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三、计划赶不上变化
“人无远虑，必有近忧”、“凡事豫则立，不豫则废”都告诉人们要未雨绸缪，做好计划安排工作，但同时，“计划赶不上变化”也常常被人们挂在嘴边。其实两者并不矛盾，计划让人们对未来有所规划和预期，并据此制定行动方案，但事物的实际发展与计划设想必然或多或少存在差异，很多时候这种差异并不意味着计划完全无效，而是需要做些调整。全面预算作为现代企业重要的管理工具，同样面临类似的问题。全面预算是企业的一个整体收支规划，在执行过程中，由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，可能致使预算编制的基础不成立或者预算执行结果产生重大偏差，企业就需要对预算进行调整，以让预算更加切合实际。严重影响预算执行的可能情况包括：董事会调整公司发展战略，市场需求、技术变革等客观环境发生重大变化，公司内部条件发生重大变化，自然灾害等不可抗力带来重大影响等。但是，预算一旦经过批准，就要有一定刚性，一般情况下不能轻易调整。当出现影响预算的重大因素时，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请，并且要经过严格的审批程序。有时候实际情况与预算的重大差异是由于预算管理经验不足，对未来的分析判断偏离太多，这种情况及时进行预算调整也是必要的，否则就是给自己制造麻烦，会将预算管理引向绝路。前些年人们刚开始使用汽车导航系统时，有时候会发现导航系统指引的路线是一条断头路，如果这个时候还不进行调整，必然会困在那里无法前进，预算管理也是一样。预算管理的相对刚性和特定条件允许调整体现着对客观规律的尊重。一个人制定了健身计划，规定自己每周安排5次跑步，如果因为一些小困难（比如心情不好、工作有点累）就放弃跑步，整个健身计划必然无法真正落实，但如果已经生病住院，还要坚持去跑步则又明显不太合适。为了让全面预算更具现实性，并对业务进行动态反映和预警，可以通过滚动的方式编制预算。滚动预算是在上期预算完成情况的基础上，调整和编制下期预算，并将预算期间逐期连续向后滚动推移，使预算期间保持一定跨度。滚动预算可以按月度、季度、年度等进行滚动。与滚动预算对应的是定期预算，定期预算是以固定不变的会计期间编制预算的方法。在全面预算总体刚性的原则下，一般情况下年度预算要保持刚性，非满足特殊条件不能调整，而月度和季度预算则可以根据过去时间的实际业务情况进行调整，这样可以实现刚性和柔性的结合，更好地指导日常业务执行。但是，需要注意的是，即使采用滚动预算，业绩评价也仍以年度预算为标准。月度和季度的滚动预算以年度预算为参考，根据市场和经营活动的变化进行适当调整，以此指导企业经营，使企业更好地应对实际发生的变化。预测和计划能够让我们提前分析和探究未来，尽量把握经济活动的发展趋势和规律，加深和细化对经营活动的理解和掌控，对经济主体的活动有着重要意义。但是，预算调整告诉我们，预测和计划是为目标服务的，不能为了计划而计划，当情况发生重大变化时，及时调整是允许的，也是非常必要的，不撞南墙不回头的做法并不值得鼓励。
8.3.1什么是并购重组中的“对赌”，有何具体要求
对采取收益现值法、假设开发法等基于未来收益预期的方法，对拟购买资产进行评估或者估值，并作为定价参考依据的，上市公司应当在重大资产重组实施完毕后3年内的年度报告中单独披露相关资产的实际盈利数与利润预测数的差异情况，并由会计师事务所对此出具专项审核意见；交易对方应当与上市公司就相关资产实际盈利数不足利润预测数的情况签订明确可行的补偿协议。术语解读：盈利预测盈利预测是指预测主体在合理的预测假设和预测基准的前提下，对未来会计期间的利润总额、净利润等重要财务事项做出的预计和测算。在收益现值法中需要对未来盈利进行预测。术语解读：假设开发法指预计估价对象开发完成后的价值，扣除预计的正常开发成本、税费和利润等，以此估算估价对象的客观合理价格或价值的方法。在运用现金流量折现法时，不用扣除利润部分。预计本次重大资产重组将摊薄上市公司当年每股收益的，上市公司应当提出填补每股收益的具体措施，并将相关议案提交董事会和股东大会进行表决。负责落实该等具体措施的相关责任主体应当公开承诺，保证切实履行其义务和责任。上述交易对方应当与上市公司就相关资产实际盈利数不足利润预测数的情况签订明确可行的补偿协议。此补偿协议被认为就是对赌协议，在并购重组时达成，通常交易对方需要向上市公司做出业绩承诺，承诺一定期限（常规是三到四年）的业绩（每年盈利数或者累计盈利数），如果相关资产实际盈利数不足利润预测数的，需要按照协议规定的方式和内容对上市公司进行补偿。术语解读：业绩承诺卖方为了把目标公司卖一个好价钱，向上市公司做出承诺，在交易完成后的一定期限内（通常是三到四年），每年完成的业绩指标，如果指标达不到承诺数，则按照约定向上市公司进行补偿。
八、管控执行工具：系统八：各种执行过程中所需的表单工具
根据执行需要，制订各种工具表单，全力支持微×战略行动的执行。表4-6为微×第三方明访终端门店检查表（2.0执行版）。表4-6微×第三方明访终端门店检查表（2.0执行版）店铺名称：检查人员：（）检查日期：项目分数（一）导购员形象1.不能穿花色服饰，必须穿深色工作服、工鞋，并佩戴工牌（3分）2.头发不能披肩，必须盘发（2分）3.不能佩戴超过三件的首饰（3分）4.不能有大红、大紫的指甲颜色出现（2分）5.不能涂抹十分艳丽的口红，要淡妆上岗（2分）（二）环境卫生1.店顶：天花板、墙角、灯具目视无灰尘、无蜘蛛网（2分）2.地面：保持清洁光亮，人在直立视线内无灰尘、无纸屑、无烟头、无脚印、无水渍等污染物（4分)3.瓷砖：无破损、无污染、无划痕（5分)4.样品：商品没有破损、残缺、污渍等现象（3分)5.样板间：无堆砖、无杂物、各项工具等（5分）6.吊旗：张贴整齐，间距适中，无破损（5分）7.标签：张贴整齐，同一砖上不超过三个标签。价格标签、促销标签、说明标签，都有统一固定的位置（5分）8.展架：展架上面必须有宣传单页、杂志等宣传物料，不允许空缺，并且摆放整齐（3分）9.礼品：礼品堆放醒目，造型新颖，有美感（3分）10.饮水机：饮水机水槽的水不超过三分之一，无污渍；不摆放其他物品在饮水机上（3分）11.垃圾桶：垃圾桶内的垃圾不允许超过三分二，并且放在消费者看不见的位置，允许放样板间和过道（3分）12.绿植：绿植上面无灰尘，翠绿，有生机；花盆里没有烟头纸屑等杂物（3分）13.饰品：饰品摆放有艺术感，运用三角形陈列原则；所有Logo向外露出，活动单页、物品叠放整齐（3分）14.软装：灯具、龙头、花洒、台盆等软装无破损情况（2分）15.前台：收银台桌面整洁干净，不堆杂物，电脑、POS设备、单据、展业文件夹有相应位置（5分）16.冰箱内的物品摆放整齐、干净，严禁放个人物品。如果员工带饭，要放在最下层看不见的位置（3分）17.荣誉墙：照片要是最新的照片，尺寸合适，照片美观、大方（2分）18.果盘：果盘要保持装满水果，并及时清理果皮（3分）19.音乐：门店内要播放舒缓的音乐，音量适中，给人愉悦的感觉（3分）20.灯光：店内的灯光要明亮，无论店内是否有人，所有的灯都要打开。在人流量特别少的时候，可以关闭部分灯（2分）21.购物清单及笔：在卡片框里放置好铅笔和卡片，供客户随时取用（3分）（三）过程服务1.进门必须说“欢迎光临马可×罗”迎宾（3分）2.送宾标准的送别语为“欢迎下次光临”（3分）3.服务过程中，是否全程“微笑服务”（3分）4.不允许出现4个及以上导购员围攻消费者的现象（3分）（四）文件管理1.店铺历史资料的整理、归档是否清楚；店铺各种报表是否清晰、明了（3分）2.日常购销、往来单据是否齐全、清晰（3分）3.公司的发文通知、传真资料保管是否完整（3分）表4-7为微×第三方客户满意度调查表。表4-7微×第三方客户满意度调查表
（四）促销员行为规范管理
（1）​ 要以良好的精神面貌、饱满的热情投入到一天的销售工作中。（2）​ 在销售过程中要随时关注产品，查看产品是否变色、有无杂质（如塑料包装袋碎片、丝线等）包装，应每天检查生产日期及产品颜色，确保所销售产品的安全。（3）​ 应耐心解答顾客提出的疑问。（4）​ 应及时反馈竞品信息及顾客建议。（5）​ 在顾客蜂拥而至的时候要做到“接一、答二、招呼三”促销员不能因为忙而冷落消费者。（6）​ 不允许怠慢或冷落顾客。不允许以忙、做账等为理由冷落顾客；不允许以下班为理由、晚间收货时间而拒售产品。（7）​ 不允许在售卖时时以任何方式缺斤少两，欺诈消费者。（8）​ 不允许私自更改价格，赚取差价。（9）​ 在补货或上货前应用干净抹布将包装袋上的尘土擦掉，并检查产品是否有包装破损等问题。（10）​ 宣传材料到卖场后，应第一时间将单页发放给消费者，使消费者能够在第一时间了解行业动态及公司信息。促销员切忌将宣传材料私自存留、变卖。（11）​ 在岗期间不允许空岗、串岗、聚堆聊天；不允许在工作时间会友、打私人电话、看报、读杂志、听音乐、吃零食等。（12）​ 若公司有特价活动，必须及时将特价信息展示在卖场的明显位置，宣传内容清楚醒目。（13）​ 及时检查特价产品的价格标签是否更改。（14）​ 若公司的特价活动已结束，应及时将产品特价信息撤掉，以免引起纠纷或投诉。（15）​ 在卖场有买赠活动期间，赠品登记表认真如实填写，杜绝出现偷拿赠品、私分赠品等现象。（16）​ 在销售过程中及时清理卫生，及时地擦拭。（17）​ 在销售过程中应随时整理产品堆头。（18）​ 在销售过程中应随时防止粉尘污染产品或昆虫飞入。（19）​ 禁止私自挪用、出售产品包装袋；禁止用包装袋装垃圾。（20）​ 禁止本公司产品用带有其他厂家形象的包装袋包装也不允许提供包装袋给其他厂家使用。（21）​ 午间休息：​ 午休时间严格遵守卖场规定。​ 中午不允许在销售区内就餐。​ 午餐应避免吃带有异味的食品（如大蒜、大葱等）。​ 在午休时间可处理个人事务，整理销售思路，确保下午工作的顺利开展（22）​ 营业后：​ 将产品整理好，盘点清楚，记号台账，该入库的入库。​ 将公司相关表格、记录本、商场对账单等物品放好。​ 换下工装离开卖场。
二、第一层觉知：订单准交率到底是多少
（一）变革前：数据凭感觉：知道订单不能准交的问题，但没有统计订单准交率的准确数据，所以到底一个月准交多少订单，未准交多少订单，不知道！每张订单的交货周期是多少天，不知道！未准交的订单延误多少天，不知道！ （二）变革后：统计出具体数据：这就到了解决生产效率低、订单准交率低的思路和动作了，我们把它叫做层层排查、层层觉知、层层解决。另一种说法是六层觉知，第一层觉知主要是针对订单准交率数据统计。：欧博一般把解决问题的思路分成六层觉知，这是为什么？（曾副总回答的是层层排查、层层觉知、层层解决，这里也没有说它和六层觉知是同件事）：其实企业的管理人员对企业的问题也是清楚的。例如，ZG公司的老板也知道订单准交率低，但要真正解决这个问题，仅仅知道订单准交率低远远不够。至少要知道数据，但管理人员往往不知道。知道数据之后，我们才能进行原因分析，完成原因分析之后才能去了解动作——我们要知道导致准交率低的动作到底是什么。这些问题并不同时出现在同一个层面，包括数据、原因，包括执行改善动作引发的问题，包括是否每天考核、考核的结果等，这些问题不可能在同一时间全部被发现。相关问题只有在边生产边实施的过程当中，一步一步、一层一层地暴露出来，然后我们才能针对每一个暴露出来的问题制订相应的对策并解决它。所以，我们把这种解决问题的方式叫做层层排查、层层觉知、层层解决。：你说的这种方式可以这样理解，企业存在的问题，其实企业方是有感觉的。他有觉，但是一种感性的觉，所以，称之为感觉。例如，准交率低，低到什么程度？他并不清楚，只是感觉低；交货延迟，通常会延期多长时间，他没有确切的数据，只是感觉经常延迟。而我们欧博所说的觉知，是把事情搞得清清楚楚、明明白白：准交率究竟是多少，延期究竟延迟了多少天，究竟是什么原因导致延期的……对一件事情我们特别注重从感性到理性的分析，强调用数据说话。我们提出觉知理论就是希望企业把那种模模糊糊的感性认识，变成数据化的理性认知，因为只有这样才能解决问题，即使问题有没有解决，自己也心中有数，这是觉知的第一层意思。我们提出了六层觉知，为什么有六层呢？这是相对于企业人的思维习惯来讲的。很多企业的人就喜欢对着一个问题左思右想，例如，做生产计划，他非要把一个点上的问题都搞清楚了才肯做计划。订单生产周期多长、采购周期多长、标准工时多少和仓库物料有没有，他认为把所有的问题都搞清楚，他才能制订出一个很好的计划，做出一个很好的决策。但实际上，这些很好的计划往往在执行过程当中不可行，为什么？因为会遇到很多异常。例如，采购周期，采购商没有完全按照采购周期交货，他有各种各样的异常，甚至生产周期、标准工时都会经常出现异常，我们开始的构想就经常会因为各种各样的异常而泡汤。所以，想不是解决问题最有效的手段。要解决问题，我们就要随着异常的出现，随着问题的进展，一步一步地快速掌握信息，快速地反应，这就是觉知的第二层意思。所以准确地说，层层觉知就是企业的人要养成快速反应的习惯，而不是整天坐在办公室里，靠想去解决问题。：第一层觉知是订单准交率的数据统计。欧博项目组的老师调研的时候，发现企业以前的一些工作习惯，很多管理人员知道订单不能准交的问题，却没有统计订单准交率的准确数据。例如，一个月到底准交了多少单，未准交多少单，管理人员不知道。欧博项目组的老师问，他们就说大概是多少，问有没有准确的数据统计、有没有相关的表单，他们说没有。问他们同一交货周期的订单有多少，没有准交的订单有多少，没有准交的订单延误了多少天，他们也回答不上来。针对以上情况，他们统计3月第一周、第二周的订单准交率后，发现第一周只有28%，第二周只有25%。老板看到数据都吓一跳，他说他也知道订单不准交的问题，但没想到将近四分之三的订单没有按时交货。所以，感觉和理性的数据统计所带来的结果大大不同。我去另外一家企业调研的时候，那家企业的老板告诉我，他经营的企业仓库账务卡的相符率应该在98%左右。我说：“这么高啊，你们做得挺好的。”但通过10天的调研，我们发现这家企业的仓库账务卡准确率只有48%！这位老板终于知道为什么他的物料需求计划总是完不成，因为他根据仓库电子账得到的物料需求数据都是错的。很多企业的人养成了一种工作习惯，做事靠感觉，凭印象，不愿意每天、每周、每月统计真实的数据情况。：我想问一下，这么简单的事情，企业的人怎么不愿意做呢？像准交率，把它统计一下不就知道了吗？每张订单到底延误了多长时间，这都是可以统计出来的，为什么他们不愿意做这件事呢？：说到底是怕麻烦，觉得每天这样做太麻烦了，反正做不做也没人知道，老板也没要求，老板自己也不看数据。有些老板可能要求管理人员统计数据，但管理人员到底有没有统计，他也不管不问。管理人员觉得，反正老板不会来问，费那劲干嘛？：老板为什么不要求统计数据呢？他为什么不看数据呢？：很多老板觉得没有必要看这些数据，这些数据又不用来考核管理人员，准交率低他可能会很着急，但他更关心是不是赚钱。：可不可以这样说，老板不看这些数据是因为这些数据是中间数据，而准交率也只是中间数据。很多老板有一个很不好的习惯就是口口声声说只要结果，不管过程，也就是说他只管是不是赚钱，不管准交率，因为赚钱与否跟准交率还是有一定区别的。可以这样理解，老板不知道过程和结果之间的因果关系，他只关心那个果，而不重视那个因。但是，我认为应该还有一个原因，就是企业对数据不重视，很大程度上是因为他们没有在真正解决问题。如果在真正解决问题，就一定要有数据。例如，现在要提高订单准交率，就要有方案有目标，但假如不设定数据，不统计数据，到最后怎么衡量到底有没有实现目标呢？总之，老板只重结果，不重过程。只重果，不重因，是企业不重视数据统计的第一个原因，第二个原因反映了企业的人其实没有抱着解决问题的心态来工作，只是每天上班下班而已。：通过第一层觉知，通过两周的订单准交率的数据统计，我们搞清楚了这家企业的订单准交率到底是多少。接下来，针对订单准交率低，我们去了解、去分析实际的生产运作出了什么问题，这就是第二层觉知。
第11章​ 基于预算的绩效考评
理念二：如何进行主题深挖
如何深挖总结分享会的内涵，拉满学习力，取决于以下五点：1、有吸引力、有代表性的主题。例如，挑选出真正先进的业界（或公司内）最佳实践或者大家都比较好奇的失败案例，这样一来会自然吸引一批对此有兴趣的参会者。主题也可以是某些不见得非常先进、但却引起众多反响的事件，这样对参会者的吸引力也会比较大。还有，主题可以与争议性人物或争议性事件相关。总结分享会本质上是集体学习的一种方式，只要能达到集体学习的目的，召集人也可以确定与直接业务无关的主题。当然，主题最好与公司当前战略及阶段性发展目标的方向相一致。2、专家主持人。一般而言，总结分享会中涉及到项目总结、阶段总结、战略复盘、事件复盘、案例复盘等等，内容与专业脉络紧密相关，这就需要主持人有很深的专业功底，同时还需要有控场能力。3、优秀的提案人。在召集总结分享会议之前，会议召集人、主题主持人最好提前开准备会，选择优秀的提案人，并明确每个提案的发言内容和时长。在选择提案人时需要注意，如果是多个提案人，彼此之间不能水平相差过大，且提案人所讲述的内容最好是同一方向。4、有竞争机制。如果是几个项目同时分享，可以请参会人在会后打分，分数最高者会有一定数额的奖金；如果是单个项目分享，可以由主持人确定规则后请参会人在会后打分，如果在分数线以上则有奖金，以下则没有。此外，建议主持人和参会人在会中和会后对提案人给予建设性的反馈，有助于提案人改进和提升。5、良好的内部氛围。在内部氛围开放、包容的文化中，总结分享会的效果会更好，提案人分享、主持人点评、参会人参与的踊跃程度等各方面都会表现更好，也有助于主题的深挖。与此同时，总结分享会也有推动组织内部的信息共享和文化开放的作用，两者之间互相成就、互为因果。
思维篇 超常规战略定位策划思维模式
第三章 老板如何选好、用好经理人
老板们经常感叹：“千军易得，一将难求。”企业找不到合适的经理人。经理人的招聘越来越成为企业管理的一个风险点，而且招聘的职位越高，风险性越大。不恰当的人选可能延误事业发展机会，更可能对企业文化产生不良的影响，而后者往往更重要。正如电影《天下无贼》中的经典台词“21世纪什么最宝贵？人才。”从根本来讲，企业如何做大、做强、做久靠的是人才。大多数时候，老板选择人才方面最为困惑的是人才在哪里？如何选择人才？
一、承认审美的价值
人类跨过吃饱穿暖的障碍之后，几乎所有的生活事项都和审美有关。必须首先承认两件事情：（1）审美是人的本能每个人对于世间的事物都有自己的评价标准，无一例外，这是本能。（2）人人都是艺术家拉小提琴曲的人是艺术家，能够欣赏小提琴演奏也是艺术家；导演是艺术家，能很好地欣赏电影的人也是艺术家；你看见了一个人，你就看见了他的审美；你看见了一个商品，你就看见这个商品的审美；你看见了一家店铺，你就看见了这家店铺的审美；你看见了一个品牌，你就看见这个品牌的审美。上海外滩的味道陆家嘴没有，西湖的味道瘦西湖没有，陈家祠的味道珠江新城没有，李白的味道杜甫没有，汤显祖的味道关汉卿没有，《红楼梦》的味道《水浒传》没有，《卧虎藏龙》的味道《色戒》没有，郎朗的味道阿格里奇没有，托斯卡尼尼的味道卡拉扬没有，奔驰S级的味道宝马7系没有……说到底，万事万物都有其自身的味道，或者叫“气质”。品牌也各有其独特的气质，这就是消费者的审美感受。审美是一种直觉，直觉不容否定，又快如闪电；审美是人的本能，本能是自信且倔强的；审美冲突是这个世界上非常难以调和的冲突。零售商品与消费者在审美问题上发生冲突是十分严重的事情，因为这几乎就是在与消费者的本能和经验做斗争。这场冲突的关键在于自由市场中的消费者从来都不会妥协。品质和服务是品牌的个性和道德，是品牌的立身之本，是具有持久竞争力的基础。在此基础之上，所有的竞争就会聚焦“审美”上。消费者会判断：这是不是我的菜。审美的判断又不单单是所谓的外观设计，审美可能包括的内容有：​ 品牌的名称、LOGO、主色调、SLOGAN等。​ 产品的外观设计、包装细节等。​ 品牌的商业姿态、售卖场景、售卖人员等。​ 品牌的营销水准：平面、视频、文案等。​ 关于品牌记忆沉的积物。​ 品牌的节操、道德和精神气质。审美优势是竞争优势，这一竞争优势的特点是：消费者的审美偏好是天然和固执的。这一优势所涉及的时间投入和资源投入可能不大，其回报却是巨大的。
后记：私域反思
私域既不像外面以为的那样就是微商的升级版，也绝非没有私域就无法存活、死路一条，它做起来没有想象中的那么简单，但也没有那么高深莫测。它是很朴素的一种经营思维。就是让我们或辛辛苦苦、或花了钱吸引过来的顾客，能够长久的留存下来，建立较为通畅的沟通管道，建立持续良好的双边关系，并使得双边持续双赢。现在一说私域，就是导微信、做朋友圈、做社群，这是极其狭隘的。私域它可以和微信有关，也可以和微信无关，只要能够建立双边的良好关系和可以实现高效交互即是私域。我们在抖音上、快手上，通过做短视频做直播收获自己的粉丝，也是做私域。这种做私域的方式，我们称之为在公域中的IP式私域打法。只是这个时候，我们需要区隔清楚，哪些是公域流量，哪些是私域流量，因为这个时候是公私域合流的，就像长江入海口一样。那些看过你的短视频，然后哈哈一笑就走了，或者觉得不错点个赞就走了，或者一时兴起点个评、转发下，就走了。这都不是你的私域流量，它还是公域流量，它只是在你的地盘短暂的闪过，此生能否再见还是个未知数，你们之间没有持续的链接关系。只有那些关注你、喜欢你、留恋你、信任你、你一声号令纷纷来为你捧场的支持你的，才是你的私域。这个类型的私域，有三个非常大的好处：一是你和用户之间，往往有一个最美的角度：45度角的仰视。这个角度，让这个IP具有了一股强大的势能。这是一般只做朋友圈、做社群的私域模式所无法具备的优势。我们可以想象下，当你看到你喜欢的IP在公域里坐拥几十万、几百万、几千万粉丝的时候，你是怎样的姿态？当有的人在100多人的群里，群主组织话题、发产品链接，没有几个人搭理的时候，你是怎样的姿态？当有人和你一对一通过微信私聊给你讲解和推荐产品时，你又是什么样的心态？可以这么说，面对几百万粉丝的人，你是欣赏羡慕的眼光。面对100来人的群主，你是无感甚至抵触的情绪。面对一对一沟通，那你在内心深处自己就会把自己当上帝。如果辛巴或微娅在群里搭理你一句，你就会心里砰砰跳，如果她通过了你的好友申请，我相信一般人会臭屁的到处吹牛。这就是势能。营销就是造势，在公域里打造IP属于顶级私域的打法。二是在这里，公域直接转化私域，私域立刻反哺公域，真正的无缝链接。私域做的越好，公域裂变越快。无论是哪种算法，谁的算法，都成立。三是运营工作相对较低、工作量相对较少。这是相对于传统微商的打法，而言的。至少你不需要那样的人海战术、机海战术、号海战术。成本相对较低。当然，有些人会说，万一账号被封了呢。一微信也会被封，被封的还少吗？二如果你做的足够牛逼，封了，也会再起。快手上的大号很多都不怕封，为何？因为它粘度足够大，换个账号、换个替身、换个地方，还可以东山再起、迅速聚拢，甚至粉丝还变的更多。可能你不理解，但事实就是这样。当然，这都是做的非常牛的IP，大部分做不到这个粘性，但所有在公域做私域的IP的方向都应该这样。刚才说的这种顶级打法，其实就是想说，私域真的可以和微信无关。还有一类私域，也和微信无关，做会员制的企业，把线下服务做到极致，他们可能有会员的微信，也可能没有。即使有，他们也不会轻易的去骚扰用户，他们就是通过线下服务来征服用户，线下场景和用户建立良好的感情，甚至能够坐下来聊聊自己家里的陈谷子烂芝麻、媳妇的不好婆婆的不对。你说这种叫私域吗？当然是，而且也是顶级私域。有人问，顶级私域究竟有哪些种类？我的答案是没有哪些种类，顶级关系就是顶级私域，任何一种形式只要能够做到顶级关系，那就是顶级私域。我们要正确的理解私域的本质，而不是被市场上关于私域的狭隘的表象给束缚住了。当然做私域，也可以和微信有关。毕竟微信的交互便利性在那里放着，能用为啥不用呢。我们没有必要为了刻意和微商区隔，而跑的远远的。首先微商不是贬义词，其次微信只是我们和用户交互的通道和方式。微信不只属于微商。当然这要看你怎么定义微商。如果把微商更广泛的定义，退一万步，就叫微商了，又何妨？很多情况下，是我们对一些事物产生了傲慢与偏见。再说一下不做私域，可不可以？当然可以。只要你公域里能够轻松的、低成本的获取流量，私域当然可以不做、用户完全可以放养。有没有这样的牛人呢？还真有。有些人就是流量捕风者，他们的核心能力就是不断的寻找新的低成本的公域流量，他们就是有这种本领，他们不喜欢做太长线的经营，他们善于发现和进攻。如果你没有这个本领，那么你就需要好好考虑私域的事了。听说做私域要人海战、投入也不小，还能不能愉快的做私域了？我们的答案有两条，一只要是你的产品没有致命伤，私域都可以做，但不是每一种私域打法都适合你、或者都适合当下阶段的你。如果你产品有问题，口碑就不行，那这个用户关系还怎么经营呢？底层逻辑就不存在了。如果你的变现能力有限，那传统的私域打法就是死路一条。二谁说私域一定要人海战、重投入！它也可以轻运营。你这是在按照极其狭隘的理解在规划你的蓝图，这样，你的蓝图是画不好的。那私域打法，该如何选择呢？核心思考三个方面。一是你在私域里，靠什么变现？准备何时变现？期望变多大的现？你的营收预估可以支持你做私域怎样的投入？你的变现逻辑从根本上决定了你的操作空间和路径选择。收益大，可以选择偏重的路线。收益小，那就轻运营。如果没收益，那就洗洗睡吧。毕竟我们讨论私域是在整个商业架构下讨论的，必须讲究投入产出。二是你的用户适合怎样的私域交互模式以及私域中的价值诉求？三是你能够提供哪方面的价值诉求以及自身是否具备这方面的运营能力。从这三条出发，你选择你的私域打法吧。如果评估下来，你选择了公域IP打法，无论是快餐化的短视频平台、还是深度阅读的图文平台，不必兴奋；如果选择了微信生态，加好友、打造朋友圈、撩起社群，也不必焦虑；哪怕你最终选择了继续做原来的公众号和微博，也不应失望。即使最终评估下来，现在不适合干私域，公域低价的流量那么多、抢都来不及、哪还有这精力来折腾细水长流的私域啊，恭喜你，这也是非常好的一个决策。又或者，发现现在很多条件不具备，尤其是变现能力不具备、产品条件不具备，那咱就不妨先放放，条件成熟了，再启动。自己不做私域，但是别人的私域，你一定要重视，在推广和零售渠道的新变局下，S2b2c模式是不容忽视的存在。这个b就是他域。对他人私域的利用和挖掘，无论对品牌还是销售方面都具有重要的现实意义，否则一定会犯重大的营销战略失误。私域打法，没有哪种是最好的，只有最合适你的；也没有哪种是最适合你的，只有最适合当下你的。如果我们把私域当产品卖，非常容易出问题，它首先应该是一种咨询，协助企业完成系统性的思考，究竟能不能做私域、做哪种私域、如果做的好需要哪些条件或者优化、以及何时启动私域、怎样的推进节奏更合理。对于私域，我们不能过于漠视它，也不能够过于脑热。清晰定位、理性看待即可。如果要做决策，只需要盯住“大逻辑是否通畅，关键成功要素是否具备”即可，而不应该揪着太多的技术层面的细节不放，到具体的诱饵、具体的活动、具体的话题、具体的话术，具体的画面，那就没完没了。哪些是大逻辑呢？五点：一靠什么变现、二在哪里留存用户、三靠什么留存用户、四靠什么组织管理起来，五测试成本多少、周期多长、能否接受。总之，私域更多的是一种经营理念。各种形式，只是私域穿的各类衣服。我们不能把衣服当作人本身。那就和小孩子有一天看到妈妈穿红衣服，然后就认为穿红色衣服的就是妈妈一样，非常容易陷入误区。以此，算是做下私域反思。就像我们小时候学的一篇课文《小马过河》那样，私域既不像松鼠说的那么深、也不像老黄牛说的那么浅。
三、三维度模式
应该说，业务价值与紧迫程度矩阵的重新定义，提升了管理精细化水平，但这还不足够。事实上，无论是我们习惯性使用的重要&紧急程度模型，还是经过华为公司升级改良过的业务价值&紧迫程度模型，都仅仅是从事情的价值大小角度出发的，紧迫程度某种意义上说是对价值的辅助决策点，判断的是该事务对当下的价值程度与意义，目标是价值最大化。这个模型缺失了关键的一环“准备度评估”，即可实现性的角度来判断价值的可获得性。价值再大，如果无法获得，不过是浮云而已，于企业而言并无太大的意义。在实际操作的时候还会遇到一个典型的场景，即业务价值与紧急程度都高，但短期并具备实施的条件，因为公司还没有准备好。怎么理解这个“准备度”呢？举个例子：2004年，有咨询公司的顾问建议华为公司启动财务变革，但是任总（任正非）没有同意。就当时公司的情况来说，财务变革的价值大不大呢？可以肯定地说，很大；财务变革的紧迫性怎么样呢？也很紧迫，公司都搞不清楚到底有多少资金、资产在世界各地，作为公司的领导者能不为此焦虑吗？紧迫性应该是可以拉满格的。如果从业务价值&紧迫程度两个维度来看，这不就是应该马上启动的项目了吗？但是任总否决了，他认为如果在这个时间点启动，公司可能会崩溃。因为当时财务在华为公司还是一个非常弱的部门，根本没有做好变革的准备，尤其是没有充足的干部储备，尚难以主导一场财务变革。在此后的三年中，任总让财务部门加速扩充上千名骨干，在2007年才启动财务变革，即IFS变革。IFS变革是华为继IPD、ISC之后赢得的一场具有战略意义的战役，是让高层能更有底气决策的一场战役。可以说，华为公司的IFS项目推迟三年再启动是一种克制的行为，是对准备度的清醒认识，而事实也证明这是明智的。新增的维度“准备度”，将业务价值&紧迫程度的二维模型扩展成为优先级排序三维模型（下面暂用优先级排序三维度模型来代表准备度、业务价值、紧迫程度的评估），如下图所示：图4.16优先级排序三维度模型准备度，应该从哪些更具体的子维度来评估是否已经准备好了呢？我们认为有两个核心的子维度：人和资源。关于人，又有三个子维度：有人、意愿、能力。类似前面举的例子，华为公司任正非延后三年启动财务变革，解决的是“有人”的问题，有了人，后面的事情才变得有可能了。有了人，也并非万事大吉了，解决人的意愿问题是最大的难题。我们常讲“千金难买我乐意”，说的就是这个意愿的问题。能力，是推动流程梳理所需要的基本技能，包括对业务的理解、最佳实践的研究以及流程设计技能等。另外一个是资源准备问题，即推动流程落地所必备的设备、系统等。有些是在推动流程建设过程中逐步解决的，有些则是在启动流程梳理前准备就绪，尤其是涉及到大的流程变革的时候必须要提前确认好必须的资源准备。比如，有些智能工厂的流程梳理，涉及到软件、硬件的协同配合，如果这些条件不满足（如暂时没有这方面的预算等）则成功的几率不大。类似这种场景，需要等具备了这些基本条件，才能正式启动。举个更简单的例子帮助理解：一个小伙子原来是个大厨，现在想改行做滴滴司机，那么前置的条件是得有驾照，还得满足考驾照后多年的驾车经验要求，这些就是我们所说的“资源”准备，或者是前置条件。当然，在公司推动总体的流程梳理，肯定不会像从厨师到做滴滴司机那么简单的资源准备，会涉及到方方面面，尤其是财务方面的投入，兵马未动粮草先行，没有足够的储备不轻易发起大的流程优化、变革，否则很容易半途而废或草草收场。
  
    
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