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第16节如何打造销售团队
销量稳定不是目的，每个人都能保持最佳状态才是打造销售团队的最终目的。小刘是一位刚上任不久的区域经理，本来升职是件很高兴的事，可他却怎么也高兴不起来。原来，小刘是一位非常优秀的销售人员，和他业绩不相上下的还有小张和小赵。三人是很要好的朋友，白天共同开发客户，晚上一起研讨方案。这个“铁三角”，成了该区域市场最大的支撑。可前不久，原区域经理因为工作原因调走了，区域经理职位空缺。公司就把小刘、小张、小赵列为候选对象。经过一个月的业绩比拼和员工投票，小刘胜出了，成为新一任的区域经理。良好的人际关系，又有小张和小赵这样的业绩顶梁柱，新上任的小刘对未来信心满满。谁知还不到一个星期，小张就提出了辞职，而且不顾小刘的挽留，毅然决然地走了。留下来的小赵也常倚仗着和小刘的关系，对其他销售人员吆来喝去，引起销售人员的极度不满。可以想象，小刘上任的第一个月，销售业绩惨不忍睹，小刘为此痛苦万分。不过，在销售总监的指导下，不到两个月，小刘就解决了问题，他再次变得信心满满了。他是如何做的呢？  精挑细选，发现核心成员在得到销售总监的真传后，小刘首先找小赵谈心，设身处地地为他分析形势，并真诚表示，他很希望能和小赵并肩打江山，希望他多多帮忙，共同维护销售团队的稳定。在搞定小赵后，小刘根据平时的观察，发现小李和小杜都是人才，由于加入公司时间短，一直没有受到重视。小刘立即扮演了伯乐的角色，对他俩又是提拔、又是鼓励，不久便成了自己的心腹。这样，小赵、小李、小杜便成为了小刘最稳定的三角支柱，销售部的气势和凝聚力一天天地提升了。 传帮带，打造销售队伍小刘让小赵、小李、小杜每个人和新人组成一个销售小组，共同去开发客户。这样，不仅提高了工作效率，而且新人在团队核心成员的带领下，能够很快地成长。小赵、小李、小杜也因为带新人在工作上很有成就感，干劲就更足了。最关键的是，既稳定了销量，又塑造了一批销售业绩优异的得力助手和销售队伍。 有效激励，增强员工的工作动力小刘重新制订了区域的最低业绩标准，并在办事处各部门用彩色铜板纸做出业绩表格，把所有人的名字都写在上面，每天由专人更新，激发大家的斗志。他还要求在每天早会上宣布前一天有销售业绩的人员名单，所有人都要用掌声和微笑向其祝贺。连续一个月表现优秀的销售人员，在办事处门口为其制作个人POP进行展示，并给予精神上的鼓励。那些肯干又有销售潜质的人，在小刘“精神支票”的引导下，他们的潜能全被挖掘了出来。 加强沟通，稳定销售队伍销售人员容易跳槽，也容易被挖墙脚，这是小刘一直都担心的问题。他可不想刚刚组建的队伍垮掉，尤其是那些好的销售苗子。于是经常和下属沟通便成了小刘的重点工作，员工自身有问题，就解决员工的问题；对于员工在工作方面的问题，小刘总是积极地给予意见和指导。不仅如此小刘从不摆领导架子，他认为，人们工作一是为了钱，二是为了自我实现，三是需要一个良好的工作环境和人际关系。在无法给予下属很好的薪酬和福利待遇的情况下，小刘将营造一个良好的工作环境和人际关系作为自己工作的另一个重点，每当员工之间有矛盾了，他总是主动出面用饭局来解决和调停，有时候大家看他那紧张劲儿，都不好意思有摩擦了，队伍也就更稳定了。 优胜劣汰，培养优秀人才当然，小刘也不是什么人都挽留，对于那些不适合销售行业又不肯努力工作的人，他可不惋惜，坚决通过优胜劣汰的考核制度淘汰一批人。而对于那些优秀的销售人员，他则是暗自观察他们在业绩和维护团队统一、和谐上的表现，然后给他们进行打分（百分制），用以确定培养和发展方向上的重点，并在后期的工作中给予相应的发展机会，提高他们的能力。小提示：发现核心成员是团队建设的第一步，也是最重要的一步，保持团队的稳定性、调动每个人的积极性是销售团队成功与否的标志，也是区域市场能否走向成功的基础。
2.2场景体验是起手式
行家一出手，便知有没有。说的就是起手式。起手式是亮相的第一个动作，或者说招牌动作。行家从起手式就能基本判断一个人的功底和套路。输在起手式，后面可能就被忽略了。先做透一个店，然后再打爆一个县。这是既有先后次序，又有因果关系的两项工作。大家很容易看到打爆的结果，却不容易看到打爆之前要做透。有些专业人士能看到做透的艰苦细致的工作过程，却不容易想到做透要以场景体验为起手式。体验不是新鲜玩法，甚至被认为是效率很低的认知手段，但在与互联网结合过程中却成为基础性工作，是新营销的起手式。用体验做透门店从技术路径讲，门店→社群→网络（云店、直播等），很容易实现。但是，技术路径实现了，不一定有商业价值。进入网络空间，不是流量都有价值，有“气场”的流量才有商业价值。因此，打爆形成流量的气场。打爆的前提是做透，做透的前提是场景体验成为起手式。真正要做透一个店，一定不是只有店老板一个人参与做透，而是要有一群人围绕店主做透，包括店老板能够影响的KOC。店老板一个人的影响力有限，一群人才能做透。店老板自己的生意，参与做透当然没问题，但KOC凭什么参与门店做透？做透意味着KOC把自己的人脉资源让渡给店主，用于商业推广。也就是说，用自己的人格，替店主做商业背书。一两个亲朋好友参与商业背书，应该不是一个问题。要在一个小区域（如县级市场），上百家门店，每个门店有一批KOC参与商业背书，就需要一套营销体系。人脉资源的让渡有两个前提：第一，与店主有强关系；第二，对产品有“强认知”。在朋友圈转发中，我们经常见到一种“假转发”，就是从技术角度已经转发了，但字里行间见不到真支持。这就是“强关系，弱认知”带来的结果。因为有强关系，基于情面要做个支持的姿态，但又不是真心认同，所以只有假装支持。真正的强关系、强认知，不仅会转发，还会在社群聊起来，在线下讲起来。为什么要求KOC参与背书呢？因为他们有强影响力。“三强”法则是做透和打爆的前提：以人引流，一定要与店主有强关系，对产品有“强认知”，对用户有强影响力。做透可以简述为：在强认知的前提下，利用强关系的“强影响力”。场景体验，恰恰能够解决做透的“三强”法则。图2-3新营销“三强”法则第一，体验形成的强认知让KOC敢于背书。体验是最强的认知，也是门槛最高的认知。哪怕是新品牌、新产品，只要参与过亲身体验，并且印象良好，认知强度远超过广告、内容传播、口碑。第二，体验过程中的共同经历能够强化关系，让KOC愿意背书。形成强关系，大致有下列几个深化关系的途径：血缘：亲戚。因为有血缘，关系天然亲近。共同兴趣：朋友。人生经历大浪淘沙，总会沉淀一批朋友。家庭、工作之外的第三场景，往往是和朋友在一起。共同经历：同学、战友。青葱岁月，虽然经历简单，但见面如初。共同任务：同事。同事之间，在一起的时间甚至超过家庭成员。乡缘：老乡。在陌生环境，只要有一个共同点，就有亲近感。比如出国之后，中国人之间就有亲近感。这种亲近感，是关系深化的基础。血缘是出身决定的，乡缘是出生地决定的，共同兴趣是长期生活决定的。这些东西基本决定了影响人际关系的邓巴数10（148人）。但是，以人引流，需要短期内突破邓巴数。短期内突破人际交往的邓巴数，最佳手段是创造共同的经历。比如一起出差，一起游戏，一起参与活动，相互搭档。店主的人际交往本身就受限，强关系的商业化还要有强认知，所以，以场景体验为道具，既可以形成强认知，也在共同经历中深化关系，成为不可多得的手段。用体验做打爆素材体验本身无法打爆，但体验提供了打爆所需要的传播素材，以及发起传播所需要的传播兴趣宽度。打爆一个县与打爆全国，打爆逻辑不同。打爆全国，通常是超级话题引发的内容裂变，以内容取胜。内容裂变，一般与商业的关联相对较多。打爆一个县，以传播密度取胜，传播内容既不能是广告那样的“Slogan”，也不能是快速裂变的情绪化内容。虽然素材不少，目前看，场景体验是相对有内容、有情绪，比较适合内容生产，特别适合直播。场景体验做好了，“拍感”（拍照并转发）强，那么传播性就比较强。打爆，就是瞬间形成高传播密度。在一个县，20%的信息触达才能确保打爆。只有打爆了，在当地才有话题性。一个县级市场，打爆需要解决两个问题：第一，要有足够高的传播密度。传播密度从何而来？从社会化媒体中来。比如当地具有影响力的公众号、本地网红，或者从微信、今日头条为体验活动导流。经过我们的试点，只靠社会化媒体中来的流量根本无法达到打爆需要的传播密度。从线下渠道中来。线下渠道参与传播，必须做到传播宽度足够宽，达到“百店联动，千群共振，万人直播”。做到这些，前提是做透。第二，瞬间形成强认知。传统品牌的认知需要“大喇叭使劲喊”11，认知形成时间长，但一经形成，就不容易被覆盖。超级IP的内容引爆是浅认知，基于情感的偏好。正如流行趋势一样，容易被新的流行所覆盖。电商的认知，基于订单量、好评、差评和促销政策，更是容易被诱导。既要打爆，又要有强认知，认知不容易被覆盖。这是我们希望传播达到的理想目的。传播的呈现形式多样且不断变化。但是，只要在传播中置入场景体验，那么，就可以获得两大好处：一是认知强度高；二是场景情绪可以有很高的传播性，有助于传播内容的形成，以及对受众形成黏性。场景体验是起手式场景体验成为做透、打爆的起手式，要解决四个问题：（1）面向B端深化关系，面向C端有强认知B端体验是面向代理商、店老板及KOC的体验，体验的目的不仅仅是认同、下单，更重要的是深化关系、人格背书，即参与做透一个店。C端体验的目的比较简单，即强认知，下单。如果参与传播，那只是附带效果。体验目的不同，体验设计也就不同。（2）面向B端需要二级体验，面向C端需要三级体验现在不少企业设有体验中心，一般在总部。总部体验的体验对象以代理商为主，以招商和稳定代理商信心为目标。或许也有邀请个别大V体验，但不是常态。如果要让门店体验，或者本地化KOC体验，必须设立二级体验。总部是一级体验，县市是二级体验，从而做到体验本地化。二级体验，体验设计当然不容易像总部那样的强体验感，体验的设计难度大。但我们参与过的部分企业，二级体验做好了，确实效果非常大。二级体验，可以做成移动式体验，比如江小白的“小酒馆”、李渡的“知味轩”。一二级体验，只能针对B端和部分KOL、KOC、大C。要做到全面针对C端体验，就要做三级体验。三级体验就是在终端做体验。终端体验可以是移动式的，比如在商超的体验，也可以是相对固定的。多级体验，本身是一个用户筛选机制。从三级体验中筛选KOC、大C参加二级体验，从二级体验中筛选KOC到总部体验。（3）体验要有场景过去，有人把品鉴当体验。品鉴只是产品体验，是初级体验，好处是方便，问题是认知不够深化。还有人把工厂参观当作体验，参观有强化认知的作用，但仍然是浅体验。最强的体验是沉浸式体验12，体验者本身有角色扮演，容易“入戏”，认知深刻、难忘。在体验中增加场景感，效果会更好。场景导向，就是研究人的需求的社会性。功能性需求，往往以个体为需求载体。社会性需求，往往以场景表现。场景研究的是一群人（包括不同特征的人）的共同需求。场景体验，包括产品场景、销售场景和消费场景。产品场景，通常在总部，也可以在二级体验中模拟。消费场景，一定在终端店。场景体验的最高境界，就是同时达到四个目标：深体验、强认知、高传播、关系深化。这是体验作为做透、打爆起手式的要求。（4）体验要有“三感”体验“三感”是前面提到的参与感、仪式感和娱乐感。参与感，解决体验者“入戏”的问题。原小米副总裁黎万强在《参与感》中详细地列出了参与感的三原则：​ “开放参与节点”，开放做产品、做服务、做品牌、做销售的过程，筛选出让企业和用户双方获益的节点，双方获益的参与互动才可持续。​ “设计互动方式”，根据开放的节点进行相应设计，互动建议遵循“简单、获益、有趣和真实”的设计思路，互动方式要像做产品一样持续改进。​ “扩散口碑事件”，先筛选出第一批对产品最大的认同者，小范围发酵参与感，把基于互动产生的内容做成话题、做成可传播的事件，让口碑产生裂变。体验的仪式感，“拍感”是可以在体验中设计的，只要有仪式感，即容易触发“拍感”。娱乐感是调动体验时的情绪，活跃氛围，形成气场。（文|牛恩坤刘春雄）
小小大豆的无穷生意
早在1935年，红军还在忙着爬雪山过草地的时候，大豆制衣就已经在大洋彼岸的美国被成功研发出来了。亨利·福特，工业时代的传奇人物，在一次晚宴上，得意扬扬地向来宾展示他的新衣。这件布料柔软且富有垂性的衣服，和晚宴上的菜肴一样，都是用大豆做出来的。不过其研发成本相当昂贵，达到了4万美元，亨利·福特相当于把100多台福特T型车穿在了身上。如今，大豆制衣在中国已成为现实。中国中纺集团公司（简称中纺）于2005年研发出了具有自主知识产权的大豆纤维纱线。大豆蛋白纤维柔软舒适，吸湿透气，光泽柔和，已被用于制作内衣、T恤、睡衣等。亨利·福特甚至幻想着用大豆做出汽车来，这个梦想到今天竟然有部分成为现实。如果你在美国开上一辆福特车，烧的油可能是混合了用豆油生产的生物柴油，屁股底下柔软的座椅可能用了豆油制成的泡沫。而车子的轮胎如果有固特异公司的“WeatherReady”（全天候）标志，那么其胎面则含有12%的豆油。不仅仅制衣和造车，神奇的大豆还能够生产出数不胜数的其他产品。今天，一枚小小的大豆，在益海嘉里的一个个车间里辗转加工，蛋白、豆皮、油角、皂角，每一道工序的下脚料都是下一道工序的原料，直到被“吃干榨尽”。益海嘉里的大豆加工产业链，在世界同类企业中是最长的，其加工技术达到了世界领先水平。大豆在加工过程中实现了100%的转化增值和综合利用。大豆分离出豆粕和豆油后，如果是转基因豆粕，只能做饲料。如果是非转基因豆粕，可以做食品级豆粕生产酱油，也可以加工成食用豆粉、烘焙豆粉，及各种食品级的大豆蛋白，包括浓缩蛋白、分离蛋白、水解蛋白、组织蛋白等。浓缩蛋白品被广泛应用在肉类加工食品、烘焙食品、冰激凌、糖果和饮料的生产中，每吨售价高达一两万元还供不应求。因为生产工艺复杂，在国外，某家工厂大都只生产一种蛋白，而益海嘉里能做到在一个工厂里集中生产所有的蛋白。益海嘉里还从大豆蛋白中提取出食用和药用级别的卵磷脂。卵磷脂被誉为“血管清道夫”，是一种功能全面的营养品。在制作分离蛋白过程中所产生的蛋白废水，经过厌氧发酵处理后可生产沼气用于发电。从食用油这条链往下走，则是专用油脂（又称特种油脂）和油脂化工业务。专用油脂的优点是稳定性好，可以使食品外观更好看，增加产品货架期和稳定食品风味。其各项理化指标可控，能满足食品工业越来越高精尖的要求，比如可调制成具有牛奶的口味的奶精（植脂末），替代牛奶用于奶茶、乳制品。当然，最重要的是它价格低廉。因此，专用油脂代替黄油和可可脂等天然产品，被大量、广泛地应用于焙烤、乳制品、营养保健品、饮料和调味品等食品加工业中。例如：蛋糕、奶茶、派、饼干、膨化食品、巧克力、沙拉酱、冰淇淋、咖啡伴侣、含乳饮料等。一般来说，口感松软、香甜、脆滑，口味独特的含油或奶状食品，都可能使用到专用油脂。专用油脂对技术水平要求高，市场参与者较少，行业利润率要高于小包装油市场。中国快速发展的食品工业对专用油脂有着大量的需求。1992年，嘉里粮油第一条专用油脂生产线在南海油脂建成投产。目前，益海嘉里已在深圳、秦皇岛等8个城市建立专用油脂生产基地，推出“金鹏”“金味”牌系列专用油脂，并与肯德基、亿滋、好朋友、雀巢、箭牌等跨国公司结成战略合作伙伴。油脂加工过程中产生的辅料和废料，可作为油脂化工的原料。例如，油脂精炼后产生的皂角，可做酸化油。油脂化工更能变废为宝，比如将煎炸废油、餐厨潲水油等餐余废油以水解、蒸馏等工艺处理，可生产出脂肪酸、甘油和皂粒，以及二聚酸、聚酰胺树脂、天然维生素E、天然植物甾醇、造纸化学品、高分子材料和绿色表面活性剂等相关衍生产品，然后供应给橡胶、塑料、纺织、造纸、医药、日化、食品、涂料等行业。益海嘉里的油脂化工业务从2003年起步，在天津、连云港、上海和东莞建立生产基地，生产“锐龙”“龙旗”牌的油脂化工产品。多年来，在益海嘉里贴牌业务的客户名单上，包括奇强、立白、宝洁、联合利华等知名品牌，它们的洗涤类产品都要用油脂化工产品作为原料。益海嘉里在建设最初的大豆压榨厂时，就开始布局专用油脂厂、油脂化学品厂和大豆浓缩蛋白厂，构建起完整而深度的大豆加工产业链。原来一吨四千元的大豆，加工成豆油和豆粕后能卖六七千元。而经过深加工之后，可生产出多达200多种的产品，最高可以卖到一万元。益海嘉里把这一套模式，也准备应用到大米产业链上。
第二节企业的社会责任
七、并购风险要规避
回顾医药领域的并购历史，并购效果不佳乃至导致企业走向没落的案例比比皆是。阿斯康利、强生、默沙东等大型国际医药公司都遭遇过耗费巨资并购却未达预期的情况。最近一个案例是以色列仿制药巨头TEVA公司，在其耗资400多亿美元收购艾尔建仿制药业务的过程中，为规避审查风险而未能实现所有收购目标，最终还背负了巨额债务，市场对此收购产生诸多负面评价。而在公司2017年第二季度业绩未达预期之后，股价更是一度严重下滑。目前医药行业并购活跃，很多公司的估值已经脱离合理范围。在并购前如果没有合理的估值和全面的财务分析，容易导致交易价格过高，给企业带来沉重的财务负担。除财务风险外，另一个极其重要的风险很容易被忽视，那就是对产品价值的判断，医药行业有其自身的行业特性，受政策影响极大，如何准确把握行业政策趋势、如何准确判断企业产品未来的成长价值成为收购方的痛点。在医药行业领域一些过往的并购案例中，就不乏药企对并购对象产品认识不清、价值估计过高的情况，最终的结果是药企花费了高额代价进行并购，产品却并未能获得市场的广泛认可。近两年，我们能明显感受到资本与咨询的行业合作开始流行，资本方在收购时，可以借助咨询公司专业的分析，协助专业的判断。【典型案例——三九医药集团并购战略之殇】三九医药集团是国有大型中央企业，集团组建于1991年，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。三九集团经历了三次扩张之后，最终财务因危机爆发，走向破产。第一场并购扩张：1996年，全国的国有企业改革拉开序幕，大多数国企业绩不佳，自身经营发展面临着巨大压力和困难。很多地方的国有企业成为当地政府财政沉重的包袱，各地政府纷纷实行国有企业改组和嫁接的政策。在这一阶段，三九集团大量并购经营不佳的国有企业，在被三九集团兼并的企业中，有的企业通过三九的机制与品牌迅速摆脱萎靡的状态。四川的雅安制药厂是国内生产中药针剂最早的厂家之一，到1995年年底，这家老牌国营企业已经到了山穷水尽的地步，全年产值只有1000多万元，利润仅2万元。三九集团吃下雅安后，在其针剂贴上三九的品牌，通过三九的营销网走向全国市场，一年后产值就达到1亿元，实现利税2000多万元。当时国内三九品牌响彻天下，通过并购式的扩张，三九的产品从冲剂向针剂延伸，从消化类中药扩充到抗癌类、妇科类等多个类别。1996—2001年，三九出手并购了140多家地方企业，平均每月并购2家，在这种跑马圈地式的疯狂并购中，三九集团迅速扩张成全国最大的中医药企业，总资产猛增到186亿元，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。第二次并购扩张：2000年3月，“三九医药”A股在深圳证券交易所挂牌上市，国家药品监督局副局长亲自为股票上市敲槌开市，股票开盘当日升幅为177.5%，募集资金近16.7亿元，风光一时无二。上市后三九集团拉开了第二次扩张的帷幕，先手收购宜春工程和上海胶带股份两家上市公司，开通号称全国最大医药健康网站的999健康网，同时又不断收购中小网站，三九名下共有13个公众服务网站和29个企业网站。2001年8月，三九在猝不及防的情况下遭到证监会的警告，证监会公开通报批评三九医药，指称其在募集资金的使用上与招股说明书不符，大股东及关联方占用上市公司资金超过25亿元，占公司净资产96%，严重地侵占了广大中小投资者的利益，直接威胁到上市公司的资产安全。这对一向形象良好的三九来说影响非常恶劣，三九业绩出现大幅度下滑。第三次并购扩张：“公开谴责事件”让三九集团颇受打击，自此以后，三九系的多家上市公司基本上失去了融资的功能。2002年年底，三九企业集团的经营净利润只有2000多万元，资产负债率高达92%，债务总额为191亿元，资产回报率仅为0.1%。在这种严峻的情形下，三九集团转变了多元化的资本扩张战略，而试图回归中药行业。并先后提出在国际和国内两大战线同时出击，分别实施“麦当劳计划”和“沃尔玛战略”。“麦当劳计划”是在全球建立一个连锁型中药诊所网络，“沃尔玛战略”是在国内编织一张最大的连锁药店网络，两个项目均中途夭折。2003年三九集团已经到了千钧一发的边缘，最终财务危机爆发，企业资金链断裂，企业生产经营陷入停顿，最后宣布破产。我们用SWOT分析法分析三九集团扩张战略失败的原因，如表4-4所示。表4-4三九集团SWOT分析优势1.企业品牌知名度高2.企业产业链完整3.企业有一些明星产品，如三九胃泰、皮炎平4.管理模式和运行机制相对先进弱势1.前两次没有体系的兼并行为，削弱了三九的资本和品牌影响力2.集团财务状况堪忧，资产负债率高达92%，欠债规模很大3.企业产权归属在国资委和董事长之间划分不清晰机会1.随着医疗体制的改革，连锁药店和医疗健康领域成为热门的发展方向2.互联网时代的到来，为企业创新销售模式和商业模式提供了机会3.人民生活水平不断提高，医疗健康领域有着较大的发展潜力和空间威胁1.国家证监会已经对公司的财务状况保持高度警惕和关注2.国内外其他医药企业崛起，发展势头迅猛3.企业子公司过多、机构复杂，导致资源分散、体制臃肿、内部负担较重4.企业形象受损后，导致信用受损，无法再从银行获得资金支持通过SWOT矩阵分析，我们可以看出，三九集团在实施第三次并购扩张战略的时候面临的外部环境和内部环境已经非常恶劣了。可以说，当时企业状况内忧外患，面临的威胁远远大于机会，企业本身的优势也没有前几年发展好时那么明显。企业战略执行力不强，很多战略并没有得到真正落实和实施。例如那个激动人心的“麦当劳计划”成了一个“半拉子工程”。这样一来，在消耗了企业大量资源之后，并没有形成新的利润增长点，随着这种“半拉子工程”数量的增多，最终为企业带来了沉重的财务负担和资源浪费，这也为企业后来资金链的断裂埋下了伏笔。企业战略制定的不清晰，战术紊乱。1996—2001年，出手并购了140多家地方企业，涵盖八个行业，但是三九的并购后整合能力并不高，没有关联度、缺乏整合的并购战略在一步步拖累企业。这些失败就是最初制定发展战略的时候没有充分认识行业前景与自身管理上特点之间的协调关系造成的。三九集团做出一项项的发展决策时，如果有一个科学全面的分析，那么可以扬长避短，发挥自身优势，避免走弯路，甚至是不归路。
186.Mergers, Acquisitions, and Buyouts（Volume 1-5）《兼并、收购与买断（5卷本）》
在全球数以千计的并购图书中，纯理论性著作所占比重很小，绝大多数是以实务性面目呈现的。这是由并购实践中人们对掌握复杂的技术性操作的需求所决定的。然而，在实际中，并不是所有的实务性著作都能满足人们的这种需求。只有那些既有研究能力又有实践经验的复合人才才有更大的可能性创作出并购实务性著作的精品。遗憾的是这样的人才，在并购著作者队伍中并不多见，这样的著作在并购文献的汪洋大海中也不多见。2017年版5卷本的《兼并、收购与买断》，就是这样一部由不多见的人才撰写的不多见的并购实务著作。之所以这样高的评价《兼并、收购与买断》这部著作，最主要的原因之一是它的主编队伍的高水平。该书由马丁·金斯伯格、杰克·S.莱文和唐纳德·E.罗盖普三人担任联合主编。他们的共同特点就是都有很高的并购相关专业理论造诣和丰富的实践经验。马丁·金斯伯格是美国顶尖学府乔治城大学法律中心教授，同时是FFHSJ律师事务所顾问，曾经担任纽约州律师协会税务部和纽约市律师协会税务委员会负责人，以及美国财政部和司法部税务顾问。他是税务方面的权威。而杰克·S.莱文和唐纳德·E.罗盖普除了在一流大学法学院担任兼职教授，也都是美国顶尖律师。当然，该书本身的质量或许更值得重视。这是一部分量极大的著作。有人用“巨无霸”来形容。这看似夸张，其实并不过分。从外表上看，它由5卷构成，2017年版达到4892页。这可能是目前世界上有关并购的图书中最大“规模”的一部著作，甚至超过卡里·L.库珀和悉尼·芬克尔斯坦主编的15卷本的《兼并与收购动向》的篇幅。在内容上，该书以税务为出发点，涵盖了兼并、收购与公司重组这些交易活动中几乎所有重要层面。从股权收购、资产收购、正向收购、反向收购，到杠杆收购和杠杆资本重组等，应有尽有。除此之外，还有大量内容涉及并购相关法规和申报程序的解读，以及各种重要并购文件的撰写。还有一个地方值得特别指出，就是它为读者提供了在并购交易实务中用得上的极为丰富的图表、清单、各种类型的文件示范文本及文件样本。这些珍贵的资料，在其他并购图书中是很难看得到的。这是一部有深度而注重细节的著作。并购活动是一项由金融、财务、法律、管理和战略等多个学科环节所连接起来的系统工程，涉及的问题方方面面。以交易结构为例，并购当事方在设计的时候就面临多种多样的选择。一般的著作限于篇幅都难以真正做到深入透彻而只能是蜻蜓点水般一带而过。然而，这些问题在实践中又是需要认真应对解决的。这部著作，在包括这个问题在内的并购的各个环节上，做到了极致。针对并购交易活动的每一个细节，都有详尽的解释，“手把手地”帮助读者一步一步解决每一个问题。编著者的周到细致，体现在该著每卷之中。比如，在第5卷中，编著者为读者提供的收购协议样本，不仅有应税与免税收购协议之区分，而且还有适用于买方、适用于卖方和中性的不同版本。这是一部不断更新而不会过时的著作。从该著作1989年第一次出版至今快30年了。全球并购活动经历了100多年来，无论是在交易规模、交易方式还是交易技术等其他方面都发生了巨大变化。如果这部著作提供给读者指导性意见以及相关文件资料还停留在二三十年前的状况，其实用价值可想而知。值得庆幸的是，该著坚持每半年更新和再版一次，以跟踪并购活动最新发展动向，补充新的内容，修订或删去过时的部分。有读者可能会问，这部与众不同的并购著作究竟应当算做并购图书中的哪一类？这确实是一个很难回答的问题。如果非要给一个答案，最恰当的描述莫过于“它是一部自成一体的著作”。毫无疑问，它特别适合那些需要深入了解并购交易过程的实务工作者使用。如果读者正在或准备在美国开展并购业务，那这部著作或许应当作为必读之物。
一、尽量不要呈现多个产品
除非是客户要求，否则不要一下子在方案中呈现多个可选择的产品。很多新人都有这个问题，因为他觉得每一个产品都不完美，都有优缺点，觉得A产品不错，B产品也还行，C产品也可以，就把这几个产品都呈现给客户。但如果我们都无法替客户做出选择，不懂保险的客户更不知道如何选了。我有一个组员就有这个问题，在呈现方案的时候很犹豫，导致客户也很犹豫，有一些客户就直接买其他人推荐的产品了。因为我们并非是客户唯一的保险顾问，客户可能同时接触好几个，你在犹豫的时候，其他保险顾问可能很坚定地推荐了某个保险D。虽然我们知道你的A、B、C任何一个拿出来都比D好，但客户从D产品的顾问那里得到了踏实、更好的感受。所以，我们看似希望让客户自己选出一个最好的产品，是为他好，但最后导致客户买了D产品，却是一种对他的“不好”。
一、客户高层有哪些担忧
要将第一次面谈做好，首先要做的就是了解客户高层在第一次面谈时担忧什么，这样才能在面谈时有针对性地消除他的担忧，消除面谈成功的阻碍。客户高层的主要担忧：（1）不要浪费他的时间。客户高层都很忙，时间很宝贵，他不希望浪费每一分钟。（2）销售人员是否值得信任。既然客户高层花时间与销售人员进行第一次面谈，那么，他就要确认销售人员是否值得信任。如果销售人员不值得信任，他是不会与销售人员做生意的。（3）面谈不要有压力。客户高层的压力已经很大了，他不希望面谈再带来压力。因此，他希望面谈能够轻松，不希望销售人员使用高压手段，并且不要承诺什么。人一旦给出承诺就会有压力，客户高层也一样。
（六）逻辑清晰
流程规划的本质是一次管理建模的过程，是对企业管理思想模型化、结构化的表达，将管理体系过程模型化、结构化，以流程架构图的方式展现出来。通过流程规划实现管理体系模型化之后，可以达到管理体系模块化设计与优化，大幅地提升管理体系运营效率，增强管理体系的稳定性。流程架构不是简单地、随机地将流程从上至下进行分段、分级，这个分段、分级的过程体现了管理者的管理思想与思路。管理思想及思路不同，流程架构规划方式就会不同，其背后本质是管理模式及业务模式的选择。逻辑清晰的流程架构由于具有明晰的内在逻辑关联，能够很方便地、容易地被大家理解、接受与记忆，很容易被推广开来。逻辑清晰的流程架构由于充分体现了管理者的管理意图，有助于统一流程相关人员的意识与认识，有助于提升团队的执行力与协同能力。本书第三章第八、第九节内容给出了如何确保流程架构逻辑清晰的几种具体流程规划方法。
一、放在当下市场环境，市场可供选择的渠道有哪些
首先，我要陈述一个事实，目前市场上可以选择的渠道非常多，近几年在互联网技术不断升级和资本市场对新消费持续投资的大背景下，渠道的种类和数量随着新零售渠道的异军突起而呈现快速且无规则的井喷式发展。这么多渠道值得我们全部做一遍吗？当然不是！要选择对我们品牌生意最有效的渠道，并确定优先进入的第一个目标渠道。线下最有效的渠道大致可以分为两种：大众主流渠道和小众支流渠道。大众主流渠道主要是大多数消费者常规且高频选择的渠道，比如大卖场大店、烟杂小店、近场到家或社区团购等，由于这些渠道距离大众的日常消费场景很近，常常被定位为大众主流渠道。这类渠道一般人流高、曝光强，但是竞争激烈，可期待的投资回报率相对较低。小众支流渠道一般是指渠道开放度较低、客流量较少的小众消费场景，比如药妆连锁、劳保团购渠道等。不管是大众主流还是小众渠道，建议你在目标市场第一个重点发动的渠道是我们产品所属品类最容易获客的渠道，也就是真正距离你目标消费者最近的渠道，而不一定是手头上生意占比最大的渠道。举个例子，你现在服务的公司是一家休闲零食品牌，当你在设计第一优先市场的渠道优先级时，发现你们公司生意最大贡献来自当地的大卖场渠道。然而，你意识到当下最火热且最能产量的渠道是“好想来”（如图4-2所示）为代表的专业零食连锁，这个渠道业态就是当下最受目标消费者追捧和消费的渠道，因此你的渠道优先级应该从目前占比最高大卖场渠道转向蓬勃发展的专业零食渠道。谨记！不能只看历史数据，而是要看哪个渠道离我们的目标消费者最近！图4-2好想来记住！如同打德州扑克，不是为了成牌而是为了赢钱，咱们做渠道不是为了做渠道这个动作，而是为了拓展公司的生意，最终目的是为公司挣钱。目前线下主流有八个渠道——大卖场（大超市）、BC场（中型超市）、连锁便利店、社区小店（烟杂店）、批发、社区团购、特殊渠道（福利劳保）和近场到家（包含前置仓），我们在渠道建设初期只要做好其中的几个渠道，甚至只是做好其中的一个渠道，都能目标市场实现实质性突破。“王总，我看一些文章说，现在每个市场的渠道已经非常多元化了，好像不止这八个渠道。比如京东京喜通这样的ERTM、母婴店连锁、校园连锁渠道、会员店渠道及硬折扣连锁店等。”小王忍不住说出疑问。“你说的没错，由于之前一段时间资本热钱对于大快消市场的看好，市场上的确有涌现了非常多的新渠道，然而很多新渠道发展时间较短，渠道基础比较脆弱，在追求股东投资回报率最大化的压力推动下，很多渠道来得快去得也快。这个现象用四个字来概括就是——‘涨跌同源’，或者叫‘盈亏同源’！就拿你刚刚提到的ERTM渠道，在2018-2020年发展特别迅猛。不管是头部阿里零售通和京东新通路，还是腰部等区域ERTMB2B平台，都在那几年快速发展、跑马圈地，各大快消品厂家（尤其是以往分销覆盖工作相对较弱的品牌商）借助ERTMB2B平台迅速拿到了很多‘快业绩’，着实和这些平台商一起过了几年风风光光的好日子。然而当这些平台的盈利能力出现问题之后，短时间的断崖式滑落和下跌直接把这些曾经的‘快业绩’给跌没了，导致ERTM占比大的品牌商这两年苦不堪言，这就是成也‘快渠道’跌也‘快渠道’。‘涨跌同源’就是这个道理。”老王说完顿了顿，若有所思。“我们这个城市当年就是阿里零售通的重点市场，巅峰的时候每个月仅阿里零售通一个平台的业绩就有一百多万元，后来由于亏损严重，团队裁撤，直接导致每月一百多万元的生意归零，被影响的那一年现在想起来也是心头一紧呢……所以，小王！我在这里为什么只谈到八个主流渠道，就是希望你从一开始入行就要清晰地知道快消品销售工作往往‘快就是慢’‘慢就是快’，主流渠道看上去发展较慢、变化少，但正是这样的成熟和稳定才让它们成为主流！任何短期快速能够拉升生意业绩的渠道需要更加谨慎和小心，因为我们这个行业是种瓜得瓜、种豆得豆的‘强因果’行业，除了脚踏实地没有任何捷径！”老王语重心长地说。“所以踏踏实实在八个主流渠道里面挑选吧，里面也包括一些新渠道。比如社区团购，这个渠道已经被市场多年的实践验证完毕了，不管是生意底层逻辑还是长期盈利模型都是可以长期经营和发展的，加油！”老王补充道。为了方便大家实战应用，笔者在这里使用了和“城市市场优先级矩阵”工具类似的逻辑思路，将从“渠道占比”（指该渠道占据本地市场的生意占比）和“公司份额”（即本公司在这个渠道所占的份额）两大数轴来将和大家日常工作息息相关的八个主流渠道分成四个象限——强化渠道象限、进攻渠道象限、防守渠道象限和选择渠道象限。如图4-3所示。图4-3渠道优先级顺着前文盐城市的案例，从案例中城市主管通过“城市优先级矩阵”工具的推演和综合打分，已经确定了建湖县作为强化市场的第一优先城市，接下来我们将通过“渠道优先级矩阵”工具进一步推演和识别渠道的发展优先级。如图4-4所示。图4-4渠道的发展优先级通过对高优先级市场建湖县的分析发现，该城市的生意主要来自7个渠道，通过渠道占比的大小和公司份额的大小，我们进一步将7个渠道依次落位到“渠道优先级矩阵”工具的四个象限中，如图4-5所示。图4-5渠道优先级矩阵如何获取和得到这些“渠道占比”和“公司份额”的数据呢?没有特别精确的数据来源可以获取，主要靠城市主管基于平时对市场和竞争对手的信息收集和集中测算，也就是突击“拍脑袋”。这里的“拍脑袋”并不是看上去的贬义词，而是有依据地拍！事实上，销售工作中大多数的指标哪个不是拍脑袋“拍”出来的，而“拍”之前的数据依据和策略支撑往往决定“拍”这个动作的质量高低。所以，不要迟疑，做起来比原地等待强百倍，拍脑袋“拍”起来比起消耗更多时间的“完美演算”更加有效，特别是对于前线基层销售组织而言，如果你的市场识别和渠道识别用好这些优先级工具，就已经秒杀了至少90%的同行。如图4-6所示。图4-6将渠道定位到四个象限“王总，我觉得把所在城市市场的七八个主要渠道根据这个矩阵指引定位到四个象限并不复杂，关键对于我而言，‘怎么做’才是重点！”听到小王清晰的自我认知，老王很是欣慰：“你很有悟性，的确，很多做渠道成功的案例往往不是来自完美的策略与计划，而是来自一开始的别无选择和说干就干，更多选择反而成了一种阻力。对于你这样一个初出茅庐的新人而言，教你策略不如教你动作，接下来我会手把手教你如何开拓一个新渠道，或者面对一个一直没有做起来过的‘老大难’渠道，我们该如何从头做一遍，直到突破为止！”好！说干就干，那么前期开发拓展一个新渠道都会做到哪些事呢？前期的事情大致可以分为三个阶段：前期调研、前期谈判和前期铺货。前期调研要做的主要事情包括渠道现状、渠道趋势、主要竞品情况、组织配备、贸易条款、资金占用、销量预测、毛利预估、投资回报率测算及其他各类需求摸排。前期谈判的工作非常重要，又细分为谈判前、谈判中和谈判后。如表4-1所示。表4-1前期谈判的注意事项开拓渠道时，前期谈判的注意事项谈判前产品相关资质证书的准备、关键人预约、专属卖进方案的制定（文案、视频、价格单等）、样品展示、谈判策略准备、潜在异议的应对话术准备谈判中合作方式、销量目标（是否保底）、毛利要求、结账方式、物流补贴、损耗归责和核算、店庆等大促费用、常规海报、陈列费用和其他各类服务费用等谈判后表达感谢、本轮谈判会议纪要、关键异议处理和跟进、下一次谈判时间预约、下次谈判前的新需求资料和信息整理等由于开拓前期，渠道客户对于新品牌新产品不熟悉，除非有很好的关联客情做背书或者客户急于启动，一次谈判往往无法成功签约，多次谈判是很正常的，你要有这方面的心理准备，一次不成两次，两次不成三次，不成功不罢休！前期铺货是开发线下主流渠道的第三阶段，基于第二阶段的谈判成功，紧跟就是你的业务人员要和渠道客户采购确认当一张订单，从系统下单到拣货配送，从物流送达到卸货上架、从上架陈列到价签打印、从陈列位置到助销物料，每一件事都要做到精准到位。
推荐序2
孤单的何足奇陈思廷2015年，鲜誉火了。鲜誉是一个新品牌，其实整个2015年它只有两个产品，一头“鲜誉极参”、一条“鲜誉海鲈鱼”。但这头参和这条鱼一夜爆红，鲜誉海鲈鱼更是迅速跨入亿元大单品的俱乐部。这条鱼火到什么程度？它的消费者回头率几乎是100%。鲜誉的操盘手是在中国水产业名气极大且影响深远的何足奇。这篇小文并不想更多地点评鲜誉案例本身，因为对鲜誉的解密，何足奇在本书里已经毫无保留。我只想说几句何足奇这个人。何足奇有很多标签，水产业“最强大脑”“中国水产营销教父”，这些都实至名归，是他这些年对中国水产业所做贡献应得的评价和荣誉。这些年，何足奇一直都在中国的水产业不停地奔波和折腾，十年前他从白酒业跨界进了水产业，似乎就没有想过抽身而去。而这些年我们发现，每次水产业出现困局的时候，何足奇总会出现、总在发声、总在为产业想出路。可以说，鲜誉模式的出现和成功，也和何足奇对中国水产业那乌托邦似的理想和热爱有着莫大关系。事实如何呢？当何足奇为了唤醒、激发中国水产而奔走呼号时，这些年中国水产改变了多少？我们看到的是，巨头们仍然在为规模扩张付出代价，仍然漠视用户需求，仍然在空洞编造品牌口号，编造数字游戏。也许他们能做的唯一有效的改变和“创新”，就是照着“鲜誉海鲈鱼”做出一模一样的鱼出来罢！作为最接近何足奇的人之一，我能深切感受到鲜誉成功的背后何足奇那深藏的孤独和悲哀。他殚精竭虑，每年亲手在电脑上敲出一本中国水产业蓝皮书，已持续数年。他奔走在中国水产企业之间，将他的案例与智慧毫无保留地传授布道。他提出“产品智造”时代，并因之打造了鲜誉这一现象级案例。但中国的水产企业并不关心何足奇的思想、战略、方法论，他们只想找到何足奇，向他请教如何卖掉库里积压的产品，他们只想找到快速出货的秘诀。他们最希望的就是像现在这样，何足奇做出一个成功的爆品，他们照葫芦画瓢改个名字推向市场就好了。在水产业，何足奇是孤独的，所以与他交流最多的往往是行业外的专业人士，比如包政教授、刘春雄教授。许多事情譬如恶意抄袭，也许他知道，也许他装着不知道，也许他并不在乎，不管怎样，他还是一如既往地对水产业倾注全心全力。同样，在鲜誉成功后的第一时间里，他熬夜数天，写出了《触发需求》。亲爱的读者，不管你翻开此书之前是什么心情，但看到这里，我特别希望你能珍视此书，能真正地研读本书。因为本书包含的不仅仅是何足奇操作鲜誉案例的全部思考、智慧和方法，更有他对中国水产的热爱，有他的肝他的胆。2016年2月1日深夜于河南杞县
七、利润低，可能是应收账款出了问题
湖北黄石的一位经销商给我发微信说自己一年的生意额五千多万元，最近三年公司的销售额几乎没有增长。净利润逐渐降低，但是运营资金投入却增加了一百万元，生意越来越艰难，这样下去生意不必干了，把钱存银行利息也比做生意赚的多，究竟该怎么办？我帮他梳理了一下：经营利润的降低由多方面原因导致。例如：区域竞争的激烈程度、品牌商的市场支持及窜货管理的严格程度、电商低价冲击的程度、经销商运作市场的能力等因素，需要逐一梳理过程。但是销售额没有增长，运营资金反而增长了，你要告诉我增长到哪一块：​ 是品牌商销售压力下高仓位运行压货所致？​ 是品牌商产品产能不足订货备用现金增加所致？​ 是市场投入垫付费用增大所致？​ 是应收账款不断增多所致？​ 是不断地增加固定资产投入所致？​ 还是其他？这些数据都可以通过业务终端手机系统的后台查到，对比一下这三年的变化，给我一个确切答案。第二天这位经销商回复了，他很惊讶地说：“运营资金的投入的近一百万元中，增加了20万元的应收货款，目前他公司每个月的应收账款高达50万元，也就是每个月销售额里面有12%的货款变为了应收货款。”而这些应收货款却常年不间断地给银行支付高额利息。那么该如何降低应收账款呢？可以从以下五步入手：
  
    
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