热门：快消品零售营销老板
好的市场通路，让企业经营“遍地开花”
企业做营销无非是为了多卖货，而多卖货的背后不仅是一个强有力的优秀团队在支撑，更重要的是拥有一个好的市场通路。货应该在哪里卖，是每个经销商老板都在思考的问题。很多成熟的企业都有完整的市场通路模式，但是却很少变动，尤其是很多老牌商贸企业。在时瑛看来这是一个非常危险的行为，也是主动“放弃治疗”的表现。当下的社会环境、市场变化快速，商品流通渠道越来越多、越来越细，再加上中国地域辽阔，零售业态复杂，一个好的市场通路势必能帮助企业在激烈的市场竞争中占据“有利地形”。时瑛说：“因为我做的品类比较大众化，所以在常规渠道外，我们又把产品顺利铺到了一些特殊渠道，比如学校、网吧、娱乐场所、厂矿企业等；我们还运营了一些特价群，专门用于消化一些临期产品、门店退回来的产品；针对B端门店，专门上线了舟谱店管家；针对C端的线上渠道也在有序推进中。我们的目标就是通过构建全渠道丰富的消费场景，让客户更快速、更方便地的了解我们的产品，进而更快地完成转化。既是完成销售目标的过程，也是不断完成品牌价值积累的过程。”时瑛认为，随着现代渠道的崛起，传统渠道的没落，全渠道经营已经成为众多经销商深耕市场、赋能渠道的共识。从短期看，虽然经销商的主战场可能还集中在线下渠道，但是未来的事情谁也说不准，更重要的是，鸡蛋永远放在多个篮子里更稳妥。未来的路还很长，自己和新全食品还有很长的路要走，面对复杂多变的环境大家都无法选择，唯一能做的就是从自身出发，适应这种变化，抓住一切能抓住的机会，脚踏实地。（文/刘艺）
案例：某企业的规范化管理
项目背景某企业是一家从事家具生产销售的企业，从生产桌椅的小作坊，经过20年的拼搏，发展成为员工2000多人、5家生产厂、年产值数亿元的企业，先后通过了ISO9001（质量管理体系认证）、ISO14001（环境管理体系认证）、中国环境标志产品认证，并入选《中国政府采购供应商名录》。虽然企业规模越来越大，但是内部问题也不少，特别是三年前引进一条美式家具生产线并聘请“空降兵”管理企业之后，企业内部管理方式多样、风格多样，连工资标准也是“五花八门”——各生产厂之间的工资标准不同，同岗位、同工种的员工的工资标准也不同，甚至有人喊出了建设本厂企业文化的口号。企业提拔了一位年过六旬的总经理，各路“诸侯”觑觎大位，互不买账，各生产厂员工之间互相攀比，对薪酬不满情绪日益严重。虽然企业是一家地地道道的私营企业，可是人浮于事、扯皮推诿、互相指责、背后拆台等问题层出不穷、矛盾此起彼伏，流水线上产品空缺，机台旁边员工聊天、打闹，企业几乎到了不改革就要瘫痪的地步！企业负责人参加过各种各样的培训，也曾在内部尝试过多次改善管理的变革，也引进过其他咨询机构主导的关键绩效考核指标，但是都没有达到预期的目的。后来，企业负责人经过多方比较选择，最后决定引进笔者主导的规范化管理项目。项目组建专家团队通过走访现场，开展问卷调查，分批次召开基层员工座谈会，与中高层管理者一对一座谈，与企业负责人深度交谈，讨论沟通诊断企业现实管理中存在的主要问题，把脉企业管理现状后确定项目重点和难点，撰写了言简意赅、鞭辟入里的《调研诊断书》，制定了项目实施方案草案。该草案得到了企业负责人的高度认可。根据项目方案组建了项目组团队：企业负责人任项目组长、首席专家任副组长、企业高管任项目组领导成员的领导小组组长、人力资源部负责人任办公室主任、10名各部门负责人为系统设计师的项目成员、25名企业后备干部为项目设计员；企业下发正式文件，明确所有项目小组成员职责，在完成本职工作后保证每天投入项目工作的时间不少于4小时，并在责任书上签字。企业举行了隆重的项目启动大会，企业负责人和首席专家分别做动员讲话，专家秘书在会上宣讲了企业规范化管理项目计划书。项目进展（1）梳理企业战略，确定了“做强不做大”的发展战略，分别制定了企业发展的三年、五年规划和十年发展设想。（2）制定企业决策管理体系，出台了《企业决策三维体系管理文件》；清理、核算企业的各系统的基本事务性工作，分析优化系统事务性工作的关系，绘制了企业运行的一级流程图即《企业组织架构图》，完善企业运行二级流程即企业岗位设置。（3）优化制定了76个三级流程图，优化设计了489个四级流程图，撰写了413份流程说明文件。为企业员工制作管理说明书，为管理工作制作操作手册，确保企业的主要活动顺利开展，突破瓶颈、清除梗阻，营造员工自主工作的氛围，有效控制工作过程。新员工阅读流程图或说明文件后可以迅速上岗，大大降低了人才流动带来的风险。（4）确定186个岗位的工作标准，使企业做到职责明确、招聘有据、培训有方案、努力有方向、考核有方法。重新设计企业的绩效考核管理体系，让员工成为考核的主体，“以事实为依据，用数据说话”成为考核的唯一标准。员工的回报与贡献挂钩，极大地调动了员工的积极性和主动性。（5）重新设计薪酬福利方案，根据岗位贡献、统筹兼顾技能获得难易度、客观环境好坏、市场供求比率、劳动强度、身体状况等特点，兼顾企业发展阶段、行业特点，制定《企业薪酬管理制度》，使员工收入与付出挂钩、贡献与所得挂钩，逃避责任等于“让出”收入，薪酬成为有效的激励手段。（6）指导企业制定了流程管理制度、绩效管理制度、薪酬福利管理制度，完善了奖惩制度、采购管理制度、品质管理制度、技术研发管理制度等，保证流程责任落实和项目成果的有效推广。项目成果企业从2011年引入规范化管理体系之后，企业管理成本大幅下降、企业业绩蒸蒸日上、企业员工干劲十足，彻底改变了互不买账、相互攀比、人浮于事等状况。现在，流水线上产品排列紧密，员工忙而有序，人均产能提高了50%，企业员工少了，而产品产量大增，产品质量也提高了，工厂面貌焕然一新。项目结束一年后，即2012年，企业获得了“中国驰名商标”的称号。2013年4月，该企业出资兴建的北方乃至全国最大的国际家具高端品牌展示馆正式开馆迎宾。项目团队帮助企业建立健全企业人才培养体系，为企业打造了一支带不走的专家团队，这支骨干队伍日益成为企业发展的中流砥柱。企业不再使用“空降兵”，老员工焕发生机，新员工迅速成长，企业充满生机和活力。时隔两年，由于企业发展的需要，企业董事长再次联系首席专家，希望笔者再次帮助企业升级管理体系，实现集团管控下的精细化管理。
三、案例：实践中战略如何对应胜任力
上面三种组合都是典型的战略—组织能力—胜任力的演绎，但是实践中企业的战略演绎不会这么典型，可能是介于三者之间。举个例子：某知名家电企业以创新定调中国市场的发展战略，在产品和技术研发、市场扩张等方向将以更贴近中国实情的姿态，勾画出更清晰的行业未来。由此确定的战略重点是：第一，深度耕耘营销网络，加强与分销商的联络、沟通，把销售网络覆盖到二三级城市。第二，由于中国经济正在持续增长，国内消费者的消费水平和理念也在逐步上升，家电应用高档化的现象很明显，××会将更多先进的理念、技术、产品带入中国。由此演绎出的组织能力是：​ 创新能力：研发更贴近中国消费市场需求的创新产品和技术。​ 营销能力：重点城市的深度营销和向二三级城市扩张渗透。​ 质量控制：在快速制造的同时，有效降低次品率。关键胜任力是：创新能力、市场敏锐、运营能力。这是从宏观层面进行分析。在微观层面，由于这种分类略显粗糙，企业会通过平衡计分卡、价值链分析、核心流程分析、高管访谈等方式来构建自己的关键组织能力。常见的平衡计分卡，包括财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度。以下是某公司的平衡计分卡概述：​ 财务：确保销量目标，增加新的收入来源。​ 客户：提升企业品牌，提供差异化服务。​ 内部运营：加强潜客开发和管理，设计开发新产品，完善客户管理。​ 学习和成长：注重企业文化建设，提升跨部门协调。通过和现在公司的组织能力的对比，发现客户全周期管理、新产品设计开发是组织能力的弱项，需要针对性突破，可以进一步细分为胜任力。​ 客户全周期管理，在胜任力上可以细分为客户管理、客户细分能力。​ 新产品设计开发，在胜任力上面可以细分为创新能力、设计思维。所以，平衡计分卡是一种比较好的由战略——组织能力的演绎方式，在后面的章节中还会进一步深入讲解。
第二节股权静态分配的缺陷
案例：罗辑思维的兴起和消亡罗振宇、申音共同创建独立新媒信息科技有限公司（以下简称“独立新媒”），作为平台和专业服务方与自媒体人合作，共同打造自媒体产品、孵化产品、运营产品，把产品做成明星的自媒体爆品。罗辑思维是独立新媒运作的项目之一。公司股权划分为申音占82.35%，罗振宇占17.65%。但是创业之初的设想必定充满变数，业务的发展也总是存在着不确定性。独立新媒的几个自媒体项目中，罗辑思维一枝独秀。罗振宇作为罗辑思维的主理人和人格品牌核心，不论是在这个项目中体现的价值还是给独立新媒创造的价值，远远超出17.65%。随着罗辑思维的持续火爆，罗振宇也成长为大IP，成为项目品牌和公司价值的核心。也许在项目中甚至公司的体现价值达80%左右。“价值匹配性”消失，“灵活调整性”也没有设立机制，创始人之间必然会产生矛盾，如果无法及时调整，结果只能是散伙。果然，2014年5月月初，一直被外界看好的黄金搭档，罗辑思维出品人罗振宇和独立新媒创始人申音确认彻底分家，如图2-2所示。图2-2静态股权分配导致罗辑思维消亡{去掉人头像}后来，罗振宇设立北京思维造物信息科技股份有限公司（以下简称“思维造物”），吸取独立新媒的教训，进行了精心的股权设计。罗振宇以自然人身份持股30.3537%，同时其又通过北京杰黄罡信息技术合伙企业间接控股16.2607%，合计46.6144%的表决权，为公司的大股东和实控人，如图2-3所示。图2-3罗振宇思维造物股权结构可惜，思维造物上市一波三折，从赴海外上市到拆除VIE架构申报科创板，科创板失利之后赴创业板，遭到深交所三次问询后，上市之路中止。
二、及时奖惩
对于工作的检核、业绩的排名、KPI的考核、在结果端进行回顾，做到及时反馈、及时奖惩。我们需要营造出检核督查的气氛，缩短奖罚结算的周期，提升奖励力度，从而推动业绩表现。通过物质精神双重刺激，在意识层面进行长期的培育，驱动在执行层面的效果呈现。奖罚的过程中设置机制，要充分融入角色。比如关于奖励，列出清单可以让团队投票选择，团队为了拿到自己喜欢的奖励会更加努力。同时，负激励措施也让团队集思广益，比如短期落后团队集体唱鼓舞人心的战歌或者集体云俯卧撑等。这样既做了考核，也提高了参与积极性。
1仓库都开什么会
仓储管理作为现场管理的一个类型，是强管理的场景，需要对现场的流程、人员、物资物料、设备，尤其是货物，进行有序管理。而会议作为一种有效的管理手段，在仓储管理中也是不可或缺的。那么，仓库中都需要开什么会呢？可以分为两种类型：一是例会，按一定的周期组织，是日常管理中的会议类型；二是临时会，没有固定的周期，按照需求召集，主要是为了解决某一个问题，传达某一项通知。接下来介绍一下例会的相关内容。
十六、掤劲
什么是掤劲？内功太极拳重要劲法之一。指向外的弹性进攻之劲。《太极拳谱》云：“掤劲义何解？如水负舟行，先实丹田气，次要顶头悬，全身弹簧力，开合一定间，任有千斤重，漂浮亦不难。”掤劲在推手中非常重要，推手时如果没有掤劲，一搭手后就会被对方压制而无以相抗。掤劲不仅用手臂，更须用腰腿，再加以神意，使人不易攻入，此为防守之法。如果想发人，则在未掤之先，往后向下用引劲诱之，使其劲出而显露焦点，然后再借其劲而掤之，无不获胜。否则，对方势必空虚，无以借劲，也就无法打出掤劲。所谓发劲“三要”素之一“机势”已失。掤的位置以人的关节或拗处为佳。这些部位一旦掤住，对方不易化解。掤上手后，掤至适当时机就须发劲，不然就难以制住对方，也达不到控制的目的。掤劲发人时要敛气凝神，眼神注视对方，否则，就不会收到好的效果。
42.顾客一听报价就说：你们的牌子没听过，还这么贵
错误应对1.不会吧，我们的牌子你都没听过？2.这么便宜你还说贵？3.嫌贵，那你去找便宜的。问题诊断销售中经常遇到对品牌不了解的消费者，即使再强的品牌也难保每个人都知道。所以销售员经常要对顾客进行品牌解释，进而带动产品销售。千万不能自吹品牌大，别人一说没听过就觉得顾客是井底之蛙。更何况在汽车配件领域，因为这些年刚刚兴盛，有些车主也刚刚开上车，消费者还处于成长阶段，品牌之间有时也难分伯仲，差距不大，知名度普遍不高，出现品牌盲区再正常不过。“不会吧，我们的牌子你都没听过？”这样的回答杀伤力绝对5星级。对于那些新车手来说，那颗小心脏觉得受到伤害。也许有人会反驳说，这是跟客户开玩笑。诚然有这种可能，可是如果是新客户，还不熟悉的情况下还是少开些玩笑吧，一不小心就得罪的了我们的上帝。“这么便宜你还说贵？”消费者有时说贵并不是本意，即使是本意，我们的销售员也不能直接反问，因为要顾及顾客的面子。销售中除了产品本身的使用功能外，消费者在购买中的愉悦度其实也是重要的购物体验。不要让消费者的小心脏难受是对销售员功底的考验。“嫌贵？那你去找便宜的。”有些销售员不喜欢顾客磨叽，“问那么多干吗？”这是部分人的心里话。特别是配件利润逐渐降低的今天，销售员的这种情结会更加严重。在享受惯了过去那种高额利润后，面对着今天几乎白菜价的销售，而此时顾客还是叽叽歪歪，磨叽着砍价，心中的那股无名怒火自然窜入脑门。其实想想那又何必啊？如果你是顾客，碰到这样的销售员也会满腹气愤。销售策略面对这样的消费者我们该怎么办？是真的没听过品牌，还是为价格高了寻找托词？抑或是为自己离开寻找台阶。总之我们需要寻找真正原因，做出适当反应，达成销售。1.真诚道歉当顾客提出没听过某个品牌时，最好的方法就是道歉。道理很简单，不是所有的品牌都能让每一个人知道，反过来也是成立的。顾客没听过肯定是我们的品牌宣传还不到位，有着更为广阔的提升空间。2.阐述自我品牌既然顾客没有听过我们的品牌，那么作为一线销售人员就责无旁贷，需要对消费者做品牌讲解。我们把它称为“扫盲”，成功的扫盲往往会产生更加深远的影响。要知道既然他是盲区，如果我们能率先抢占顾客心智，以后就会在他心里烙下深深的印痕，实现持续销售。3.阐述价格问题价格问题往往放在最后阐述，这里也是一样。如果你的品牌本身价格高，那就无可厚非，定位如此，只要解释品牌就好。但如果品牌本身确实不响亮，价格又偏高，那么最好的做法就是对产品本身进行剖析，进行比较销售。语言模板销售1：非常抱歉，我们的品牌还没被您认知，这说明我们的品牌发展空间还有很大提升。不过说真的，在这个领域我们应该是最大的品牌了，可能由于您平时较少接触我们的这个行业。不过这也给我们带来思考，以后品牌推广可以像您这样的金领人士倾斜，再次感谢您。销售2：很抱歉，您还没有认知我们的品牌，不过在行业内我的牌子绝对是市场第一。我们源自德国，已经有130年历史，专业做汽车配件。很多豪车的配件都是用的我们的品牌，不说别的，您这车的整个音箱系统就是我们的牌子，您感觉效果怎样？（非常好！）这就对了，一百多年的历史是品质的保证。销售3：（经过前面的品牌讲解）我们的价格坦率来说不是市场最低的，甚至说是偏高的价格。可是您要知道“一分钱一分货”的道理一定是有的，从使用效果上说那也是最好的用户体验，就安全性能来看，如果我们说第二，那么没人敢说第一。所以价格高出一些让安全更有保障，使用体感更好，我认为非常划算。俞老师总结价格没有高低，总有适合的消费者。
三、专业的旺铺店招进入渠道
专业的旺铺需要精心构架和精心装修，它的每个环节都是经过深思熟虑的构架才放到店铺上去。我们将带大家实战操作一下店铺是如何装修的。
第一部分重新思考采购管理
我们理解的采购管理是什么？我们的困惑很多，找到答案了吗？能否做一个与众不同的采购管理者？
六、辅导备案
《证券发行上市保荐业务管理办法》明确要求保荐机构在推荐发行人首次公开发行股票并上市前，应当对发行人进行辅导，对发行人的董事、监事和高级管理人员、持有5%以上股份的股东和实际控制人（或者其法定代表人）进行系统的法规知识、证券市场知识培训，使其全面掌握发行上市、规范运作等方面的有关法律和规则，知悉信息披露和履行承诺等方面的责任和义务，树立进入证券市场的诚信意识、自律意识和法制意识。保荐机构辅导工作完成后，由发行人所在地的中国证监会派出机构（证监局）进行辅导验收。当地证监局对辅导的验收通过是中国证监会受理上市申报材料的前置程序。目前实践中进行辅导主要是依据当地证监局的工作程序规定及保荐机构内部的相关要求，并参照原《首次公开发行股票辅导工作办法》（证监发[2001]125号，已废止）的内容进行。现以《江苏证监局首次公开发行股票并上市辅导备案与验收办事指南（2018年修订）》为例进行说明。辅导机构和其他证券服务机构及相关从业人员依据法律、法规及证监会的规定展开辅导工作，在与辅导对象签订辅导协议后5个工作日内，向证监局报送辅导备案材料。辅导机构及其他证券服务机构与辅导对象都需要分别出具备案材料真实性承诺函。证监局对辅导备案材料进行登记、审查，辅导备案材料符合要求的，出具确认辅导备案日期的通知，材料登记日为辅导备案日。辅导对象自收到确认辅导备案日期通知之日起应当就接受辅导、准备发行股票的事宜在当地省级报纸至少公告一次，并在辅导机构及辅导对象官方网站公告，接受社会监督。辅导期自辅导备案日开始，至证监局出具辅导监管报告日结束。辅导备案日距离辅导机构提出辅导验收申请的时间不得少于三个月。辅导前期重点是为了形成具体的辅导方案，辅导中期重点在于集中学习和培训，诊断问题并加以解决，辅导后期重点在于完成辅导计划，进行考核评估，做好上市申请文件的准备工作。辅导机构与其他证券服务机构应当建立辅导底稿，存档时间不少于十年。辅导内容主要如下：(1)健全公司管理制度，提高辅导对象规范化运作水平；(2)资产与权利的规范；(3)完善独立性，规范和减少关联交易，处理同业竞争；(4)加强信息披露；(5)建立、健全财务报告内部控制制度；(6)募集资金投向报批；(7)全面的法规知识学习或培训；(8)其他上市辅导必要事项。辅导期间，辅导机构报送的阶段性辅导工作备案报告原则上不得少于二期；辅导期超过六个月的，应每三个月报送一期。最后一期可以与辅导总结报告一并报送。证监局将以现场检查和非现场检查相结合的方式进行验收。现场检查验收时，辅导机构及其他证券服务机构至少安排签字保荐代表人、签字会计师和主办律师各一名全程配合，介绍执业工作情况，回答检查人员关注的问题。辅导对象的全体董事、监事和高级管理人员、持有5%以上股份的股东（或其法定代表人）和实际控制人在辅导期应当参加证监局组织的书面考试。证监局完成科创板拟上市公司的辅导验收工作并出具辅导验收文件后，保荐机构就可以向上海证券交易所提交科创板上市申请文件。
（五）渠道节奏把控得当
一个品牌由陌生到被消费者认可有几个关键节点，抓住这几个关键节点，市场的节奏就控制住了，刘老板深谙这种市场运作之道。前期的造势刘老板虽然花费了很多金钱，但刘老板并没有借用自己成熟的渠道网络进行地毯式的铺市圈钱，而是牢牢把控了核心酒店的铺市和动销。当市场需求有所反应时，刘老板也只是从市场上选取几十家跟酒店有生意往来的核心二级批发商进行合作，没有一下子放开。这一方面保证了前期价格体系的稳定，给消费者一个稳固的价格标杆印象（消费者第一次消费印象决定了消费者对该产品的价值判断）；另一方面让那些先期跟进的渠道商能够“先富起来”，享受到前期价格空间带来的诱人利润，为后期的市场造势聚集了一批标杆和拥护者。　　在随后的渠道分销和压仓活动开展时，也是根据市场需要和实际情况投放货物，没有一下子把渠道挤满，始终形成一种供销两旺的市场繁荣景象。给予渠道商一个稳定畅销的利润产品，充分调动了核心渠道的主推意愿。刘老板的顺爽贴牌取得了巨大的成功，其光环甚至超过了当地啤酒厂家自己生产主销的正品。从上述案例可以看出，贴牌产品并非不能进入主流，我们要避免一些常识性错误的发生，让贴牌产品能够像正品一样畅销市场，让市场更规范、让经销商有更多的利润。
  
    
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