热门：快消品零售营销老板
1.明星营销不是脑门一热砸钱去做的事
《执行官》：太合音乐是如何挖掘明星价值的？司新颖：明星也是人，明星与公司之间不仅仅是简单的商业关系，还是互相依存的关系。对于艺人而言，追求的是作品耳熟能详或者广为人知，是其整个演艺生涯的巅峰状态；对于太合而言，我们从不将艺人视为资产，而是将其视同伙伴。太合音乐不是一家初创公司，而是有着30多年的历史，所以在选择明星的时候没那么急功近利。在整个音乐产业里，太合是非常包容的。如早年的许巍、郑钧、李宇春等，都是在其他平台有一定基础之后，再进入“太合family”，然后更加专注地发挥他们在音乐领域的价值。同时，我们也会发掘一些新的潜力艺人。另外，许多当红艺人如吴亦凡、鹿晗等，他们很多音乐作品的海外发行、现场演出等都跟太合合作。《执行官》：明星营销存在一个难以避免的问题：消费者盯着的只是代言明星，而不是产品，明星光芒盖过了产品，您如何看待这个问题？司新颖：做明星营销之前需要明确几个问题：明星营销的目的到底是什么？是提升品牌知名度和存在感，还是带来产品销量？怎么使用明星IP，到底是用他的一张形象照，还是用更多的互动形式，还是利用他的影响力吸粉？现在很多公司是委托第三方的广告公司、营销公司提出一个方案，再按照这个方案做明星营销，结果许多企业花了很多钱却没有明显收获。这时候需要一些专业意见，到底要用什么方式把明星IP的价值发挥到极致。现在，明星营销越来越系统化。明星营销有一整套的推广逻辑，比如你花了一千万找到一个明星代言，可能还要花数亿把明星代言的价值放大，这样才能取得效果，否则仅按一千万去计算投入产出比，永远得不到正比。很多福建的服装厂家筹到1000万元，拿其中800万元找明星代言，剩下的钱拿100万元做产品设计，100万元找代工厂制作。这不是明星营销，这是一种赌博。明星营销始终是一个非常专业、极度复杂的活儿，应该由专业团队来操作。只有在时间、地点与品牌调性相契合的情况下，明星营销才能达到真正的效果，不能头脑一热就砸钱去做。我一直强调，在选择明星营销这种手段时一定要无比谨慎，正是基于这个原因。
第三节信效度
评价中心是不是一种有效的人力资源管理工具？回答这个问题，必须要先了解测量学中两个重要的基本概念——信度、效度。一种良好的测量工具，应当是精确的，能使测量的结果可靠和准确。评价中心作为一种心理测量工具，同样要具备效度（准确）和信度（可靠），才能算是有效的测评工具（如表2-1所示）。表2-1信度和效度
第四章用情绪调动消费者的感受写文案
（六）费用预算
费用预算‍主要包括销售费用预算、管理费用预算、研发费用预算和制造费用预算（见表5-27、表5-28）。其中，销售费用、研发费用和制造费用预算的要点在前面的内容中已有涉及，本节主要针对费用预算的通用性要求进行介绍。‍‍费用预算主要围绕一个原则、两类费用、一个标准来进行编制。1.一个原则一个原则指的是零基预算原则。所谓零基预算，指的是不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算，具体指不受以往预算安排情况的影响，一切从实际需要出发，逐项审议预算年度内各项费用的内容及其开支标准，结合财力状况，在综合平衡的基础上编制预算的一种科学的现代预算编制方法。有些读者可能会有疑问，前面我们强调了历史数据在预算编制工作的重要作用，这里又强调费用预算不要受过去实际情况的干扰，是否存在矛盾？其实，是不存在矛盾的。历史数据的主要作用是提供一个标尺，用来对照预算结果较历史情况是进步了还是退步了，从而作为预算评审和修订的依据。对于预算基础较差的企业，历史数据还起到提示的作用，提示企业在编制预算时不要出现漏项。而我们回顾一下前面提到的费用预算的相关要求，人工成本预算是依照明年各部门定岗定编情况编制的，市场费用需要结合市场推广动作来预算，研发费用、研发资产的投入都要跟具体的研发项目关联，车间水电气等能源的消耗得根据生产计划进行测算。所有的这些编制标准实质上都是与历史数据的具体金额不直接相关的。因此，坚持零基预算原则来编制费用预算，是保证预算可执行的基础。2.两类费用在编制费用预算时，对固定费用和变动费用，应当具有不同的编制策略。固定费用指在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的费用。主要有长期资产的折旧摊销费、长期资产的租赁费、管理人员的工资及其日常开支的相关费用等，可以视作维持企业基本运转的必须投入费用。对于固定费用的预算和控制，主要从开支的必要性来判断，进行总额控制。固定费用额是固定的但是固定费用率是变动的，当固定费用的投入产出比增大时，固定费用率将显著下降，企业将收获更高的利润率（因为收入规模增加同时也会收获更大的利润额）。因此，在不增加固定投入的情况下，不断想办法增加业务规模，即从公司整体层面追求投入产出比的提升，是固定费用控制的主要思路。变动费用指在一定时期和一定业务量范围内，随着产销量变化而同比例变动的费用。主要有销售员的业绩提成、代理商的返利政策、车间的水电气消耗等。对于变动费用的预算和控制，主要要识别费用的关键驱动因素，这项费用是与销量相关，还是与产量相关，还是与工时相关，不同的驱动因素将影响费用的开支时点和开支标准。变动费用率是相对稳定的但是变动费用额是随着业务量增减变动的，当每笔变动费用开支的标准略有降低时，虽然整体的变动费用率可能变化不大，但变动费用额将有较多节约，反映到利润表中，最终的利润额将有可观的增加。因此，在收入规模较为稳定的情况下，不断想办法控制单笔业务的投入，即从单笔业务的层面追求投入产出比的提升，是变动费用控制的主要思路。3.一个标准同人工成本预算一样，对于费用预算我们也有一个刚性的标准，就是总体费用率‍‍刚性下降，不管是从企业整体层面，还是从业务订单层面，都要实现投入产出的持续优化。同人工成本控制一样，哪怕费率只有千分之一的提升，长期来看也是有益处的。具体到操作层面，对于固定费用要按额度严格控制，避免超额开支，特别是对明年与今年相同的费用事项，要特别关注其增减变动的原因；对于变动费用，每年制定变动费用率降低标准，持续关注提升业务层面关键动作的有效性。为了对预算数据形成有效支撑，除各部门的费用预算明细表外，对于开支较大的关键费用，如销售业务的广告费、推广费、销售佣金等项目，生产业务的模具费用、大额设备维护费用等项目，后勤支持的装修费、办公家具采购等项目，还可以以独立附表的形式，详细介绍预算逻辑。表5-27管理费用预算表（分月数据略）科目明细上年预计本年预算同比增减%预算说明金额（万元）费率金额（万元）费率管理费用－工资8,8341.1%9,7701.0%10.6%管理费用－职工福利费9890.1%1,0320.1%4.3%管理费用－折旧1,7620.2%2,0210.2%14.7%管理费用－社会保险费2,2090.3%2,4430.3%10.6%管理费用－补充保险费-0.0%2000.0%0.0%管理费用－住房公积金1,0600.1%1,1720.1%10.6%管理费用－股份支付2,0330.3%3,0000.3%47.6%管理费用－低值易耗品摊销9950.1%1,1640.1%17.0%管理费用－办公费5600.1%6430.1%14.8%管理费用－水电费3340.0%3600.0%7.8%管理费用－邮政电讯费240.0%300.0%25.0%管理费用－差旅费2180.0%2860.0%31.2%管理费用－……0.0%0.0%0.0%管理费用－合计19,3152.5%22,3682.3%15.8%表5-28专项费用预算表（分月数据略）费用项目上年预计本年预算同比增减%备注费用开支范围费用预算项目1项目2项目3项目4…………合计
3、企业网站怎么做
——做网站的目的是宣传，是成交，给客户看他想看的。自媒体碎片化，很难拼凑出一个企业的完整形象，而官网，却可以通过：关于我们、企业新闻、产品展示等栏目，全面让客户了解公司结构、发展战略、荣誉资质、发展历程、企业文化、科研开发、社会责任、公司新闻、媒体聚焦、产品应用、技术支持、防伪鉴别、客户服务……微信公众号是无法实现这些功能的，所有的更新，都是碎片化的内容，需要客户自己拼凑。官网的优势就是：把内容整合起来，让用户看到历程。像新疆现代石油，从2004年就一直在更新内容，这样的企业，无需用户说“稳健经营，历史悠久”，用户也能全面了解企业的发展壮大历程。没有用户，会翻阅企业N年前的微信的。长城，则比较注重官网的更新维护，和微信内容几乎没有重合，又白白浪费了资源，我们建议，官网最好能和微信打通，微信公众号（小程序）的菜单，能直接链接到网站，只要网站更新，微信内容也同步；同时，也能有专门的手机模板，自动切换，方便随时转发到微信、微博、抖音里，不仅方便用户阅览，也能提高网站的浏览量，提高网站权重，更便于用户搜索到。这样的建站系统有很多，叫“多站合一”系统，能实现电脑、手机、小程序、微站、商城等功能，还能实现QQ、微信、手机、微博等多个账号的登录，费用大概万元左右。
27.给投资人讲故事的人
不会讲故事，在任何年代都生不逢时。吹牛不犯法，骗人就危险。吹牛只是炫耀，撒谎等于骗人。可这吹牛撒谎，全是祖传的生存绝技，不能失传。咋办？赶上互联网时代，聪明人都在讲宏大的故事。讲不好美国故事，就搞不了科技和金融。讲不好中国故事，就得不到信任与合作。这些，都可以上升到国策层面。意外地给力。老百姓这一级别，更要学会讲故事。不然，当牛做马都没人要。擅长讲故事，就能飞黄腾达。别不信。很多人一辈子喝的，并不是可口可乐，而是那个秘方的故事。同类产品很多，有更多更可口、更可乐的饮料，为什么没能取而代之？这就是故事的威力。可乐的故事，若换种讲法，看行不行：为绝对保密，秘方被几个隐形人带去不同的外星，并不允许再带回来。可想而知，今后没人再喝那玩意。那帮坏蛋，偏偏这么说：几个神秘人分别掌握秘方的一种原料，彼此不认识，别人也不知道他们是谁，而他们就在地球上。这就是好故事。全人类都喜欢。套路是：荒诞不经+无法验证+故意乐观=真理。大伙寻找真理的路过于艰辛，不得已就接受了催眠。在创业大军里，有一帮小鬼头，专门负责编故事。轻车熟路，张嘴就来。创业者在投资人面前，故事不允许太复杂，以前限几分钟讲完，现在要求一句话说明白。否则投资人掉头就走。一句话。只有几秒钟啊。这也难不倒小鬼头们，拿到钱，掉头就跟资本合谋，用更大的故事去征服股市。在市面上，被信息爆炸日夜冲洗的大脑，比尿壶还干净，谁还管那一套。不信白不信。走起。过路人看了，也跟着开练。值得庆幸的是，真正的好故事，只吹牛，不骗人。只要吹了足够大的牛，就有人来量化。这叫估值。怎么掌握其中的分寸？科学再发展十万年，也没有量化标准。随手看看微信，有的是教材和模板。能打动你的故事，就能打动别人。把内容换成自己的，先练练手。万一投资人信了呢？我估计，上面这种鸡汤，能喝死一大批人。喝了后悔，就抠抠舌头。耶！
23.咨询工作的本质：影响、改变
杰拉尔德·温伯格在其《咨询的奥秘》一书说道：“我给咨询下的定义是：应人们的要求去影响他们的艺术”。这确是咨询的本质。那就更深的走进去看看咨询的奥秘吧。首先，“应人们的要求”，这个含义是指在别人没有提出要求、请求下，不要轻易地主动给别人提供建议、指导。从咨询顾问的角度来看，虽然主动提建议，看似是一种免费的、无私的、善意的、帮助的、友好的、关系亲近的表示等的行为和动机，但是，其中隐含着自负、骄傲、强迫即权威意识。尤其是权威意识，它演化出这种念头，“我看出你的问题了，你要是不改变，这么下去的话，必然会出问题。为了你好，我必须指出来，并尽量说服你，让你也看到问题所在”。自由意识的人会有这样的念头，“我看出了你的问题，可是每个人都要经历自己的发展道路，即便那是错误的、弯路、挫折，可是每个人自己必须去经历它，而不是帮助他跳过去。因为此刻是别人帮助他跳过去了，后面依然会出现同样的障碍，谁又能始终跟着他呢？因此，我只是会试探着提醒，如果他也刚好意识到了，那么就继续深入探讨，如果他根本没有意识到，那么，就给他一个自己去体验的宽松环境。我只需更多的关注他这方面的事情就行了，在必要时，再提醒”。具有自由意识的人，也许同样会指出问题，只不过他永远是在平和、友善、委婉、宽松的心情下提出来的。杰拉尔德·温伯格这句话里的第二个含义是“去影响他们”。这才是咨询的核心。咨询工作的本质就是要给对方带来影响、改变。带来影响和改变，这是咨询顾问的职责和价值。这看似容易，其实做到很难。最大的障碍是咨询顾问的“自我”。因此，在《咨询的奥秘》书中杰拉尔德·温伯格也总是说，咨询的问题其实就是一个咨询顾问个人成长的问题，它的关键不在于知识，而是人的问题。可以这么说，如果咨询结束，满意而归，咨询顾问内心有了胜利感、成就感、优越感，他其实是失败了。被咨询的一方，有着同样的“自我”。谁又愿意被人指指点点呢？谁又承认自己不如对方、别人呢？如果咨询顾问的自我感太强烈，他的自负、骄傲、偏见、自以为是，可能会引起对方的不快、不满，这就阻碍了影响和改变。知识、洞见，被对方的不快、不满阻塞了。其根源是咨询顾问的不成熟的“自我”。当然，这不是说咨询顾问应该阿谀奉承、见风使舵，而是说要克己，不断提高自己的精神境界和美德。这就比如我们都有自我，我们都自私、看重利益、家庭、理想、自己的兴趣爱好，不管是咨询顾问还是企业经理人。可是，咨询顾问要在合作过程中主动想着如何影响对方，给对方解决问题、带来变化，那么，他就必须是一个更加具有美德的人，比如更加忍耐、宽容和有能力克制自己而做出更多的让步（其实就是牺牲）。否则，两个骄傲、自负的“自我”如何交流、合作呢？还以自己的专业知识而自负吗？也许对于咨询顾问来说，其实对任何人都一样，美德、爱的能力才是根本。影响他人确实是“艺术”。不过，这不是指技巧、察言观色、人际关系的平衡等，而是指真实、真诚、美、善、关切关心、包容、宽容、谦虚、谨慎、务实、正直、正义、公正。这就是艺术。也许为了这个艺术可能会丢失客户，但是得到的是艺术，即美和爱所给的更广阔的回报。
二、和活跃分子交朋友
每个群里都有那么几个活跃分子，怎么维护好那些活跃群员？如果是女的，你就夸他她们好美，好漂亮，好时尚，称她们为女神。一般群里活跃的人，都和群主关系不错，或者说话有一点分量，这个你根据实际情况来处理。
（一）与平行部门的协同
要做好与公司其他部门的协同，其中一个关键点就是要搞清楚兄弟部门的KPI到底是什么。有些销售人员所在的公司本身的组织结构就很复杂，再加上客户业务的复杂性，需要调动不同职能部门、不同区域分公司，甚至其他子公司的资源共同来协作，你就需要搞清楚到底大家“想要啥”，你的业务到底对于他们完成业绩有什么好处。这实际上是一种“内部销售”，与面对客户的不同之处在于我们可以放心大胆地问这些兄弟部门的KPI是什么。某一年，在一个大客户业务开发过程中，客户希望采购集团下属子公司的智能机器人，销售人员和子公司的负责人谈了几次利润分成，对方都不积极，但当说到销售收入全部算给他们，而且可以由他们主导与客户的签字仪式，客户的热情度马上提高了。原来他们正处于快速市场推广阶段，看重的反倒不是利润，最需要的是收入和市场知名度。对待技术、财务、法务等内部支持部门同样如此。而作为销售管理者，一方面需要换位思考，站在兄弟部门的角度看问题；另一方面要站在公司整体利益的角度考虑问题。唯有如此，才能让人信服，进而做好与公司其他部门的协同。销售管理者如此，销售人员也是如此。


4.​ 凭什么说你们的产品好

情景再现：你为一个快修店或企业介绍产品，说品质卓越，性能出群，客户说：大家都一样的质量级别，你们的产品凭什么就好了？情景分析：1、一些人对机油等级的了解是一知半解，认为只要符合标准，就是一样的；2、机油等级的认定，只需要检测十几个项目，但在实际使用中，些微的差异，表现就大不同；3、品质的稳定，是一个润滑油牌子最基本的要求，但新牌子、新企业由于材料来源负责，反而很难做到。解决要点：1、详细介绍API等级标准，是一个范畴，只要指标在这个标准范围以内，就是达标；2、达标产品，不代表品质就出色，只有保持性能的稳定，用户使用起来，才能真正的好用；3、公司采用了什么工艺，如何控制品质，需要给客户详细介绍。异议解答：1、您问的很关键，看来您是行家。现在，很多油品都宣称是某某级别，我们不排除一些虚标的牌子，但是产品的级别并不能代表产品的质量，质量和级别是两个概念。API只是标明机油不同级别品质的底限，生产厂家自行标注所生产的产品级别，API只做不定期抽查，质量未达标者将被公告。这是一个漏洞，一些不诚信的企业，就会钻空子；2、即使一些达标的机油，也不代表品质就好。就像考试过了60分，就是及格一样，100分和60分，都是及格，但区别很大，API标准有一个范畴，有的是按下限做，有的是按上限做，所以，品质区别就很大，我们的产品，都采用中上标准，所以，使用起来，即使同一个级别，表现也不一样；3、刚才给您介绍了我们的产品，您是否注意到：我们汽机油、柴机油都仅仅几个品种。请问，品种多的时候，品控难，还是品种少的时候，品控难？产品越多，采用的基础油、添加剂就越多，很容易混杂，难以保障质量的稳定性。我们就这十几个品种，所以全部都是专管专线，连基础油、添加剂也是专用，“品质如一”是我们的最大特色；4、我看您用的是苹果8，摄像头是1200万吧，你觉得拍照效果和小米的1800万，哪个更清晰？苹果的好，说明什么？仅仅参数或标准是不够的，品控更重要。同样都是液晶电视，您觉得海信的质量好，还是夏普的更清楚？所以啊，不能单纯看等级，要看设备、工艺，就像同样的五花肉，有的人做出来让人流口水，有的人做的让人反胃。你看，这是我们工厂的实景图片，我们公司追求工匠精神，打造卓越产品。应对雷区：1、很多牌子是虚标的等级，不靠谱。你说别人虚标，那么，你的品牌呢？2、我们这么大的企业，品质当然好了。公司规模大，和品质好没有必然的联系；3、我们用的是进口基础油、添加剂，所以品质好。现在，哪家企业不说自己用的是进口材料呢？如果工艺不过关，再好的材料也是浪费。
5.1领导作用和承诺
5.1.1总则最高管理者应证实其对质量管理体系的领导作用和承诺，通过：⑴对质量管理体系的有效性承担责任。⑵确保制订质量管理体系的质量方针和质量目标，并与组织环境和战略方向相一致。⑶确保质量管理体系要求融入组织的业务过程。⑷促进使用过程方法和基于风险的思维。⑸确保获得质量管理体系所需的资源。⑹沟通有效的质量管理和符合质量管理体系要求的重要性。⑺确保实现质量管理体系的预期结果。⑻促使、指导和支持员工努力提高质量管理体系的有效性。⑼推动改进。⑽支持其他管理者履行其相关领域的职责。注：本标准使用的“业务”一词可大致理解为涉及组织存在目的的核心活动，无论是公营、私营、营利还是非营利组织。5.1.1.1企业责任组织应制订并实施员工行为规范的行为准则和道德提升方针，目的是保证供应链的社会和环境绩效。【理解】（1）企业责任指员工行为规范、道德规范，还有企业的环境保护社会责任。（2）质量体系必须基于风险思维来策划，详见第四章。（3）厂规厂纪可视为员工行为规范一部分。道德规范一般指员工不拿供应商回扣，员工之间相互尊重，不打小报告等。（4）这一条一般和员工激励与授权整合在一起，形成一个支持过程，SP2:员工激励和授权。（5）社会责任/员工激励与授权认证审核时要提供的证据有：商业道德制度环境保护制度、厂规厂纪、环评报告、环境检测报告消防验收及消防设施点检表、消防演习证据、质量方针及质量目标。（6）常见不符合项有：公司的激励制度及环境规范、道德规范没有遵守，只停留在文字上，没有实施的证据。案例：某公司商业道德规范控制程序1.目的本商业行为和道德规范用以制止不道德行为，并且促进诚实和道德的行为，包括个人与职业之间实质和表面上的利益冲突的道德处理。2.适用范围适用于公司所有员工，所有人必须严格遵守。若员工违反本准则，将会面临纪律处分，直至被终止雇佣协议。因此，每一位员工都有责任理解并遵照执行。3.职责企管办负责制订和实施公司商业道德规范的政策，定期调查评估政策的效果。4.工作程序4.1公司每一位同仁，无论身处何地，处理问题时必须坚持诚实和正直，不做任何妥协。商业道德和人品道德没有区别，两方面都必须保持高标准。作为公司的员工，无论本地风俗什么样，都应坚持最高的道德标准。4.2道德规范指判断善和恶、正当和不正当、正义和非正义、荣和辱、诚实和虚伪、权利和义务等的道德准则。4.3在与同事、客户、供应商及所有第三方打交道的时候，员工都应诚实和道德。公司不参与相关企业联合的非法行为，禁止同行业结盟以提高或压低材料的价格，做欺骗客户和社会的行为。社会任何人员均有权利和义务揭发批评这种行为。4.4公司明确规定禁止员工不得以任何手法收取客户或供应商提供的回扣、佣金等其他形式的非法报酬，亦不得向与公司有业务往来人员贿赂。一经发现，将以法律程序处理。4.5公司任何员工均有权利向公司高层报告员工的不道德行为，公司将承诺为报告者提供身份保护或适当的奖励。4.6你必须尊重你的同事、下属和第三方的权利，不得有歧视、侮辱、诽谤等行为。无论年龄、种族、性别、性倾向、肤色、信仰、宗教、发源国、婚姻、残障，每个人都享有平等的权利。4.7公司定期与员工就职业道德方面进行沟通，提高员工爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务大众、奉献社会的意识。4.8本公司基本的道德规范如下：4.8.1不去伤害他人。4.8.2不干扰别人的工作。4.8.3不窥探别人的文件。4.8.4不偷窃。4.8.5不盗用别人的智力成果。4.8.6要诚实可靠。4.8.7要公正并且不采取歧视性行为。4.8.8尊重他（她）人的隐私。4.8.9保守秘密。4.8.10公司确保员工私人档案保管、不泄密，以保障员工隐私权。4.8.11对员工道德方面的异差行为应及以予以制止并进行相关的教育和培训。4.8.12为社会和人类作出贡献。4.9利益冲突4.9.1利益冲突的确认：当员工个人利益以任何形式干涉到公司整体利益时，利益冲突就发生了。员工应积极避免个人利益影响公司整体利益，一般而言，以下所述应视为利益冲突：4.9.1.1商业竞争：任何员工在职期间都不能应聘于其他与本公司有竞争行为的公司。4.9.1.2公司机会：任何员工都不能运用公司财产、信息或其在公司的职位来谋求本应属于公司的商业机会。若员工通过利用公司的财产、信息和其在公司的职位，可以获取公司经营范围之内的商机，则员工在追求自身发展机会前，应首先把商业机会让予本公司。4.9.1.3财政利益：任何员工既不能直接或间接地通过其配偶或其他家庭成员的关系享有其他商业机构的财政利益（权益或其他），若此种财政利益会影响员工在公司的义务和责任表现；亦不能投入其工作时间于其他事务以获得此种财政利益；任何员工不能享有与本公司有竞争业务公司的权益；若员工职责包括管理和监督与其他公司有业务往来的事务，则不可享有该公司的权益。4.9.1.4贷款及其他财务交易：任何员工都不能从本公司的重大客户、供应商或竞争者处获得贷款，或个人债务担保，或签署任何私人财务交易。此方针并不禁止与认可银行或其他财务机构发生的长期交易。4.9.2利益冲突的披露：公司要求员工必须充分披露任何可能引起利益冲突的情形。若您察觉到存在利益冲突，或者其他人认为的利益冲突，您必须立即向上级领导进行逐级汇报。4.9.3利益相关方关系处理原则：“利益相关方关系”是指员工与客户、商业合作伙伴、竞争者、监管者及其他员工等利益相关者之间的关系。员工应遵循公平原则对待客户、商业合作伙伴、竞争者、监管者及其他员工。4.9.4家庭成员和效应：工作场所之外的家庭成员的行为可能会引起利益冲突，因为他们可能会影响员工以公司的名义做决定时的主观性。若员工的家庭成员有兴趣与公司做生意，则是否开始或继续这种生意关系的标准和条件，在相似情况下，必须次于欲与公司发生生意往来的其他没有联系的公司。员工应向其主管或公司最高管理层汇报任何牵涉其家庭成员可能引发的利益冲突。本规范中所述的“家庭成员”或“你家庭的成员”包括你的配偶、兄弟、姐妹和父母、亲家和子女。4.10礼品和娱乐4.10.1礼品的给予和收取是普通的商业行为。适当的商业礼品和娱乐是受人欢迎的礼仪，用以建立生意合作伙伴之间的关系和了解。但是礼品和娱乐绝不能左右员工做出客观和公正的商业决定。4.10.2很好地判断此界限是员工的责任。一般而言，员工在商业行为或政府决策过程中直接或间接提供或接受不正当现金、礼品或娱乐，若礼品和娱乐没有成为任何特殊商业决定的诱因，则员工可以从客户或供应商那里接受或给予它们。4.10.3员工只能接受适当的礼品。我们鼓励员工上交应由公司接受的礼品，接受同一合作伙伴的礼品每个季度不得超过200元人民币。我们并不强制要求上交小额礼品，但超过人民币200元的礼品必须立刻上交公司企管办。4.10.4与政府官员打交道通常和普通个人打交道不同，政府严格禁止其雇员接受任何形式的赠予，包括宴请和娱乐。任何员工不得为了业务需要贿赂政府官员或政府人员，任何员工必须严加注意并严格遵守这些规定。4.10.5公司的商业行为建立在“公正交易”的基础之上，应向合作方通报公司的商业道德规范。任何员工应执行公司《反腐败反贿赂控制程序》，都不可接受贿赂、贿赂他人，或者暗地接受佣金及其他个人利益。任何和赠送、收取贿赂、回扣有关的活动都应立即终止，并报告给相关的管理人员。回扣或贿赂包括任何形式意图以不正当手段获得更好待遇的行为。公司确保员工如果拒绝参与由业务产生的受贿或回扣，并不会受到降级处罚或其他不良后果，即使这一行为可能导致公司失去业务。4.11公司资产的保护和使用4.11.1员工应保护公司的资产并保证它们仅处于合法的商业目的进行有效使用，因此，疏忽和浪费对公司的利润有着直接的影响。对公司资产和资金的使用，无论是为了个人所得还是任何非法或者不当目的，都是被严厉禁止的。4.11.2为了保证对公司资产的保护和适当使用，每个员工都应：4.11.2.1多加关心公司财产以防遭遇偷窃、损害和滥用。4.11.2.2迅速汇报真实的或者可疑的偷窃、损害和滥用公司财产的行为。4.11.2.3维护所有电子规划、据、通信及书面文件以防他人不当使用。4.11.2.4公司财产仅供合法的商业目的使用。4.12知识产权和保密4.12.1员工在履行职责的过程中或通过使用公司的资料和技术资源取得的所有发明、创造性作品、电脑软件、技术或者商业秘密，都应视作公司财产。4.12.2公司贯彻严格的保密政策，对开展业务时取得的客户、供应商及其他方的信息必须保密。员工被雇用期间，必须遵守所有书面或非书面的保密规则和政策，并且履行适用于其本人的保密义务和责任。4.12.3除履行与自己职位有关的责任之外，在没有获得公司事先批准的情况下，员工既不应披露、发布或出版商业机密或公司的其他机密性商业信息，也不能使用其职责之外的机密信息。4.12.4即便于工作之外，员工必须保持警惕，禁止披露公司或者公司合作伙伴的重要信息。4.12.5员工保密职责在员工与公司终止雇用关系后依然生效，直到公司对外披露这些信息。4.12.6终止合同时，员工必须返还公司所有财产，包括各类形式的机密信息，不允许保留副本。4.13竞争和公平交易本公司寻求公平和诚实地超越我们的竞争对手。本公司通过卓越的表现而非不道德或非法的商业行为来寻求竞争优势。窃取专利信息、处理未经所有者同意而获得的交易秘密信息，或诱使其他公司的现在或过去的雇员披露该等信息皆被禁止。每位员工和职员尽力尊重并公平对待公司客户、供应商、竞争对手和员工的权利。任何员工或职员都不可通过操纵、隐藏、滥用特权信息、误传重大事实或其他非法的交易行为向他人获取不合理的利益。4.14违反规范4.14.1所有员工都有责任报告任何已知或怀疑的违规行为，包括违反法律、法规、准则和公司政策。此行为并非对他人的不忠表现，恰恰保护了公司和员工的名声和信誉。4.14.2若知道或者怀疑某种违反本规范的行为，员工有责任立即向公司管理层报告此违规行为，公司会敏感且谨慎地对待所有这些疑问和汇报。4.14.3公司严禁泄露检举人的姓名、部门、公司名称等情况，严禁将举报情况透露给被举报人或者部门。调查核实情况时，不得出示检举材料原件或者复印件，不得暴露检举人。对匿名的检举书信及材料，不得鉴定笔迹，检举材料不得随意对外借阅。在法律和公司的需要下调查被检举人提出的问题。4.14.4公司严厉禁止对于检举员工的报复行为，对违规泄漏检举人员信息或对举报人员采取打击报复的人员，将予以撤职、解除劳动合同。触犯法律的，移送司法机关依法处理。5．修改历史：无6.附件《商业道德委员主任任命书》《商业道德委员会组织机构》《商业道德委员会组织架构图》《员工商业道德规范认知声明》。案例：某公司环境保护管理制度一、目的为了加强对公司污染源的控制和管理，减少对环境及人员健康的影响，制订本程序。二、适用范围适用于公司范围内污水、废气、固体废物及噪声的控制。3定义无4职责与权限4.1环境管理代表职责4.1.1公司设环境管理代表一人，环境管理代表须确立公司污水、废气、固体废物和噪声的工段及设备，并了解排放量及产生量，建立档案。4.1.2组织进行监督，安排环保部门测量和监测是否达到排放标准，对不符合要求的应进行追踪跟进。4.2相关部门的职责4.2.1部门负责人应制订相关的环保措施，对污染减少至最小化。4.2.2如发现排放量有异，应及时报告相关部门。五、程序内容5.1环保政策节约资源，注重环保，爱护环境。严格遵从相关法规，有效控制和处理“三废”(废水、废气、废渣)。5.2污水处理5.2.1公司产生的污水经处理后排放到市政管道，食堂的生活污水经隔油隔渣池处理后排入市政管道。5.2.2废油、废化学物品严禁倒入下水道，应放在专门的容器内，由环保部门认可的单位进行回收处理。5.2.3若不小心倒在地面上的油类及化学物品应用抹布擦干或用砂吸收。5.2.4污水管道和雨水管道严格分开，并严禁将废弃物冲入下水道。5.3废气控制5.3.1废气根据具体的情况进行处理，确保减少废气的排放，达到环保要求。5.4噪声控制在公司内使用的空压机产生噪声污染的设备，必须采取有效的措施，做好维护保养工作，使厂界内的噪声不超过规定的噪声排放限值标准。具体可通过隔离、固定、佩戴护耳设备等方式进行处理。5.5固体废弃物处理5.5.1公司内产生的所有固体废弃物应分类存放，分成有害废弃物、医疗废弃物、可回收废弃物、一般垃圾。5.5.2有害废弃物5.5.2.1有害废弃物包括废机油、废日光灯管、废干电池、废油性记号笔、废硒鼓墨盒，以及粘有废油的碎布和盛装废油的容器等。5.5.2.2所有的固体废弃物应分类存放，有害物质集中存放，达到一定储量后交给经环保部门批准的回收商处理。5.5.3医疗废弃物5.5.3.1医疗废弃物包括员工换药的绷带、止血贴、纱布、棉签、过期药品等物品。5.5.3.2医疗废弃物不得随意丢弃，平时应放入专用医疗废弃物回收桶或袋内，并密封好，然后集中交当地医疗卫生部门处理。5.5.4可回收废弃物（如布碎）由人力资源部统一集中回收处理。5.5.5一般垃圾由清洁工每天清扫后放置到指定的垃圾池，再由环卫部门进行处理。5.6其他废弃物5.6.1有机类化学废弃物，若能回收利用的，尽量回收利用；不能利用的由专门的回收机购回收，该机构必须为环保部门认可机构。5.6.2油类化学品存放：5.6.2.1化学危险品仓内的化学物品分类存放，不得将不相容的化学危险品储存在同一地点。5.6.2.2化学品贮存桶、罐等贮装设备，为了防溢出，该类容器要加设第二容器。5.6.2.3公司储存油罐应设一围底墙体，防止油的外溢而渗到地下造成污染。同时在油罐的上方加盖遮蔽雨篷，以防雨水注入油罐后，造成油渍的外溢。5.7公司提倡内部进行节能降耗的活动，减少纸张的浪费和节约用水，并且注意做到人走灯灭、控制空调的温度等工作，以利于保护环境。6程序流程图不适用7相关文件《医疗废物的处理规定》《污水排放管理规定》。八、记录表单《日常废物收集处理记录》。案例：某公司厂规厂纪本厂以“兴中国民生工业”为目标，以“质量第一、服务客户”为宗旨，要求每位员工必须树立艰苦创业、勤奋向上的精神，精力充沛地投入生产运作，尽心尽职搞好本职工作。为维护本厂及员工利益，完善管理，特订此厂规，共同遵守。（1）加强纪律性，自觉遵守厂方的规章制度，以工作为重，无条件服从厂方的工作安排或调配，生产过程要绝对服从组长、主管的指挥和安排，不允许借故推辞或顶撞。（2）因辞工，日薪需提前两周通知厂方，月薪提前一个月，但还要根据实际情况议定可否提前或推迟办理。自动离厂者，工资及其他补贴一律不发。（3）准时上下班。迟到、早退月累积3次或30分钟，以旷工半天处理。旷工一天扣发三天工资；月累积旷工3天，则以自动离厂处理。（4）员工每月可以休假两天，由组长、主管掌握安排。特殊病假需有医院证明，经组长、主管、经理审批后方可休假。电话申请未批或未办清楚手续而私自休假者，均以旷工处理。（5）员工上班一律统一穿厂服、戴厂牌，不准穿拖鞋上班，违者罚款处理。（6）坚守工作岗位，不得擅自离岗或到其他组聊天。上班时间谢绝私访和干私活，违者重罚。（7）爱护公物和生产用具，人为损坏要照价赔偿。不用的工具或器材应及时归还仓库保管，不随意乱丢，摆放有序、整齐。（8）下班前十五分钟要做好日常设备保养和卫生打扫，保持环境卫生。（9）文明礼貌，不许打架闹事，违者双方都开除出厂，重者交公安机关处理。（10）为保障财物的安全，工厂谢绝参观，宿舍谢绝私访，不准留宿外来人员。（11）创造优美整洁的工作和生活环境，不准乱丢烟头、纸屑等垃圾；不准随地吐痰；宿舍室内保持整洁，不准向窗外丢硬物，违者严格处理。（12）因失职、渎职造成经济损失的，当事人要承担经济损失的50%。（13）工卡是员工上班的凭证，上下班认真打卡，如有错漏及时找经理、主管签卡，否则不计入薪水，不得私自填写或涂改，如发现重罚或开除出厂。（14）由于生产的连贯性，经批准中途离岗者，应把手中的工作交班清楚（如向组长或本组师傅），方可离开岗位，否则造成生产停顿或延长交货期。（15）为了良好的治安和休息环境，晚上十二点后熄灯睡觉，宿舍大门、房门要反锁好。任何人不得进入，违者后果自负。（16）凡在本厂上班人员，公司规定每人/年定期购买工伤意外保险一份，购买办法：由公司和员工共同各负担保险费的一半。工伤期间只有两天有薪假期，其余均为无薪假期。5.1.1.2过程效率最高管理者应评审产品实现过程和支持过程以确保其有效性和效率。最高管理者的管理评审过程活动及结果应包括在管理评审中（见9.3管理评审）。5.1.1.3过程所有者最高管理者应确定过程所有者，确定其的职责，并确保他们有能力执行过程。【理解】（1）每个乌龟图都应包括输入、输出、资源、过程负责人、准则和绩效指标六个部分。（2）过程效率包括有效性和效率两大类。有效性指合格率、成功率，效率指计划达成率、准交率等。（3）管理评审要评审每个过程的效率，没有达成的要检讨修改指标，长期达成的也要检讨修改指标。（4）外审时提供：乌龟图。5.1.2以顾客为关注焦点最高管理者应证实其以顾客为关注焦点的领导作用和承诺，通过：①确定、理解并持续满足顾客要求及适用的法律法规要求。②确定和应对能够影响产品、服务符合性以及增强顾客满意能力的风险和机遇。③始终致力于增强顾客满意。
七、企业流程管理常见问题解答
直播中很多中小企业朋友提了实际问题，这些问题在流程建设中很典型，我结合实践给大家一一解答：1.从零开始做三级流程，先做核心流程（销售、财务）还是基础流程（制度、会议）？不用分先后，流程设计是全局活动，要企业统筹规划，像修高速公路一样，先画好整体路线图，再分工推进。小企业三级流程不多（一般10-30个），建议成立跨部门的流程设计小组，老板当组长，打破部门界限，大家一起梳理流程目录，每人承担2-3个流程设计，效率更高。如果先挑几个流程做，容易割裂管理逻辑，比如先做销售流程，没配套的生产、采购流程，销售订单来了也无法落地，反而打击大家信心。2.三级流程和四级流程有什么本质区别？怎么更好理解？简单说，三级流程是“一类事怎么管”，讲管理逻辑和协同配合；四级流程是“一件事怎么做”，讲标准动作和步骤。比如“销售管理流程”是三级流程，讲销售从需求调研到售后服务的全链路管理，涉及销售、生产、技术等多岗位协同；而“客户签单流程”是四级流程，讲具体签单时“1.销售提交报价单2.客户确认3.法务审核合同4.双方签字盖章”这几个步骤，是单一岗位或少数岗位的标准动作。三级流程像“树干”，支撑整个管理体系；四级流程像“树枝”，是具体的执行细节，两者相互配套，先有三级流程明确“管什么、谁来管”，再有四级流程明确“做什么、怎么做”。3.企业现有流程运行不畅、经常卡壳，怎么判断问题出在哪？判断流程好坏有三个标准：一看是否知道“为什么做”（有没有明确目标），二看是否知道“谁来做”（主责、配合岗位清晰），三看是否知道“怎么做”（步骤逻辑顺畅）。如果流程运行卡壳，大概率是这三点出了问题： 比如“报销流程卡壳”，可能是“谁签字”不明确，或签字环节太多（7-8人签字），大家没时间配合；比如“生产流程卡壳”，可能是没明确“原料短缺时谁对接采购”，导致生产停线；还有的企业流程是抄来的，和自身业务不匹配，比如抄大企业的销售流程，却没有大企业的技术、售后团队，自然运行不畅。解决办法就是按三级流程模板重新梳理，把目标、岗位、步骤理清楚，砍掉冗余环节，用“标准说话”代替“权力说话”，比如报销按标准（符合额度、票据合规）一人签字即可，不用层层审批。4.流程设计好了，但员工不按流程走，还是按老习惯做，怎么解决？核心是“老板要下决心，把流程管理当一把手工程”，具体分三步： 第一步，正式成立流程项目组，老板亲自主持动员会，下文件明确流程的重要性，和“按流程做事”的奖惩规则，比如按流程走提高效率的奖励，不按流程导致问题的处罚，不能让流程成为“软约束”；第二步，让员工参与流程设计，比如让一线员工提“老习惯里哪些动作低效”“流程里哪些环节不合理”，设计完成后给参与员工奖励（比如完成一个流程设计奖100元，质量高的额外奖励），员工参与了才会更认同；第三步，加强培训和监督，新流程落地前组织全员培训，确保大家会用；运行中管理岗位定期检查，发现不按流程走的情况及时纠正，比如销售没按流程做客户档案，要指导补做，而不是放任不管。还要注意，老板不能带头打破流程，特殊情况（比如紧急救险）可以临时决策，但事后要补流程，不能让“例外”变成“常规”。5.怎么让员工主动参与流程设计，避免形式主义？关键是“让员工看到好处”，流程设计不是给员工加负担，而是帮大家解放双手，减少无效工作。具体做法有： 利益驱动：企业设定流程设计奖励标准，比如《资深管理顾问工作心得》里提到的“基础奖励+质量奖励”，完成一个流程初稿给基础奖，经审批通过给质量奖，优化流程带来成本下降的，再给绩效奖；责任驱动：把流程设计任务分配给对应管理岗位和核心员工，比如让销售骨干参与销售流程设计，让设备操作工参与设备管理流程设计，他们熟悉业务，设计的流程更实用，也会更有责任感；文化驱动：强调“流程是全员的事”，比如安全流程涉及每个人的安全，销售流程关系每个人的奖金，让员工明白流程和自己的利益息息相关。同时，流程设计成果要公开，比如在公司公告栏贴流程图，让大家看到自己的贡献，增强参与感。6.流程运行后效率反而更低了，是该废弃还是修改？肯定要修改，流程设计的核心目标是“提高效率、降低成本”，如果运行后效率变低，一定是设计有问题，大概率是“照搬照抄别人的流程，没结合自身实际”。比如有的企业抄大企业的采购流程，加了很多审批环节，却没有大企业的信息化系统支撑，导致采购周期变长；有的企业抄同行的质量管理流程，却没有对应的检验设备，导致流程无法落地。修改时要回到三级流程设计的本质： 先看目标是否清晰，比如采购流程目标是“满足生产所需、控制成本”，如果效率低，看是不是“审批环节过多”“需求收集不及时”；再看主责、配合岗位是否合理，比如采购流程让财务总监每个单子都签字，财务总监精力不够，自然卡壳，其实可以按采购金额设定审批权限，小额采购由采购经理审批，大额再报财务总监；最后砍掉无效环节，比如“部门负责人签字”如果只是“走过场”，没实际审核作用，就可以去掉，让流程更简洁。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载