热门：快消品零售营销老板
法则5：选择正确的对手
企业发展需要实力，更需要机会。机会源于何处，很多机会源于对手。有的对手是你学习的榜样，让你少走弯路；有的对手给你留有充足的生存空间，让你在他们不在意的空间内迅速发展。弱势企业必须根据自己的资源状况，发现自己的竞争优势，选好对手，快速出招，取得成功。否则，只会在生存边缘苦苦挣扎，甚至连挣扎的时间也没有，就被对手消灭了。所以，区域型白酒企业尤其是弱势企业，一定要找准对手，这是决定胜利的关键因素。一、找准对手，在跟随中获得胜利许多快速消费品行业的弱势企业，尤其是酒水行业的弱势企业，它们既没有产品技术方面的创新能力，又没有品牌积淀的优势，更没有一定的资本实力，看到酒水行业的高利润，便一头扎进这个圈子，妄图从里面淘到大量的金子，结果多数企业都没有好的结局。原因很简单，看到对手的成功，却没有看到对手的优势，更没有看清自己的现状，没有选对跟随的对手，只是一味地跟随模仿，没有找适合自己的跟随之路。选对对手，可以在竞争中找到对手的弱点，击败对手；选对对手，可以在跟随中找到适合自己的发展方式，成就自己。对相对弱势的企业来说，跟随策略并无不妥，关键在于跟谁、如何跟。跟随不是模仿，不是跟在别人后面“吃屁”我曾经服务过一个县级白酒企业，从表面看，这家企业没有什么不足。系统非常完善，管理也很到位，问题是销量上不去。我从企业、产品、渠道、品牌、组织等方面诊断，发现企业在跟随对手方面，永远陷入被动的局面，根本无法创造自己的核心竞争优势，企业陷入不断地付出、产出却很少的恶性竞争中。看到对手采取终端盘中盘的操作模式，自己也跟随，进驻一部分酒店，结果呢？酒店虽然被进驻，可酒店挡不住消费者自点酒水和自带酒水。看到对手做团购公关，自己也跟着做团购公关，但是几乎没有起色，许多消费者吃了、拿了，就是不消费，甚至把企业赠送的酒放在熟悉的终端销售也不愿意消费。企业请了许多咨询公司为之服务，由于只是在营销细节上整治，也就是前面说的，系统方面做得很不错，所以没有多大改变。面对这种情况，我只问了两个问题。（1）跟随一个处于垄断地位的强势品牌，而且没有差异化的营销策略，你能从对手嘴里抢到饭吗？（2）品牌靠什么建立起来的？从强势对手嘴里抢饭吃，在选择对手方面就是一种错误的选择。一味地跟随强势对手常用的营销策略，即使你做到极致，也只是“干打雷不下雨”，浪费资源。所以，我对这家企业老板说：“如何根据现有的资源优势，找到一个跟随的对手，如何快速实现产品销量的规模性增长，这才是关键，不要再跟在强势品牌后面‘吃屁’了。”企业生存的关键是找到合适的产品、选择合适的渠道、匹配配称资源，还是创造出适合自己的生存环境。我们为什么不能学习稻花香呢？我们为什么不在制定跟随战略上学习稻花香的营销策略呢？后来，这家企业学习稻花香的营销模式，选择强势对手不在意的价格带、选择强势对手不重视的渠道、选择容易歼灭对手的市场，采取稻花香的人海战术、学习稻花香的金网工程等，在县级市场很快取得了品牌地位。二、找准对手，巧妙地避开对手，建立自竞争优势对弱势企业来说，选择对手时，必须明确是从对手嘴里抢食吃，还是学习对手的成长路径；是避开强势对手的焦点，创造属于自己的天地，还是聚焦局部优势资源，小市场内歼灭对手。弄明白这些，弱势企业才能走上成功之路。对弱势企业来说，必须要明白，竞争是分层的、分级的。再强大的对手，在满足消费者需求方面都是有差距的、有空隙的、有漏洞的。有效地选择对手，可以极大地减少资源投入，并在此基础上获得竞争优势。种子酒避开徽酒激烈竞争的价格带，避开徽酒强势竞争市场，采用低线法则，从中低端价格带与二三线市场做起，短短几年的功夫就取得了30亿元的销售额，十几个市场销售额过亿。像种子酒这样的公司尚且如此，弱势企业更要如此，必须关注对手，关注对手最弱、最强的地方。关注对手，就是关注机会。高炉家在安徽启动盘中盘，操作核心酒店时，由于受口子窖的封锁，不能找到足够数量的A类终端启动“小盘”，但是经过市场调研，发现B类酒店不被口子窖重视与关注，有很大的生存空间。高炉家抓住这个机会，以“B类旺销酒店”作为“小盘”启动市场，很快建立了竞争据点，成为B类酒店的首要消费品牌。营销与竞争不靠硬拼，无论双方是实力相当，还是以弱胜强，都必须找准对手的软肋，才能确保胜利。三、找准对手，在局部区域消灭对手企业寻找的对手，应该满足一个条件：把它干掉，我的市场份额就能增加。换句话说，最有效的营销竞争就是“痛打落水狗”、“落井下石”。企业做营销，要从寻找合适的对手开始。先甩开更弱小的对手，再进攻更强势的对手。当企业在某个价格带、某个局部市场有足够能力剿灭对手时，必须进行大规模的“清敌运动”，因为消费者喜欢选择快速上升的品牌或者第一品牌，或者说消费者并没有主心骨，随大流的比较多。如果不能乘胜制敌，一旦对手发动针对性进攻或者反攻，消费者就容易转移，不仅不能在市场更上一层楼，还会造成现有地位不保。所以，营销即战争，一旦机会成熟，必须针对市场、针对对手展开规模性“清敌运动”，才能稳固市场地位。
第3节绩效考核结果在非经济性激励方面的运用
真正通过绩效考核实现预期目标的公司却不多，大多数公司的绩效考核不是流于形式，就是中途夭折。虽然绩效考核失败的原因是多方面的，但公司没有重视绩效考评结果的运用是其中主要原因之一。一、绩效考核结果在经营管理方面运用1指导决策和策略制定。通过分析和应用绩效考核结果，可以将及时调整战略方向和目标，优化资源配置，提高决策的及时性、可操作性和有效性。2优化业务流程和运营管理。通过对绩效数据的分析和应用，可以采取相应的改进措施不断优化业务流程，提高运营效率和经营效益，增强公司的竞争力。3激励和奖励管理：通过将绩效考核结果与奖励机制相结合，既可以激励员工积极工作，不断提高绩效水平，又能够保持员工的公平感和激励动力等。二、绩效考核结果在员工管理方面的运用（一）绩效改进绩效考核结果应用的主要作用之一就是绩效改进，通过引导员工工作方向，使员工的个人目标和组织目标保持方向上的一致，减少无用功。（二）为人员需求分析提供依据通过绩效考核可以发现现有员工的绩效与组织期望绩效值之间的差距。结合现有员工的素质能力水平分析，就能够确定未来招聘员工的素质能力要求。（三）考察新员工的绩效、能力和态度为了避免招聘面试环节出现的风险，对新入职员工在岗测试期间的表现同样要进行绩效考评，主要考察其绩效、能力和态度。在岗测试期结束之后，新员工的绩效考评结果既可以作为转正、定级定薪的依据，也有利于主管了解其特长或能力等信息。（四）衡量人才甄选的有效性人才盘点是人才梯队管理工作中的重要一环，一般采用业绩+能力、业绩+潜力、业绩+价值观、业绩+工作意愿等维度进行盘点。不管采用什么方法，都离不开绩效考核，特别是业绩指标的考核。比如公司每年会给各部门提供员工晋升名额，管理者可以用绩效分析法来衡量哪个员工晋升比较合算？假设销售部门只有张三和李四2个人，张三的工资总收入是20万元/年，一年为公司创造200万元的利润；李四的工资总收入是15万元/年，一年可以为公司创造180万元的利润。这两个人如果只能晋升一个，作为主管的你会选择谁呢？从单位工资所创造的利润来看，李四的单位工资贡献度为12（=180÷15），张三的单位工资贡献度为10（=200÷20），通过这两个数据对比就可以根据管理需要得出合理的结论。如果是看绝对值，那张三比李四好，如果你要看相对值，李四就比张三好，有了绩效贡献度的比较，就可以帮你做出合理的选择。（五）开展岗位调配和职位管理岗位调配主要是针对绩效考评结果不良的员工而采取的补救措施。有些公司采用末位淘汰制，但是业绩不好的员工很可能不是能力不行，而是与岗位不匹配。对于绩效表现差的员工应设置缓冲期，先进行培训，再回到公司内部劳动力市场竞争上岗，调整到合适的岗位工作；如果找不到合适岗位，只能终止劳动关系，对双方都有好处。职位管理主要是针对绩效特别好的员工而采取的激励措施。对于一些绩效考评表现优秀的员工应作为核心员工来培养，让他们承担更重大的责任，赋予他们更好的职业发展机会，包括提供培训、职位晋升、薪酬调整等。比如华为的绩效政策与末位淘汰制直接挂钩，绩效考核结果将员工分为ABC三个档次：A档次的员工占5%，B档次的员工占45%，C档次的员工也占45%，剩下5%的员工被看作最末一档。至于连续几个月都被评为C档或者最末一档的员工将面临降级或者淘汰的命运。（六）任职资格认证任职资格标准规定了各序列职级晋升的条件。任职资格标准通常是从学历、经验、知识、技能、能力素质和绩效贡献等要素进行选择。一般而言，绩优员工可以优先获得认证。（七）员工培训松下幸之助曾经说过：培训很贵，但不培训更贵。从表面上看，培训是要花了很多钱，但如果你不培训，所支付的成本可能会更大。但企业到底应该向员工提供哪些培训呢？分析员工的绩效考评结果就是一项好办法。通过绩效评价识别员工现状与期望值的差异，找到员工现有能力表现与公司所要求能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的提高能力，经验不足的去积累经验，这才是员工真正需要的培训。但好的培养资源应向绩优员工倾斜。（八）建立和谐与稳定的员工关系传统的考核是管理者考核员工的单向考核，管理者高高在上，给员工造成“绩效考核等于变相扣工资”的刻板印象，加剧了人企关系的紧张。现在的绩效考核更倾向于双向考核，通过考核让管理者和员工之间建立一种双向连带的责任关系、绩效伙伴关系。当员工的绩效与管理者的绩效存在关联时，就会反向促进管理者主动帮助员工提高专业技能和工作态度，甚至共同共同探讨成功的办法，共同分析在实现目标过程中存在的困难或障碍等问题，及时排除这些困难或障碍，不断提升绩效管理水平。
2.物质激励
（1）物质激励的条件。一般需要同时满足三个条件：一是目标的完成需要付出极大的努力才能实现。二是员工特别在意目标完成所获得的物质激励，即物质激励对激励对象有效。三单纯的精神激励无法取得期望的激励效果。（2）物质激励的主要方式。现金激励：任务奖金（按事项设置、按时间设置）、优秀奖金（PK结果）。奖品激励：任务奖品（按事项设置、按时间设置）、优秀奖品（PK结果）、幸运奖品（氛围营造使用、活动时使用）。福利奖励：团队福利（团队业绩达成）、个人福利（个人目标完成或评优胜出），具体表现形式为餐饮、旅游、带薪休假、其他娱乐活动等。（3）物质激励注意事项。物质激励的考核项目一般需要可量化处理，体现公平、公正原则。目标合理、努力可期：目标不可过低亦不可过高。踮脚够得着才有成就感，够不着则信心不足，防止产生挫败感，造成后遗症。物质激励一般需要拉开档次，即两个相邻层次激励建议差距为1倍左右，忌平均主义。物质奖励产品，建议通过正规渠道选购优质品牌产品，实用物品和时尚新奇物品均可。不建议购置劣质产品。防止惯性激励：不能惯出有物质激励就干、没物质激励就不干的毛病。所以物质激励，长期激励宜有规律可循；短期激励可自由发挥，可有可无、可大可小，不能形成惯性认识。防止激励形成本来就有的、本来就该发的惯性思维。重奖励轻处罚：简单地讲，就是怀菩萨心肠，行霹雳手段。鉴于“90后”特征，以奖励为主、处罚为辅。奖励宜物质精神兼顾，处罚尽量避开物质处罚。奖罚及时兑现优于延时。
六、微信营销第六个目标：活动售卖
假如做一次活动售卖，我们希望活动引爆，让很多人关注这个活动，引爆以后带来很多的粉丝实现很好的销售，应该怎么做？根据实践，通常包括四大步骤。如何在微信里策划一场热卖？第一个步骤：预热风暴。做一个活动要提前三天甚至一礼拜广而告之，在朋友圈、微信群、公众号里面进行预热，告诉粉丝我们哪天有非常惊人的、非常低价的、非常优惠的活动，马上就要亮相了，让看到的人感觉这是一次千载难逢的机会，把他们的注意力吸引过来。这整个策划叫预热。第二个步骤：活动首发。预热以后，到活动的那一天我们做首发仪式。做首发的时候，一定要在首发的第一天、甚至第一个小时里实现非常好、非常高的销量。这个控制是非常重要的，大家是否还记得每年双十一的活动是怎么策划的？在活动的当天第一个小时突破了两百亿元销售额，又过了两个小时突破了多少，不断的给你期待，引起所有的用户持续的关注。对这次活动感兴趣的人，关于活动的整个进展，一定要及时释放给他们好的消息，制造非常火爆的万人疯抢的气氛。让很多犹豫的人着急起来，产生一种想去抢、再不抢就来不及了的感觉。所以活动的首发特别重要。第三个步骤：活动刺激。当活动进展到一天、两天，就会发现想购买的用户越来越少了，大家那种疯抢的状态变少了，这个时候我们的玩法要适当地做一些变化。在这个时候做一些很刺激的诱人的活动，再一次吸引更多的人参与到这次活动里来，再次把活动推到新高潮。第四个步骤：案例营销。当活动经过三天、一个礼拜以后就结束了，但活动结束后我们的营销并未结束。我们看到很多成功的案例，尤其很多互联网营销的案例，虽然不太成功，但是也会包装为成功的案例，譬如“24小时实现1000万疯狂销售”，然后通过案例营销再一次吸引更多人关注其品牌或公众号。这是案例营销的套路，我们也要借鉴和使用。图7-14有3个关键点，第一是多元吸粉，在活动引爆、预热的阶段，我们目标是让更多的人关注、了解、知道活动。这个叫广而告之，广而告知的目的是通过多种渠道吸粉，吸来的粉丝用来参与这次活动。“蓄势才能引爆”。能吸来多少粉，意味着这次的活动能引起多少人关注。图7-14案例营销第二个关键是刺激再刺激，以及节奏的控制，不断地创新营销手段，不能一招用到老，守正出奇。图7-15不断刺激第三个关键是活动的留存，这次活动结束以后，通过这个活动存下了什么？除了销量以外，更重要的是通过活动存下一些忠实的粉丝和用户，为下次活动的引爆打下基础。一次成功的活动策划必然要在这三个阶段都做得非常极致漂亮，否则也很难成功。
四、严格选拔府兵，重奖勇士
为了选到真正能打仗、能保家卫国的士兵，宇文泰的选兵要求很严格。首先，严格选拔府兵。入选府兵的第一个条件是家产富裕。入选府兵资格者，得有经济实力提供弓刀一具；第二个条件是家庭男性成员的人数得多，只有壮年男丁在三人以上时，该家庭中的男人才有资格被挑选为府兵；第三个条件是士兵得身强体壮。其次，重奖勇士。招收完府兵后，宇文泰规定，全体府兵，每月的上半个月要操练步伐、巡防之类的基本功；下半个月，则进行大规模军事演习。府兵待遇很好，这样才能激励士兵奋勇作战。宇文泰宣布军法军规：只要入选府兵，其全家免除苛捐杂税，府兵本人在建功立业后还可按功劳受赏。府兵不得贪财轻敌，不得作威于百姓，与敌作战，用命则赏之，逃脱皆戮之。通过军训整顿，西魏军队的战斗力大为提高。
第一节HRIT系统解决方案的系统和服务框架
图11-1某公司的HRIT运行框架图11-1是某公司的HRIT运行框架，这张图可以看到IT系统的系统板块包含服务渠道、微服务（包括职能系统及其数据集合）和集成平台（包括数据平台和技术平台）三个大平台，服务内容几乎包含从招聘、学习、薪酬绩效、员工服务到员工问答的人力资源日常管理的所有方面。如果一个企业能够完整搭建和实施这一整套系统和服务，那么HR的日常工作大部分可以通过系统实现。
这期间药企掌门人在任用职业经理人方面遭遇困难最多的方面有以下几种
（1）僵化地看待职业经理人以前的业绩。用人只用以前有业绩而且业绩很好的职业经理人。这看似合理的命题实际上存在重大认知缺陷：按照这个理念美国总统都要在做过之后才有机会再次被选上，实际上多数美国总统都是一次性的，两届后东山再起者至今没有；在现实中特别是改革开放40年来中国药企波澜壮阔的发展、转型中成功的药企及其管理者过去都没有相同、相类似企业的成功经验，也是一次性的，相反，倒是有些经理人在出现失误或波折后才取得成功；不论是药企还是其他企业甚至在任何组织中，成功都是不可复制的。成功都是内部资源、外部环境、时机、经营策略、职业经理人与掌门人配合的默契程度等多种因素的函数，可以说，因缘际会成就一时的业绩。在实践中我们经常会看到，同一位职业经理人在同一家企业的不同时期用同一种方法很难都成功；同一位职业经理人在不同的企业用同一种方法也很难完全成功。④凡是带领药企持续成功的职业经理人一定是不断提高觉察力和内省能力，根据环境和资源最新变化情况采取措施的结果。⑤一些职业经理人因为在前一家或几家药企有成功的案例或经历而不可一世，要价高，不能根据本药企的实际情况采取措施而总是搬用以前的方法，不愿意持续学习并缺少必要的谦逊和谨慎态度。（2）既要求职业经理人必须创造出超出常规的业绩，又要求听话甚至言听计从。实际上，在中国医药产业环境快速变化和空前不确定性的情况下，能够取得一时或一个产品系列或一个环节的成功已属不易，不断提升竞争优势并持续取得成功则是难上加难，如果再要求职业经理人听话特别是言听计从，不仅难以实现而且会扼杀职业经理人的积极性和创造性，也会牺牲其专业水准。如果掌门人的想法或者缺乏依据或者不现实，则会让职业经理人非常为难。在现实中，几乎多数有一技之长或专业水准很高的职业经理人都有一些特殊的性格，如或比较直率或认准的方向很难改变。换句话说，既要听话又要有卓越业绩实际上是不可兼得的，掌门人必须对这点有清醒的认识和准备。（3）不会倾听就不会沟通。许多药企掌门人在创业过程中表现非凡，但是，从草创向高水平运营转型过程中掌门人自己的认知水平并没有提高多少，虽然同时读很多MBA甚至超级MBA，参加过很多朋友圈，酒没少喝，礼品没少送。从掌门人角度沟通重要的是以下三点：要有与职业经理人特别是关键岗位职业经理人主动沟通的意愿。任何职业经理人包括已经取得若干卓越业绩职业经理人的都对与自己的直接上级或掌门人沟通抱有热切期待，但是由于级别差距、信任关系差距以及对掌门人心思不了解等因素，一些职业经理人在与掌门人沟通方面存在障碍，这时掌门人要主动甚至提供机会。一些掌门人认为我雇你就是由于你是成熟经理人，不需要沟通你就应该做出成绩。一些药企掌门人自恃是企业控股方大权在握，不愿意与经理人沟通，我雇你，什么规则？让你做什么你就做什么。怎么经营企业还用沟通吗？有些掌门人躲避职业经理人，甚至一些职业经理人向掌门人汇报工作掌门人都要躲。这里面实际上有双方信任的问题，但是无论如何上下级之间的躲不是最好办法，即使让对方离开也是要通过沟通来解决。
1.什么是素养
（1）什么是5S管理素养？经常听管理人员抱怨员工素质低，其实员工就是一张白纸，由公司培训和教育，既然说员工素质低，就应该反思一下自己的教育方式或企业文化。素养的含义：养成良好习惯，提高整体素质。素养的目的：培养具有良好习惯、遵守规则的员工；提高员工文明礼貌水准；营造企业文化。（2）图解什么是5S管理素养。箭头1：你心中的一流、二流、三流公司是什么样的，GM、3M还是IBM、微软。箭头2：三流企业：到处丢垃圾，没有人捡起来。在生产线上到处丢成品、半成品、工具、物料等，造成生产现场混乱、管理不规范，直接影响生产效率。箭头3：二流企业：由专人负责捡垃圾。箭头4：一流企业：每个人都自觉维护厂区环境、工作场所，像家一样，人人爱厂，以厂为荣。
做完价值流分析后，现场就改善了吗
很多的企业管理人员，认为笔者在外面培训过价值流，课程中也实操过价值流，这样就是懂价值流的人了，回到企业中，就可以自己试着实施价值流程图的绘制了，绘制完了，也就认为结束了。其实做完价值流分析后，只是发现了浪费的发生源。它只是改善的开始，接下来的精益工具的应用和改善措施的落地与实施才是关键。很多情况下，企业中的管理人员都是没有接触过价值流程图的人员，所以通过什么样的方式和途径让管理人员去熟悉和了解价值流程图是非常重要的，因为只有了解了之后，才能知道通过它来进行诊断，寻找浪费。什么是价值？价值是客户愿意付钱的活动。什么是价值流程图？它是增值与非增值的一个目视化的工具，让各增值与非增值的活动一目了然，也让浪费无处遁形。价值流程图的现实作用：它为我们提供了一个识别价值，挖出浪费的通用工具，也是我们精益现场改善的官方语言。学会了，一说价值就懂，一谈浪费就明。价值流图的目的：消除浪费，精简流程。
（二）试装车遇到的问题案例
当然很多时候，就没有这么幸运了。在试装车的时候，会有很多零件被发现出了问题的情况。1.因安装顺序出现的问题有一次，有一个挡泥隔板就出了问题。由于它在不同的车型的安装顺序是不一样的，有的车型是在防撞梁前面安装的，有的车型是在防撞梁后面安装的，但是在数据检查的时候没有被发现，仍然按照在后面安装来检查。所以在装车的时候，就发现了大问题，防撞梁不能够安装到位。结果是必须把防尘隔板修改，上部必须是可以折弯的，而这时模具已经做成了，所以必须重新修改模具，增加了很多的成本。如图13-1所示。图13-1防撞梁安装不到位2.与相邻件空间不够出现的问题还有一次，由于我们一般是先装大灯（headlamp)，然后装前保险杠(bumper)。安装保险杠(bumper)上一个靠近大灯的螺钉的时候，发现工具和大灯(headlamp)有干涉，原来是工具与灯之间的空间(gap)太小了。解决问题的方案是必须向后移动前保险杠上孔的距离来增加工具空间，所以必须修改前保险杠的模具，花费了100万元。向后移动前保险杠如图13-2所示。（a）（b）（c）图13-2向后移动前保险杠3.出现噪声的问题还有一次，后座上的空调在路试中发现有噪声，于是就邀请供应商一起去做路试，并且一起寻找原因，结果发现是两个管子之间有干涉，所以才有噪声。两个管子之间有干涉如图13-3所示。图13-3两个管子之间有干涉供应商在当场立即做了改进，并且提交了8D报告表。8D报告表如表13-1所示。表13-18D报告表步骤内容1问题描述（Problemdescription）2紧急处理措施（Shorttermaction）3根本原因分析（Rootcauses）4纠正措施（Correctiveaction）5效果确认（Confirmationofeffectiveness）6预防措施（Preventiveaction）
18.预算工作的“五步成诗”
在具体的预算工作中，哲涛要求HRBP按照如下步骤开展工作：一是结合经营结果看，就是前面提到的经营指标与人力指标之间的比值，比如人均销售收入、人均利润、人工成本/销售收入等。二是要建立去年的基线及今年的目标，今年的数据要在去年基线的数据上做一定的改进。可以去年的基线数据作为参考，比如去年的人均销售收入为100万元/人，今年如果改进3%，则人均收入需要提升3%，就是103万元；人工成本/销售收入为10%，今年如果要在去年基础上改进2%，则人工成本/销售收入的比例应该为9.8%。当然，计算今年指标的前提是业务的经营指标数据能够预测出来。三是按照今年的人力效率指标预测需要多少人。如果采用的是人均销售收入或人均利润的指标，今年的经营目标一旦确定，马上就可以算出需要多少人。比如预测今年的销售收入为5000万元，则人数为5000万元/103万元=48.5人（四舍五入为49人）；如果用的是人工成本/销售收入指标，则从人工成本××/销售收入5000万元=9.8%，算出人工成本为490万元。这就需要再从人工成本折算回人数，比如每个人的人工成本是10万元，则人数为490万元/10万元=49人。当然这是简单的算法，因为不同层级的人的成本是不同的。哲涛要求HRBP根据每一层级的员工成本，计算出各种不同的层级人数的组合。四是根据需求的人数，拆分到不同的月份应该有的人数，以及每个月份中这些人数分别分布于什么层级，就是拆分成人才结构的分布。这样的好处是便于做好人力规模的过程监控。五是制定供给策略，就是从外部招聘还是内部调配来满足人才需求，这就进一步形成了人才补充的计划与渠道。
尾声 营销人的归宿
杨大同离开这家饮料公司的第二天,一辆雷克萨斯停在他家的楼下，一个和杨大同年纪相仿的中年人敲开了杨大同的家门。杨大同对这位不速之客不甚了解,可是来的这位对杨大同所有的职业经历了如指掌。他告诉杨大同，他在报纸和杂志上看到杨大同发表的文章,后来在网上搜索了更多关于杨大同的信息，这次是特地赶来看望杨大同的。听客人这么一说，杨大同突然腼腆起来，很不好意思地说道：“没想到还会有人关注我，我不过是对销售中的一些现象粗略地分析一下，并没有什么特别的地方，我是一名普通的销售人，先生不用如此夸奖。”这位客人观察起杨大同，左看看右看看，看上去非常高兴，他说：“太好了,我看你的文章好几年了，今天见到你的人了，平时我最多只能看到你的文章，哈哈，太好了、太好了。”客人一再坚持要请杨大同喝杯咖啡，聊一聊天。杨大同说:“有朋自远方来，当然我来请你，这是规矩，不然的话我们没啥聊的。”这位客人急了，他大声地对杨大同说:“我们之间不用客气，告诉你，我是老板，我有钱！”边说边从衣袋往外掏钱包，想向杨大同证明他的诚意。杨大同看到他非常执着，也就没再谦让，坐着雷克萨斯和这位远道而来的客人一起去了一家当地最有名的酒吧。酒吧很安静，这位客人向杨大同介绍了自己。他大学毕业以后,一直在外企工作了近10年，和杨大同一样，因为家庭原因，年老的父母都超过了70岁高龄，所以放弃了职业生涯。类似的人生经历使两人一下子拉近了距离，根本不像是刚认识的朋友。两人推心置腹地交流着，让人觉得他们最少也有10年以上的交情了。时间在不知不觉中过去，这位开雷克萨斯的老板向杨大同提出了真诚的邀请。他从跨国公司出来，在苏南老家进行创业，公司从开始的一个人，短短的三年时间已经发展到300人，目前公司是苏南最大的企业管理顾问公司。他希望杨大同与他合作，因为他不但认同杨大同的营销思想，最为关键的是，他欣赏杨大同这种专业、执着的精神。虽然杨大同对企业管理咨询服务这个行业是陌生的，但是他相信杨大同的能力，相信他在这行业一定会做得非常出色。与杨大同交流过后,他完全明白杨大同是一个有底蕴的人。在杨大同送别这位朋友时，他对杨大同说了几句话，一直影响着杨大同。他说做营销的最终归宿有几种：有的人自己创业做老板；有的做顾问，写一写营销文章，出一些书籍，参加一些论坛会议；也有的做培训中心的培训师；还有深造后继续做终身职业经理人。但是一名出色的营销人一定是会讲课的，因为营销是一个传播和展示的过程，你这一点做不好，就永远成不了优秀的营销人。他告诉杨大同一定要学会讲课，并要讲得好，因为他相信杨大同天生就是营销的料。和这位老板的短暂交流给杨大同留下了深刻的印象。别人就是一面镜子，同样的外企经历，但是看到别人如此成功，这深深地触动了杨大同，他不停地思考着自己的人生，思考如何将经验与知识转化为财富。他决定静下心来，开始人生中的又一次奋斗之旅了。杨大同修订了人生的计划：一年的时间，站在众人面前展示自己的才华。这是一个急速提高的过程，要排除一切干扰和诱惑。365天是漫长而又短暂的，这期间他每一天几乎都在做同样的一件事，他不断地想如何提高自己的语言表达能力，他不停地和周围熟悉的人交流，与别人一起分享他的销售故事。而且他还到有很多人的场合与人沟通，不断地锻炼自己的语言表达力；去听各种各样的培训会，去收看各种各样的演讲课程，对着衣镜不断地修正自己的肢体动作。他心里清楚，任何事情只有专注和执着才能有所成就。成功属于有准备的人，就在杨大同迷茫之时，一个国内大学院长的邀请，使杨大同正式登上了人生的讲台。秋季是个迷人的季节，当杨大同第一次站上大学讲台时，他很震撼。这是一个可以容纳近300人的大阶梯教室，下面黑压压一片，杨大同一直不敢往下面看。不久前自己在大学里还是一个“高龄学生”，一转眼变成了老师，这一切来得太快，快得让杨大同难以适应。站上了神圣的讲台，由于杨大同不是科班出身，准确地说他仅仅是一个基层最普通的销售人员，8000万营销人中的一份子，他深感责任重大。因为讲台下面是一双双对知识渴望的眼睛，每从嘴里吐出一个字，都必须严谨、生动，他把这里当作人生最大的舞台……在开雷克萨斯的老板的管理顾问公司网站上，核心团队人员一栏也加上了杨大同的名字。杨大同又穿上了久违的西装，奔波在全国各地，不过现在的他和原来的他已大不一样，掌声与鲜花时时陪伴着他，因为他又一次站在人生的巅峰，永不放弃，永远向上！职业的磨炼和知识与阅历的积累，使杨大同对中国市场营销的认识不断加深，经过探索和研究，逐步形成了自己的一套独特的理论。他把在福斯特公司进行市场运作的三角形理论撰写成文，这是国内第一个提出在区域市场进行三角形设计的理论。每一次站在演讲台上，他从未提过自己跨国公司的背景和高层销售管理人员的经历，他时时地告诫自己：踩在脚下这片踏实的土地上，我就是一名销售人。杨大同在中国最知名的营销网站开设专栏，在门户网站撰写博客，微博、微信论坛，处处都留下杨大同营销的身影。他受到了国内各地企业家的追捧，他的营销思想传播到了太平洋的彼岸。他和千千万万的销售人一样，正走在销售人的人生路上。
  
    
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