热门：快消品零售营销老板
一、承包是降本增效的“灵丹妙药”吗？
本节降本增效切入点承包是一把锋利的双刃剑，应用在降本增效中需慎之又慎。在经营管理受控的前提下，对局部生产工序进行合理承包，对企业降本增效有益处。承包制是降本增效的有效措施，但是未必承包都能做到降本增效。承包制的必备前提是组织的集权程度高，企业整体高度受控。承包制容易让企业失去团队协作能力，必须保留一些企业权力。如果要推行承包制，可以先从小范围开始试运行。承包制必须考虑极端问题和极端状态的处理办法。为了降本增效，失去了主动权的承包方式，将给企业发展带来一定的伤害。承包制的原理是让承包者无限接近于“花自己的钱，办自己的事”。承包制的落实不可能一蹴而就，存在大量的细节问题，是一个不断修正的过程。提问：我们企业推行了一些降本增效的制度和方案，有一些效果，但是想寻找一个彻底的解决办法，下一步计划将车间承包出去，您认为这种做法能彻底实现降本增效吗？如果要推行承包制，有什么需要特别注意的事项？答：这个提问有一定深度，相信一部分企业为综合降本增效动了不少脑筋才计划尝试承包的方式。承包是一把非常锋利的双刃剑，操作得当，皆大欢喜；操作不当，后果严重。笔者以三家企业案例来说明承包对降本增效的作用和承包的条件、时机等一系列问题。【案例17】企业实际控制力不足车间承包未到时机2020年，A企业启动了成本咨询项目。在调研时，企业明确提出需要立即推行车间承包实现企业降本增效的需求。在实地调研完企业的组织架构、管理流程、管理制度、数据化程度、职业化程度、企业文化等现状后，笔者对马上推行车间承包这项任务提出了异议，认为承包的时机还远不成熟，因为公司整体控制力不够，组织架构有待调整，主要流程制度需要建设，公司对各车间的生产指令、生产进度、物料进度、物料使用、产量、工时、各种补贴等缺乏准确统计和细化管理。即使一定要推行承包制，至少需要三个月时间将上述问题的基本面理顺、使之受控，最佳实施时间至少是六个月以后，届时再根据实际的控制力和各项数据来决定是否实施车间承包制。在阐述以上观点的同时，笔者给企业方总经理讲述了两家企业曾经实施承包的案例。【案例18】车间管理缺主导承包顺畅成本降B企业是一家生产机械设备的公司，工厂有加工、喷涂、电工、装配等车间。2008年初，在企业年销售额超过3000万元时，企业和笔者开始了咨询项目合作。项目组陆续帮助企业建立了科学有效的组织架构、各项流程制度、各种表单数据等。在各项工作顺利推进并向车间各班组延伸时，却在喷涂车间遇到了困难。喷涂车间有喷砂、打磨、喷底漆、喷面漆等工序，企业配备了先进设备和较为完整的防护装置，工序并不复杂，只有个别工位需要一定的技术。但车间有工件体积大、重量大，以及噪音大、粉尘多、气味重等特征，导致很少有年轻员工愿意加入这个车间。当时计划部已经成立并开始发挥作用，计划部下达的生产计划，其他车间都可以在计划时间内完成，但喷涂车间由于无人主导车间管理，经常完不成生产计划，最终导致整台机械设备屡屡延期交货。为了解决这一问题，需选拔一位喷涂车间组长。其他车间都是以民主选举为主、公司领导决定为辅的方式选择车间组长，但由于喷涂车间仅有的12位员工普遍文化程度不高，不愿讲话，也无人毛遂自荐，在生产副总多次鼓励他们踊跃参加选举的情况下，最终以半命令式的方式任命了一位李组长作为喷涂车间负责人。李组长刚开始有一定的冲劲，生产计划达成率也随之上升。随着计划部管理功能的提升，各车间要求执行工单结案，车间负责人需统计并核对工时、产量、物料等数据。生产副总开始要求各车间每天召开班前会、每周召开生产例会。李组长明显感觉到自己在车间管理特别是在管人和管数据方面很吃力，多次向生产副总提出不再担任车间组长、要求做回普通员工的请求，喷涂车间产量也出现了波动，生产计划重现完不成的现象。经生产副总、企业老板、咨询老师商议，认为李组长做事没有问题，但在人员管理、口头与书面表达、数据统计、学习力方面存在一定差距，需要有协助他完成车间的管理工作。老板表示，多年来喷涂车间管理一直存在松散、拖拉、出勤不足、人员流失多的现象。长期来看，喷涂车间的问题解决不好，必然影响企业进一步壮大。对此，笔者提出了喷涂车间承包的建议。生产副总、老板一致认为可以尝试，表示内部之前讨论过这个思路，如果承包成功实施，可以解决长期存在的问题。接下来承包人选成为一个新的议题，现有的李组长显然不能独当一面，更谈不上车间承包。后来，经过多次商议，选择了一位为企业供应油漆、有意愿承包喷涂车间、与老板有亲戚关系又比较年轻的刘先生作为喷涂车间主承包人兼任车间主任，刘组长作为喷涂车间副承包人兼任车间组长。从此，喷涂车间走上了承包管理的道路。经综合测算，喷涂车间承包后人工成本下降约30%，材料成本下降约10%，合格率达到98%以上，计划达成率达到95%以上，达到并部分超出了车间管理的阶段性平均指标。该企业与笔者有长期咨询合作，随着企业规模不断壮大，年销售额陆续突破6000万元、1亿元、2亿元，喷涂车间始终处于承包状态，除了常规的硬件增加和车间面积扩大外，没有给企业的发展扯后腿。唯一的问题就是协调生产进度时，经常要找到承包人，因为车间人员有时协调不了或者协调后行动不及时，或者有品质问题时，问题处理得不够及时，需要承包人出面解决。也许有人会问，既然承包效果这么明显，为什么这家企业没有将承包制扩展到所有车间呢？答案就在案例19中。【案例19】车间承包一片大好企业矛盾冲突缩小C企业是一家成立了20多年、以出口为主的企业，人员规模超过1000人，以技术工人为主。2015年，笔者参与了C企业的调研，在拿到企业人员花名册时，非常诧异。因为花名册里列出的主管、经理们，竟然大部分工龄少于3年，大多数是最近两年招聘入职，仅有三位超过5年工龄，这是明显的异常现象。慎重起见，笔者向人力资源部经理再三确认，证实了这一实际情况。至于原因，管理人员大多闪烁其词，表示不太清楚。在访谈企业创始人时，项目组提出了这个疑惑，创始人苦笑着说明了原因。三年前，企业的外贸订单暴增，各车间超负荷运转，企业老板为了解决产能问题，以及一些浪费、品质问题，推行了车间承包制。承包人选主要以企业早期创业老员工和技术骨干为主，每个车间都指定承包人，大部分车间以集体承包的方式承包了出去，公司为此举行了隆重的承包签约仪式。由于车间承包能大幅度提高收入，各车间承包人及车间骨干尽心尽力发挥作用，增加的订单很快被消化，浪费、品质等问题也有所减少，降本增效的效果初显。截至当年年底，企业老板兑现了承包人的奖金，绝大部分承包人和骨干人员的收入都增加了数倍，不少人开始买房买车，准备来年大干一场。不少高管竖起大拇指说：“不管什么效率问题、品质问题、成本问题，一（承）包就灵……”承包的第二年，订单仍在增加，承包人和骨干员工年终的收入再次增加，双方皆大欢喜。承包的第三年，由于贸易战等各种因素叠加，国外主要客户的订单减少到三年前订单总量的50%以下。这时，员工收入减少，要求企业给予保底工资，否则辞职。老板得知消息后，要求承包人和参与承包的骨干人员，从前两年的承包奖金中拿出来一部分给予员工发放保底工资。而参与承包的人员纷纷表示，他们也要同员工一样由企业负责保底工资，否则他们不再承包。老板为此大发雷霆，批评了几位主要承包人，之后通知财务扣发了他们的大部分工资，用于发放员工保底工资。车间人员开始集体罢工，双方出现了僵持，企业日常生产停顿，主要承包人与老板几轮谈判无果后，带着一部分承包骨干离开了这家企业。经历这次重大事件后，企业规模缩减到不足300人，日常运作处于几乎瘫痪状态，经过长达三年多的安抚、招聘、培训等工作，企业逐步恢复了三年前的产能和规模。笔者还列举了与A企业同行业的某大型企业案例，该大型企业即使有详尽的成本数据，也只是推行了绩效考核。A企业总经理在听完这些承包案例后，表示自己车间承包的目的是降本增效。企业的订单不稳定，在控制力方面也有所欠缺，不一定要走承包这条路，如果有别的方式可以达到目的也能接受。在A企业，笔者主导在项目前期推出了调整组织架构、明确部门职能、选拔管理人员、设计企业整体薪酬和整体绩效考核等方式，以提升企业控制力。在项目中期，推出了全员合理化建议、拓展销售渠道、打造样板车间（以建立作业标准、成本数据为主）、降低采购成本、辅料以旧换新、各班组降本增效评比、成本数据行业对标等一系列降本增效活动，对参与活动有成果的人员和团队给予表彰。在项目后期，以继续推进中期活动为基础，推出全员节能降耗、各车间一线员工薪酬细则、优化各车间班组长和主任薪酬、改善工艺、技术攻关等活动。最终，A企业在没有实施承包制的情况下，达到了降本增效目标，实现了预期利润。上述案例中可以得出以下启示：承包制是降本增效的有效措施，但是未必承包都能实现降本增效。承包需要大量的条件，如各项成本数据、合适的承包人、承包人的权责利对等。承包制的必备前提是组织的集权程度高、企业整体高度受控。如果组织集权程度不够却盲目分权承包，会导致组织失去控制，失去团队协作能力。即使实施了承包制，企业需保留人员任免权、薪资核定权、生产指令权、品质验收权等权限。如果推行承包制，可以先从小范围开始试运行，如从某一个工序或某一个车间开始。承包制必须考虑极端问题和极端状态的处理办法，如订单不足时双方利益如何兼顾、安全事故出现时如何处理、劳动纠纷如何处理等。承包制的原理类似诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼提出的“花钱矩阵”，如图1所示。图1弗里德曼提出的花钱矩阵承包制将各类事务通过机制、外力，使其无限接近于第一象限，用最优的成本产生最好的收益，不失去控制又能让多方满意。以上这些是承包制的一些决策性考虑，具体落实还有大量的细节问题需要考虑和界定，将有限度的承包制彻底落地，是一个不断修正的过程，不是一件容易的事情。
周一清单
在重要决策会前，和参会者一起试一次“七步成诗”。-​ 促成一项双赢决策的达成。-​ 作为旁观者观察一下自己团队决策的过程，琢磨是否有权威影响和“团体迷思”的因素存在？-​ 将决策权下沉，放权让下属进行一次群体决策，看看效果如何？
第一节 经营抓机会，管理降成本
办企业就要开源节流。何为开源？就是创造机会，把握机会，是经营需要解决的问题。何为节流？就是降低成本，提升效率，是管理需要解决的问题。成长中的中小企业老板经常会犯这样的错误，即把经营问题和管理问题相互混淆，总是试图通过管理来解决经营问题。经营vs管理一家企业的真正成果是在企业之外，是客户、产品和渠道，它们是企业的机会所在。一家企业应该花更多精力和资源放在这些地方。企业内部只能产生成本，做得再好，充其量就是效率高，成本低。通常所说的经营、管理，其实侧重点是不一样的。经营是指机会选择，解决的是方向问题。具体来说，就是市场选择、产品（服务）定位以及渠道模式等。管理是指降低成本，解决的是效率问题。具体来说，如何提升效率，管控风险。企业发展首先是指经营上的发展，在经营上取得成功。否则，管理做得再好也不能带来机会。经营与管理不是割裂开来，问题必须在发展中解决。经营上更多强调创新，管理上更多强调沉淀。经营上的发展给管理问题的解决带来条件，即在企业发展中逐步解决管理问题。管理是为经营服务的，管理支撑经营的发展。一旦经营上的机会变成了常规任务，这时就需要纳入管理，考虑如何降低成本、高效运营。经理人首先需要关注经营，关注机会，关注正确的目标，也就是追求效果；其次关注管理，即一旦任务明确，变成日常性事务的时候，就要考虑降低成本，提升效率。经营解决的是发展问题，管理解决的是可持续问题。管理问题必须通过经营发展得到根本解决。降低成本错了吗有家企业过去一直发展得不错，利润率也比较高，但近几年的发展突然放慢了脚步，利润率一直下滑。老板着急了，认为企业的管理出了问题。于是在公司内部展开了声势浩大的降低成本、梳理流程工程。每个部门都致力于梳理流程，修订流程，成本改善。有些费用能省就尽量省，有些费用不能省的就尽量降低。刚刚开始效果比较明显，每个部门都在每月的项目评审会上“大秀”本部门的成本改善成绩。老板感觉不错，认为管理终于发力，成本终于降低。但半年后，老板的眉头又紧锁起来：市场上传来的消息不容乐观，客户要求产品降价的压力非常大，有一些市场上竞争对手的势头很猛，形成对企业的包抄之势，而成本降低又出现反弹迹象。老板感到迷茫……后来经过深入调研发现，这个企业不是管理出了问题，而是经营出了问题。具体而言，公司原来发展比较快的几年，恰恰就是因为该企业成功推出了一两款主打产品，全面超越了竞争对手，创造了市场。但近几年，由于该公司没有新产品问世，加上竞争对手赶超速度加快，原有主打产品竞争力一直在下降，原有的市场优势逐步丧失。反映到企业层面，就是利润率下滑，有个别市场占有率下降。公司大张旗鼓开展降低成本运动本来无可厚非，成本控制是企业管理中的永恒主题。但过分强调成本控制，可能对企业未来发展形成伤害。一些所谓的“费用”实际上是对未来的投入，例如，员工培训、技术研发等。在企业成长中，需要把优质资源集中在创造机会和把握机会上，针对相对成熟的业务，可以通过管理来降低成本，达到效率提升。案例中这个公司后来的情况是：老板调整思路，主抓新产品的开发。2012年新产品推向市场，取得良好市场反映，企业又回到良性发展的轨道上来。成长中的企业必须优先考虑发展问题。企业开源是第一要务。没有“活水”进来，企业很快就会成为“无源之水”，最终变成“一潭死水”。


5.​ 我从朋友那进货

情景再现：你在拜访某个终端时，客户挺认可你的，可最后却表示：我的朋友也做润滑油，我都从他那里拿货，实在抱歉了。情景分析：1、现在很多做汽车相关生意的，都经营润滑油，尤其是做配件的、快修的企业；2、很多所谓的“朋友”，可能仅仅是熟悉一些罢了，不一定有深交；3、做生意的人，更看重利益，同等条件下，可以照顾朋友。解决要点：1、了解客户和他朋友的交情有多深，可以侧面打听他朋友生意的规模，人员情况；2、了解机油的价格、支持，判断对方是否把客户当成了朋友；3、给客户对比收益，让客户心动。异议解答：1、您这朋友只是捎带着做润滑油，没有什么支持、政策，平常就靠您自己给车主推荐。我们公司专做润滑油的，不仅提供优质的产品，还提供更多的支持，比如说给您制作门头，如果您销量能达到每月15件，我们还会提供举升机什么的，你说哪个更实惠？2、冒昧的问下，您朋友有车吧？他的车子来你这里保养吗？……我们很多时候，单方面认为某人是自己的朋友，其实，很多时候，人家根本不把你当回事，你说呢？说句不好听的话，这个牌子的机油，在别的地方进货价格是85，可你这里却是88。3、您做这个牌子的机油好几年了，有没有去你朋友那边的公司看看、坐坐的？……没有去过！你要货的时候，你朋友才会过来，或者让司机送过来？看来你这朋友生意是够忙的，或许人家仅仅把你当成普通的客户，而不是什么朋友；4、看来你和朋友的关系不错，很多人都不和朋友做生意，怕麻烦。质量没问题还好，有问题，又不好意思说；一些正常的要求，也不好意思要，比如门头了、工具了、设备了什么的，你看，这是我们的支持政策，如果你每月用量达到15件，签约一年，送举升机一台；如果能达到20件，额外再赠送变速箱油自动更换机。像你这么大的店，拿到这些支持，轻而易举。应对雷区：1、朋友之间做生意，很多时候连朋友都做不成。虽是事实，但别没有根据的挑拨离间；2、这个牌子，几乎没有人卖。这不是说客户没有眼光吗？3、我们的利润更高，没必要非拿你朋友的吧。单纯的利润，不一定能吸引客户。
根据地的思路没有执行下去
万吉乐以省级市场为根据地，这个想法还是有点不切实际。一个省，太大了。万吉乐的浙江大区，还包括了江苏。广东大区，下面又分5个办事处，每个办事处，又管好几个城市，费用还是没降下来，战线还是拉的太长。作者曾经负责某个饮料品类的全国市场，一年之内想去全国的几个主要省份的主要城市出差一次，看看市场，都很难做到。之后，不得不把精力聚焦在一个重点省份的几个重点城市，想建立根据地。但是，就这样，发现还是精力和费用都不够，又继续缩小根据地面积，重点关注根据地的某几类渠道。这样，才能真正打造样板市场，保证市场部方案的顺利执行。
第二节 药企跨界可选择的范围
第二节药企跨界可选择的范围现在医药企业进行跨界转型，可能考虑更多的是大健康领域，很少有药企向非相关业务领域转型，比如去做房地产、外贸等。这种情况可能存在，但不是本书讨论的范围。本书更多的是从药企相关业务领域探讨可供药企进行跨界转型的选择，以供药企的决策层参考。药企的一般经营范围是中药或化学药的生产和销售，那么对药企来说，只要不是中药和化学药的药品经营就是跨界。比如做医疗器械，也是跨界，因为医疗器械的经营内容和药品并不完全相同，虽然市场相同，但操作和运营手法则具有很大差异。而药企在相关领域跨界，基本是在大健康范围内。大健康，广义范围讲是预防、诊断、治疗、康复、养老、养生等服务和产品的提供，包括原料产品的提供、制造、流通、医疗、医疗器械、药品、保健品、功能性食品、保健服务等领域。大健康产业在任何国家都是增长最快的产业之一，具有很大的刚性需求。全球大健康产业增长率十几年来一直保持双位数的增长。一般国家大健康产业年增长率超过10%，很多国家大健康产业年增长率超过20%。这种刚性需求导致药企在许可范围内跨界成功的可能性大大增加。分析中国的国内外药企及其他行业的企业进行成功跨界，提纲挈领地进行总结，可以得出一个跨界经营的思维导图。在大健康范围内，跨界其实就三种形式：一是纵向跨界经营；二是横向跨界经营；三是斜向跨界经营。具体如图6-1所示。 图6-1跨界经营的思维导图 上述三种最基本的大健康范围内跨界经营态势囊括了跨界思维的整体内容，也是药企进行跨界经营思维构建的路标。我们可以根据现有业务的经营状况、拓展可能性等进行思考，从而获得最适宜药企自身的跨界范围。但需要明确的是，这三种跨界思维都是围绕我们的主业进行的，不是突兀地进入新领域。那种因主业无法经营而进入新领域的经营决策也应当考虑原来的主营业务，这样可以更快地在新领域获得成功。一、纵向跨界经营纵向跨界经营就是看现有业务还有那些可以延伸或拓展的市场、服务和产品。纵向跨界经营不是要进入完全崭新的领域，而是在现有的主营领域找到更为细分的市场，找到那些我们还没有做的业务，把没有做的业务做起来从而为我们的主业提供更好的发展机遇。我们可以通过图6-1看一下我们还有哪些疾病领域没有做。 图6-1某疾病领域 已经提供的药品ABC  尚未提供的药品   DE尚未提供的保健品1234 尚未提供的器械1234 尚未提供的辅助食品1234 尚未提供的增值服务1234 尚未建立的平台消费者数据论坛远程支持诸多活动 尚未提供的解决方案12    比如，做骨科药品的药企，是否为消费者提供了专业的用药指导、骨病预防和骨病康养，是否为消费者提供了更多的饮食指导和锻炼指导。如果没有，那么就要把精力放到这上面来，虽然以前没有做过，但可以跨界去做这个工作。药企可以通过各种手段和策略帮助消费者，给消费者更为专业的支持，可以通过编辑专业书籍、专业期刊、呼叫中心或者利用APP、互联网、微信、QQ等媒介手段来向我们的客户提供专业支持，同时获取更多的消费者数据。所有的工作不再是单一地向消费者提供孤立的药品，而是提供一种可行的解决方案。这种可行的解决方案不仅仅包括增值服务，还包括更多有形的产品，比如为备案的糖尿病病人提供系列无糖食品，为高血压病人提供便携式血压仪，为风湿病患者提供热敷用品，为孕妇提供防护用品，等等。我们要做的事情有很多参考案例，比如梯瓦的共享解决方案关注三个方面：（1）帮助患者获得所需的治疗手段。（2）为患者提供一对一的注射训练，以保证其获得最佳的使用体验。（3）提高患者对品牌的忠诚度。因为梯瓦在纵向跨界做了不是药企应该做的事情，所以成为世界上最大的非专利药制药公司，其克帕松一直处于全球第一的位置，且处方量高于第二名40%。纵向跨界经营，我们就会跨界进入相关主业的新领域。比如做心脑血管病的药品的药企，可以做心脑血管疾病预防和康养所需的保健品、功能性食品、食品、家用医疗器械，等等。纵向跨界经营，不用担心失败，因为我们拥有品牌黏合度很高的客户群，有成熟的市场经验，有专业的知识和技能，我们要做的就是让跨界新业务更好地支持我们药品主业的发展，并成为某一疾病领域的顶尖专家。二、横向跨界经营横向跨界经营，就是根据与主业的关联度，选择相关的新领域进入，从而拓宽现有业务单元，形成新的利润单元。横向跨界经营，最好充分利用新的研发技术和互联网，这样可以较快地构建竞争优势。比如做生殖药品的药企，可以进入干细胞领域，可以进入非生殖药品领域，也可以进入相关医疗业务，建立或者投资医院。比如做OTC的药企，可以凭借互联网构建新的销售平台，如江中制药的叮当快药，也可以进入慢性管理领域，形成新的产品群。我们也可以通过表6-2列举主业关联领域。 表6-2主业关联领域 主业领域1234关联新领域AAAABB BC CC 因为一些集团药企可能有几个不同的主业单元，所以列举时可以分别对应。列举最好采用集思广益法，通过在药企进行全员问卷的形式尽可能列举相关联领域，之后根据药企自身的资源和能力确定跨界范围。如果进行横向跨界经营，笔者不建议进入饮料行业，因为从目前来看，进入饮料行业的药企就没有成功的，王老吉是特例。如果药企一定要在横向跨界经营上选择进入饮料行业，就要充分考虑在常见的感冒、发烧、增加抵抗力等方面思考，因为饮料具有大众普及型，功能一定要考虑覆盖群体。覆盖群体大，才能形成规模销售。那些如“爱透”类的女性时尚健康品，强化美丽的构思，就不要去做了，因为自我限制覆盖群体，是自找麻烦的行为。王老吉凉茶为什么能做起来，因为“上火”是每个人都会有的常见现象，所以，人人可以喝。葛兰素史克公司的葡萄适为什么能做起来？因为葡萄适是对如感冒或流感和生病的来源制作的，所以成为整个英国医院最佳使用的药用饮品。也因为葡萄适有多重口味，如原味、橙味、柠檬味、热带果味、苹果味、低糖橙味、黑加仑子味，广泛适合各种人群。比如，中国市场上出现一款可以预防感冒的饮品，就可能受到所有人的欢迎。但那些夸大可以美丽、可以更年轻，甚至可以预防癌症的饮品，就不要做了，纯粹是自找麻烦。三、斜向跨界经营斜向跨界经营，就是对纵向和横向都充分考虑，在横向列举时，最终确定的跨界范围要充分考虑纵向的选择范围。总之，跨界经营的思维导图虽然可以帮助药企确定最终的跨界范围，但其最主要的作用是跨界经营领域要为主营业务服务。主营业务是一个药企生存和发展的根本，是药企真正做大做强的依靠，主业要突出，所有跨界新业务都是为主业服务的，都是为了让主业做强做大。
9.4 运营成本
运营成本，是指在生产经营活动中，所耗费的资源价值的货币化表现。运营成本，也叫经营成本或营业成本。在本节中，包括7个小节，分别是：10大运营成本、小南国的运营成本、香港稻香的运营成本、香港大家乐的运营成本、味千的运营成本、麦当劳的运营成本、德克士的运营成本管控。9.4.110大运营成本餐饮的10大运营成本包括：原辅调料占32%、能源占3.5%、水资源占2%、房租及附加占12%、人力及相关费用占20%、物料占1.5%、折旧和摊销、税金5.5%、其它3%、财务费用1%。餐饮10大运营成本占比示意图9.4.2小南国运营成本2012年，小南国的运营成本率是88.59%，运营利润率是11.41%。小南国的运营成本报表（单位：百万港元）报告期2012-12-312011-12-31营业额1332.2981088.582除税前盈利/(亏损)152.014141.288除税后盈利/(亏损)118.53107.019销售成本424.536361.342折旧81.46657.39一般及行政费用106.00685.252毛利907.762727.24经营盈利152.014141.2889.4.3香港稻香餐饮运营成本2012年，香港稻香的运营成本率是90.6%，运营利润率是9.40%。香港稻香的运营成本报表（单位：百万港元）报告期2012-12-312011-12-31营业额4055.8093576.099除税前盈利/(亏损)381.208321.851除税后盈利/(亏损)303.988258.757除税及股息后盈/(亏)166.389124.463销售成本3424.2133016.631折旧233.951206.92一般及行政费用190.85169.088毛利631.596559.468经营盈利381.208321.8519.4.4香港大家乐运营成本2012年，香港大家乐的运营成本率是90.62%，运营利润率是9.38%。香港大家乐的运营成本报表（单位：百万港元）报告期2012-03-312011-03-31营业额5956.4385332.639除税前盈利/(亏损)567.627619.491除税后盈利/(亏损)473.483514.322销售成本5142.7374528.864折旧228.933209.486一般及行政费用317.95283.706毛利813.701803.775经营盈利558.634609.6159.4.5味千拉面运营成本2012年，味千的运营成本率是92.23%，运营利润率是7.77%。味千的运营成本报表（单位：百万港元）报告期2012-12-312011-12-31营业额3043.1623074.978除税前盈利/(亏损)236.488516.064除税后盈利/(亏损)165.185365.949销售成本1021.432991.272折旧175.22145.522毛利2021.732083.706经营盈利236.488516.0649.4.6麦当劳的运营报表2012年，麦当劳的运营成本率是68.15%，运营利润率是31.85%。麦当劳的运营成本报表类别金额占比营业收入270亿美元100%运营成本163亿美元60.4%行政费用24亿美元8.9%总成本184亿美元68.15%税收25亿美元9.3%净利润55亿美元20.4%9.4.7德克士的运营成本管控德克士是类麦当劳、肯德基的餐饮品类和模式，所以，在市场上备受挤压。德克士的运营成本管控，形成了自己较强的竞争优势。德克士的低成本商业运作，相比麦当劳、肯德基的开店投资额，效率提高了2到3倍。德克士的运营成本被严格限定在适当的范围内，远比麦当劳、肯德基的成本低，从而使自己的生存能力和竞争能力大大增强。
一、假设一：“人心可测”——人的素质是可以了解和预测的
心理素质与行为表现之间存在相关关系，人的素质是通过生活与工作过程中的行为表现出来的。所以通过对人各种有代表性的行为进行测量，从而推断出人的心理素质。个体每一个行为表现（先天性条件反射除外），都是其相应的心理素质在特定环境刺激下的特定反应。简言之，行为表现与心理素质之间存在相关关系。
1.阿斯利康的大健康产业链思维是整合各种资源
2015年12月24日，与欧姆龙公司一起赞助中国医院协会建立标准化雾化中心项目。2015年11月1日，与微医集团携手开展一系列线上线下一体化健康管理项目，为患者提供更好的全方位移动医疗服务，以及更多更优质的疾病教育和健康管理服务。2015年11月21日，与贝壳社一起为医疗健康产业的创业者提供更多市场、销售渠道、用户方面的体验与支持。2015年10月22日，阿斯利康中国支持由国家卫生计生委医院管理研究所主办的全国县级医院管理及医疗服务能力提升项目。2016年4月9日，阿斯利康与中国移动医疗领军企业春雨医生在上海正式签署战略合作协议，整合彼此线下及线上渠道，共同构建一体化的慢病管理体系。2016年11月8日，阿斯利康与无锡高新区政府正式签署战略合作备忘录，把创新的健康物联网解决方案引进无锡。 2017年3月22日，与无锡高新区、中国移动江苏有限公司、爱立信签署合作备忘录，开启健康物联网领域深度合作。2018年2月1日，与腾讯签署战略合作备忘录，依托以大数据为驱动的互联网技术，精准打击药品网络制假售假，共同打造“智慧健康”下的网络安全治理新模式。2018年2月2日，与阿里巴巴旗下公司阿里健康签署战略合作备忘录，以互联网、人工智能、物联网等新技术为驱动，打造智慧健康服务新模式，助力实现“健康中国”目标。
2.2电商三要素：人、货、场
电商最重要、最核心的要素就是人、货、场，而电商运营要做的就是将三者有机地结合起来，创造一个能够吸引客户进来消费的场景。2.2.1人、货、场的基本内容第一个要素就是人。这里的人是指客户，也就是在电商平台上进行购物的客户。电商平台通过各种手段吸引客户的注意力，引导客户购物。例如，系统根据客户的兴趣和购买历史向其推送相关的商品，通过这种个性化的推荐和呈现提高客户的购买意愿等。第二个要素就是货。这里的货是指商品，也就是在电商平台上的各类产品。电商平台通过与品牌商家合作或者自己运营的方式，给客户提供丰富的商品选择。优质的商品不仅能满足客户的需求，还能增加购物的乐趣，提升购物体验。第三个要素就是场。这里的场是指购物的场景，也就是在电商平台上为客户提供的购物环境。这个场景包括网页界面设计、客户界面交互、商品展示方式等。优秀的场景设计能够让客户的购物感受到舒适、便捷，并促使客户更加愿意在这个平台上进行购物。2.2.2人、货、场的依存关系人、货、场的核心思想就是将客户、商品和场景有机地结合起来，通过提供优质的商品和良好的购物体验，吸引客户的关注和参与，促成交易的发生。人、货、场的良好结合能够提高客户的购物满意度和忠诚度。当客户有了在一个舒适、便捷、有趣的购物环境中购物后，就更有可能再次选择该平台进行购物，并更愿意将这个平台、这个商家推荐给其他人，以此形成一个良性的循环：更多的商家入驻平台，为客户提供更多的商品选择，客户愿意在平台持续消费。人、货、场的成功离不开各方的共同努力。比如电商平台需要不断优化客户界面和购物体验，提高网站的稳定性和运营效率，确保客户能够在良好的环境中购物；品牌商家需要提供优质的商品和服务，与平台合作共赢，共同打造吸引人的购物场景；客户需要保持理性消费的心态，根据自身需求和偏好做出明智的购买决策。总之，人、货、场是电商行业从业者需要了解的基础概念。人、货、场的有机结合，才能使平台、商家和客户的利益最大化。
第二节你跟客户是客情还是交情
1.你的货在店里卖得好不好，卖得不好就是关系不好从意愿度方面讲，如果他是你的亲戚，能不好好卖你的货吗？也有可能是你没有教他卖，那么他不会卖，为什么不着急，为什么不找你探讨卖的方法，你为什么又不主动沟通，说到底还是关系不好。我当业务员的时候，领导检查我们和终端的关系好不好，就一招：神秘人买药，领导假装去药店买药，故意说出适合用我们产品的症状，看店员几次推荐我们的产品，如果第一次就推荐客情100分，第二次推荐80分，第三次推荐60分，如果第三次还不推荐我们的产品，客情关系就是零分。现在想象，这种做法真不失是一种好方法。2.推荐新品，他不废话如果说没法进你的新产品，因为同类产品太多了，因为你的价格太贵了，因为最近没钱，因为你的药在这里卖不动，因为你的药名气太小了……总之，一大堆理由，这就是关系不好，关系好的直接就引进了。3.是否给你介绍新客户我觉得这是检验客情关系最有效的一招。给你推荐客户，说明客户已经认同你了。我们经常要“要求”客户给我们介绍新客户，就是要把“某总/大夫，你能给我介绍几个新客户吗”这句话挂在嘴边，这样开发起来很容易，为什么？一是因为没有哪个药店老板、连锁采购和诊所大夫是孤立存在的，他们都有自己的圈子；二是因为有某个熟知或者信任的第三方做推荐，更容易信任你。还有一些土办法，记得当年领导检验我们客情关系好不好，就一招，他把我身上的现金收光，然后让我去药店借100元，跟药店的人（老板或者店员都行）说钱包忘家里了，借100元今天用，明天还上。有人借就是关系好，没人借就是没有客情。这个办法听起来有点俗气，但是也不是没有道理。很多人觉得客情关系好，是因为他觉得我对你好，我给你送礼物了，我请你吃饭，我们一起出去春游过……对不起，这样建立起来的客情好不到哪里去，最多只是“拿别人的手短，吃别人的嘴软”罢了，人家根本就没有打心底的佩服你、认同你，只是面子上过得去，其余的都是你一厢情愿。不要把“交情”和“客情”混为一谈，你对他物质方面的好，你的礼貌、你的卑微屈膝、你的殷勤顶多算”交情”，交情对提高销售有用，但是作用有限。但是真正的客情来源于尊重、互助、交流、交心。
第九节其他工件
此处描述的文件和可交付物不适合于上述特定类别，但用于其他多种目的时，它们是重要工件。
  
    
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