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三、高管/员工
他的主要诉求是工资与福利，这个必须有保障。至于期权，主要看公司发展势头。形势大好，当然把期权当成宝，否则不会太当回事儿，也起不到太大的激励作用。
第一节转型落地的三类挑战
数字化转的最后一公里，一方面是企业业务管理就需要按照设计的方案进行实施，该调组织的调组织，该换人员的换人员，流程要发布试行，配套的制度规则要修改，考核与激励方式也尽合理要同步更新，信息系统需要招标实施厂商来实施推广，整个过程中发生太多的异常情况，需要按照转型设计的总体思路来平衡与调整，是试点先行还是一步推广到位，是老人老办法新人新办法还是一刀切。因此，数字化转型通常咨询项目结束，也仅仅意味着转型实施真正的开始。这个时候，是真正依赖企业自身去转动，咨询公司能够做的其实比较少了。组织架构、岗位与人员的调整，需要人力资源部根据企业内部人员的情况进行具体的方案与调整，组织岗位与人员的变动，就不仅仅是方案的问题，需要考虑和平衡的内容很多，谁合适，谁放心、这都是企业自己需要判断的；流程方面，是否顺畅，人员是否理解，执行中有无问题，其它部门配套的条件是否具备，这些都是需要判断和补充进行设计的；组织与流程调整后，很大程度上原有的考核办法也不适用了，是在原有基础上修改微调，还是进行重新设计，奖金的系数是否合适，奖金的比例是否需要调整，整体上的激励花销在公司薪酬与利润上总占比是否合适，这些都是需要重新测算的；信息系统要实施，与信息化总体规划是否一致，产品如何选型，选成熟套装软件还是自主开发，优劣是什么，与公司其他系统的关联关系如何确定，什么样的实施商性价比合适，转型设计成果如何向实施商转移避免做成两张皮，这些都是需要信息部门去通常考虑并细化。如果说转型规划与设计是“牵一发”，那么落地推进过程就是“动全身”咨询公司等外部助力能够做的其实比较少了，咨询公司可以有少量的资深顾问“教练式陪跑”，来帮助指导转型过程中的整体工作统筹、关键问题解决和参考方案提供，但整个过程需要全企业相关的业务部门、人力资源部门、信息部门等具体推动。也正是由于落地的复杂性，很多企业在转型设计后，由于没有有效的推进机制，往往设计成果汇报后就挂在墙上，或在动的过程中开始触及个体的利益和工作习惯，就有很多阻碍的声音出现，例如“方案不落地”、“与实际情况不符合”、“我们的情况比较特殊”、“目前这个方案推行不具备条件”等，如果企业高层没有坚定的决心，没有有效的组织和推动方法，这个时候往往也就让转型半途而废了。可以将数字化转型难以推动的挑战归纳到三个方面：1、​ 方案层面：不够细、不够贴方案层面上的问题，首先是不够细化，方案过于高阶，要么缺乏对业务过程、业务细节的具体做法进行设计，要么对方案需要条件缺乏阐述，包括配套的组织人员调整、配套的流程变化、配套的政策资源、配套的工具平台等。其次方案不够贴近企业本身的情况，没有分析方案形成的背景、方案与企业当前战略、一定时期的发展要求、行业变化趋势和政策趋势、企业的历史积累与沉淀，企业内外的约束条件等，缺乏分析宇推导过程，直接套用和引用最佳实践，简单粗暴要求先僵化。此外，方案中对解决的业务问题、激发的业务价值不清晰，为了转型而转型，为了学习最佳而改变，对于带来的业务价值、提高的管理效率，缺乏思考、分析和判断。还有就是数字化带来的赋能不明显，转型方案导致的管理更复杂、管控更多、流程更长，转型变成做加分多做减法少；方案仅仅要求上系统固化管理，带来企业基层更多的录入工作量，数据如何共享分享、数据分析如何帮助基层工作减负少，导致转型越转越重，越转越转不动。2、​ 业务层面：无共识、无了解数字化转型尽管往往是从一个或两个业务板块的转变开始，但不意味着仅仅是这一、二个部门的事情，而是牵涉到整体企业的各业务各部门各团队，因此，在数字化转型规划策划、方案设计、落地实施的各环节，一方面要与当前转型的专业部门管理层和核心骨干层充分沟通达成共识，而且要有机会、有节奏的与公司其它部门领导和骨干进行方案介绍、征求意见、沟通交流，确保相关业务能从外部了解转型思路与方案，思考和提出关联部分和前提约束。对于大型集团企业，即使是一个专业领域的转型变化，也会牵涉到从总部到各下属单位，牵涉面广、涉及人员多，而且转型最终是需要所有人员的参与并改变他们的工作方式和工作习惯，因此，方案设计后期和落地实施前期，都应该采用覆盖面广的手段、简明清晰的介绍转型的初衷目标、方向方案、价值呈现，以及对企业、对业务、对员工带来的变化，以及这些变化的最终价值，获得广大业务管理人员的支持和期待，才可能通过他们去转型落地。3、​ 企业高层：无决心、无资源如果方案缺乏清晰的价值呈现和有效的落地措施，加上企业其它高管和部门负责人不了解，无反馈，那么企业高层就很难下决心和投资源进行坚定的转型变革，很可能方案看看热闹，不能说不好，但又无法下决心推进，如果业务部门和员工看到公司高层没有决心，那么谁又愿意去推动贯彻转型的各项思路方案？往往转型就变成挂在墙上的口号和蓝图。因此，推进数字化转型，一方面要做好规划策划、咨询设计，另一个方面要求加大转型在企业中的共识宣传，变革管理就成为企业转型的重要手段，企业需要从变革组织（who）、变革手段（How）两个方面去推动变革。
一、流程治理赋能内容
流程治理团队包含流程变革、流程日常运营、流程绩效、流程支撑等方面的专业能力培养。主要培养方式包括外部引进人才、内部调动培养人才、外部学习、内部实践等方式。外部人才是能力提升最快的方式，找一些优秀企业工作经历的专业对口人才可以快速引入其他公司的优秀经验，唯一要注意的是引进人才要尽快融入企业环境，避免水土不服。内部调动培养人才也是一种方式，企业内部一些优秀的业务专家，调入流程治理专业团队，经过学习后不仅能掌握流程治理的方法也能从业务角度成长为某个业务领域的流程治理专家，对提升流程治理能力有很大帮助。外部学习是去参加一些咨询公司或者领域专家的培训课程，通过系统的学习，掌握业界优秀的流程治理方法与工具，这也是一种快速提升能力的方式。另外，外部学习还可以去参观一些优秀的企业，或者条件允许的话，最好去国外的企业参观学习。内部实践也是非常重要的方式，流程治理团队要多在企业内部开展流程治理项目，多通过项目的方式实践所学的流程治理方法与工具，经过实践后才会真正提炼成企业的流程治理能力。
三、竞争强度分析
当下及未来，企业不可避免地受到如下利益驱动因素的影响：◎竞争威胁：来自当下的竞争对手、未来可能出现的新进入资本和替代品。如图1.4所示。图1.4竞争威胁模型◎反作用力量：来自价值链中客户、供应商和内部员工的利益诉求。如图1.5所示。图1.5反作用力量模型企业经营决策者在宏观经营环境分析、市场及行业环境分析、竞争强度分析后，应将外部环境因素提炼归纳为“机会”和“威胁”，并运用“外部因素总结评估表”就这些因素对企业影响的重要程度进行评估以确认企业应该做出反应的情况或等级。以某钢铁企业为例，请参考表1.2外部环境因素总结评估表。表1.2一般制造型企业外部环境因素总结评估表外部环境因素比重企业自评分数得分备注12345机会“中国制造2025”战略10%50.5国民生活水平持续提升10%40.4冶金与炼钢科技进步10%40.4钢材应用能力较好欧美地区产能不足10%40.4行业产品质量平均水准不高10%40.4威胁汇率变化幅度较大10%40.490%以上产品出口行业门槛较低10%30.3客户每年定期降价10%30.3材料价格及人工上涨10%30.3老品牌成长及兼并迅速10%30.3合计100%00122053.7
第二章 一个铁杆女粉丝胜过100普通用户
少数核心女粉丝影响大市场新的传播机制成就女性的网络影响力，也推动了新的消费变革。由产品驱动、构建用户关系，已无法满足新的需求。成功者基于女性的情感需求与生活形态，重建消费者连接，以此建立、维护粉丝关系，并激发其网络扩散效应。

第5章​ 如何转变思维

以后的创新不仅是技术创新、产品创新，整个系统和商业模式的创新会扮演越来越重要的角色。——台湾智融集团董事长施振荣2000年9月，格兰仕斥巨资进入空调业，宣称力争用3~5年时间将空调做到继微波炉之后的第二个“世界第一”。然而十几年之后的今天，格兰仕却不得不面对自己在空调业的艰难处境，面对空调市场收缩，空调业务何去何从仍拷问着这个微波炉霸主。问题出在了什么地方？让我们再次回顾格兰仕在微波炉领域取得的成功：1992年，格兰仕在创始人梁庆德带领下进入微波炉行业，3年后夺冠中国，6年后问鼎全球，并将冠军宝座保持至今，以国内70%、全球50%的市场占有率成为中国少数几个在全球范围内拥有行业控制能力的企业之一。格兰仕的成功令人尊敬：第一，它成功地预见和把握了微波炉产业的市场机会；第二，它通过创造性地定位于“全球名牌家电生产制造中心”和采取OEM模式，成功地将中国成本优势发挥到极致；第三，它成功地在微波炉市场战胜了国际家电巨头，并在获得世界级行业地位的同时给中国消费者带来了价格的实惠。格兰仕成功的逻辑清晰而透明：以中国成本优势构建“全球制造中心”，以全球生产能力实现“大规模”，以规模生产优势获得“低成本”，以成本领先策略推行“价格战”，以价格利器淘汰对手“清理门户”。然而，在这套环环相扣的缜密逻辑背后，有三个问题需要引起我们的深层次思考。第一，规模增长的缺陷。通过成功说服跨国家电巨头将微波炉生产线转移到中国，格兰仕实现了世界级的规模生产能力。然而基于规模增长而不是价值增长的思维逻辑却也使其最终陷入两大困境：其一，与规模优势相伴随的是微利策略，格兰仕获得了垄断性市场份额，却没有获得应有的赢利。其二，规模增长其实是有拐点的，拐点之前呈现“规模经济”效应，拐点之后则面临“规模不经济”困局。微波炉行业的微利困境与规模极限应该是格兰仕决定进入空调行业的两个重要原因，不幸在于，它不是从逻辑层面去分析困境的本源，而是以不变的思维进入了一个行业背景、产业机会迥然不同的新领域。第二，成本领先的误区。成本领先策略在格兰仕甚至被奉为圭臬，而且也被其过往成功所验证。然而从逻辑层面分析，成本领先同样存在误区，这就是成本领先本质上是一种“由内向外”而非“由外向内”的视角，是一种竞争导向而非客户导向的思维逻辑。在这种视角和逻辑下，企业关注和追求的更多是战胜竞争对手和提升市场地位，而不是满足客户需求和为客户创造价值。有人可能会说，消费者不是获利了吗？需要明确的是：其一，“低价”会满足部分消费者的需求，但不等于所有消费者的需求；“低价”可能属于客户价值的一部分，但不等于全部。其二，消费者获得的“低价”不过是厂家竞争目的下的“副产品”。第三，行业清理的苦果。凭借规模优势和价格利器，格兰仕成功地在全球范围内将竞争对手淘汰出局，但同时也摧毁了整个产业的附加值和投资价值，使一项高科技朝阳产业变成了一个“鸡肋产业”，在全球市场特别是中低端市场甚至几乎成为“一个人的游戏”。问题在于，任何行业都需要健康的产业结构和生态环境，当几乎所有的竞争对手被打败、市场上剩下的独舞者不得不去关注和面对消费者时，这场从惨烈竞争中一路走来的游戏还如何玩下去呢？所以，格兰仕目前面临的困局固然不能排除“空调行业”的特别因素，然而真正的问题并不在此。格兰仕现在最需要做的，可能不是从微波炉与空调的行业差异上去比较和反思，而是应当回到思维逻辑的层面对既往成功进行总结和思考。而从逻辑层面出发，我们不能不说格兰仕在微波炉领域取得的成功具有不可复制的时运与机缘的因素，也不能不说格兰仕的成功存在着内在的逻辑缺陷。从逻辑层面出发，格兰仕以几近完全相同的思维试图在空调行业复制前期成功的“全球霸主”梦想也并不被人看好。回到思维逻辑的层面来思考，无论对于处于顺境还是逆境中的企业都是走向成功之路的一个基本点。我们说成长模式的本质在于思维创新，而思维创新首要的一步在于从基本价值逻辑的层面构建起正确的思维体系。对于成长中的中国企业来说，实现“规模增长到价值增长、由内向外到由外向内、封闭自主到开放协同”的思维转型具有重要而深远的意义。
四、导出经验
当我们完成上面三个步骤后，其实复盘工作就基本完成了，这时候我们需要把整个过程以文字或者PPT的形式整理成复盘报告。复盘报告其实并没有固定的模板，关键是要通过复盘找出事情的本质，提炼有规律性的因素，避免以后在同一个地方掉坑。需要注意的是，无论是在分析数据差异的原因还是在沙盘模拟的过程中，都不能流于表象，或者对于某一现象拍脑袋轻易做出结论，每一点都需要有数据或佐证来验证。所以，复盘报告也需要包含这些，只有这样，才能知道造成某个结果的原因是什么，以及为什么这个原因可以导致这样的结果产生。复盘对于运营工作而言，其重要性不言而喻。任何一个优秀的运营人都会有复盘的习惯，不管是在做活动还是在其他方面。当你从一个新手到老手，一份份的复盘报告，其实就是你工作经验的累积。运营工作有时候确实会比较烦琐，而你想从这些繁杂的工作中积累经验，形成自己的体系，就需要不断地对自己的工作进行复盘。通过一次次的复盘，你会清楚地看到自己能力的提升，以及不足点。
第一节以终为始，价值驱动做产品
在海外市场的激烈竞争中，产品价值是中小出海企业脱颖而出的关键。缺乏独特价值的产品极易被海量竞品淹没。以价值为导向做产品，就是更关注产品能为客户带来的真实价值，能让企业在目标市场迅速提升竞争力。一、价值驱动的重要性以价值为驱动的产品开发能帮助企业精准对接市场需求。通过理解客户的真正需求，企业可以开发出更具针对性的产品，从而提高市场竞争力。企业需明确哪些功能和特性能够有效解决客户的痛点，并在此基础上进行产品设计和开发。当产品能够有效满足客户需求时，客户满意度自然提高，进而提升品牌忠诚度。通过价值驱动的策略，企业能够创造出让客户“离不开”的产品，这对于长远的品牌建设至关重要。客户不仅会重复购买，还会推荐给他人，从而帮助企业扩大市场份额。同时，价值驱动的产品往往能够以更高的价格销售，因为客户愿意为满足自身需求的产品支付额外费用。通过分析产品的市场价值，企业可以制定出合理的定价策略，实现盈利最大化。二、从哪些角度发掘产品价值功能价值：产品的实际功能必须能切实解决客户问题。以某款智能翻译机为例，能够准确快速翻译多种语言，为出国旅行和商务交流人士带来便利，这就是强大的功能价值。实操时，要深入了解目标客户的需求场景，可直接与客户沟通，观察市场类似产品使用反馈，以此确定产品功能方向，让产品功能真正契合客户需求。品质价值：高品质产品向来更受客户欢迎。如某家中小家具企业，注重选材和工艺，确保家具坚固耐用、美观大方，从而在海外市场树立良好口碑。企业应建立严格的质量控制体系，严格把关从原材料采购到生产加工的每一个环节，同时获取相关质量认证（如ISO认证），以向客户充分展示产品的品质保障。创新价值：具有创新性的产品能瞬间吸引客户注意力。以某科技企业推出的可折叠智能手机为例，其独特的设计引发了市场的高度关注。企业应鼓励研发团队不断创新，关注行业最新技术和趋势，将创新元素巧妙地融入产品中。可设立创新奖励机制，以激发员工的创新积极性，促使团队持续推出引人注目的产品。情感价值：能够触动客户情感的产品往往能激发更强的购买意愿。例如，某首饰企业推出了定制首饰服务，让客户能够将个人故事或情感融入首饰设计中，从而赋予首饰独特的情感价值。企业应深入了解目标客户的情感需求，在产品设计和营销中融入情感元素，利用品牌故事和客户故事等方式，增强产品的情感吸引力。三、凸显产品价值的方法1、产品功能与设计优化根据客户需求，不断改进产品的功能。以智能厨具为例，增加智能控温、定时提醒等功能，满足消费者对烹饪精准度和便捷性的要求。在产品设计上，注重美观性和人性化。例如，设计符合人体工程学的厨具手柄，让消费者使用起来更加舒适；采用时尚的外观设计，吸引消费者的目光。2、明确价值主张企业在产品推广时，应清晰传达其产品的价值主张。这不仅包括产品的基本功能，还应涵盖产品如何解决客户的问题，以及客户获得的具体利益。明确的价值主张可以通过品牌故事、市场营销材料等方式进行传播。例如，美国的帆布鞋品牌TOMS，凭借其「OneforOne」（买一捐一）的创新理念风靡海外（如下图所示），该理念承诺“每售出一双鞋，就捐赠一双鞋给需要的儿童”，很好地呈现出其价值主张。图83、提供优质客户体验确保客户在使用产品过程中获得良好的体验，是凸显产品价值的关键。企业应关注产品的用户界面设计、操作简便性和客户支持服务。高质量的客户体验不仅能提升客户满意度，还能促进客户的重复购买和口碑传播。以终为始，围绕价值驱动进行产品开发是中小企业成功出海的关键。通过市场测试和反馈调整，有机会打造独特价值，使产品在海外市场取得成功。
3、赋能核心词汇之三“价值”
只有“创造价值”才能征服客户的心，只有征服客户心智才算胜利，只有胜利带能带给我们最大的成就感，没有价值输出任何行动都一无是处，赋能的要求告诉我们：“服务好员工，员工服务好客户，客户选择我们，我们赢得胜利！”“要跟客户在一起，才能够体现你的价值，跟客户在一起才最安全！”华为走出国门的初期，几乎都是去陪标的，凑热闹而已，外人看来毫无意义，而华为自己认为我们只要跟客户在一起就会有机会，就会发现需求，就有机会为客户创造价值，就有机会满足客户，离胜利就近在咫尺……只有身在一线战场，才能清晰的听见炮声，根据炮声的远近强弱，制定自己的进攻策略，最终华为等到了一个个机会，一次次展现了价值，成就一代商业传奇。「赋能警句」成就是导向、胜利是过程、价值是源泉，无论是职场人还是员工，都是要从价值出发去争取胜利，最后成就自己与组织，赋能以在其中矣。
1.1企业研发管理问题概述
1.1.1产品开发过程中的问题和对策企业产品开发面临的常见挑战有：市场竞争激烈，技术发展迅猛，产品越来越复杂，产品生命周期大幅度缩短，成本压力越来越大，人才短缺，需要更多的创新，国际化营销和研发。产品开发过程中常见的问题和对策如表1-1所示。表1-1产品开发过程中常见的问题和对策序号问题原因对策1新产品上市后不适合市场的需求，或者没有竞争力² 缺乏系统、正确的研发理念；² 缺乏前瞻性、有效的产品规划，“拍脑袋”做产品，没有产品平台规划、没有系列化的开发产品，被动响应市场和竞争；² 以结果为导向，没有以市场为导向，缺乏对产品能否取得市场成功的深入分析，产品开发团队不对产品的市场成功负责，“闭门造车”式的产品研发；² 没有设立优先级评估标准，产品和技术开发项目缺乏合理的先后顺序。市场急需的产品与技术不能及时开发成功基于市场的创新，产品开发团队对产品的市场成功负责² 没有做好客户需求调研及市场预测，客户需求收集与分析理解的细致程度不够，或者想当然地理解客户需求，设计没有满足顾客需求，产品开发过程中需求经常变更导致产品设计多次修改；² 产品没有明确的市场定位，没有特色和卖点，开发出来的产品没有市场；² 在开发实现前没有明确的定义产品概念² 充分的市场调研，从客户角度来定义需求。明确产品对客户的差异化价值，在项目任务书中明确产品的目标客户和竞争定位。² 实施需求管理流程成本太高，超出预期。缺乏对产品开发项目的费用和盈利分析² 开发过程中做好成本管控；² 采用DFM（Designformanufacture，面向制造的设计），良好的可生产性是以经济的成本生产为前提；² 采用标准件、优选件、CBB、归一化，尽量采用已有的标准部件进行组合；² 信息、资源共享、技术共享与重用，避免重复开发，选用标准的产品平台，模块化设计2产品开发周期长，投入市场时间太晚² 职能化特征明显的组织架构阻碍跨部门协作，没有形成真正的项目团队，协调和沟通困难；² 部门之间缺乏配合，影响上市后的客户满意度建立跨部门的PDT团队，减少沟通和协调工作，提高沟通效率。² 问题和缺陷没有及时解决，导致不断修改，测试和试生产时间比计划投入时间长；² 技术重用差，缺乏CBB（Common Building Block，共用模块）与经验、教训的积累及共享机制建立CBB库，提高重用，减少产品开发问题和缩短开发时间² 技术开发和产品开发没有分开，缺乏技术规划与运作机制；² 技术难题无法解决，技术上存在障碍，关键技术无法突破产品开发和技术开发分离² 不规范、不一致、随意、接力式/串行的产品开发流程和方法，没有衡量指标，没有文档，依赖英雄；² 流程不够完整，没有规定各个部门的活动，没有覆盖整个产品生命周期；² 开发过程中管理有问题，概念和计划未充分考虑就急忙投入详细设计，后期频繁修改² 建立可裁剪的产品开发流程体系；² 实施并行开发工程关键人员离职，很多工作需要较长时间才能衔接建立开发规范，完善文档管理² 同时投入开发的产品与技术开发项目太多，超出资源许可的范围。项目普遍延期严重，项目质量不理想，重点项目资源得不到保证；² 项目管理效率低，计划和任务无法及时完成；² 项目管理薄弱，包括进度、质量、成本、风险等² 建立合理的项目组织、项目计划、监控流程；² 提高项目管理能力3研发浪费严重，投资产品不赚钱² 缺乏产品战略及规划，没有从市场出发建立项目选择标准，选择项目更多的靠领导“拍脑袋”，随意性大；² 没有明确的产品立项活动建立产品平台、产品线战略² 立项“拍脑袋”，没有完整的分析和评审；² 在开发过程中缺乏业务决策评审。缺乏项目筛选机制，没有对项目的投资回报进行有效的分析和评估；² 缺乏决策评估团队，导致低价值项目占比过高以投资的观点评审项目里程碑（DCP），及早取消不应继续的项目项目缺乏资源（人力、技术）的保障² 运用产品组合分析方法，确定产品的优先顺序；² 在项目之间合理分配资源4产品开发质量时好时坏² 未建立或实施技术审核制度，技术评审不规范，评审要素缺乏持续完善，甚至没有评审；² 产品出现大量问题和缺陷² 建立技术评审体系，及早发现问题，持续完善评审要素，减少问题的重复发生；² 保证足够的测试时间，形成经验问题库大量采用新器件、新模块和新技术稳定CBB库，提高产品质量技术不过关，不稳定有效的技术开发管理、研究、储备可靠先进的技术5产品开发团队士气不高项目经理领导能力不足，执行比较随意，长官意识明显选拔合格的项目经理，发展领导能力缺乏对项目组的关注，沟通不足领导层、中层和执行层各层面充分沟通² 评价不合理，激励不到位，缺乏有效的研发绩效考核和激励机制；² 人员流动性大有效的评价与激励机制² 团队合作氛围不好；² 产品开发过程中各角色之间存在职责不清晰现象；² 缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足² 明确产品开发过程中每个阶段和节点的职责，关键交付物；² 持续培训和团队建设，形成团队合力1.1.2研发各层级人员的问题汇总研发各层级人员的问题汇总如表1-2所示。表1-2研发各层级人员的问题汇总序号主题内容1高层² 每年研发投入不少，但是产品总是不能按照预定的计划推向市场；² 公司资源究竟投到什么地方？重点项目的资源有没有有效保障？² 研发人员离职对公司和项目冲击很大，如何固化公司的知识库？² 如何量化评估研发项目和研发人员的绩效；² 如何把研发工作量化管理，缺乏有效的数据支撑2中层² 研发项目计划失控，无法按照预定要求完成；² 项目组人员忙闲不均，工作不透明；² 任务布置不下去，员工反馈工作很忙，但不知道在忙什么？² 研发项目信息不透明，布置下去的工作不能天天盯着，无法实时监控；² 过去犯过的错误重复犯，缺乏经验、教训的积累；² 缺乏量化数据，绩效考核缺乏客观依据3一线员工² 自己做多做少没区别，做得多领导也看不见，很委屈；² 同时承担多个项目的工作，如何安排好自己的工作时间；² 如何做好每天的工作记录和工作总结，保证每天进步一小步？² 如何继承其他人的意见，避免犯同样的错误？² 如何让领导在评价自己的绩效时有客观的历史数据参考1.1.3优秀的研发体系特征笔者走访多家研发型的企业，总结比较优秀的企业研发体系常见的特征包括对客户需求理解透彻，恰当的产品定位，集成的、结构化的、并行的产品开发流程，完善的项目管理机制，良好的设计能力和技术储备，全方位的质量保障和监控机制，顺畅的跨部门协同清晰、明确、有前瞻性、切合实际的产品战略和产品规划，平台化、系列化的产品开发模式（技术预研、平台、技术规划、技术开发与产品开发分离），产品线与资源线并重，研发经验、教训积累与分享，老中青比例较合适的研发团队，有较好的人才梯队建设等。
亲戚故旧，老少异粮。妾御绩纺，侍巾帷房。

纨扇圆洁，银烛炜煌。

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1、​ 做好企业资源的组合

主要是通过对市场资源进行重新分配，将企业总体资源集中使用在一个品类或者几个品种上来实现一个点或者一个方面的突破，利用一个品类或者相应品种销量的提升带动整体产品销量的提升，从而实现区域市场整体销量的提升。区域市场销量提升的方法有很多，区域经理在整个区域市场销售的提升上需要注意制定相应的增长计划，避免为后期市场的持续增量带来隐患。小提示：市场机会无处不在，这需要区域经理去寻找和把握市场机会，这样才能实现提升销量的目的。案例一深挖市场找销量X省以K市为重点下辖三个县级市场，分别距离经销商所在地为150公里、30公里、65公里左右。X省G企业的区域经理李军此次受命前往K市场，进一步深度开发市场，这对李军来说只是平常事。但是，当看到K市场6月份的销售报表上的销售数字只有区区8吨/月时，李军的心凉了，这次公司调自己来可是给了最少20吨/月的销量目标，而现在的销量却和公司的预期目标少了不止一倍，这可是一个艰巨的任务。一、确定市场真实的销量规模面对这样的情况李军着实心里没底，决定亲自到市场上去转一转，看看市场情况到底如何。经过一个星期的市场摸底、终端走访调查，李军根据对市场过去销售数据情况的分析、通过和经销商的交流得到的相关竞品的销售情况、自己对整个市场进行实地走访所了解的实际情况，李军认为整个K市场完成公司的目标还是有希望的。二、设定目标给自己加压李军将整个市场的运作以3个月为一个目标考核过程，并给自己的营销团队设定目标，明确3个月的销量分别为25吨、32吨和50吨，并将这3个月的销售目标用图表对各产品的占比进行了详细的分解。虽然这个目标相对于公司预定的20吨的销量目标而言无疑更难了，但是李军认为只有给自己加压、给营销团队加压，才能更好地激起自己和他们的斗志。三、分析目前市场存在的问题销量目标一下来，当地市场业务员面对超过过去3倍多的任务量和月30%~50%的增长率，普遍反映任务太高根本无法实现。李军根据自己对整个市场情况的分析，认为这个目标应该能够完成，并分析了前期没能实现销售目标的原因。（1）没有深挖终端。目前整个市场在零售终端上只是完成了市场的铺货工作，但是由于市场的维护不到位和只对大的终端点上铺货，没能深入到小的终端。（2）卖场的扩展上没有做到位。对于卖场的维护只是停留在送货、结款简单的表面工作上，在卖场内导购人员、产品位置、市场推广方面存在不足，所有的工作只在表面上没有深入，也没能充分发挥卖场的功能。（3）周边渠道受距离的影响，整个市场只是停留在对大的终端和二批商的维护这个基本面上，尚未形成固定的配送周期和频率。因此，没有开发小的终端，这也是周边市场销量难以突破的原因。（4）产品的品项组合没有发挥作用，尤其是没能将公司给予的促销政策用在刀刃上，发挥其应有的作用。（5）产品物流不畅，对货物的新鲜度管理不善，造成断货，致使整个营销工作不连贯，而产品日期差又再间接地影响消费者的购买意向。（6）业务员的积极性没有充分地发挥出来。由于缺乏激励机制，没有严格的奖惩措施，干多干少都一样，业务员只是为工作而工作，对市场的深入开发没有主动性，对市场的运作没有想法，对如何提升销量也没有突破性的想法。（7）没有调动经销商的积极性。由于缺乏对市场开发的前瞻性思考，没有预估未来的市场，经销商看不到希望、不愿意投入资源，同时没有采纳经销商提出的想法，打击了经销商的积极性。四、深度挖掘寻找销量增长的地方“士气可鼓不可泄”，尤其将任务量一下加大到过去的几倍的时候，业务员往往出现不理解和持有怀疑的态度，作为一个有着丰富市场经验的老业务员，李军心里非常清楚，这是一种正常的反应。为了调动业务员和经销商的积极性，让业务员和经销商看到希望，自己必须拿出可以让他们信服的思路和意见，为此李军召集当地的业务员和经销商开了一个市场分析会。在会上李军除了对前期的工作进行了大概的总结外，并没有过多的责怪他们，而是根据自己前面分析的原因对如何提升销量讲了自己的想法。李军认为，必须在“深挖”上做文章，这样才能有大的突破。（一）深挖市场（1）在K市终端渠道上，在保证基本市场上的铺货工作顺利进行的同时，加强对这些终端的维护频率，同时进一步深入小的终端网点，做到不留市场铺货的死角，这是第一个增量的机会。（2）在K市卖场渠道上，将工作深入到卖场一线，做好四个方面的工作：一是加强对促销员的培训，增强促销员的业务知识和促销技巧；二是做好在卖场渠道的全品项产品的陈列，并把好的陈列位置拿到手；三是利用卖场影响面大、宣传集中的特点在节假日和人流高峰期开展一系列的促销活动；四是挑选出利乐枕和果味八连杯两款产品作为卖场的主打产品，进行有步骤的促销推广。这是第二个增量的机会。（3）在周边市场渠道上，形成固定的配送频率，在市场铺货上改变过去只送大的终端网点，而放弃小的终端网点的做法，通过逐步加大铺货面积的方式，稳定提升市场产品的销量，这是第三个增量机会。（二）深挖产品（1）利乐枕产品。过去，公司给予利乐枕产品的活动，经销商没有全部投放到市场，只是针对终端这个单一渠道进行了投放，而在卖场上进行了截留，没有全部投放到卖场。在后期可利用该产品的促销活动在卖场进行单点爆量集中投放，就可以产生相对的轰动效应。（2）调味乳产品。选择一款产品，通过调整产品规格形成相对的价格优势，在卖场开展间断性的促销活动，从这个方面来扩大影响，实现一部分销量增长。（3）酸奶产品。酸奶产品受物流的限制，目前市场出现断货的问题，导致市场不稳定难以在市场上形成优势，无法达到量的提升。但是公司产品有着良好的口碑，通过改善酸奶的物流供应，满足酸奶产品的市场需求，不仅会提升酸奶的销量，也会在一定程度上解决箱装奶产品的配送服务，间接带动箱装奶产品的销量。（三）深挖经销商的积极性（1）配送频率。根据市场提量的计划和寻找机会，经销商认为计划可行，看到了希望，经销商答应按李军的要求在现有两部车辆的基础上增加一部配送车辆，用于外县渠道的配送，为此李军还专门对车辆的配送频率做了规定，以保证外县市场的正常扩展。（2）报货计划。改变过去7天报一次货、10天到货的补货计划，改为3天一报，并根据情况缩短报货计划，以保证不断货和货物的新鲜度，通过货物的新鲜度来增加销量，同时也给业务员和经销商一定的压力。（四）深挖业务员的潜力为了更好地调动业务员的积极性，以市场开发的奖励形式，在销量完成目标后的3个月内分别给予业务员工资总额20%、30%、40%的业务补贴作为奖励。五、严格落实和追踪市场计划为了保证各项工作的全面开展，李军在对人员管理上又进行了一系列的调整，并要求营销团队的每个成员认真执行。（1）制定作息时间。规定了每日早8：00准时起床，9:00开晨会安排一天的工作，9:30准时工作，晚7:00开总结会分析当天的得失，并身体力行严格实施。（2）分配工作任务。根据每个人的情况将工作任务和目标进行了分解，每个人都有指标并由自己检查。（3）落实跟踪货物计划。亲自跟踪报货计划和运输计划，保证货物正常发出，并根据市场情况及时调整货物计划。（4）追踪实施进度。在做好销售记录的同时，每周和公司营销中心的内勤沟通销售计划的完成情况并及时通报业务员，让他们对自己工作的完成情况做到心里有数。一系列的工作逐步开展，市场工作计划在顺利的推进，好消息不断传来。7月份完成27吨超出目标约15%，八月份完成33吨超出目标约3%，9月份还不到半个月已经完成了23.4吨。李军心里清楚，随着中秋节的来临完成任务已经没有任何问题了，而自己需要考虑的是后期该如何维持这种局面。小提示：任何市场的潜力都是巨大的，而如何去挖掘这些潜力，则需要业务员深入市场、了解市场，并根据自己产品的情况和可利用的资源进行有效分析，找到制约市场销量提升原因并予以解决，寻找可以利用的突破点并有效运用，同时需要调动各方面的积极性，为所定的目标付出努力。这样才能激发潜在的市场销量，实现提升市场销量的目的。案例二突破市场F市场距离Y企业总部的重心W市场60公里，整体市场区域下辖三县一市，人口约30万，目前有两个经销商负责F市场，老彭负责A市场，小王负责B市场三个县。整体F市场乳制品的销量每月在5万件左右，目前公司产品在整个市场的销量每月不足1500件，其中老彭每月销售400件左右，小王每月销售1100件左右，并且销量呈现萎缩和快速下滑的态势，和公司整体销量节节攀升形成强烈的反差，如何提升市场销量成为马凯上任后面临的首要任务。一、深入一线在实际工作中寻找问题的根源经过两个星期和经销商或业务员发货的一线市场工作，马凯建立起了终端客户资料和销售网点，A市场的终端铺货率达到了60％，B市场外县的两个市场也形成了有规律的配送周期，市场销量出现回升。然而效果并不让马凯满意，但是在此期间的一线市场工作却让马凯收获颇丰。（一）通过观察对整个F市场的情况有了深入的了解和新发现（1）整体市场上竞品产品规格均为20袋，发货价在16.5~17元，零售价在20元以内，销售不错，整体市场销售规模约在40吨左右，且价位被消费者认可和接受。（2）F市场区域作为县级市场消费处于非理性阶段，牛奶市场的消费人群主要集中在农村人口上，而这一部分消费人群又主要集中在送礼这一部分人群上，对产品的品牌关注度不高但是对价格比较敏感，而城市人口虽然有消费但是公司产品由于在F市场的消费认知度低，因而销售不理想。（3）公司产品规格24袋，发货价在18.5~19元，零售价格在22元左右。虽然具有绝对的价格优势，但是却没有相对的价格优势，尤其是比竞品多2元左右的价格，农村送礼人群不太认可，同时由于采取24袋产品包装与市场上的主流产品格格不入。很多消费者在购买产品时只考虑一箱多少钱，而对内装多少袋却不关注，这也是一部分消费群体流失的原因。（4）F市场牛奶的销售受消费者消费习惯的影响，牛奶制品的销售主要集中在纯牛奶产品上，而市场上的花色奶品中只有花生奶制品，由于价格较高销售情况非常不理想，而果味乳饮整体上处于空白市场。（5）公司前期市场管理上的松散和经销商进入市场较晚，加之配送上不及时和公司产品的能见度较低等诸多原因，导致消费者对产品的认知度较低，间接影响公司产品的销售。（6）由于整体市场牛奶产品销量较少，终端店主对产品的利润要求较高，往往是哪个产品的利润高就推荐哪个产品。（二）寻找制约经销商销量增长的问题根源（1）公司产品配送由于考虑费用等因素不能按照市场要求的时间及时送达经销商处，致使市场货物的供应时断时续，不能够及时满足市场需求。（2）经销商的产品品种较单一，目前只有一款百利包纯牛奶产品进行市场铺货，难以形成市场竞争的格局和产生市场影响力。（3）经销商对货物计划提报不及时，提报计划时间间隔较长。一方面，造成市场上人为断货；另一方面，造成产品新鲜度下降，影响产品在市场上正常的动销。（4）A、B两个市场虽然相聚120公里左右，但是两个市场的牛奶消费场所却不同，A市场牛奶消费的场所主要集中在大的超市，而B市场牛奶的消费主要集中在医院附近的终端商店。但是前期由于经销商对此没有过多的关注、对市场不够了解，加之缺少人员的指导和公司支持，经销商对渠道的建设和维护上没有突出重点，采取平均发力的方式，致使推广目的不明确、推广效果不理想。二、寻找解决市场问题的办法通过对市场情况的了解和分析，马凯对提升F市场销售工作的思路也越来越清晰。（1）调整F市场销售的产品的规格，以适应市场的需求。（2）解决市场的主要问题，即物流配送问题和产品线单一的问题。（3）要在保持F市场整体统一的前提下结合两个市场的特点区别对待，把握两个市场的重点，有针对性的突破才能达到整体市场共同提升的目的。为此，马凯开始按照这一思路在和公司营销总监进行充分地沟通后，营销总监对马凯的思路完全认可并予以支持，要求马凯尽快调整，经过仔细斟酌马凯决定对F市场的调整工作从以下几个方面入手。（1）在产品的调整工作上，选择放弃目前市场上现有的24袋规格装的纯牛奶产品，将整个市场的主线产品改为20袋规格装的纯牛奶产品，以此产品作为主线产品，以适应市场的需求。（2）在产品的物流配送上，针对两个经销商的实际情况，马凯将A市场经销商货物由公司配送形式变为经销商自提货物的形式，配送费用通过增加经销商返利比率的形式每月予以核销；将B经销商的配送形式变为由托运公司配送，公司每月将经销商运费转为货款，通过这样的调整来解决产品配送不及时的问题。（3）在产品报货计划上，马凯要求经销商设立必要的安全库存来保证货物的正常供应。（4）在市场产品组合上，马凯选择特级纯牛奶这款产品作为市场的主打产品。考虑到整个果味乳饮市场尚处空白，而公司果味乳饮产品具有物美价廉的特性，比较适合县级市场的消费水平，马凯选择了在整个公司销售较好的草莓和甜橙两种口味的产品作为辅线产品。三、制定和实施市场扩展计划为将这些思路运用到实践中，马凯开始制定F市场的扩展计划。（1）在产品价格的制定上。F市场主推的纯牛奶产品价格上一律执行公司的统一出货价，但是考虑到两个市场的实际情况，马凯采取了在前期促销上给予大力度的买赠促销政策来拉低实际价格，待市场开发成功后减小买赠促销力度来提升产品价格的措施，为市场后期的发展预留了相应的利润空间，马凯制定了折合下来低于F市场纯牛奶发货价的诱人政策，来调动经销商和终端的积极性。在具体实施的过程中，马凯针对B市场区域分散在三个县，市场跨度大、竞争相对较弱的情况和A市场竞争激烈、易受窜货影响等问题，在实际向终端发货过程马凯要求两个经销商都进行一定的加价来解决上述两个问题。通过对B市场经销商多加价提高利润来解决物流配送成本的问题，而对A经销商要求少加价来进行终端发货，提高产品在市场的竞争力。（2）在产品销售渠道的维护和支持上。马凯强调重点市场进行重点突破，对两个市场的工作重心进行调整，抓住每个市场的主要终端有针对性地工作，在申请时也对重点终端进行相应的政策倾斜。根据A市场销售场所主要集中在大的超市的实际情况，强调对大的超市进行重点维护和提高配送频率，并要求一系列的活动主要围绕大超市进行，如特价促销或者买赠促销。对于B市场销售场所主要集中在医院附近的特点，要求经销商对医院市场进行重点维护，如开展针对医院渠道的累计销售奖励或者进行实物陈列抢占医院渠道的终端资源。（3）在产品线的延伸和市场扩展上。在已确定好的产品组合上，马凯针对主线产品纯牛奶产品，强调经销商在抓住主要市场区域和终端点配送工作的同时，强调进一步开发新的终端渠道和网点，并建立相应的考核和奖罚制度，来保证经销商实施下去，而对于辅线产品马凯则只是建议经销商以获取利润为主要目的，有选择的铺货和对重点市场终端进行维护，不过分强调铺市率和销量，通过以点带面逐步来实现市场扩展。（4）在市场管理上。根据既定的市场方案和经销商进行充分沟通后，在取得经销商认可的基础上，马凯制定了关于铺市率、配送周期、配送服务、网点开发等一系列考核制度和奖惩办法，在经销商签字确认后，分别留存在三方处作为以后的考核依据。四、强化终端推广巩固效果由于在制定市场推广计划时充分考虑了两个市场的实际情况，在制定产品促销活动时也充分考虑了经销商的利润空间和退换货等因素，消除了经销商的后顾之忧，极大地调动了经销商的积极性，加之有市场开发奖惩制度作为保障，经销商也积极地配合，卖力地做市场工作，市场工作计划得以顺利实施。当月F市场的整体销量实现了100％的增长，销量由5吨左右增长至不算促销赠品的10吨，市场呈现出勃勃生机。为了进一步巩固市场现在取得的成绩，马凯在公司无法给予媒体广告宣传费用的情况下，从终端地面的推广上开展了市场的宣传推广工作。通过之前对市场的了解，结合自己的工作经验，马凯又选择了从终端和消费者入手的地面宣传推广来调动终端推介的积极性和提高消费者认知度，整个活动分三步进行。第一步，牵手终端进行终端宣传推广。根据F市场终端点，马凯针对终端开展了以空箱陈列和累计销售奖励为主要手段的终端推广活动，选择在A市场50家终端点做空箱陈列、30家终端点做累计销售奖励，在B市场选择30家终端点做空箱陈列、60家终端点做累计销售奖励。为使活动达到效果，马凯制定了相应的标准。开展空箱陈列的终端网点：（1）选择位置好、处于城市主干道的终端点作为陈列协议单位，不考虑销量，以宣传为主。（2）为最大限度地宣传产品，要求经销商采取纯牛奶五袋为一组，果味草莓酸奶3袋、甜橙酸奶2袋为一组共同捆绑的陈列模式进行空箱陈列活动，在宣传纯奶产品的同时带动果味产品的宣传。（3）要求参与陈列的协议单位以3个月为限，每月奖励一件果味奶，凡是陈列箱丢失或破损的陈列协议单位不享受奖励。（4）为了保证活动顺利执行，要求经销商和参与协议的终端点签署陈列协议来保证活动的执行。开展终端累计销售奖励的终端点：在空箱陈列活动的基础上进行了相应的调整，主要强调凡是参与销售奖励的终端点每月的销量需达到50件，同时要给予最好的陈列位和全品相进货，终端点的选择要求经销商以自身区域的重点销售终端为主。第二步，开展社区促销。在解决终端问题后，得到消费者的认可是保证产品进入终端后形成动销的关键，马凯根据市场情况选择了社区赠饮、买赠的形式开展社区推广，根据两个市场发展的实际情况对买赠活动进行了调整。A市场果味酸奶市场销售基础较好，因此在产品促销活动形式上采取先赠饮果味奶、买纯奶时赠送纯奶的方式开展活动，而B市场果味酸奶市场销售基础较差，消费者对果味乳饮认知度差、接受度不高，因此在促销政策上采取先赠饮纯奶、买纯奶赠送果味奶的方式开展活动，来促进两个产品的销售。同时，在社区促销活动中通过互动游戏和现场提问来宣传企业情况，讲解产品知识与消费者进行面对面的沟通，提高消费者对公司产品的认知度。第三步，进入大超市开展买赠促销。为了进一步扩大产品的宣传面，马凯利用小区促销空档在大超市开展了一系列的买赠活动，通过对主线纯奶产品和果味乳饮进行不同类的产品捆绑买赠和赠送礼品的形式进行促销，使消费者购买公司产品时获得实惠，从而激发消费者的购买欲望。三个活动环环相扣，各有侧重点，通过空箱陈列和累计销售奖励活动的开展，在F市场，消费者走在街道上远远就能看到公司的产品空箱，在吸引消费者眼球的同时让消费者记住了公司产品。而在终端店，消费者在购买牛奶产品时，公司产品往往成为首推对象，此举不仅调动了终端店主的积极性，也使公司产品的形象大幅度提升，间接带动了果味奶的销售。过去不愿卖公司产品的终端点也开始陆续进货，而通过社区的促销实现了与消费者一对一、点对点的沟通，让更多的消费者对公司和公司产品有了新的认识，获得了消费者的认可。大超市的买赠活动的跟进则提高了消费者的购买力，部分消费者开始转向消费公司产品，地面推广活动取得了出人意料的好效果，实现了整体市场销量的持续提升。五、战果通过近4个月的努力，F市场的整体销量连续出现超过50％的大幅度增长，市场销量近20吨，产品铺市率90％以上，排面占比和动销状态都远远领先于竞争对手。公司产品成为F市场乳制品品牌中最热门的品牌，同时通过对F市场的运作，马凯不仅盘活了公司的非主线产品，还使公司的果味乳饮在F市场形成良好的动销，月销量达到每月1500件，引爆了整个F市场的果味乳饮市场。小提示：（1）营销如水无定势，每个市场都有其特性，面对不同市场的不同特性，营销思路和操作方法也要做出相应调整，以适应市场的发展，这样才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。（2）市场的扩展要求市场一线人员不仅要学会低头拉车，还要学会抬头看路，要学会在公司整体营销战略体系下制定区域发展战略，找准市场的脉搏，制定适合市场发展的策略。（3）一线市场人员要善于发现市场中存在的问题并积极应对、灵活解决，同时要具备善于抓住事物主要矛盾的眼光并找到解决它的办法。（4）市场扩展工作不是一项一蹴而就的工作，市场扩展需要坚持和一段时间的积累，同时也需要对市场扩展进行控制和逐步的深入。
  
    
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