金属材料、先进石化化工新材料、先进无机非金属材料、高性能复合材料、前沿新材料及相关技术服务等。4.新能源行业主要包括先进核电、大型风电、高效光电光热、高效储能及相关技术服务等。5.节能环保行业主要包括高效节能产品及设备、先进环保技术装备、先进环保产品、资源循环利用、新能源汽车整车、新能源汽车关键零部件、动力电池及相关技术服务等。6.生物医药行业主要包括生物制品、高端化学药品、高端医疗设备与器械，以及相关技术服务等。符合范围的企业还要评估其科技创新水平，评估企业科技创新能力可遵从六个“是否”标准：（1）是否掌握具有自主知识产权的核心技术，核心技术是否权属清晰，是否国内或国际领先，是否成熟或者存在快速迭代的风险；（2）是否拥有高效的研发体系，是否具备持续创新能力，是否具备突破关键核心技术的基础和潜力；（3）是否拥有市场认可的研发成果；（4）是否具有相对竞争优势；（5）是否具备技术成果有效转化为经营成果的条件，是否形成有利于企业持续经营的商业模式，是否依靠核心技术形成较强的成长性；（6）是否服务于经济高质量发展，是否服务于创新驱动发展战略、可持续发展战略、军民融合发展战略等国家战略，是否服务于供给侧结构性改革。

问题1：陌拜难吗，应该怎么谈做工业品销售，陌拜其实没有那么难，当时公司要求我出差带着样机，是一种很好的策略。因为在品牌不够有影响力的时候，带样机能很好地见到客户。陌拜难的是成交，客户都没有一点儿准备就见到了你，几乎不可能第一次见面就买大件产品的，但是小件产品可以买一点儿。前期不出单，跟自己不够成熟有很大关系，销售讲究的是与人的交流，应当先交朋友再做生意，刚开始自己在这方面不太懂，总想着把产品介绍得好了就能成交了。我在这一时期陌拜客户，大多数采用这样的流程：问候客户，介绍自己，抱歉打扰，介绍产品。这个流程里没有破冰环节，直接讲产品，这是个很大的问题。每个人都只关心与自己有关的事情，当你还没有跟对方聊到和他本人有关的事情，那这次沟通很可能没有效果。问题2：工业品销售有必要花那么多时间学习产品吗在专业厂家里工作，只需一两个月的时间，到客户那里都可以成为专家。想做好销售一定要花时间学好技术，套用现在流行的一句话：学好技术总是有好处的，但是销售不能专注于技术，否则客户会把你当成技术人员，从而丧失很多机会。首次出差我做仪表保养，其实这个方法走偏了，后来我就不用这个办法了。问题3：电脑城里找客户信息，哪里都适用吗从电脑城里找客户信息是那个时代我们这个行业的机遇，其他地方当然也可以这么做。后来电脑城里也卖几万元的仪表，再后来电脑城都没了，转到网络上去卖了。每一次市场变化时，都隐藏着创富的机会，销售是最先接触到这些市场变化的。问题4：内蒙古没有订单，是不是你个人能力的问题确实，这段时间是刚开始做工业品销售的时间，能力还比较弱，我还沿着消费品销售的做法，想一次见面就成交。在刚开始开拓市场的时候，我应该多一些耐心，反复拜访几次客户，可以大大提高成交的概率。以前讲究重复拜访，据说有数据统计，75%的成交是销售与客户沟通五次以上之后达到的。现在我们的工作、生活节奏大大加快了，但确实多次沟通、拜访之后打回访电话，是可以大幅提高成交的概率的。问题5：沈阳培训，第一次讲就能有这个效果吗销售必须有“现学现卖”的本事，开始的时候“现卖”给外行，后来“现卖”给内行。大多数销售都有类似的经历，从一个客户身上学来的东西，到另一个客户那儿卖。销售从客户那里学习，表明销售开始融入客户，这类客户实际应用的知识越多，取得客户的信任越容易。问题6：信念系统重要吗，怎么像心灵鸡汤销售建立自己的信念系统其实非常重要，信念系统有点儿像成功学或者心灵鸡汤，所以非销售人员看到这些信念系统，可能会产生反感。可是当销售遇到挫折，感觉没有信心的时候，给他信念系统，就能成为医治销售动力不足、信心不足的良药。好的信念系统好比一支铁血军队的魂，军队作战最激烈的时候，支撑军队战斗力不减、队伍不散的就是信念系统。

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