热门：快消品零售营销老板
二、多种基本营销与推广渠道
如图，目前的全渠道营销渠道主要包括：实体渠道、电商渠道、移动电商渠道及其他渠道四种。图2-1全渠道营销渠道的主要类型其中，实体渠道的类型包括：实体自营店（如天虹的百货、超市或购物中心等零售业态）、实体分销店（如天虹便利店等零售业态）、电子货架（如社区提货箱触摸屏、VR商店等）、异业联盟（如航线渠道、电视网络渠道）等。电子商务渠道的类型包括：自建官方商城（可能含B2C、B2B2C、C2C多种模式）、进驻电子商务平台，如淘宝店、天猫店、拍拍店、QQ商城店、京东店、苏宁店、亚马逊店等。移动商务渠道的类型包括：自建官方手机商城、自建APP商城、微商城、进驻移动商务平台，如微淘店、QQ群、微信群等社群销售、网红微信大号等。其他渠道：如目录邮购、电子邮件、直销等。上述这些渠道，其实都是零售业的“全面的销售、分销渠道”。而从更为宏观角度看，根据互联网时代“所见及所得”原则，社交媒体等传播渠道、游戏、应用软件等第三方独立APP，也属于全渠道营销的范畴。
二 使命基于信念而非事实
关于人类的决策行为，人们经常忽略一个事实，那就是人类的重大决策，尤其是面向未来的重大决策，从来都不是建立在知识和信息基础之上的。人的大脑不是一个简单的记录器、储存器，而是一种特殊的过滤器、处理器。人们总是看到自己希望看到的，听到自己希望听到的，总是基于某种信念和假设去筛选、组合信息，在此基础上作出关于未来的决策，进而付诸行动、改造世界、形成事实。企业的成长之道也是这样。企业、企业使命不是先有事实、再选择相信，而是先选择相信，然后才有事实。企业的使命并不是上天所赋予的，而是企业主动选择的结果，使命是企业所作出的面向未来的，也是攸关生死存亡和长期绩效的最重要的抉择和决策。企业使命往往建立在某种信念而非客观事实的基础之上。信念不是事实，而是一种有待证实的假设，但假设的东西不是假的东西，恰恰是有待实现并证实为真的东西。在照相机发明后的很长一段时间里，—直被视为精密机械，供专业摄影师和达官贵人所用，照相机的生产与销售也一直控制在德国人手中。柯达公司创始人乔治•伊士曼坚信“照相机应该像铅笔一样简单，谁都可以使用”，长期致力于大众相机市场的开发。经过长达十余年的努力，柯达公司先后攻克了从胶片生产到相机生产的一系列难关。1963年2月28日，柯达公司在27个国家，同时推出大众化的“自动式”照相机，一举轰动全世界；其广告语“请你按下快门，其余的事由我负责”，也成为营销界的一句名言，家喻户晓。很多汽车从业人士认为，汽车产业是技术密集、资本密集型产业，因而汽车产业也进入门坎相当高的一个产业。但吉利汽车创办人李书福认为，“造汽车没什么神秘的，无非就是四个轮子加一个方向盘再加一个发动机。世界汽车工业已经形成了非常成熟的技术，完全可以为我所用，只要有钱，就可以买来技术，买来零配件，请到人，设计出好的产品。”他对未来的看法是，一百年后，人们可以自己买零件组装汽车，就像现在个人组装电脑这么简单！正是基于这样的信念，李书福才决心“让中国的汽车走向全世界，而不是让全世界的汽车跑遍全中国”。企业赚钱的方式有很多，但阿里巴巴偏偏选择了电子商务。有人问及创业的初衷，马云说他坚信进入信息时代以后中国完全有可能进入世界发达国家的行列，只有电子商务才能改变中国未来的经济。阿里巴巴刚成立的时候，马云曾说：“我们相信中国一定能进入WTO，而中国的腾飞又是以中小企业的发展为基础的，我们用IT武装他们，帮助他们腾飞，也帮助自己腾飞，公司也能赚钱。”正是基于这样的理解和判断，阿里巴巴最终把公司的使命定义为“让天下没有难做的生意”。所有的信念都有一种自我证实、自我实现的倾向。佛门有句话，你有什么样的心，就会造什么样的业，结什么样的果。中国人常说，信则有之，不信则无。很多的事实证明，假设和信念也都有一种自我证实、自我实现的倾向。台湾演讲家林伟贤曾用“想法—证据—结果”的模型来解释其中的道理。他的意思是说，一个人一旦有了一个想法，就会找到相应的证据，进而得到相应的结果。比如，一个年轻英俊小伙，有天他见到了个漂亮姑娘，于是就有了接近她的“想法”。接下来呢，他就开始找“证据”：她很漂亮，很温柔，很可爱……于是就开始追求这个女孩子，最后在他的努力下产生了一个“结果”：他们幸福地结婚啦！今天的事实也正在一步步地验证李书福和马云当初的观点。经过短短十几年的发展，轿车已经进入中国寻常百姓家。2010年3月28日，吉利正式收购福特公司旗下沃尔沃轿车公司全部股权。这是中国汽车企业而且是民营汽车企业首次收购国外豪华汽车品牌，引发海内外高度关注。依据截至2010年6月的统计数字，中国网民数量达4.2亿，网商规模达7700万，网购消费者达1.42亿，中国已经发展成为世界最大的电子商务市场。由于电子商务的发展，中国几千万家中小企业做生意的方式已经发生了根本的改变。只有与众不同的看法，才会有与众不同的做法。和对手们相比，三星起步的确很晚。三星1989年才开始生产电视机，而松下从1918年就开始生产，索尼从1946年就开始生产；三星1986年才开始生产电话机，而诺基亚从1865年就开始生产。但三星在短短二十几年迅速成为世界IT三强之一、排名世界500强三十多位的巨型企业。经济学家朗咸平认为，李建熙拥有一种理解事物本质的能力，他对高科技行业有着不同于常人的理解，这才是三星成功的关键。李建熙曾说，我付出一亿韩元就可以买到手机技术，但是如果我付出20亿韩元搞研发，3—5年还不能“超日赶美”。郎咸平认为，正是这句在很多人看起来很可笑的话，透露了李建熙对高科技行业本质的理解。郎咸平把IT行业的本质总结为两条：第一，IT技术是不可隐藏的。开发者如果将IT技术隐藏起来，就会使他的产品无法与其他IT产品兼容。第二，IT技术是不可超越美国的。如果某企业的IT技术超过美国，那么所有软件将被重写，消费者投入将会加大，同样它自己也会被淘汰。基于对行业和企业的这种独特判断和理解，三星在技术上实施“反向工程”，在产品设计上紧密结合个性化需求，在生产上独创了“垂直生产体系”，最后成为“市场青睐者”。信念就是人们常说的思想、想法，它不是客观事实，它是不同于事实的观点、主张、看法和见解。所有的信念都不复杂，但它却是所有行动、所有奇迹的起点。所有的成功从信念开始起步，所有的奇迹也都是从信念开始萌芽。信念很简单，有时只是一个看法、一种见解，但它却是改变世界的东西。
四级文件××-04-113报废申请单
报废申请单文件编号：××-04-113/A0
16用数字提高执行力
初级管理者只会做定性的管理，他能说出一件事情的好坏，却无法判断好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断事情好坏的程度；而高级管理者则能做到“心中有数”，能够把那些重要的数字和这些数字之间的关系烂熟于心。“眼中无数”、“眼中有数”和“心中有数”，是管理的三个境界。在一定程度上，一个人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭的过程。   我曾收到过一封请求帮助的邮件。客户的问题是这样的：年底时他给员工制订了新一年的激励方案，等到了部分兑现的时候，他却突然发现，如果按承诺的方式支付奖金，公司是亏损的。他想问我的是，承诺的奖金照发呢，还是向员工解释一下，公司亏损了，不能发奖金了？我的答案是不言而喻的：即使自己吃亏，老板也要按照承诺去发放奖金。否则，老板在员工心目中就失去了最宝贵的诚信。正想给这位老板回信时，又收到了他第二封邮件。大概的内容是：不用回复这个问题了，他发现自己的账算错了，他把一个关键数字小数点弄错位了。 在您的公司，可能很少发生这样算错账的事情。但是很多管理者并不真正了解数字对于管理的意义，更不会使用数字让自己的管理精细化，以提高团队的执行力。大部分管理者的思考方式和管理方法是定性而不是定量的。 以我们自己为例，《易友》每月印量的确定就是一件让我的同事们十分头痛的事情。除确定的现有订户外，有大量还不确定的新订户，营销活动中给客户的试读数量，邮寄途中丢失后给客户的补寄数量，等等。若不关注具体数字，每个月就只能拍脑袋做决定：这个月不够用，下个月就把印量增加，结果是下个月的库存随之增加；为了减少库存，就减少印量，结果下个月又不够用了。解决这个问题以及很多其他管理问题唯一的办法就是学会用数字管理。日常管理中大部分的决定，不是做与不做的决定，而是做多做少的决定，正确的决定取决于我们对“度”的把握。对你要管理的事情细化和量化，能帮助我们做好“度”的把握。而不把一件事情量化，就只能很笼统的用优秀、良好、及格和不及格这样的词汇来管理。有了数字，就可以将管理的精确度提高到无限大。作为管理者，我们都知道每天进步一点点的力量。但要想让我们每天进步1%，就必须尺度量化，让我们和员工都知道1%是多少。在我的一个培训课程里，我曾经把“报表”作为管理者非常重要的一个工具提出来。而“报表”就是对工作结果的数字化描述，例如一种产品销量的高低，一个部门对公司毛利润的贡献等。有了量化的报表，管理者就能够清晰地知道业务真实情况，也能够据此给员工清晰的指令。 我相信，优秀管理者和普通管理者的一个重要区别，在于前者学会了数字化的管理，而后者不会。也许管理水平的高低可以这样来划分：初级管理者只会做定性的管理，他能说出一件事情的好坏，却无法判断好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断事情好坏的程度；而高级管理者则能做到“心中有数”，能够把那些重要的数字和这些数字之间的关系烂熟于心。“眼中无数”、“眼中有数”和“心中有数”，是管理的三个境界。在一定程度上，一个人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭的过程。有一期《易友》的专题是“如何挖掘新客户”，这确实是每个高层管理者都必须关心的难题。不会使用数字管理的人，可能会意识到挖掘新客户的重要性，并且不遗余力地向员工推销挖掘新客户的重要性。但是，更好的做法是把挖掘新客户这件事情加以量化管理，例如和相关的销售人员制定挖掘新客户的目标，并且对这些目标的完成加以激励。具体而言，想在挖掘新客户上取得进展，至少应该关心两个数字：一是一段时间内新增客户数量；二是新客户占您收入的比例。盯住这两个数字，每天提高1%，就会让业绩有飞跃式的提升。而提升的关键，就在于我们学会了用数字管理，用数字提高执行力。     宋博士管理微博◎很多企业的问题即使重视了，也还是得不到解决。问题可能出在我们没有把问题量化。没有量化的问题说多了，员工就麻木了。量化的问题则可以天天说，因为量化，我们天天都可以看见这个事情是进步还是退步了，员工无法麻木。
2.3汽车企业数字化转型体系架构
参照数字化转型体系架构，本书构建汽车企业数字化转型的总体架构，以数字化转型战略为引领，业务创新转型为方向，核心能力建设为主线，共性技术与管理创新为支撑，包括发展战略、业务创新、核心能力、共性技术支撑和运营管理保障五个部分，如图2.1所示。图2.1汽车企业数字化转型体系架构首先，汽车企业根据行业发展趋势与自身发展愿景目标，有针对性地制定数字化转型发展战略，为企业整体和各个业务领域的数字化转型计划提供指引。发展战略向企业的业务创新和核心能力的升级与转型提出需求，企业通过业务创新的实现与核心能力的升级转型来完成战略目标的达成。其次，业务创新是汽车企业基于核心能力的升级转型来赋能，实现企业内部各业务领域的数字化、不同业务领域之间互联互通集成融合，使汽车企业形成智能化生产、网络化协同、服务化延伸、个性化定制等新的业务模式，并充分发挥汽车企业数据资产的价值，培育形成新型的数字业务，如数据知识服务、数据资源服务、数据能力服务等，让新的业务模式与数字业务改变企业与不同类型用户之间的供需关系。汽车企业的业务创新对企业核心能力的升级和转型提出需求，同时也需要共性技术支撑与运营管理保障来助力业务创新的实现。第三，核心能力的升级是汽车企业战略目标达成和业务创新实现的必要条件，包括研发、生产、供应链、营销售后和出行服务等。核心能力的建设与升级，对共性技术支撑与运营管理保障提出需求，进而获得技术上的支持与管理上的支持，确保核心能力的数字化转型得到保障。第四，共性技术支撑是汽车企业数字化转型工作开展的基础，通过软硬件系统的升级优化，使企业的数据、网络、平台、安全等基础资源发挥出最大效力，为核心能力与业务创新提供技术支持。第五，运营管理保障从数字化治理、组织、流程、管理、企业文化等方面，为核心能力的升级优化、业务创新的实现，从制度与治理的维度提供管理保障。
一、经典的培训课程设计与开发模型
依照不同学科理论体系的支撑，关于培训课程设计与开发，大致有五种经典模型。这五种经典模型大多偏于企业组织的视角，主要作用于指导企业组织建构内部培训课程体系，但对于培训师个体就某一具体的课程设计与开发，未免过于复杂。所以，有必要更聚焦到培训师个体与某一具体课程的有效对接，重新梳理课程设计与开发的思路与具体操作步骤。（一）ISD模型ISD（InstructionalSystemDesign）即教学系统设计。它是以传播理论、学习理论、教学理论为基础，运用系统理论的观点和知识，分析教学中的问题和需求，并从中找出最佳答案的一种理论和方法。ISD模型的操作步骤及内容如下：（1）分析：对教学内容、学习内容、学习者特征进行分析；（2）设计：对学习资源、学习情景、认知工具、自主学习策略、管理和服务进行设计；（3）开发：根据设计内容进行课程开发；（4）实施：根据课程开发的成果实施培训；（5）评估：对开发的课程进行评估并形成评估报告。具体如图2-1所示。图2-1ISD模型的操作步骤（二）HPT模型HPT（HumanPerformanceTechnology）即绩效干预模式，是一种操作方式，即通过确定绩效差距，设计有效益和效率的干预措施，获得所希望的人员绩效。它涉及行为心理学、教学系统设计、组织开发和人力资源管理等多学科的理论，是绩效改进的一种策略。HPT模型的操作步骤包括以下五个方面：（1）绩效分析：包括组织分析、岗位分析、环境分析等内容；（2）绩效差距分析：产生绩效差距原因的分析；（3）设计/开发：包括绩效支持、员工发展、组织交流、人力资源、财政系统等方面的设计与开发；（4）执行：包括管理改革、过程咨询、员工发展、通信、网络、联盟等方面的内容；（5）评估：包括形成性、总结性等方面的评估。（三）CBET模型CBET（CompetencyBasedEducationandTrainingModel）即能力本位教育培训模式。能力可以是动机、特性、技能、人的自我形象、社会角色的一个方面或所使用的知识整体，所以，能力是履行职务所需的素质准备。通过培训，可以使人的潜能转化为能力。能力本位指的是从事某项工作所必须具备的各种能力系统，一般由若干项综合能力构成，而每一项综合能力又由若干专项能力构成，一项专项能力包括知识、态度、经验和反馈等。CBET以某一工作岗位所需的能力作为开发课程的标准，并将学习者获得相关能力作为培训的宗旨。（四）ADDIE模型ADDIE模型包含三个方面的内容，即要学什么（学习目标的制定）、如何去学（学习策略的应用）、如何去判断学习者已达到的学习效果（学习考评实施）。ADDIE模型的流程与内容如下：（1）分析（Analysis）：内容包括学习者分析、课程内容分析、培训工具分析、培训环境分析等；（2）设计（Design）：内容包括课程大纲拟定、课程体系规划、培训目标撰写等；（3）开发（Develop）：内容包括课程表现形式、教学活动设计、接口设计、回馈设计等；（4）执行（Implement）：内容包括程序设计、脚本撰写、美术设计等；（5）评估（Evaluate）：包括课程内容评估、接口评估、效果评估等。（五）DACUM模型DACUM（DevelopingACurriculum）是通过职务分析或任务分析从而确定某一职业所要求具备的各种综合能力及相应专项技能的系统方法，是一种科学、高效、经济的分析确定职业岗位所需能力的职业分析方法。DACUM表是由某一职务所要求具备的各种综合能力（任务领域）及相应的专业技能（单项任务）所组成的二维图表，描述了专业课程开发的目标和从事该项职务必须满足的各种要求，其中“行”代表专项技能，“列”代表综合能力。
一、参训学员上级的沟通
学员本身都想认真学习，但是现实中还要工作，无法安心学习在上课的时候还要想着工作。对项目经理来说，就要考虑如何为学员减负，让其心无旁骛地参加培训。我们要做好其上级的沟通工作，让其了解培训实施情况，不要对学员造成干扰。请学员的上级领导在学员出发前协助做好工作安排，在下属出发前做好要求和宣导，鼓励其在培训过程中充分展示个人和团队的风采！发送培训过程剪影：例如领导致辞、班委竞选、上课过程、研讨、考核、颁奖、大合照等。
五、室内消火栓
室内消火栓尽量靠近出口布置，尽量靠近外墙布置，中间区域的室内消火栓尽量少布置。消火栓的布置尽量不影响内部空间布局。室内消火栓的立管尽量布置在不影响室内空间的地方，一般布置在拐角处。如果不影响使用和美观甚至可布置在室外空调机位的多余位置，但需要做好保温。
第24节 用户黏性来自何方
第24节  用户黏性来自何方   用“产品生命周期”来分析往往会把衰退的到来归结为技术更新，却很少有人考虑为什么已经被市场证明的需求会无缘无故地消失。“产品生命周期”所描述的周期性衰退的困境从需求的角度来看，实际上是未能持续保持“用户黏性”的问题。   一、             用户黏性决定了产品的生命周期 在上一节中，我们提出了一个很难解决的问题：企业要保持长久的盈利，企业管理者需要客户的忠诚，需要客户保持长期不变的消费习惯，但是客户的忠诚似乎是完全不可捉摸的，即使过去忠诚，现在忠诚，也不能保证未来同样的客户还会进行同样的选择。这种改变随时都可能发生。这个无解之题并不是现在才出现的，过去它已经一次次地出现过，只是那时我们固执地认为企业的核心是产品，我们不知道为什么曾经风靡一时的产品会逐渐销声匿迹，我们也无法判断某种企业的核心产品或者“行业标准”何时会被抛弃。但是，依据经验，这个难题的确是存在的，而且有了一种“经典”的表述方式。这种表述被称为“产品生命周期”。1966年提出这一理论的美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农认为：产品的市场寿命是有限的，每种新产品都要经历从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。产品生命是指市场的营销生命，要经历开发引进、成长、成熟、衰退的四阶段。产品生命周期理论长期以来都被看作是有效的管理经验，并在此基础上提出了在各个阶段上企业应该采用的市场策略。 在汽车出现的早期，价格高昂还不是最令人望而却步的，安全性、实用性都被不断质疑，在汽车的引擎、刹车等关键部件经过一次次的实验，在各种天气条件和路况条件下都逐渐表现出稳定的性能之后，欧洲和美国不约而同地进入到了汽车的批量生产阶段，欧洲的甲壳虫、美国的福特T型车分别成为市场中的两大主流。这种“批量化”将产品生命周期从“引进”、“成长”推向“成熟”，汽车开始成为大众可以消费的产品，批量化生产让价格也快速下降，大众消费者也成为了汽车拥有者，甚至最后达到无车寸步难行的程度。虽然不能说汽车到现在已经进入到明显的“衰退期”，不过说汽车已经进入到“成熟期后期”是基本恰当的。现在，几乎没有人会怀疑，如果汽车对石油的依赖不能改变，如果对汽车废气的处理始终无法取得突破的话，即使是已经成为主流、占据大部分市场份额的汽车，也必须经历“脱胎换骨”的改变，否则，汽车这一在工业化时代具有标志性的产业迟早会成为末路黄花。 用“产品生命周期”来分析往往会把衰退的到来归结为技术更新，却很少有人考虑为什么已经被市场证明的需求会无缘无故地消失。让我们延续本书一直强调的“日心说”，从需求的角度来看看到底是什么决定了产品生命周期。“产品生命周期”所描述的周期性衰退的困境从需求的角度来看，实际上是未能持续保持“用户黏性”问题。在产品经历开发和引进期的时候，早期的用户通过尝试来判断自己是否能够接受一件新产品，是否会在接触之后就产生对该产品的依赖性，是否会自觉地进行持续消费，如果这些问题的答案都是肯定的，那么“新产品”就会聚集一批“拥趸”，这批早期客户为供应商创建了生存和改进的基础。当“用户黏性”的范围扩大到更广泛的区域，当“拥趸”的数量越来越多，产品也就从“成长期”过渡到了“成熟期”，新用户在未接触产品的时候就已经从市场上获得“定论”，该产品是能满足需求的，同时产品的性价比也大大提升，能够满足“成熟期”出现的井喷式消费需求。之后，“用户黏性”逐渐衰退，产品进入衰退期。无论新发明的出现曾经经过怎样的曲折坎坷，能够产生“用户黏性”的产品终究会成为司空见惯的“大众消费品”。 二、             “用户黏性”发生转移的原因 既然“用户黏性”的存在已经证明了需求是真实的，这种被激发出来的需求为什么又会发生转移了？是否需求也会经历出现——蓬勃——消亡的“生命周期”？不，需求没有消失，但是会演化。当底层需求得到了满足的时候，更高层的需求就出现了，过去可以赢得忠诚的产品、服务也许只满足了底层需求，当可以同时匹配底层需求和高层需求的新产品、新服务出现时，过去的“用户黏性”就会发生转移。还以报纸为例，让我们将网络媒体和传统媒体在满足用户需求方面进行逐一对比。 表7-1网络媒体与传统媒体在满足各层次需求上的得分对比  网络媒体传统媒体 =1\*GB3①新闻的即时性++++ =2\*GB3②资讯的真实度+++++ =3\*GB3③新闻内容的丰富性++++ =4\*GB3④新闻报道的深度+++ =5\*GB3⑤新闻覆盖面+++++ =6\*GB3⑥视频、图片、文字组合++++ =7\*GB3⑦存储时效++++ =8\*GB3⑧查询便捷++++ =9\*GB3⑨新闻衍生评论多样性++++ =10\*GB3⑩读者观点交流++++ =11\*GB2⑾读者投稿并获得关注++++ 通过11个方面的比较，我们可以看到，网络媒体在传播资讯方面总体得分大大高出了纸媒体。对于一名普通读者来说，他对媒体的最低需求是获得即时的资讯，网络是重大突发新闻报道的最快渠道，当“获得即时资讯”这一基本需求得到满足之后，读者有了更高层次的需求，比如新闻的丰富性、可存储、易查找成为“凸显”的需求。事实上，在传统媒体中，报纸的信息存储量和查询方式更优于广播和电视，这也是报纸能够在即时性上输于广播和电视的时候却还能持续发展的重要原因，在网络媒体没有出现的时候，各大图书馆定期收藏报纸、制作目录索引，就是为了满足读者的这种“进一步”的应用需求。但是，在网络媒体出现之后，报纸在满足这种“高层应用需求”上远远无法与网络相提并论。目前的搜索仍不是最优的，例如搜索出的重复信息太多，没有像报纸的“深度报道”、“专题报道”那样一目了然的排版，没有经过编辑，覆盖多角度的观点呈现出无序状态。但是它在快速、方便和内容丰富方面的确胜过报纸，此时，“用户黏性”已经开始动摇了。网络还满足了传统媒体从来不可能做到的更高层的读者需求。网络可以轻易地做到让共同关注某一新闻的读者交流观点，网络的投稿门槛极低，几乎人人都可以成为“突发事件”的“现场记者”（如微博让“自媒体”成为可能）。当读者跨出“只能被动阅读”这一步，有了想发表自己的观点，提供自己的新闻素材的时候，更高层次的需求出现了。这种需求给本来湮没在芸芸众生中的某一个读者有了被关注的可能，参与并期望获得关注，这是更高层次的需求。网络媒体在这一点上比传统媒体更有优势，用户需求在网络媒体上获得了基础需求、应用需求和高层需求的“深度”满足。相比于到已经遍布街头巷尾的报刊亭买一份报纸，相比于在家中按下电视遥控器，相比于打开收音机，第一次上网阅读需要跨越硬件、软件等障碍，其实并不容易。但是源源不断的新网民克服了这些不便，改变了使用习惯，并开始持续地从网络上阅读新闻、参与评论，这是否揭示了“用户黏性”的产生与转移现象背后的原因？下图（图7-1）是马斯洛的需求层次理论。  图7-1马斯洛需求层次理论 受启发于马斯洛的需求层次理论，我们也可以为客户的需求画出层次，如图（图7-2）所示。图7-2消费者需求层次 在产品所能激发出的“用户黏性”中，基础需求是最底层的需求。产品必须满足基本需求，例如手机能够通话、食物能够果腹，只满足于基本需求所产生的“用户黏性”在没有同类产品出现的时候是强大的，也是在竞争中最微弱的。只要有类似功效的其他产品出现，只要同类产品中的价格稍有下降，客户很容易发生转移，“价格优惠”是这类同质产品进行竞争的利器。当产品和服务的组合不仅可以满足基础需求，还能够为客户提供社会性和归属感时，用户黏性增强了。这时客户不仅具有因满足了基本需求而产生的“用户黏性”，还会产生“品牌忠诚”。“品牌忠诚”高于“价格优惠”。品牌影射出消费者对品牌内涵的认同，同时也吸纳了消费者对该品牌的情感投入。能够对消费者产生归属感和地位尊贵等社会含义。比如，奢侈品代表所有者的品位；豪华跑车折射出主人的潇洒不羁；高档餐厅体现出用餐者的尊贵。客户对品牌忠诚就可以接受较高的价格（或称“品牌溢价”）。当产品和服务的组合不仅能产生社会意义上的归属感，还能够激发用户的创造性，并对此给予关注度，让用户感受到自我价值的实现，那么这时的“用户黏性”就达到最高水平。这就是为什么用户会对DIY的成品充满感情，即使没有利益诱惑和尊贵感受，用户仍然会在自己的爱好上投入非常多的时间和精力，在这种强烈的客户忠诚的驱使下，用户会一直追随产品、服务，甚至从单纯的消费者转变为合作者。在这一点上，苹果公司可谓是业界的佼佼者。它把产品变成让用户感受到“自我价值”的载体，并借此获得了大大超出其他电子消费品的用户黏性。 
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表2-17所示。表2-17工具的基本属性联动工具招聘宣讲会、主题交流、宣传片、热场活动和宣传物料、网站、微信适用范围对高校师生开展企业文化宣导、品牌培育、营销推广主体与客体高校师生、潜在客户（二）工具作用在目标高校为企业树立良好的公众形象，创造更高、更好的社会知名度、美誉度。选拔和录用与企业核心价值观吻合的新员工，为企业持续发展蓄积人才。展示企业文化特色和发展历程，与师生加强互动交流，增进相互了解。（三）基本原理加强互动沟通，增进了解，突出生动性、现代表达方式，强调内容与形式统一，方法同目标和谐。指导人力资源部门人员有计划、有步骤、有目的的开展校园招聘工作，完成企业赋予的任务和使命。通过校园宣讲会，传播企业文化，宣贯企业核心价值观和企业精神，积极诠释企业经营理念，为企业树立良好的社会公众形象添砖加瓦，提高企业在校园、社会的知名度、美誉度。将校园招聘办成和师生友好见面的“相亲会”、沟通会、交流会，给彼此留下深刻印象，让更多的人了解企业，使企业走入更多人的视野和心中。为企业人才选、育、用、留开源，打牢企业校园招聘基础，形成稳固的校企人才培育机制，丰富人才队伍建设渠道。
爱玩技术的阿丹米
1991年年初，郭孔丰为什么要离开郭氏集团？要知道，东南亚的华人富豪家族历来讲究家长制权威。晚辈敢于有自己的想法，甚至要求自立门户，这是不寻常而且不容易的事情。郭孔丰离开的原因有可能是，叔侄两人对食用油生意的看法有了重大分歧。当年，郭鹤年暂且不能把粮油作为家族生意的重点，因为更需要把资金投到酒店和地产业务上去。那时，北京和杭州的酒店和地产项目开始有了丰厚的回报。在上海，波特曼酒店、嘉里中心和浦西香格里拉等几个项目正要陆续开展。另外，也不能忽视当时的政治环境对郭鹤年生意决策的影响。1989年下半年，西方国家制裁中国，中国外部环境严重恶化，外商对中国的投资止步不前。而且中国粮油市场迟迟没有放开，前景并不明朗。在这种情况下，郭鹤年不可能扩大在华食用油生意的规模。而郭孔丰也不可能仅仅满足于管理蛇口和越南等地区区几间油厂和面粉厂。他垂涎已久的棕榈油生意，归属玻璃市集团，与郭氏粮油无关。想做的棕榈油生意做不到，自己主管的郭氏粮油一时又看不到曙光，这让郭孔丰感到在郭氏集团混得挺憋屈。于是，郭孔丰成为郭氏家族唯一一个独自打拼的家族成员。一离开郭氏集团，郭孔丰即把目光投向了印尼的棕榈油业务。棕榈原产于非洲西海岸地区，最初作为观赏植物引入东南亚，后来才用于榨油。油棕榈四季均可开花结果，商业性生产可保持25年,是世界上生产效率最高的产油植物。每公顷油棕榈每年可生产大约5吨的油脂，比同面积的花生高出1.5倍，比大豆高出9倍。棕榈油也因高产而成为价格最低的食用油。棕榈油色泽金黄透明，味道淡雅，有较高的热稳定性，油烟极少。棕榈油饱和脂肪酸含量高，能帮助食品凝固和硬化，适合用于方便面、饼干等食品的加工。它还能有效抗拒氧化，延长食品的保质期。棕榈油还可做洗涤用品的原料。因而，棕榈油广泛应用于餐饮、烘焙、食品制造和日化等行业。1989年以前，全球的棕榈油产量不足1000万吨，东南亚的份额超过一半。郭氏集团已做了多年的棕榈油生意，郭孔丰非常了解这个行业。他认为，东南亚的棕榈油产量还有极大的增长潜力。尽管马来西亚的棕榈用地已经殆尽，但印尼才刚起步，还有大量荒地可以开垦。郭孔丰与印尼油棕大王吴笙福联合，于新加坡创建丰益贸易公司（WILMAR）。公司成立于1991年4月1日，不无巧合，正好是42年前郭兄弟公司正式开业的那一天。新公司刚成立时，只有5名员工和10万新币的实缴股本。成立后，丰益做的第一个项目就是在印尼收购了将近500公顷土地，建立油棕榈种植园。接着，丰益分别在北苏门答腊和杜迈建立起最早的棕榈仁压榨厂和棕榈油精炼厂。仅仅两年，这家棕榈油精炼厂的产能即从最初的700吨/日扩张到2400吨/日。丰益以全产业链的方式来掌控棕榈油生意。从种植、化肥、收果、压榨、深加工、航运到销售，所有环节无不深度参与。1997年，世界棕榈油产量达到了2000万吨。其中，东南亚贡献了绝大部分的增长量，其他地区的棕榈油产量几乎没有变化。丰益的棕榈油业务蓬勃发展，是因为一头搭上了印尼棕榈油产业的起飞，另一头搭上了中国餐饮和食品加工业发展的快车道。棕榈油生意为郭孔丰的事业奠定了基础。在大豆、玉米等国际农产品市场上，ABCD等四大跨国粮油巨头盘踞已久，外人很难涉入。ABCD世界四大粮商，A为美国阿丹米（ADM）,B为美国邦吉（Bunge，或译“邦基”），C为美国嘉吉（Cargill），D为法国路易达孚（LouisDreyfus）。但是东南亚新兴的棕榈油例外，不是ABCD的专属。郭孔丰占据了这块市场，就有了与ABCD话事的资本。丰益在印尼迅速扩大棕榈的种植园面积和提升炼油能力同时，也不断涉足新业务，如专用油脂、油脂化工、椰子压榨、面粉加工等。进入20世纪90年代，不仅是金龙鱼，其他不少外资品牌也都来到中国市场淘金，共同推动了中国人饮食习惯的变化。1987年，中国的第一家肯德基在北京前门正式开幕。从此以后，每年都有数百家西式快餐厅开张。如今，中国已有5000多家的肯德基和2400家的麦当劳。1992年，第一包康师傅方便面于天津研发生产出来。最高峰时，中国人一天要吃掉1亿多包的方便面。美式快餐开业和方便面的问世，标志着中国餐饮和食品加工行业大规模使用棕榈油的开始。因为棕榈油非常适合美式快餐中的油炸食品，它久炸而不变色，不像一般的植物油那样，炸不了多久就发生氧化变质，发黄、发黑。棕榈油更是方便面除面条之外的最大配料，其用量之大可想而知。1996年，中国进口棕榈油突破100万吨。第二个100万吨用了6年（2002年），但第三个100万吨仅用了1年（2003年）。在印尼忙着开疆辟土的同时，郭孔丰并未离开中国油脂加工行业。毕竟，“中国人口，是世界最大（多）的。粮食市场，中国应该也是世界最大的。”仅仅棕榈油一块生意，显然满足不了郭老板对中国市场的胃口。郭老板在中国有两个最重要的合作伙伴：阿丹米和中粮。阿丹米，也有译做艾地盟或阿彻丹尼尔斯米德兰，全称为ArcherDanielsMidland，全球总部设在美国芝加哥。阿彻和丹尼尔斯在1902年开始从事亚麻籽压榨业务，1923年收购米德兰亚麻籽产品公司后，成立了ADM。如今，阿丹米是世界上最大的农产品生产商和食品配料供应商之一，在76个国家有子公司，员工多达3.2万名，业务遍及160多个国家。阿丹米还是世界第一谷物与油籽加工厂，美国最大的玉米深加工厂和第二大面粉厂，以及世界上最大的生物燃料生产商。阿丹米以技术见长。其他跨国公司都擅做贸易，阿丹米则爱玩技术、建工厂。就贸易规模而言，它只是世界第五大谷物贸易商，无论在美国、中国、巴西还是阿根廷，阿丹米粮食贸易量的排名一般都进不了前五名。不过，爱技术这一点，在郭孔丰看来必定“深得我心”。阿丹米在农产品的初级加工业务上，追求规模效应和低成本战略。工厂的规模越大，成本就越低，在竞争中就越有优势。在农产品的深加工业务上，注重产业链的延伸，通过研发来改进现有工艺，不断推出新产品，实现每一粒谷物种子的价值最大化。阿丹米从基本农产品开发出来的产品多达数千种，涉及大量行业。通过深加工，阿丹米能将农产品做到两三倍的增值。阿丹米注重让各项业务产生协同效应，具备自我扩张能力。在最初的亚麻籽、大豆加工业务建立起的大规模和低成本的模式、产业链延伸模式及收储物流贸易模式，均可复制到玉米等新业务上。原有的客户资源也可利用于新产品的销售推广。反过来，新业务也增强了公司与客户的谈判能力和话语权，还可为公司获得新的客户资源。郭孔丰与阿丹米的合作不是偶然的。在ABCD四大粮商中，阿丹米的业务与丰益的匹配度最高。阿丹米特别擅长大豆压榨、面粉加工和生物燃料，这些也都是丰益最重要的业务。阿丹米注重研发，早在20世纪40年代和60年代，就凭借浸出法萃取豆油和组织蛋白7两项新技术，分别迅速占领了美国的大豆压榨和植物蛋白市场。阿丹米的这些技术是丰益非常需要的。阿丹米提供技术，丰益提供市场，双方相互支持。而且，阿丹米公司的由来，是阿彻、丹尼尔斯和米德兰三个人合作的结果，而丰益则继承了郭鹤年“伙伴制经营”的商业艺术，两个公司都有“抱团打天下”的企业文化基因，这让双方合作时更容易取得默契。阿丹米于1983年在中国香港设立亚太分公司，基本与丰益同步扩张亚洲市场。其他跨国粮商在中国更偏好于独资模式。郭孔丰与阿丹米相见恨晚。1993年，阿丹米的亚太区副总裁史蒂芬，邀请郭孔丰去美国迪凯特的阿丹米北美总部见其董事长。阿丹米的董事长称，亚洲市场很重要，特别是中国，但他们不懂如何在亚洲做生意，所以希望在当地找合作伙伴来共同开拓这块生意。阿丹米的谦逊和尊重，让当时还在艰苦创业阶段的郭老板终生难忘。后来，史蒂芬成为丰益董事会中阿丹米的代表。
三代礼乐，尽在佛门
在儒家看来，礼之本是什么？是在于怎样表达人的最真实的情感，在于怎样表达人与人之间最真实、合理的关系。古人讲礼，并不是有意去搞那么多繁文缛节来捆绑人。以前“五四”新文化运动的那帮人说“吃人的礼教”，好像儒家提倡礼教，是用来吃人的，是维护统治阶级的。错！礼教为了让这个社会结构更稳定，让人与人之间更和睦。这里的“礼仪三百，威仪三千”，是周朝初期由周公制定的、以礼乐来教化社会的一整套体系。在中国历朝历代中，大家对周礼、对周代所奠定的中华文化传统都推崇备至。这也是周文化经过孔夫子的整理发扬，不断延续，并成为中国文化的主流和基础的原因。当然，周文化更为深邃的思想，是来自于《周易》。周公把《周易》思想中关于社会、人群之间的相处之道，转化为可操作的制度，具体就表现在“礼仪三百、威仪三千”里面。到了孔夫子的时代，经过时代的更迭，周礼已经一天不如一天了。从先秦到两汉、魏晋、南北朝，总之越往后，知识分子们就越是感叹礼崩乐坏。乃至于到了宋朝，大儒程明道有一次到寺庙里去参加一个法会，看见那里的礼仪非常庄严、肃穆，非常圆满完整，法会完后就非常感慨地说：“三代礼乐，尽在佛门矣！”由此看来，宋代虽然是中华文化的最高峰时期，但是在社会生活层面，也已经看不到上古三代那庄严、精微的礼仪了。当今社会就更不值一提！仍然也只是在寺庙里保留了一些。我们到大慈寺、文殊院去，看僧众上殿的时候，如何燃香、如何行礼、如何念赞；看寺庙的各种法会仪轨，各种法器，井然有序，吹拉弹唱，一应俱全，感觉确实还有些古礼的味道。而一般的社会生活中，的确就完全没有了。这并不是说我们非要去恢复古礼，而是说，人与人之间起码的礼仪、社会生活各个层面的基本礼仪，还是应该有的。我们看西方人，看东亚的韩国、日本，乃至南亚诸国，恐怕都比现在的中国人讲究礼仪。要想把中华文化中的优秀礼仪传承下来，或者是部分恢复，或者是制定出新的行之有效的礼仪，的确是非常难。难在哪里呢？就是文中说的“待其人而后行”，得是那个人才行啊！如果人的德性修养还没有达到那个高度，即使他是最高领袖，也不可能真正把古礼的精神重新树立起来。
  
    
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