热门：快消品零售营销老板

62.建立核心团队会议机制

林枫发现公司及各一级部门缺乏规范的重要事项决策机制，很多重要的决策往往是一两个高层商量确定了就执行，而其他高层看到发文才“一脸懵逼”，中基层问起这些高层，他们只能回答“不知道，我也是刚看到发文，现在公司管理太乱了。”这种情况会非常影响公司决策的公信力、权威性，而且在很大程度上打击了其他高层的积极性，因为他们没有参与感，这是非常不利于公司的长远发展的。公司需要走向一个更均衡、更开放、更授权的决策机制，这样更能激励大家的积极性，形成“全营一杆枪”的统一目标与意志。为了有效的组织与推动公司及各部门重要事项的沟通、决策与落地实施，促进公司决策更加规范化、透明化，林枫建议成立公司级及一级部门级的CT（CoreTeam，核心团队）会议运作机制，以便让各位高层都有机会参与公司决策，让各位中层都能参与一级部门决策，公司的各项决策能够及时在高中层达成一致，并更好的向员工层面传达与落实。该CT（CoreTeam，核心团队）会议分为两个层级:（1公司级CT会议：月度召开，会议召集人及CT主任为公司CEO，参会人员为各一级部门负责人（经公司审批并任命），其他列席人员根据议题需要而定，会议内容主要是讨论公司层面重要业务决策及重要人事决策。（2各一级部门CT会议：月度召开，会议召集人及CT主任为各一级部门负责人，参会人员由一级部门负责人指定人员，经公司审批并任命，其他列席人员根据议题需要而定，会议内容主要是讨论一级部门重要业务决策及本部门人事相关事项。在林枫的大力推动下，公司先是成立了两个层级的CT会议运作机制，使各项业务决策、人事决策都能在会上得到广泛而充分的讨论，通过集思广益，大大提升了决策质量、决策的公开透明，也大大推动了各项工作的落地。这个运作机制得到了各级管理者的普遍赞同，因为更符合企业治理的发展趋势，更反映出群体的意志，让公司各层决策更为合理、决策质量更高。由此，林枫也深深体会到HR高管要深入到公司治理的层面去体现自己的价值。
3.分类维护
老顾客的转介绍是客流量来源的重要构成之一，老顾客已经成为目前低成本精准营销的关注重点。老顾客的推荐一定是建立在较高的顾客满意度基础之上的。对顾客按照成交额、顾客资源情况、顾客外向度等进行顾客的ABC分类，按照不同的分级给予差异化的后续服务，以期获得更好的口碑和推荐。构建老顾客信息统计表，包括姓名、电话、地址、购买金额、购买日期、完工日期、接待导购、顾客分类（ABC）等。按照顾客ABC分类进行差异化的服务，参考如表5-2所示。服务顾客事项A级顾客B级顾客C级顾客节日、特殊事件微信问候长期长期长期顾客生日短信祝福长期长期长期温居礼品提供仅电话祝贺顾客生日礼品2年1年年前免费保养3年2年1年新春礼包（春联、台历、红包、礼品等）3年2年1年微信新春红包3年2年赠送VIP卡钻石卡白金卡金卡积分兑换（积分3年有效）兑换提醒兑换提醒兑换提醒主题沙龙（亲子、棋类、理财、旅游、居家生活等）3年内3年内3年内活动前微信通知
第八章 依托物联网技术的二次运维智能管理创新实践
24 德农种业：从零开始做化肥
联纵智达在接到德农的咨询信息时，德农所能提供的只有资金，具体生产哪种化肥、怎么安排生产线、需要什么样的人员、怎样定价、怎么销售等一系列问题都没有指导意见，这个项目的难度可想而知。一、背景：除了钱，什么都没有万向德农（更名前叫华冠科技），中国种业的领导企业之一，中国玉米种子市场占有率第一。这样一家深耕种业的企业，如果有一天说要进入化肥行业，肯定让人感到惊讶：化肥行业与种子行业虽然都属农资行业，但两者的生产、营销体系完全不同，没有设备、没有相关人才、没有渠道，一切都要从零开始构建。万向德农为什么要进入化肥行业？这还要从万向德农所处的行业说起。种业是万向德农的主营业务，在激烈的种子行业中，德农凭借“郑单958”玉米种子，迅速在种子行业中突围。“郑单958”是2003～2004年中国种业界跃出来的一匹黑马。到2006年，“郑单958”是我国种植面积最大的玉米品种，全国已累计推广近5亿亩，占全国当年玉米播种面积的30%以上。德农种业是拥有“郑单958”经营权的公司之一，与其他两家拥有同样权利的公司相比较，北京德农公司拥有自己的生产基地，实力最强，规模最大。2006年，该公司种植“郑单958”达到3000万亩以上，占全国玉米种植面积的10%。大大超过了之前中国玉米种子企业排头兵——山东登海种业公司保持的6%～7%市场占有率。万向德农在种子行业已经发展到了顶端，公司高层居安思危，提出多元化发展战略，扩大主营业务，计划向化肥行业进军。德农为什么选择联纵智达为其提供进入化肥行业的全程咨询服务？这得从德农与联纵智达的合作历史说起。德农把这个非同一般的项目委托给联纵智达，是源于之前两次良好的合作经历。第一次是为德隆正成种业提供咨询服务，双方合作很成功，后面又续单2次，前后服务共3年。第二次是为德农种业“郑单958”项目提供服务，有与德隆正成种业合作的成功经验，所以合作更加顺利。当年的服务，德农种业“郑单958”在市场上卖断了货，虽然取得“郑单958”经营权的公司还有另外两家，但完全被德农压制，消费者一提到“郑单958”就认准了德农，以至于认为另外两家公司生产销售的“郑单958”都不正宗。可是，这次的咨询项目与以往任何一次都不同。我们在接到德农的咨询项目时，德农所能提供的只有资金，我们需要提供覆盖从产品生产到销售、从物料到人员等企业运营中所有环节的解决方案，且必须要有很强的落地操作性。二、选择一个好产品在与德农签订服务合同后，项目组马上投入市场调研和分析，第一次提案并不顺利，德农高层看到提案后不满意，认为提案理论多实施少，德农需要的是可以马上拿过来用的解决方案。为此，项目组成员围绕方案的落地性再次进行了提案的编写，并形成了以下基本框架，如图5-4所示： 图5-4徳农种业的作业框架 整个咨询服务过程都是为了达成一个目标，这个目标是由客户提出，并经过我们论证是可行的。为了达到这个目标，必须要有一组好的产品来支撑，项目组通过对行业发展趋势地预测和竞争产品地研究，确定一个适合德农的产品组合。产品必须到达最终消费者手中才能实现其价值，这就需要建立一套快速、有效的分销体系，把产品“推”到消费者面前，同时通过一系列的创新整合传播方法，把消费者与产品的距离“拉”近。为了更好地实现方案的“落地性”，我们把人、财、物的分配和整合具体化，从而使这个新产品业务能有条不紊地快速运作。对于首次涉足化肥行业的德农而言，最重要的是要确定生产什么品类。通过对化肥市场的深入调研，我们放弃了生产设备成本高，产品同质化严重，竞争激烈的单元肥料，放弃了进入门槛低，容易被模仿的混合肥，选择了具有政策优势和行业优势的复合肥作为德农的主打产品。发展复合肥有政策优势，同时复合肥行业保持着高于化肥行业总体增长水平的发展速度。当时，国内复合肥约占化肥总量的30%，而以欧美为代表的发达国家，复合肥占总量的平均水平达70%，国内复合肥的发展也会朝这个方向，因此复合肥还有很大的增长空间。最重要的是，行业面临重新洗牌的机遇，谁能最快实现产品的差异化，谁就可能在这个行业中实现突围。锁定复合肥之后，接下来要做的，就是如何实现产品的差异化问题。我们认真研究了复合肥行业的各种品类，同时结合德农做种子的经验积累，对这些概念进行了整合，提出了一条差异化路线：德农种业拥有目标区域市场内销路最畅、消费者口碑最好、渠道有效覆盖程度最高、种植面积最大的玉米种子——“郑单958”，这一有力武器无疑坚定了德农坚持走差异化道路的战略构想。于是我们提出，首年度将主打“郑单958玉米专用复合肥”这张牌。通过差异化营销策略的建立，德农的品牌形象无疑将更为鲜明突出，细分市场最大份额地获取也无疑将更为直接有效。表5-1是我们提出的产品组合，以及上市原因、核心卖点、营销策略与适销区域。 表5-1营销营销参照表2007年上市产品产品 种类上市原因核心卖点营销策略适销区域选择“郑单958”专用系列肥郑单958专用复合肥1.依托“郑单958”玉米种子强势市场地位2.经销商与消费者对该产品概念高度认可3.该产品类别竞争对手无法模仿跟进958专用肥，微量元素主导型上量，高价格、中价差、中毛利、高推广通辽、松原、四平、长春、白城郑单958专用营养复合肥1.依托“郑单958”玉米种子强势市场地位2.消费者对测土配方概念的认可3.该产品类别竞争对手无法模仿跟进4.区域＋土壤“958专用＋营养肥”概念，微量元素突出产品形象，走高端路线通辽、松原、四平、白城“郑单958”专用二元追肥（对标尿素）1.市场仍有对于958复合肥的追肥需求2.二元追肥是一个用肥趋势，未来发展不可限量（论据）底肥追肥都用958，根据958特性设计更科学的追肥深挖958自身潜力，捕捉施肥各周期商机，定价方法：成本加成+产品力溢价，三高通辽、松原非“郑单958”专用系列肥通用复合肥1跟随市场主流产品2.渠道利润补充品3.增加渠道产品组合微量元素技术（微量元素、造粒技术）、非技术依靠产品静销力，随销型；低价格、高价差，公司低毛利通辽、松原、四平、长春、白城玉米专用复混肥1.依托“郑单958”玉米种子强势市场地位2.经销商对该产品概念高度认可3.消费者对该产品概念接受度很高4.结合当地用肥习惯，而这种需求是短时间内不可改变的1.高钾：抗倒伏、抗病，(需要同技术人员沟通)2.德农对玉米更专业突出区域市场定制产品形象松原、四平、长春密植型玉米专用肥1.用于非德农958种子的玉米耕地2.抓住密植型这一独特特点密植型专用主导型上量、中高价格、中价差、中毛利、高推广通辽、松原、四平、长春、白城 为了更好地落地实施，我们根据各目标市场的化肥使用习惯，进一步实施了目标市场适销产品组合，对主广告传播语进行了提炼，对“产品外包装”提出了建议，并确定了产品价格。
四、结束语
面对我国农药行业整合的汹涌大潮，农资人大可不必惊慌，大家请记住：只要能够活下来，就一定能够长大。当然，关键还是企业要从全球产业及市场竞争环境维度，深入认知农药行业本质、整合动向和发展趋势，从农药产业链层面战略思考，抓住核心技术、原材料、品牌及渠道等关键成功要素，有机整合相关资源，关注与重视农户价值，强化农户层面品牌，精耕网络与终端，强化营销与创新能力。那么在行业整合大潮中，一定是你整合别人，而不是被别人整合。这是我国农药企业在行业整合大潮中的竞争制胜之道，也是我国农药企业迅速做大、做强之道。笔者衷心祝愿我国农药行业能健康长远发展，祝愿我国农药界销售额过百亿的企业早日诞生！

第15章​ 明清中央政府：传统政权的极致

前 言
非常感谢沈总编的邀请并亲自担当策划本书的出版，将我这十年来电影院开发选址及商业地产的实战工作经验、思考与行业研究进行一次系统性的整理。此时我整理着我的这些书稿，让我想起了这十年来的经历，想起了与我共事的同事、开发商合作伙伴、行业领导、行业媒体及朋友们。很感叹，很庆幸，很感恩！人的一生可以有几个十年？而人的一生又可以有几个黄金的十年？很庆幸在我黄金岁月的一个十年里，我进入了电影行业，让我赶上了中国电影发展的黄金十年期。同时，电影院作为购物中心的主力店之一，我也赶上了商业地产与购物中心发展的黄金十年，并一同经历与见证了这个黄金十年！按照沈总编的建议，现将我这些年来的行业文章写作与行业分享的心得作一下整理，以案例说明作为本书的《前言》。这里，我说三个案例。第一个案例。记得在2009年1月初，受万商俱乐部主任杨泽轩先生的邀请，我对当时中国电影院行业的市场状况进行了分析与预测，我的这些观点随后被收录在了《万商俱乐部八卦版2009年商业及商业地产预测》报告中。通过万商俱乐部的这次行业分析与预测，引起我的思考，随后我在本次分析与预测观点的基础上进行了丰富与深化，完成了《浅谈金融危机下中国影院发展趋势》行业文章，并发表在《中国电影报》上。第二个案例。电影院的主营业务是放映电影，其中电影院的片源是来自院线公司的。我在韩国希杰CGV影院工作时，那几年中国的电影院开发选址非常火，许多影院在跑马圈地，竞争也是非常激烈。那个时候外资品牌影院在中国不多，同时也有一些开发商是刚刚接触电影院业态。他们有一种误解，认为自己是外资品牌影院，从片源来讲不是很丰富，或者说不是播放首轮影片，都放二轮、三轮的影片。这样的误解，让我们在与开发商进行洽谈的时候很被动。这种观点是对电影院行业的一种误解，曲解了市场的客观规律。我所在的影院品牌是一个大的外资品牌，相应洽谈的开发商也都是比较大的正规的开发商企业。当我和开发商招商总监或者招商总经理对接的时候，他们向我提出这样的疑问，说：“我们老板说你们韩国品牌，是外资，你们的片源不是很丰富，或者说首轮化的可能性不能保证，这样会降低我们购物中心的影响力与客流吸纳力，我们不能与你们合作。”我的工作态度比较认真，没有以电话形式或者当面口头的形式给他解释说明，而是以我所在影院公司为主体给他们开发商公司写了一个《工作函》，把中国电影产业的几个主体，包括电影的制片、发行、院线、放映等主体的定义及关系，以及如何发行、如何加盟院线、影院如何交纳片租费等进行了文字与图表的细致描述。这样，招商负责人可以百分之百地将我的回复意见反馈给他们老板。老板看了《工作函》后一目了然，解除了开发商的这一疑问。加上之前我们已经上报给开发商的具有竞争力的差异化投资方案与合作方案，双方很快进入签约流程。之后，在其他的项目洽谈时，又有其他的开发商提出这一问题的疑问，我又用《工作函》的方式进行解释说明。在这种情况下，我明白了这是行业的一个普遍问题，这是一些开发商对电影产业及电影院一些行业运营规律不了解。这时，一种行业的责任感在心中油然而生：我要多多学习，我要花一些时间与精力把我的开发案例和经验变成行业文章，然后与行业朋友们进行分享，给大家一些借鉴。于是我在《工作函》的基础上进行细化与丰富，完成了《中国的外资品牌影院在片源上没有影响》的行业文章，并在行业媒体发表。第三个案例。2010-2013年电影院的开发选址竞争非常激烈。在当时的市场上有二百多个电影院品牌，一些影院甚至在跑马圈地开拓市场。这些影院中，每个影院开发选址的目的不一样，有的影院开发选址是为了资本上市，和他的电影制作发行捆绑。还有的影院是为了投机，认为现在是电影院发展的黄金时间，开五十家、一百家，几年之后打包卖掉。也有一些影院是为了常规的投资与经营。所以在这样的开发选址目的下，一些影院公司给开发商报租金的时候报的很高，并且这个租金的数字已经超过了行业正常的投资回报规律的租金水平。这时会出现一些问题，开发商如果对影院行业不是很懂，只是看谁给的租金高就跟谁合作，那么这个影院一定会面临着经营不下去，电影院将来就退约，开发商再重新招一个品牌等问题，这对开发商的招商管理团队和项目的形象会大打折扣。同时给我们想进行常规投资与稳定运营的影院开发选址工作带来一些压力，因为我们不能支付超出影院行业经营规律的高租金。还有一个原因，电影院市场比较火，在上演贺岁片的时候很多观众在排队买票，有的时候还遇到排队买不到票的情况。这让一些开发商眼红，认为电影院行业是一个暴利行业，认为影院是一个投资政策门槛与技术门槛比较简单的行业，有个放映设备、有装修和座椅、电、空调、人员工资就可以放电影了，然后票价是七八十元，甚至100多元，然后还要排队买票。这些是对电影院的一个误解。其实影院有着多元化的常态性成本，票房层层分账，包括版权层次分账。开发商在选择某个影院品牌作为合作伙伴时，租金只是一个考量因素，另外还要考虑影院的品牌、服务、运营稳定性，是否有竞争性的投资方案与差异化运营，是否与本购物中心的商圈与定位配等，将这些进行综合性的比较与评判，最终选定适合于本购物中心的一家品牌电影院作为合作伙伴。为此，我完成了《电影院与开发商的合理租金分析》。随后又完成了《电影院与开发商的和谐之舞》《电影院差异化运营的争鸣》《电影院票房收入的监管》等，希望借此增加开发商对电影产业与电影院行业的一些理解，让影院与开发商之间增加了相互了解，实现跨界合作，互惠共赢！本书适合于商业地产与购物中心的开发商招商与运营管理人员，行业咨询顾问公司及行业研究机构，也适用于对电影院项目有兴趣的投资商，影院公司的开发选址人员及电影学院相关专业的在校学生等。由于我的水平有限，因此错误疏漏在所难免，敬请各位批评指正。李保煜2016年4月
三、Desire欲望
勾起欲望一般有两个视角：（1）放大快乐：我买你的产品能给我什么样的愉悦体验？是基础的生理需求还是满足我的虚荣心？（2）放大痛苦：痛苦型文案的内在逻辑是，我不必取悦于你，只需戳中你的痛点，足够痛了，也许就会成为触发你行动的一个契机。在当下各种商业场景的文案中，“快乐”型文案占比有一定的下降趋势，有时候也往往与“痛苦”型文案搭配使用。我们认为主要是两个原因：（1）广告的主流、常规语境大都是“取悦”读者；“痛点”式文案有时候能够为广告信息突围带来一种相对的差异化。（2）追求快乐、逃避痛苦是每个人的本能，有心理学家指出：人类逃避痛苦的行动力是追求快乐的4～8倍。虽然这个数字未必精确，但是人们面对痛苦信息或威胁时，相比愉悦信息或诱惑，往往前者的反应来得更迅速、更激进是一个常见的事实。例1：来看一组西门子洗碗机在快乐语境下（见图2-9）和痛苦语境下（见图2-10）的广告文案。图2-9勾起欲望——放大快乐案例图2-10勾起欲望——放大痛苦案例“痛苦”型文案随后要及时给出“痛苦解决方案”，否则就会变成纯粹的哗众取宠或贩卖恐慌。同时，不要触碰人们的一些心理禁忌，把握好尺度，即无伤大雅的恶作剧，或引发同感、同情的扎心话。例2：关于痛点型文案，再附上一段OneCup快捷豆浆机的商业文案供参考：因为你们第32次给我过生日，因为你们第369次念叨天冷多穿点， 因为你们第587次打电话叫我别老加班，因为你们第NNN次偷偷抹眼泪盼我回家，因为你们也是我最想在意的人，所以一直遗憾，没能给你们最好的。30秒来杯豆浆，孝敬父母，就这么简单。
一、企业文化现状
领导风格：为了保障文化管理举措的顺利实施，文化管理策略要适应领导的管理风格。文化氛围：文化管理工作要顺势而为，因此文化管理策略需顺应企业已经形成的基础文化氛围。主要矛盾：企业中可能同时存在多个矛盾，文化管理策略要抓主要矛盾，通过主要矛盾的解决带动次要矛盾的解决。
10.2 工艺组织
序言
上市公司需要有一个成体系的规划和实施市值战略的管理系统，而且这套市值战略必须能够让资本市场看得懂，必须能够让资本市场接受，必须能够借力资本市场。其中，看得懂是最低条件。除了内部员工要理解外，外部的投资者、监管机构和专业研究员等也要理解；但是看懂了不等于认可了，不等于接受了。内部员工在理解的基础上要对市值战略达成共识，这样才能提升执行力，而外部人员需要接受企业市值战略，才会对企业产生更正向的预期，才能实现投资。同时，只有可实现的市值战略才能不断增强投资者的信心。截至2020年12月31日，A股共有4140家上市公司。虽然有大批的上市公司存在，但并没有大比例获得投资者的关注和资金的投入。数据显示，近三年A股上市公司中未获得评级机构关注的有1231家，占比近30%，而累计评级机构家数超过50家的也仅有567家，占比13.70%；从2020年底北向资金投入和重仓1比例中不难看出，仅有一半的A股公司受到了北向资金的关注，而重仓的占比只有6.18%，仅有137家。如图1、图2所示。图12018-2020年A股上市公司累计评级机构家数图2A股上市公司北向资金投入及重仓占比这说明很多公司上市后没有充分借力资本市场，也没有长期享受到资本市场带来的制度性利好，没有形成高效的互动，形成自己独特的资本价值表现，甚至成了“沙漠之花”。在资本市场中，有一些被边缘化的上市公司群体，长期被投资机构、券商研究机构、财经媒体忽略。资本市场的主题热点始终与其无关，人气与资金也很少流向他们，如同生活在人迹罕至的沙漠深处，静寂落寞、自生自灭。但在这个寂寞群体里，往往隐藏着质地优良、增长快速、前景广阔的好公司。它们一旦被发掘出来，就会如花朵一般美丽绽放，这样的上市公司被称为资本市场中的沙漠之花。概括而言，上市公司沦为沙漠之花主要有以下四点原因：​ 战略缺位，没有独特的价值主张、成长逻辑与实施规划。​ 基本面严重恶化，应对并化解风险措施不力。​ 缺乏有效沟通，被动等待资本市场的关注或沟通节奏及方式方法欠佳。​ 透支信任，盲目追逐热点或消极表现严重透支资本市场的信任。未来，伴随资本市场改革的深入，尤其是注册制的实施，这样的上市公司将会淹没在广泛的上市公司群体中，难以脱颖而出。在资本市场中，酒香也怕巷子深！这里隐含了两个层面：第一，必须是好酒，上市公司首先具有良好的质地和价值；第二，必须要有能力把酒的品质、质量、口感向消费者传递出去并获得认可。也就是说，上市公司要把自己的价值传递出去，得到资本市场消费者（即投资者）的认可。这就涉及两个市场：产业市场和资本市场。上市公司需要在两个市场之间做好产融互动。面对这一问题，上市公司如何思考自己的市值战略规划，形成市值战略管理体系成为重要课题。上市公司需要成系统、有体系地塑造资本价值，建立一套清晰的市值战略管理体系。首先，市值战略看得懂。任何规模以上公司，都需要有一个清晰的战略传递自身价值诉求，最基础的内容就是公司战略定位、商业模式（发展模式与管理模式）及发展规划。非上市公司通过战略研究、战略设计与战略规划三部曲主要期望达成以下目的：​ 通过研判市场、政策与技术趋势，确定公司的发展方向与目标。​ 确立战略定位并设计合理的商业模式，打造核心竞争力。​ 以战略为牵引，最大限度统一组织管理的认识，凝聚共识。​ 切实规划公司战略发展的实施路径，系统安排策略与节奏。一般而言，非上市公司的战略规划多仅对组织内部通报，而少有对外披露，其主要目的是通过系统战略规划安排，满足市场需求，区隔竞争对手，构建相对竞争优势，实现商业成功。而资本市场主要是预期管理，资本关注一家上市公司的首要因素是战略管理能力。所以，上市公司应在对组织内部贯彻的基础上，向资本市场清晰、明确地传递价值主张。只有让资本市场看清自身的战略定位、商业模式及发展规划，上市公司才有可能获得资本市场关注并实现市值规模的扩大。​ 上市公司需要向资本市场清晰传递自身的战略定位，表明这是一家什么样的公司。​ 上市公司需要讲清楚自身商业模式，即公司是如何构建发展模式与管理模式并实现运营绩效的。​ 上市公司需要给资本市场一个相对明确的发展规划，以主动管理资本市场对公司价值实现的预期。​ 上市公司需要根据信息披露的原则和要求，在实施战略规划进程中对采取的实施策略或手段进行真实、准确、及时的披露，以回应资本市场的关切。上市公司作为公众公司，不仅需要产品运营、产业经营，更需要资本经营，而资本经营的基础在于对上市公司完成战略系统设计。所以，上市公司在传统的战略管理基础上，还应切实重视资本战略管理。每一家上市公司都需要向资本市场积极主动地传递战略价值主张，争取获得资本市场的认可与回应，避免沦为沙漠之花。其次，市值战略能接受。资本市场关注上市公司未来价值实现的预期，所以会出现热点频发与板块轮动等现象，但是成熟的上市公司不应简单粗暴地去追逐市场热点，偏离现有战略定位或频繁调整战略定位，去透支资本市场的信任。虽然这样的上市公司会赶上一轮一轮的市场热点，但却很难赢得长期价值投资者的认可，市值规模的大起大落也将是常态。倘若在追逐市场热点的过程中，不能严格遵纪守法从而触犯内幕交易、操纵股价而受到监管部门处罚也是不无可能。所以，任何一家志存高远、脚踏实地的上市公司，都应该树立“现实见利见效，未来具有意义”的战略思维。战略没有对错之分，但有高下之别。相同的行业，因为不同的战略定位与商业模式，上市公司之间的市值规模也是可以产生差距的。只有那些深刻洞察产业发展趋势、政策与技术方向、竞争格局态势并结合自身资源与能力进行主动调整、优化自身战略的上市公司才会被资本市场所认可、所接受。最后，市值战略可实现。投资人认可的市值战略需要通过切实的运作、执行和实现来强化双方的信任关系。之前谈到资本市场本质上是预期管理，包括结果预期和行为预期。结果预期非常重要，上市公司通过一次次阶段性的正向结果预期的实现，可不断增强投资人对上市公司价值的认可，这样投资人才会慢慢形成无条件的、充分的信任。因此，市值战略需要基于一定的战略节奏和战略目标被实现。
三、运营及效益
根据联商网的报道，截至2013年，中国零售百强企业中，“触电”的企业数已高达67家。可见，增加线上渠道已经基本成为零售企业的共识。然而，零售企业的线上平台运营现状及收益如何呢？从当前运营现状来看，多数零售实体企业都还在默默地精耕细作，很少有企业自称自己的全渠道营销已经做得很成熟了，或已经实现多少量级的盈利。按零售企业“触电深度”来划分，当前零售企业的全渠道营销基本可以分为“参与型、介入型、融合型、主营型”四种类型。由于四种类型的深入程度不同，因此运营效果及效益也不尽相同。表5-1当前零售企业的全渠道营销的四种类型类型运营深度案例主力客群线上渠道功能参与型APP等为线下宣传及导流，无线上销售功能大悦城、东百、维多利深度会员为主传播渠道介入型实现线下部分商品的上线销售银泰网、天狗网、步步高、天虹、王府井……会员、门店自然客流、其他新客流逐步成为重要销售渠道融合型可实现线下所有商品的上线销售三福百货、上品折扣等线上线下客流互导主要销售渠道或重要销售渠道主营型线上销售为主，线下为辅寺库网、聚美优品等线上客流为主主要销售渠道总的来说，参与型及介入型仍处于市场的摸索期及培育阶段，企业的经营模式仍不成熟，营业规模及效益也就很难有好的表现，而融合型及主营型不但对电商有较深的了解及投入，而且项目自身一般都独立经营，甚至是企业主要的经营模式，因此（相对的）销售规模、盈利性一般都在其他两种类型之上。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载